aspects humains de la creation d`entreprise

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ASPECTS HUMAINS DE LA
CREATION D’ENTREPRISE
En quoi le capital humain est un facteur déterminant
de la création et de la maturation des entreprises?
INTRODUCTION
Organisation et gestion du capital humain
= facteur clef de l’expansion d’une start-up
•
Innovation prometteuse et profitable
= indispensable quel que soit le modèle managérial
•
Clauses contractuelles précises
= organisation de la gestion des innovations par le
capital humain
•
BARON, HANNAN, BURTON (2001)
Analyse empirique de l’impact des changements
organisationnels sur le roulement du personnel
au sein des nouvelles firmes de hautes
technologies.
OBJECTIFS DU PAPIER
•
Papier empirique sur données incomplètes
•
Volonté de valider deux mécanismes principaux:
•
Changements organisationnels de l’emploi
augmentent le taux de roulement du personnel
•
Augmentation du taux de roulement du personnel a
un effet sur la performance organisationnelle
LES MODELES ORGANISATIONNELS
•
Modèles généraux de structuration du personnel:
Modèle d’autocratie
• Modèle de technocratie
• Modèle d’engagement
•
•
Socles des évolutions organisationnelles sousjacentes
•
Résistants au changement
LES MODELES ORGANISATIONNELS
•
Système d’organisation cohérent
 Projets mieux menés à terme
•
Hypothèses générales:
•
Il existe une méthode rationnelle de gestion
des carrières au sein d’une organisation
•
Les modèles organisationnels optimaux doivent
apporter stabilité et fiabilité
AVANTAGES DES MODELES
ORGANISATIONNELS COHERENTS
•
Favorisent la complémentarité technique des
différentes compétences du personnel
•
Facilitent et accélèrent l’apprentissage interne
•
Favorisent la différenciation de l’organisation
interne par rapport à celle des concurrents
 Attrait d’un capital humain mieux
adapté aux besoins et aux valeurs de
l’entreprise
AVANTAGES DES MODELES
ORGANISATIONNELS COHERENTS
•
Résistance des modèles organisationnels au
changement préconisée
•
Fort effet perturbateur du remaniement de ces
modèles organisationnels stables
 Test de l’effet perturbateur sur un échantillon de
start-up spécialisées en hautes technologies
1ERE HYPOTHESE DU MODELE
2EME HYPOTHESE DU MODELE
3EME HYPOTHESE DU MODELE
AUTRES DETERMINANTS DU
ROULEMENT DE PERSONNEL (1)
•
Changement de direction managériale:
nouveaux objectifs, nouvelles valeurs
 Nouvelles compétences requises
•
Relation entre la durée de vie de la
direction et le roulement de personnel
•
Effet marqué sur les petites firmes de
hautes technologies
AUTRES DETERMINANTS DU
ROULEMENT DE PERSONNEL (2)
•
Croissance rapide de l’entreprise
 Adaptation rapide aux nouveaux besoins
•
Ajustement rapide de la main d’œuvre aux
besoins  Erreurs de recrutement
 Employee turnover plus élevé
Croissance rapide du secteur
 Forte compétition sur le marché du travail
•
LE CAPITAL HUMAIN AU CENTRE
DE LA RÉUSSITE D’UNE
ENTREPRISE?
« Should investors bet on the Jockey or the
Horse? Evidence from the Evolution of Firms
from Early Business Plans to Public Companies »
S.N. Kaplan, B.A. Sensoy, P. Stromberg
LA RÉUSSITE D’UNE START-UP…
50 entreprises financées par des capitalrisqueurs, sélectionnées pour leur « succès » (sans
devenir profitables)
 Etapes de vie





Business plan
Introduction en bourse après 3 ans environ
Rapport annuel 3 ans ensuite
Quelle est la réelle part de succès à attribuer au
top management (fondateurs et/ou dirigeants)
d’une start-up?
ET SES RAISONS
Gladstone (2002), Arthur Rock: Le management
est primordial, le cœur d’activité peut changer
 Hart (1995) : Les actifs extra-humains d’une
entreprise constituent son « ciment »
 Warren Buffet: Importance du secteur
 Hannan (1984): La création et le remplacement
prévalent sur l’adaptation
 Zingales (2000) : La firme est un tissu
d’investissements spécifiques
 Perkins: Supériorité technologique
 Don Valentine Sequoia: Marché?

TENDANCES RETROUVÉES DANS
L’ÉCHANTILLON

Forte stabilité du secteur d’activité:
18 restent identiques
 1 change véritablement
 Les autres élargissent ou rétrécissent
(biotechnologies) leur clientèle ou leur offre


Différentiation opérée
Par le produit ou la technologie (~95%)
 Par l’expertise (de 50% à 15% au cours du temps)
 Par le service clientèle (de 10% à 28%)

Attirer un DG coûte 5% des parts
 Perte de contrôle des fondateurs et du DG dans le
temps (VC, recrutement)

MANAGEMENT A TRAVERS LA VIE D’UNE
FIRME
Désaffection du directeur technique à maturité
 Dynamique inverse pour le directeur financier
 L’investissement des fondateurs décline avec le
temps (Top management dans 70% des
entreprises à maturité)
 Forte rotation: 44% des DG et 26% du top 5
restent du début à la fin
 Ces dirigeants fournissent les ressources
critiques pour débuter l’activité
 1/3 d’entre eux vont recommencer ensuite
 10% (re)créent une entreprise

VALEUR ET SPÉCIFICITÉ DU MANAGEMENT
Avant une IPO, le capital humain spécifique des
fondateurs vaut entre 10% et 20% de la valeur de
la firme
 Plus il y a d’actifs aliénables dans la société, plus
la rotation du capital humain est forte
 Le capital transmissible (Propriété intellectuelle,
biens physiques) entraîne une volatilité des DG
 Les sociétés sont attachées à ces fondamentaux
 Confirmation de la théorie de Hart-MooreHolmström à propos de l’organisation autour du
capital non-humain et de sa capacité à être
ciment

CONCLUSION
Le cœur d’activité est fondamental
 Le management lors de la création et du
développement doit apporter des talents
spécifiques
 La firme se développe autour d’un capital nonhumain, qui constitue son ciment
 Cette dynamique permet de procéder à une
rotation des dirigeants
 Une firme n’est pas appelée à s’adapter mais à
être recréée (théorie de Hannan et Freeman)
 Il y a des exceptions

PUGA, TREFLER (2003)
Génération et contrôle de l’innovation dans les
organisations – Knowledge creation and control
in organizations
OBJECTIFS DU PAPIER
•
Papier théorique qui traite des problèmes
d’agence dans les processus d’innovation
industriels
•
•
•
Principal: Firme contractante
Agent : Employés, Sous-traitants
Dessine une théorie pour comprendre le cadre
organisationnel et les incitations qu’il engendre
pour encourager l’innovation incrémentale
CADRE THÉORIQUE
•
Le Principal et l’Agent collaborent pour élaborer
une innovation incrémentale
•
L’analyse repose sur trois éléments théoriques
•
•
•
Contrats incomplets
Caractère non appropriable de la connaissance
Caractère imparfaitement substituable de
l’effort d’innovation
LE MODÈLE
•
Hypothèses
•
neutralité au risque des deux parties
•
Portée limitée des contrats
•
•
•
•
Implication de l’agent dans la création de connaissance
Partage du contrôle du choix de l’innovation réalisée
Partage du contrôle de la production
Conditions de rémunération
LE MODÈLE (SUITE)
•
Séquence temporelle
•
•
•
•
Matching
Rédaction du contrat (modalités de
rémunération)
Choix organisationnel (révélation du degré de
substituabilité, choix du principal concernant
implication de l’agent)
Innovation (2 étapes)
•
•
•
Prototype(s) (effort de création)
Implémentation (effort d’implementation)
Production (profit opérationnel et
rémunération)
FORMES ORGANISATIONNELLES
•
Trois types
A crée
A contrôle
Implémentation (I)
Non
Non
Création (K)
Oui
Non
Contrôle (C)
Oui
Oui
Forme
OBSERVATIONS
•
On définit
Effort de création de i sous X
Degré de substituabilité de l’effort de création
•
Pour s fixé, on a:
et
CHOIX DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE - RÉSULTAT
CHOIX DE LA STRUCTURE
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CHOIX DE LA STRUCTURE
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