la communication de la fonction achat

Association CESA ACHATS
ACA
ASSOCIATION
CESA ACHATS
& SUPPLY CHAIN
Fonction Achats : la Communication
au service de la Performance
Publication originale :
Editions d’Organisation, Paris,
1999
Copyright : cette version reste la propriété conjointe des auteurs et de l’ACA en tant
qu’association.
Sur décision du bureau et avec l’accord des auteurs, elle est rendue publique sur le site
http://exed.hec.fr
Et donc mise à la disposition de la communauté des Anciens de
HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM.
Elle ne peut être reproduite pour diffusion interne, ni commercialisée (sauf autorisation
écrite du bureau), mais est réservée à l’usage privé du lecteur.
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- Les Auteurs -
L’Association CESA Achats & Supply Chain - ACA, qui regroupe les anciens élèves du Cycle
d’Etudes Supérieures des Affaires (CESA) spécialité “ Achats ”, a été créée à HEC Management
par le professeur Olivier BRUEL, Groupe HEC, département Management Industriel et
Logistique (également membre de l’Association).
Les auteurs de ce livre sont à part égale les suivants :
• Thierry TRIMBACH, Directeur des Achats du CCF, Président de l’Association 1999,
Coordinateur de l’édition, avec
• Olivier BRUEL, Professeur au Groupe HEC (Responsable du cycle CESA Achats)
• Christophe PAUTRAT, Responsable des Achats de SONY FRANCE,
• Marie ROS GUEZET, Chef du Département Achats à l’AEROSPATIALE,
• Jean-Louis DAROS, Responsable des Achats de la Société CELERG,
• Jean-Claude LEBERRE, Chef du département Achats de DASSAULT A.T,
•
Denis LEGENDRE, Directeur d’entreprise de fourniture mécanique FOURNIAL
Toutes fonctions valables à l’époque de la rédaction de ce texte.
Cet ouvrage est le premier à traiter des problèmes de communication de la fonction Achats au
sein de l’Entreprise et doit permettre à chacun de se situer dans ce domaine en termes de
performances.
Il s’adresse en priorité à l’ensemble des responsables et acteurs de la fonction Achats, mais
également aux responsables d’entreprises de tous niveaux décidés à réfléchir sur cette
fonction afin de lui permettre d’être plus efficace.
Ainsi qu’aux spécialistes de communication interne.
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INTRODUCTION
Ce livre présente une méthode, conçue par des praticiens de la fonction Achats. Son but est
d’aider le dirigeant d’Achats à évaluer la qualité de sa communication, puis à l’améliorer.
C’est un outil de diagnostic, élaboré pour :
- identifier les interlocuteurs actuels ou potentiels de la fonction Achats;
- apprécier la performance de la communication de la fonction Achats avec ses
interlocuteurs sur plusieurs dimensions : les hommes, les méthodes, le style, etc...
- déterminer les axes d’amélioration.
- aider à établir un plan d’action détaillé.
Pourquoi écrire un livre sur la communication de la fonction Achats ?
Il s’agit d’une fonction qui a aujourd’hui une reconnaissance établie pour sa contribution à la
compétitivité des entreprises, et qui tend à se développer dans les entreprises qui, jusqu’à présent
pour certaines, ignoraient parfois jusqu’à son existence ! L’environnement économique, qui
exige des acteurs toujours plus de compétitivité est, bien entendu, à l’origine de cette popularité.
Et pourtant, malgré une conjoncture si favorable au développement de ce métier, il semble
nécessaire de fournir aux acheteurs professionnels une méthode organisée destinée à
diagnostiquer leur niveau de performance, puis à concevoir un plan de communication structuré.
En voici les raisons.
Des responsabilités plus importantes
Les responsabilités de la fonction Achats se sont accrues fortement depuis plusieurs années. Bien
sûr, on attend toujours de l’acheteur une capacité à négocier avec les fournisseurs, et à gérer les
approvisionnements de produits ou prestations.
Mais, au-delà de cette mission initiale, il est de plus en plus impliqué en amont de l’achat. Il
participe à la conception des produits, apportant sa connaissance des marchés fournisseurs, et sa
vision économique aux équipes de développement (qu’il s’agisse d’ingénieurs de bureaux
d’études ou de chefs de produits marketing).
Spécialiste de l’environnement externe de l’entreprise, l’acheteur recherche produits et
fournisseurs sur un marché qui se mondialise. Il doit alors assurer un rôle de veille technologique
et économique afin de garantir à son entreprise innovation et compétitivité.
Les décisions d’Achats ne portent plus uniquement sur le prix, les conditions de paiement et les
quantités d’approvisionnement. L’acheteur doit déterminer les conditions optimales de
satisfaction du besoin. Faut-il faire soi-même ou acheter (le fameux “make or buy”) ? Faut-il
acquérir les biens ou les louer ? Faut-il pousser l’externalisation et généraliser le “ Facility
Management ? Etc.
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On le constate, la nouvelle dimension de la fonction Achats impacte lourdement sur l’entreprise
et surtout sur les Services qui la composent.
Là où, hier, l’acheteur était l’ultime rouage de la chaîne logistique, il est aujourd’hui un acteur
dont les décisions ont des conséquences parfois importantes sur les autres Services..
Un rôle inégalement perçu
A la différence d’autres fonctions, il n’existe pas de définition universellement admise de la
fonction Achats.
La plupart des entreprises ou des personnes physiques sont capables de s’accorder rapidement
sur ce qu’est, par exemple, la comptabilité ou la vente. Une telle unanimité n’existe pas pour les
Achats. Les conséquences en sont multiples.
Un acheteur peut éprouver des difficultés à évoluer dans une structure qui ne prévoit pas son
intervention de manière à lui assurer une efficacité optimale.
La perception du rôle de la fonction Achats peut varier fortement d’un Service à un autre, au sein
d’une même entreprise. On peut même constater une différence entre le rôle “ connu ” (tel que
présenté par l’acheteur ou la Direction Générale) et le rôle “ admis ” (c’est-à-dire, souvent, celui
de “passeur de commandes ”). Pour faire coïncider le connu et l’admis, l’acheteur devra
convaincre les autres Services, et la Direction Générale le cas échéant.
Une fonction en relation avec les autres fonctions de l’entreprise
La fonction Achats est sans doute l’une des seules à être en relation avec l’ensemble des autres
fonctions de l’entreprise.
Elle est évidemment en relation avec les fonctions clientes, telles que la production, les travaux
neufs, la recherche & développement, les bureaux d’étude, la maintenance, la logistique, le
marketing, la communication, le commercial, etc..
Elle est en relation avec les fonctions prestataires, ou fonctions support, comme la
comptabilité, le contrôle de gestion, le juridique, les ressources humaines. Il est à noter que ces
fonctions de support, par nature, peuvent à l’occasion devenir également des clients, dans le
cadre d’Achats généraux.
Elle est également en relation avec les fonctions de direction, c’est-à-dire dont elle dépend
hiérarchiquement. Il peut s’agir de la Direction Générale, des directions industrielles, des
opérations, de la logistique, de la finance, etc..
Une fonction en relation avec les fournisseurs
On peut s’en douter, la fonction Achats est en relation régulière avec les fournisseurs actuels et
potentiels de l’entreprise. Cependant, d’autres fonctions sont également en contact avec eux : la
Production, le Bureau d’études, la Comptabilité, la Direction Générale, et bien d’autres...
L’acheteur qui, pour assurer sa mission et garantir les intérêts de l’entreprise, voudra coordonner
ces contacts, pourra rencontrer des difficultés relationnelles, tant avec les fournisseurs qu’avec
les Services internes.
En résumé, nous pourrions dire que les Achats sont une fonction dont le rôle est parfois mal
compris ou mal accepté. L’élargissement de son domaine de compétence peut être ressenti
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comme un empiétement sur les pouvoirs d’autres Services dont, par ailleurs, elle dépend pour la
réalisation de sa mission : clients, prescripteurs, fonctions support ou hiérarchie. Par ailleurs, elle
a rarement l’exclusivité des contacts avec son “ fonds de commerce ” : les fournisseurs.
Dans un tel contexte, suffit-il d’être compétent pour réussir ? C’est-à-dire, suffit-il à l’acheteur
de maîtriser les pratiques/techniques inhérentes à son métier, et d’actualiser ses connaissances
des marchés, des produits et des fournisseurs ? Bref, un acheteur est-il uniquement jugé sur la
performance de ses actes d’Achats ?
En fait, non. Comme tout manager, pour être efficace et améliorer sans cesse ses performances, il
doit disposer des meilleures informations, bien identifier les besoins de ses clients et les souhaits
des différents prescripteurs, faire connaître sa stratégie en interne et en externe, puis valoriser le
résultat de ses actions. Voilà pourquoi il est essentiel de réfléchir à une démarche de
communication d’ensemble.
L’intérêt de ce livre est de présenter, pour la première fois, une approche globale sur le sujet, en
appliquant systématiquement les principaux concepts et méthodes de communication au
domaine.
Nous sommes certains que le lecteur, déjà spécialiste des Achats, trouvera dans cet ouvrage la
méthodologie que les auteurs ont voulue générale et applicable à la très grande majorité des
situations.
Les auteurs
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Partie I : Performance Achats et Communication
Le propos de cet ouvrage est de viser l’application des concepts de Communication à une
fonction stratégique de l’entreprise, les Achats, de façon à définir un plan de communication
respectant les concepts et méthodes dans ce domaine. [1]
Toutefois, il convient préalablement à l’exposé d’une méthode formelle de rappeler ce qui
constitue aujourd’hui une fonction Achats performante, et ce qui justifie le besoin d’une
démarche de communication structurée.
Chapitre 1 . Fonction Achats : Enjeux, Plan d’action, Pratiques
Il n’entre pas dans nos intentions de détailler l’ensemble des aspects stratégiques et opérationnels
des Achats : le lecteur est supposé en être déjà un spécialiste. Cependant, il convient d’en
rappeler les lignes directrices principales constituant les “ axes d’excellence ” d’une fonction
Achats mature dans les entreprises, qu’il s’agisse de firmes industrielles, de services ou
commerciales.
Traditionnellement, on l’a dit, la fonction Achats ne jouait aucun rôle stratégique : elle exécutait
plutôt une tâche d'approvisionnement, pour satisfaire des besoins sur base de spécifications
qu'elle n'avait pas contribué à définir. Son objectif principal, toujours sur le court terme, était
l'obtention de prix les plus bas. Sur les dix dernières années, cette fonction a véritablement
“ explosé ” pour jouer un rôle stratégique majeur. Cette évolution s'est produite du fait de
l'émergence dans de nombreux secteurs des facteurs clé de succès nouveaux.
Dans le contexte de recherche de compétitivité effrénée dans tous les secteurs industriels, qu’une
direction générale porte son regard sur les Achats : quoi de plus normal ! Ils représentent plus
de 55% en moyenne des coûts, parfois 70% du chiffre d’affaire :, le “ gisement ” est énorme !
Dans ce contexte, viser entre 12 et 25% sur 3 ans d’amélioration de compétitivité tous achats
confondus est possible, et vérifié dans les grandes entreprises qui s’y sont attaqué !
Toutefois, si un potentiel de progrès important existe, il faut attaquer ce projet de façon
méthodique et continue... Tout “ remettre à plat ” (sans rompre les équilibres existants) selon
une méthodologie de progrès constituée de phases rigoureuses.
I.1. Enjeux stratégiques nouveaux
Ils sont de plusieurs ordres.
I.1.1. Rechercher la meilleure compétitivité par les Achats
La compétition internationale impose à toutes les entreprises une recherche accrue de
1
A ce propos, le lecteur pourra lire avec bénéfice l’ouvrage suivant : Annie Bartoli, “ Communication et
Organisation ”, Editions d’Organisation, Campus Entreprise Université, 1991
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compétitivité. Pour ce faire, pendant les années 70, le levier stratégique traditionnel était de
développer les investissements commerciaux, conjointement aux différentes actions de
productivité mises en oeuvre dans les usines.
Ces mesures ont été souvent efficaces, mais la stabilisation progressive des résultats ont amené
les directions générales à s'orienter vers le dernier domaine encore peu exploité : les Achats. Les
raisons principales sont les suivantes :
- la part que les postes d'achats représentent au compte de résultat, si l'on considère qu'audelà des matières premières et composants, les différentes formes de sous-traitance, les
prestations industrielles, les frais généraux et les prestations intellectuelles de tous types
sont des achats.
- depuis 10 ans, les grandes entreprises choisissent le plus souvent une stratégie de
recentrage sur un (voire quelques) métier(s) "de base" et abandonnent de ce fait des
activités industrielles préalablement intégrées. Dans certains secteurs, en complément,
l'achat de fonctions complètes remplace progressivement la sous-traitance d'exécution :
ainsi une part croissante de la valeur ajoutée est transférée vers les fournisseurs.
- enfin, les achats constituent un domaine où les gains (économies) sont réalisés en
contrepartie d'investissements faibles (hommes et systèmes d’information
essentiellement) : ainsi, l'effet de levier est intéressant et les économies se retrouvent
rapidement en dernière ligne du compte de résultat.
I.1.2. Développer la maîtrise des technologies
Le second facteur-clé de l’avantage concurrentiel porte sur le développement et la gestion d'un
patrimoine technologique.
Presque toujours, l'entreprise n'a pas les moyens humains et matériels suffisants pour maîtriser
l'ensemble des technologies nécessaires au développement de ses produits. De plus, dans les
secteurs de haute technologie, le coût élevé des équipements d'études et de développement, ainsi
que celui des processus industriels, rendent impossible leur amortissement sur des quantités
même moyennes, et imposent une spécialisation dans les filières industrielles.
Ainsi, le domaine des achats et de la politique industrielle à mener en relation avec les
fournisseurs devient un facteur stratégique nouveau.
I.1.3. Maîtriser une qualité (très) élevée et assurer un service de haut niveau
Les démarches d'assurance et de maîtrise de la qualité, non spécifiques aux Achats, imposent
toutefois une exigence particulière dans ce domaine, dans la mesure où elles impliquent la mise
en oeuvre d'audits externes divers et le pilotage des fournisseurs dans le cadre de plans de
progrès permanents.
Quant à la notion de service, elle s'exprime surtout par la mise en oeuvre d'une réduction des
délais, de façon à minimiser les dysfonctionnements et à gagner en réactivité. Une fois cet
objectif atteint en interne dans les usines, ainsi que dans le système de distribution en aval, les
interfaces avec les fournisseurs doivent être aménagées, et ceci relève du domaine des Achats.
I.1.4. Minimiser les cycles de développement
De nos jours, les entreprises gagnantes sont celles qui parviennent à réduire tous les cycles,
depuis la conception initiale des produits jusqu'à la livraison chez les clients (concept de time-tomarket).
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Ainsi, à la réduction des délais industriels vue ci-dessus, s'ajoutent des actions visant à optimiser
les processus de conception et de développement des nouveaux produits. Ceux qui y parviennent
se donnent les moyens de renouveler leur gamme de produits plus rapidement que les
concurrents, et peuvent ainsi raccourcir leurs durées de vie.
I.1.5. Assurer la pérennité des approvisionnements
Dans une approche de type "filière industrielle" présentée ci-dessus, la priorité n'est plus
seulement orientée vers la sécurité des sources d'approvisionnement : en effet, un certain nombre
des contributions techniques des fournisseurs conditionnent directement l'avenir de l'entreprise.
De ce fait, la notion de pérennité des fournisseurs devient fondamentale, car ils possèdent assez
souvent une compétence distinctive qui limite leur interchangeabilité. Par ailleurs, gérer un panel
fournisseurs de façon maîtrisée, structurée et volontariste est une obligation incontournable.
Ainsi, au total, la fonction Achats doit se développer dans un certain nombre de directions
stratégiques.
I.2. Les axes principaux des Achats Compétitifs
Ces objectifs de stratégie générale d’entreprise doivent être aujourd’hui déclinés au niveau des
Achats par la mise en oeuvre d’une approche anticipatrice et volontariste.
A savoir une fonction Achats qui doit intervenir sur les registres traditionnels d’action, mais
aussi “ en Amont ”, en essayant d’influencer la constitution des portefeuilles achats par une
collaboration étroite avec les prescripteurs, les services de conception et de développement de
produits et plus largement l’ensemble des clients internes. Une fonction Achats qui, par ailleurs,
doit aborder les marchés fournisseurs de façon déterminée, en recherchant la constitution
maîtrisée d’un panel fournisseurs dans le cadre de collaborations nouvelles.
Ces différents axes d’amélioration doivent, enfin, s’inscrire dans une démarche de progrès
permanent.
I.2.1. Principaux leviers de l’Achat et processus stratégique associé
Comme l’illustre la figure 1, pour atteindre les objectifs généraux présentés ci-dessus, il est
nécessaire de définir et de sélectionner un certain nombre de leviers (ou variables d’action)
constituant à eux tous le “ métier Achat ”. La mise en oeuvre opérationnelle de ces leviers sera
ensuite réalisée concrètement au travers de Pratiques Achats et par les choix adéquats concernant
les moyens humains et matériels, ainsi que par la mise en place d’une organisation et de
systèmes d’informations adaptés.
Les leviers d’achat et pratiques opérationnelles peuvent s’analyser de trois façons différentes.
D’une part, considérant le “ portefeuille Achat ” de l’entreprise, on parle d’Achat Amont et
d’Achat Aval. L’achat amont fait référence à toutes les actions destinées à agir sur la constitution
du portefeuille Achat. Quant à l’Achat Aval, il correspond aux méthodes plus traditionnelles de
l’achat recherchant à optimiser l’achat d’un portefeuille (déterminé par ailleurs au travers des
décisions de conceptions de produits et des demandes formulées par les utilisateurs).
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OBJECTIFS
Performance
Indicateurs de
résultats
Efficacité
LEVIERS /
VARIAB. D'ACTION
Processus
Indicateurs
d'actions
Efficience
PRATIQUES /
METHODES
Indicateurs de
moyens
Productivité
PLAN(S) D'ACTION
Plan opérationnel
Figure 1: Objectifs de performances, Leviers et Pratiques d’une fonction Achats
D’autre part, selon une autre dimension, toute stratégie achat consiste à rechercher la meilleure
situation d’achat, soit la meilleure adéquation entre les besoins de l’entreprise (qu’il s’agisse de
biens physiques, de prestations ou de services) et les caractéristiques du ou des marchés
fournisseurs. De ce point de vue, on essaiera d’agir sur le “ profil ” des besoins et/ou sur les
fournisseurs actuels et potentiels par divers moyens pour mettre la société dans la meilleure
position possible à l’achat (en tous cas meilleure que celle de ses concurrents).
Enfin, dernière dimension, il est évident pour le praticien qu’on ne pourra appliquer les mêmes
leviers de façon uniforme quels que soient les différents segments d’un portefeuille Achats.
Acheter une matière première normalisée sur un marché international concurrentiel n’a rien à
voir avec l’achat de fonctions complètes spécifiques auprès d’un partenaire fournisseur de haute
technologie, ou bien avec l’achat d’une prestation informatique auprès d’une SSII.
De ce point de vue, il faudra ainsi définir des approches spécifiques à chaque famille d’achat
suffisamment homogène.
Choisir la “ batterie ” de leviers prioritaires adaptés à un segment d’achat particulier, en
croisant l’approche amont/aval et l’approche besoins/marché, c’est déterminer la stratégie
d’achat de ce segment en tenant compte des contraintes particulières, soit reliées à la
technologie mise en oeuvre, soit aux caractéristiques particulières des besoins, soit aux
particularités du marché fournisseur correspondant. Généraliser cette approche, c’est optimiser
l’achat de l’ensemble du portefeuille.
Dans un second temps, traduire ces stratégies au plan opérationnel, c’est déterminer des plans
d’action se traduisant par la définition de Pratiques et Méthodes, par le lancement d’actions de
progrès, et par la mesure des résultats atteints.
L’ensemble de cette démarche est souvent qualifié de marketing-achat.
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De façon synthétique, le lecteur est invité à se reporter au tableau de la Figure 2, présentant
l’ensemble des principaux leviers selon la double approche croisée évoquée ci-dessus [2][3].
Evidemment, cette grille de référence devra être adaptée selon la segmentation du portefeuille et
la particularité de chaque type d’achat.
I.2.2. Achats et Plan de Progrès permanent
La présentation ci-dessus du métier Achats présente l’inconvénient d’être trop statique, en
présentant les leviers comme constituant un “ catalogue ”, sans intégrer le processus
d’amélioration de la performance Achats dans une approche dynamique.
Dans la réalité des entreprises qui s’engagent dans un tel processus, le choix et la mise en oeuvre
des actions se fait de façon évolutive selon une démarche d’ensemble constituant un Plan de
Progrès cohérent. Comme l’illustre la Figure 3, les étapes à suivre s’organisent comme
suit (sachant qu’on se situe dans un processus itératif constituant un “ cercle vertueux ” :
- premier temps : définition de la stratégie d’Achats selon une segmentation du
portefeuille Achats (tous Achats concernés et analysés : p. ex. matières premières,
composants et sous-ensembles, sous-traitance industrielle, investissements, frais généraux
de tous types, prestations intellectuelles, etc.) ;
- pour chaque segment d’Achats, ou “ famille technique ” homogène, définition des leviers
d’action à privilégier dans la mise en œuvre de la stratégie (cf. ci-dessus);
- en regard de ces leviers (ou variables d’action) la conception et la mise en place de
pratiques Achats, qui constituent autant d’outils opérationnels concrets, se traduisant par
des méthodes et/ou des procédures destinées à atteindre la réalisation des objectifs visés
dans leur application systématique ;
2
Pour le lecteur qui souhaite entrer dans le détail des concepts et pratiques Achats évoqués, il est proposé
de lire les références suivantes permettant de préciser la notion de stratégie Achat, de leviers et pratiques
et de performance Achat :
BRUEL Olivier, “Politique d'Achats et gestion des approvisionnements”, Dunod, Paris, 2° édition, 1998,
GAUCHET Yvon, “Achats industriel : stratégie et marketing”, Publi Union, 1996,
MARCEL Claude et NASSOY Brice, “Stratégie Marketing de l'Achat industriel”, CDAF, Bibliothèque
de l'Approvisionnement, 1985,
PERROTIN Roger, “Le Marketing Achats. Stratégies et Tactiques”, Editions d'Organisation, 1992,
3
Pour mémoire, parallèlement à ces choix de leviers et pratiques, le dirigeant d’achat devra naturellement
se doter des ressources humaines et systèmes d’informations adaptés et faire des choix de structure et
d’organisation, de façon à ce que les décisions stratégiques soient réalistes et puissent aboutir.
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Variables Marché /
Fournisseurs
ACHAT - AMONT (Phase conception)
ACHAT - AVAL (Phase industrialisation)
Veille technologique/homolog. technologique
Distribution (si nécessaire)
Sourcing international
Montage de partenariat(s) opérationnels
Partenariat(s)-conception (co-développement)
Mise en concurrence systématique
Mise en concurrence
Réduction du panel fournisseurs
Constitution d'un panel fournisseurs
Sélection de nouveaux fournisseurs
Analyse des risques marchés / segments
Analyse / Contrôle des coûts fournisseurs
Alliances / Associations
Centrale d'achat/GIE/Externalisation
Internalisation du portefeuille Achats
Variables
Produits /
Portefeuille
Standardisation/Normalisation
Globalisation des besoins
Plan Technologique à Moyen-terme
Prévision/Planification des besoins
Conception à Côut Objectif (avec R&D)
Fiabilisation des Cahiers des Charges
Collaboration Achats Clients internes / Prescripteurs
Analyse des risques familles techniques (segments)
Analyse de la Valeur
Organisation
Achat décentralisé
Marchés/contrats cadres
Achat centralisé / coordonné
Système d'information fournisseurs actuels
Système d'information marché
e-achats (sites d'appels d'offres / places de marché)e-achats (sites d'appels d'offres / places de marché
Plan de communication Achats
Plan de communication Achats
Mesure de performances existante
Mesure de performances / Reporting
Figure 2 : Tableau des Leviers d’Achat, ossature de la stratégie
- définition parallèle et mise en œuvre des moyens adaptés (hommes à mettre en place en
qualifications et effectifs, systèmes d’informations dédiés) pour optimiser la stratégie et
l’application des leviers choisis ;
- pour s’assurer de l’amélioration de la performance, conception et mise en œuvre
d’outils de mesure destinés à mesurer “ objectivement ” l’amélioration de la compétitivité
Achats, à la fois pour servir d’auto diagnostic de performances aux acheteurs par rapport à
leur action, et pour alimenter un système de reporting interne (et externe) ;
- enfin, initiation de mesures correctives ou adaptations (de la stratégie, des leviers
prioritaires ou des pratiques selon le niveau d’intervention a priori nécessaire).
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Cette démarche correspond à une boucle “ classique ” de contrôle de gestion adaptée en
l’occurrence aux Achats.[4]°
1. Visualiser
Evaluer les gisements
et gains potentiels
5. Mesurer résultats
Actualisation plan
Cycle de Pilotage / Contrôle
4. Actions proactives
(domaine opérationnel)
2. Outil de mesure
de gains/progrès
3. Contrat de progrès
chiffré et formalisé
Figure 3 : Processus itératif d’amélioration des Performances Achats
Cette présentation est intéressante dans la mesure où elle apporte plusieurs dimensions
complémentaires. A savoir :
- La nécessité, en Amont de la stratégie Achat, de bien appréhender les besoins des
fonctions clientes et des divers prescripteurs, et le chiffrage des gains potentiels en
compétitivité (qu’il s’agisse d’économies potentielles ou d’améliorations exprimées en
termes de qualité, de flexibilité/réactivité, ou d’acquisition de nouvelles technologies).
Toute action n’est efficace qu’à condition que l’ensemble des “ partenaires ” des Achats
soient étroitement convaincus et associés à toute démarche d’amélioration. Or ceux-ci sont
multiples : clients et/ou prescripteurs internes, fournisseurs actifs membres du panel,
fournisseurs potentiels, voire entités diverses dans l’environnement de l’entreprise.
Par ailleurs, il est important que la Direction Générale comprenne et soutienne un tel
projet, ainsi que les responsables de centres de profits dans les groupes de taille importante.
Enfin, tous les acteurs de la fonction eux-mêmes doivent partager l’ensemble des objectifs,
choix stratégiques et/ou opérationnels, performances atteintes et actions correctives
nécessaires.
- La nécessité, parallèlement sur le plan des outils, de concevoir un système de mesure
fiable et incontesté.
4
Pour illustrer la mesure de performances des Achats, on pourra lire utilement :
ARTHUR ANDERSEN (Olivier Chatin, François Beloeuvre, Hugues Verdier) et HEC MANAGEMENT
(Olivier Bruel et Véronique Malleret), “Comment mesurer la performance aux Achats ?”, L'Expansion
Management Review, Hiver 1994.
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- En dehors des achats réalisés directement par le Service Achats sur son propre budget
d’activité délégué, la nécessité pour celui-ci de remplir sa fonction dans une logique
“ clients-fournisseur interne ”. ceci doit se traduire par la réalisation de contrats de Progrès
passés avec les Services opérationnels.
Dans cette approche, il est clair que les Achats opèrent “ pour compte d’autrui ”, et doivent
donc “ vendre ” leur valeur ajoutée et enclencher les actions adéquates selon des cahiers
des charges précis élaborés avec leurs clients.
- Enfin, le lancement d’actions qu’il faut expliquer et coordonner.
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Chapitre 2 . Fonction Achats
pourquoi et comment communiquer ?
La fonction Achats est ainsi en interface permanente avec de nombreux acteurs, et la nécessité
d’une bonne communication apparaît absolument centrale.
Les motifs poussant à une communication structurée sont nombreux. Pour réussir sa mission, la
fonction Achats doit ainsi être compétente, bien sûr, mais encore faut-il le faire savoir.
L’acheteur doit pouvoir communiquer sur ses résultats, quantitatifs ou qualitatifs, auprès d’une
(ou plusieurs) cible(s) choisie(s).
Le format de communication retenu (tableau de bord, notes de service, transmission orale...), la
périodicité ainsi que la nature et le niveau de détail des informations transmises, doivent être
adaptés à la cible choisie. En effet, l’absence de communication sur les résultats peut aboutir à
une dévalorisation graduelle de l’acheteur, voire de la fonction, et entraîner sa remise en cause
partielle (en tous cas, la contestation de sa valeur ajoutée).
Secondement, la fonction doit avoir les moyens nécessaires à sa mission, et il faut donc pouvoir
les obtenir.
L’acheteur doit pouvoir convaincre pour obtenir les moyens nécessaires (dans un raisonnement
de retour sur investissement et non de simple centre de coût).
Ces moyens peuvent être humains (formation, mobilité interne, recrutement), matériels (système
d’information), mais aussi organisationnels (place de la fonction Achats dans la structure).
Obtenir ces moyens suppose d’en avoir identifié les “ décideurs ” et/ou prescripteurs, et d’avoir
bâti un argumentaire adéquat.
En troisième lieu, elle doit être reconnue comme contributive, tant en interne que par les
fournisseurs, et cela suppose déjà d’être connue.
Plus que de communication sur les résultats, il s’agit là aussi d’un “ marketing individuel ” ou
personnalisé : l’acheteur doit se poser en interlocuteur naturel de ses clients et des fournisseurs.
Il est de sa responsabilité d’effectuer ce travail de “ vente en interne ” : nul organigramme, ou
nulle décision de Direction Générale, ne remplace l’implication personnelle de l’acheteur.
Il s’agit bien là de communication directe, qui doit se pratiquer “ au quotidien ” et non seulement
à l’occasion d’une prise de fonction.
Enfin, elle doit être intégrée dans le système de conception/planification/décision de
l’entreprise, et il faut le vendre. C’est généralement la condition d’une performance Achats
optimale, obtenue de manière formelle, dans le cadre d’une décision de direction.
Cette intégration suppose de convaincre sur les enjeux et les résultats espérés. C’est
l’aboutissement de la “ vente interne ”, devenue reconnaissance grâce aux résultats atteints et au
comportement de l’acheteur.
Par conséquent, le succès de la fonction Achats repose essentiellement sur un facteur : la qualité
(au sens large) de sa communication.
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2.1. Les Achats : une fonction “ partagée ”
En effet, plus sans doute que les autres fonctions de l’entreprise, la Fonction Achats dépasse
largement le seul Service Achats : la performance est partagée entre de nombreux intervenants
2.1.1. Direction Générale
Hormis le fait qu’elle intervient assez souvent directement dans l’achat de prestations en
particulier, ou dans l’établissement de relations directes avec certains fournisseurs, la direction
générale va intervenir en fixant des objectifs aux Achats en relation avec ses choix stratégiques
globaux. Il convient de bien les connaître, et, qui plus est, de façon quantifiée, réaliste et
planifiée.
Dans le sens inverse, il est nécessaire qu’elle soit alimentée en informations achats (sur les
fournisseurs et les technologies “ achetables ” par exemple) pour intégrer ces données dans le
processus de réflexion.
D’une autre façon, il est impératif que la direction générale au plus haut niveau soutienne tout
plan de progrès Achats, dès qu’on entend lui donner l’importance et le poids symbolique d’un
projet d’entreprise. Là encore, nécessité d’une forte communication Achats.
C’est encore la direction générale qui décide, ou pour le moins entérine sur proposition, du
“ périmètre de couverture ” des Achats, c’est à dire des choix de centralisation, de coordination
ou de décentralisation en matière de décision Achats. De ce fait, elle conditionne la répartition et
le partage des responsabilités en la matière.
Enfin, sa vision en matière de structure et de relation entre centres de responsabilités se traduit
dans sa vision des Achats en tant que service : centre coût ou centre de profit.
L’approche des achats en tant que centre de profit donne de l’indépendance aux Achats, mais les
positionne en fournisseur interne vendant ses prestations aux unités opérationnelles... et
susceptible en toute rigueur d’être mis en concurrence.
2.1.2. Unités opérationnelles clientes
Ainsi, en second lieu, les Achats sont en relation avec les clients internes, les unités
opérationnelles. De ce point de vue, comme évoqué plus haut, on est rapidement conduit à
établir des contrats entre les Achats et ses clients.
Ces contrats devront préciser : (1) les modes de relation pour l’élaboration des cahiers des
charges, (2) les procédures de co-responsabilité dans cette démarche de définition des besoins
(en particulier, beaucoup plus difficile lorsqu’il s’agit d’achats hors production où, par exemple,
les obligations de résultat devront être définies et entérinées avec précision) et (3) les
contributions spécifiques des Achats avec le niveau de délégation que les unités opérationnelles
leur confèrent, ainsi (4) que le système de mesure de performances associé.
Ces engagements contractuels supposent évidemment une communication de très grande qualité,
en amont de leur signature et en aval, pendant toutes les étapes de réalisation.
2.1.3. Prescripteurs
Ces services peuvent être des clients, certes, mais ici ils nous intéressent car ils conditionnent en
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grande partie par leurs décisions ce que sera à terme la performance Achats. Ainsi, Bureaux
d’Etudes, Services de R&D, en particulier prédéterminent fortement certaines conditions des
achats futurs à deux niveaux :
- lors du processus de conception et développement des nouveaux produits, ou lors de
l’élaboration des solutions spécifiques dans le cadre d’une activité par affaires ;
- plus en amont, dans le cadre des développements de nouvelles technologies produits.
Ce faisant, souvent leurs décisions techniques prédéterminent des choix de fournisseurs, ou des
positions de risques à l’achat dépendant des besoins ou des marchés fournisseurs (liées par
exemple aux choix de solutions spécifiques plutôt que standard, ou bien à des opérations de
standardisation de nomenclatures plus ou moins bien menées).
C’est la raison pour laquelle l’achat-amont s’est fortement développé, avec apparition de leviers
d’achats récents bien connus des acheteurs.
Toutefois, le monde des techniciens et qualiticiens a toujours de grandes difficultés à accepter
l’intervention des acheteurs dans les processus de conception. D’où l’importance extrême d’une
communication forte dans ce registre.
N’oublions pas que l’expérience a montré que des économies d’achats de l’ordre de 20 à 40%
pouvaient être réalisées par des choix de conception appropriés du point de vue de l’achat, alors
que la mise en œuvre de leviers “ classiques ” d’achat ne jouait au mieux en moyenne que sur 5 à
10% d’amélioration de performance !
Des exemples analogues peuvent être cités dans le domaine des achats de prestations
intellectuelles ou des achats logiciels : dans ce cas, les prescripteurs seront différents (DRH ou
Service Informatique), mais les enjeux et problèmes parfaitement de même nature.
2.1.4. Fonctions support
La performance Achat ainsi que l’image de la société, au niveau de l’éthique et du respect des
engagements, dépend aussi beaucoup des fonctions supports.
Il suffit de rappeler l ’effet très négatif que peut avoir, par exemple, le non-respect des conditions
de règlement, dans la qualité des relations client-fournisseurs ainsi que pour la motivation de ces
derniers.
2.1.5. Fournisseurs actuels ou potentiels
Enfin, la communication avec les fournisseurs semble une évidence !
Concernant les fournisseurs actuels actifs, deux situations peuvent se présenter :
- soit il s’agit de dysfonctionnements éventuels rencontrés dans les relations opérationnelles ou dans la performance des fournisseurs (qualité non conforme, délais non
respectés) et alors la communication visera à corriger ces défauts, voire à susciter /imposer
des plans d’amélioration ;
- soit il s’agit de pousser les fournisseurs dans un sens plus cohérent par rapport aux
objectifs d’évolution de la société, et alors la communication sera de nature stratégique.
Concernant les fournisseurs potentiels, une fois le sourcing effectué, l’objectif de la fonction
Achats consistera à communiquer sur les besoins actuels et futurs de la société, sur ses pratiques
concernant le modus operandi avec ses fournisseurs, et plus largement sur sa politique d’achat.
Ce point sera extrêmement important dans l’optique d’un renouvellement du panel fournisseurs,
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destiné à régénérer la concurrence et à faire face à des défaillances de fournisseurs actifs.
Ainsi, la politique de communication de toute fonction Achats devra viser simultanément
plusieurs cibles, comme le montre la figure 4 de façon synthétique.
Niv.1
Com m unication
externe
M arché potentiel
Fournisseurs
Niv.2
Com m unication
fonctionnelle
Direction générale
Directions BU / fonctions
Niv.3
Com m unication
avec partenaires
Clients internes
Prescripteurs
Niv.4
Com m unication
interne aux Achats
Figure 4 : Cibles d’un plan de communication Achats
Cette figure fait apparaître aussi le Service Achats lui-même comme cible de la communication
du responsable de la Fonction. En effet, assez souvent, on constate un manque de cohérence et
d’homogénéité des messages entre les divers collaborateurs.
Qui plus est, dans les sociétés multi centres de profits disposant chacun de son service achats, il y
a souvent des différences notoires dans les messages, les politiques achats et les priorités. Ceci
peut se faire au détriment d’une coordination d’ensemble et de la performance globale au niveau
du groupe.
Donc, en soi, un domaine où une communication structurée doit s’exercer, passage obligé avant
de s’orienter vers d’autres cibles de la Fonction.
2.2. Les Achats : les principales raisons d’une bonne communication
La communication n’est pas une fin en soi. On communique pour atteindre certains objectifs,
lorsqu’une action individuelle n’est pas suffisante pour cela. D’une manière générale, on peut
dire que la communication vise avant tout à influencer un interlocuteur pour provoquer un
changement dans la relation de l’émetteur avec ses interlocuteurs. Dans l’univers professionnel,
on peut segmenter comme suit les objectifs d’une action de communication Achats.
2.2.1
Se faire connaître et faire connaître
Le manager Achats doit bien entendu, pour réussir, se faire connaître et faire connaître son
département et son activité. La prise de fonction constitue un moment privilégié pour cela, mais
cette démarche nécessite fréquemment d’être réitérée. En effet, les mouvements de personnel, les
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changements d’organisation justifient l’usage de “ piqûres de rappel ”, à l’attention d’une cible
définie ou d’une manière plus globale. On cherchera à obtenir une bonne visibilité. Cette
démarche peut revêtir différentes formes.
Le manager Achats peut aussi faire connaître ses succès, ses difficultés, qui peuvent modifier la
perception des Achats qu’ont ses interlocuteurs.
•
Nous avons économisé 1MF…
•
Dans une entreprise du secteur de l’armement, un chef de Programme avait passé
commande auprès du fournisseur habituel au lieu de choisir le nouveau fournisseur
préconisé par le Service Achats, trois fois moins cher. Le fournisseur habituel offrait en effet
un délai plus court. Malheureusement, le critère délai n’était pas pertinent, car le délai
global du projet était conditionné par le temps d’approvisionnement d’un autre composant…
2.2.2 Connaître et reconnaître ses interlocuteurs
Une bonne communication suppose une bonne connaissance de ses interlocuteurs. La
connaissance favorise l’échange. De plus, témoigner un intérêt sincère pour autrui permet aussi
de disposer celui-ci favorablement.
2.2.3
Expliquer
La première étape franchie, le manager Achats peut faire bénéficier son interlocuteur de son
savoir technique, de sa méthodologie. A de nombreuses occasions, il sera en situation de
transmettre son expertise, d’expliquer son rôle dans l’entreprise, ses méthodes de sélections à des
fournisseurs, etc..
Outre son impact immédiatement opérationnel, cette communication permet de construire une
image (positive ou négative), en modifiant la perception qu’ont les interlocuteurs de la fonction
ou de ses acteurs. Cependant, le contenu du message sera généralement informatif et factuel.
•
Nous avons économisé 1 MF, car…
•
L’absence d’explication peut générer des problèmes : lorsqu’un département Achats opta
pour la location évolutive de son parc d’ordinateurs CAO, il reçut les félicitations des
utilisateurs (on pouvait changer de machine plus souvent pour le même coût), mais pas de la
comptabilité, qui ne recevait plus de demandes d’investissement. Le département Achats
avait omis de préciser aux utilisateurs que le fait de louer n’empêchait pas de devoir
solliciter une autorisation d’engagement de dépense.
2.2.4 Comprendre les contraintes et objectifs. Ecouter
Comprendre le métier, les croyances et les méthodes d’autrui est tout aussi important que
d’expliquer son propre métier. Si les interlocuteurs de la fonction Achats ne communiquent pas
spontanément à ce sujet, le manager Achats aura intérêt à initier un échange à ce sujet.
L’écoute est une des qualités attendues d’un professionnel des Achats. Généralement, elle est
mise à profit pour bien comprendre un besoin, une offre ou décomposer l’argumentation d’un
vendeur. Au-delà de cette dimension opérationnelle, le manager Achats peut être amené à
écouter avec attention les messages qu’on lui transmet. Il ne s’agit pas de partager les idées,
valeurs et croyances de ses interlocuteurs, mais de les comprendre, les intégrer pour les traiter en
retour dans les actions Achats.
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2.2.5 Convaincre et Inciter
A la différence de l’explication, la conviction est une argumentation destinée à emporter
l’adhésion de l’interlocuteur sur le point abordé. Souvent, cela revient à le faire changer d’avis.
Cela suppose de structurer différemment le message : l’ ”objectivité ” n’est pas de mise. Seuls
les points susceptibles de parvenir au résultat souhaité seront ordonnés, et utilisés dans le
message. Cette situation de négociation devrait a priori ne poser aucun problème à un
professionnel des Achats. Mais se consacre-t-il avec autant de soin à ses interlocuteurs internes
qu’à ses fournisseurs ?
•
Nous pourrions économiser 1 MF si…
Plus subtile que la conviction, l’incitation ne vise pas seulement à modifier l’attitude de
l’interlocuteur. Elle le pousse également à l’action. Celui-ci devient alors un allié du dirigeant
Achats dans sa mission. La motivation des interlocuteurs repose sur des leviers divers, qu’il
appartiendra au manager de déceler pour en tirer parti : communauté d’intérêt, sens de
l’économie, ambition personnelle…
•
Nous pourrions économiser 1 MF si vous…
2.2.6 Réagir
Le manager Achats n’ayant pas le monopole des actions de communication, il est fort probable
qu’il sera exposé à des actions de ce type. Tout son art consistera à réagir à cette communication
dans le strict respect des intérêts de l’entreprise et de sa fonction et en synergie avec son propre
plan de communication.
2.2.7. Rassurer ses interlocuteurs
Le changement génère souvent des craintes chez ceux qui le subissent. A l’origine de ces
changements, le manager Achats aura soin de rassurer les fonctions et les personnes qui les
composent. Leur résistance, résultante de leur crainte, peut constituer un obstacle à la réussite.
Que les craintes soient fondées ou non importe peu ! Outre l’explication et la conviction, le
manager Achats pourra entamer une action plus informelle visant à rassurer ses interlocuteurs.
•
Témoigner à des acheteurs décentralisés qui se sentent menacés par la création d’une
fonction Achats centrale des signes de reconnaissance et d’intérêt en allant les rencontrer
sur leur site, ou en les impliquant sur des dossiers centraux.
2.2.8. Valider
Si un interlocuteur du manager Achats a entrepris de le rassurer sur un point donné, ce dernier
s’assurera que les raisons données, ou les signes transmis sont valides. Bref, il vérifiera les
informations…
2.2.9. “ Neutraliser ” certains interlocuteurs
Il peut arriver que ni l’explication, ni la conviction, ni la réassurance ne suffisent à établir un
climat de collaboration favorable. En ce cas, l’atteinte de ses propres objectifs par le responsable
des Achats suppose de “ neutraliser ” ceux qui y font obstacle.
Cette neutralisation peut revêtir différents aspects, pas nécessairement violents! Bien entendu,
on peut viser l’élimination d’une personne, en mettant en évidence, par exemple, une succession
de fautes professionnelles ou une éthique douteuse. Il est toutefois également possible d’isoler
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l’îlot de résistance, en prenant appui sur d’autres interlocuteurs : soit pour atteindre directement
l’objectif visé, soit pour influencer positivement la personne ou le Service réfractaire. En effet,
l’action directe n’est pas toujours la plus efficace.
•
Dans une entreprise pharmaceutique française, les Achats d’investissement industriel étaient
réalisés par le responsable de la maintenance. Il était chargé de définir les besoins, de
choisir l’équipement, de l’installer et de le maintenir. Cette situation durait depuis plusieurs
années, sous l’œil bienveillant du directeur industriel, lui-même ancien responsable de la
maintenance, lorsque le responsable des Achats décida d’intégrer les investissements dans
son périmètre en accueillant un nouvel acheteur. Celui-ci entreprit de se présenter à ses
clients internes et fut confronté à l’hostilité ouverte du responsable de la maintenance. “ Je
ne vois pas à quoi vous allez bien pouvoir servir : je suis déjà chargé des Achats
d’investissement industriel, et vous n’êtes même pas ingénieur ! ” Plutôt que d’affronter
directement son adversaire, l’acheteur continua ses rendez-vous et rencontra les
pharmaciens de production. Ces responsables de production lui révélèrent leur animosité à
l’égard du Service de maintenance : ce Service ne servait pas leur activité, mais la dictait,
leur imposant des choix techniques sur lesquels ils ne pouvaient influer et ne se consacrait
pas suffisamment à son rôle de maintenance. L’acheteur proposa alors de travailler avec eux
à une amélioration des pratiques d’Achats d’équipements industriels, par une analyse des
besoins, la rédaction de cahiers des charges fonctionnels et une réelle mise en concurrence
des fournisseurs. Séduits par une démarche qui allait dans le sens des bonnes pratiques de
fabrication dans l’univers pharmaceutique, les pharmaciens acceptèrent cette nouvelle
donne, et confièrent leurs projets en priorité à l’acheteur, avec le soutien du pharmacien
responsable de l’assurance qualité. En conséquence, le responsable de maintenance fut
marginalisé et neutralisé. La manœuvre de contournement fonctionna probablement mieux
qu’une confrontation directe, qui aurait valu au responsable de maintenance le soutien de sa
hiérarchie.
Si des manœuvres de neutralisation sont lancées contre le manager Achats, il pourra envisager de
se défendre pour retourner la situation à son avantage : explication, conviction, neutralisation…
2.2.10. Remercier
Une fois son objectif atteint, le manager Achats doit partager le crédit de son succès avec ceux
qui y ont contribué. Associer ses alliés convaincus ou moins convaincus à ses succès peut
permettre de garantir leur fidélité.
Le manager Achats acceptera généralement les remerciements d’autrui…Cela peut être
également l’occasion d’une action de réassurance.
Les commentaires ci-dessus peuvent avoir une connotation machiavélique. Cet ouvrage ne
prétend pourtant pas encourager le cynisme, mais la lucidité. L’entreprise n’est pas un univers
parfait, et les hommes ont tous leurs faiblesses. Maîtriser sa communication et comprendre celle
des autres permettra au manager Achats de réussir plus facilement sa mission, pour le plus grand
bénéfice de l’entreprise.
En complément, ceci signifie que les messages adressés aux différentes cibles devront toujours
être adaptés aux objectifs, aux statuts des différents interlocuteurs et donc aux circonstances
particulières de chaque situation.
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2.3. Les Achats : comment communiquer
Si les cibles visées et les raisons de communiquer sont assez clairement identifiées, la question
se pose de savoir comment communiquer de façon structurée selon un plan d’action volontariste.
Pour répondre à cette question, il est intéressant de faire référence à la façon développée et
préconisée par les spécialistes de communication interne et externe [5]. Ceux-ci proposent qu’un
diagnostic puis un plan de communication s’organise autour d’un certain nombre de dimensions,
comme l’illustre la Figure 5 ci-dessous.
Ainsi, les cinq dimensions fondamentales de toute démarche sont les suivants :
- Définir la (ou les) cible(s) visée(s), pour la(les)quelle(s) l’ensemble du processus est
conçu (voir ci-dessus).
- Pour chacune, identifier les hommes (dans le Service émetteur du message et au niveau
de l’entité visée) qui devront concevoir et mettre en œuvre la démarche de communication.
Les informer, les former et contrôler leur action devra alors être une préoccupation
permanente.
- En complément, définir clairement le (ou les) message(s) qu’on souhaite véhiculer, de
façon sélective et hiérarchisée. Ceux-ci devront être en phase avec l’image et les objectifs
politiques et stratégiques qu’on cherche à atteindre.
- Enfin, d’un point de vue opérationnel, il convient de préciser “ le comment ”, c’est à dire
de définir les pratiques, méthodes et moyens particuliers qu’on compte mettre en œuvre
en utilisant de “ façon optimale ” la variété des outils existants en terme de communication
Achats.
2.3.1. La question des messages
La question des messages est importante. Ceux-ci dépendront évidemment des cibles et de leurs
attentes. Mais ils devront être en relation directe avec ce que le dirigeant Achats souhaite “ faire
passer ” :
- soit pour pallier certains dysfonctionnements observés de façon récurrente (non-respect
de procédures, obstacles permanents, mauvaise performance fournisseurs) ;
- soit pour contourner certains “ obstacles ” à l’exercice de son activité alors qu’il est
officiellement missionner pour cela (phénomène de “ baronnies ” et de contestation de son
périmètre d’action, par exemple) ;
- soit pour élargir le “ périmètre d’influence ” de la Fonction, et, ainsi s’assurer du
professionnalisme des achats effectués dans d’autres domaines (même si en ce cas Le
Service Achats n’intervient que comme expert interne conseiller pour le savoir-faire, mais
sans opérer directement) ;
- soit pour faire part de résultats d’actions entreprises, ou plus généralement
d’amélioration de la performance (en s’appuyant, par exemple, sur des indicateurs
5
Sur ce sujet, les auteurs préconisent au lecteur d’étudier les ouvrages spécialisés du domaine. A titre
d’exemples, deux références d’ouvrages sont suggérées (de façon non limitative) : Anne Bartoli, op. Cit.
Et
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constituant le tableau de bord de la fonction et alimentant le système de reporting vis à vis
de la direction générale ou des secteurs clients par exemple) ;
- soit, au-delà des aspects opérationnels, pour faire passer des messages de nature
stratégique, comme ce peut être le cas pour faire évoluer le management et l’organisation
de fournisseurs, ou orienter leurs propres développements.
ENVIRONNEMENT
METHODES CIBLES INTERNES
MESSAGES
Contenu(s)
Informations amont
Diffusion aval
Processus
de décision
Outils
Procédures
Acheteurs
Capacités
comportementales
Aptitudes
EMETTEURS
Clients internes
Clients externes
Attentes/Besoins
Motivations
Vecteurs
de communication
Structures
MOYENS
Figure 5 : Les 5 dimensions de la communication Achats
Ainsi, il faut comprendre que les messages de la communication Achats sont de plusieurs natures
(et que ceci doit se retrouver dans le plan d’action spécifique orienté sur chacune des cibles
visées) [6] :
- certains sont de pure information descriptive et sont plutôt orientés vers l’amélioration du
fonctionnement quotidien et des procédures en vigueur) ;
- d’autres sont informatifs, mais avec l’objectif d’expliciter (d’illustrer) les performances
atteintes ;
- d’autres, enfin, visent une évolution ou des changements de comportements.
Etre clair sur ces différences est essentiel car les méthodes et moyens de communication choisis
devront être adaptés.
6
Nous ne considérons pas comme un message de communication toutes les informations écrites ou
télétransmises constituant le système d’information opérationnel : ceci relève plutôt du fonctionnement de
la fonction Achats.
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2.3.2. Les méthodes et moyens
Cette question est importante, car le choix des méthodes conditionne l’opérationnalité de la
communication, et leur adaptation optimale selon la (ou les) cible(s) visée(s).
Tout d’abord, le dirigeant Achats tiendra compte de la culture de son entreprise, qui déterminera
en partie son propre mode de communication (par adhésion ou opposition) :
- L’entreprise est-elle friande de notes et mémos ?
- Préfère-t-elle le courrier électronique au papier ?
- Favorise-t-elle les échanges informels près de la machine à café ? Etc..
•
•
Dans une entreprise privilégiant la tradition orale, l’usage systématique de notes écrites
multipliant les “ copie à ” et autres “ pour info ” peut être perçu comme une perte de temps
ou une ouverture de parapluie.
A contrario, l’absence d’écrit dans une entreprise de tradition écrite pourra passer pour de
la légèreté ou de l’opacité.
Le manager Achats dressera également la carte des acteurs de son entreprise (le sociogramme) :
* Détenteurs de pouvoir
* Alliés potentiels
* et les obstacles à surmonter.
Cette analyse permet de communiquer à bon escient et sans se tromper de cible. C’est
exactement le même travail qu’effectue le bon vendeur en identifiant les circuits de décision
chez un prospect, sans se contenter de l’organigramme officiel : les prescripteurs et décideurs ne
sont pas toujours ceux que l’on croit.
•
Ainsi, dans une entreprise de service, le directeur des Achats se heurtait à l’hostilité d’un
chef de Service. Cet obstacle fut surmonté, non en communiquant avec ce chef de Service,
car cela s’était avéré inutile, mais en convainquant les collaborateurs de celui-ci de l’aide
rendue par la fonction Achats.
Enfin, le choix des supports de communication résulte des étapes précédentes. Les principaux
supports sont détaillés ultérieurement dans cet ouvrage en Partie III : réunions, comptes-rendus,
tableaux de bords…
La dimension psychologique de la communication, étant ardue à résumer dans un ouvrage qui se
veut avant tout pratique, ne sera pas abordée.
Cependant, le manager Achats qui travaille sur son programme de communication découvrira
avec intérêt les applications en entreprise de certaines théories psychologiques, notamment
l’analyse transactionnelle et la programmation neurolinguistique (voir bibliographie).
2.4. La communication réfléchie : maturité de la Fonction Achats
On a souvent parlé d’une nécessaire “ revalorisation ” ou d’une “ reconnaissance ” des Achats
dans l’entreprise.
De ce point de vue, nous pensons qu’elle passe tout d’abord par l’acquisition d’un
professionnalisme réel des acheteurs, par la conception de plan de progrès cohérents et par sa
position dans l’organisation de l’entreprise.
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Toutefois, cette condition est nécessaire; elle n’est pas suffisante.
Une fonction Achats mature doit ensuite agir, coordonner l’ensemble des intervenants, faire
évoluer les hommes et les systèmes dans une direction définie par un (ou_ plusieurs) objectifs à
terme.
Le dirigeant Achats est missionné pour cela. Il n’y parviendra pas sans communiquer sur le
Quoi ?, le Pourquoi ? et le Comment ? Et avec Qui ?
Il devra régulièrement démontrer les acquis et les progrès accomplis. Que l’essentiel de la
performance résulte d’actions menées dans d’autres domaines que le Service Achats stricto
sensu, tant mieux si les résultats sont acquis pour l’entreprise. Il s’agira alors de maintenir la
motivation de l’ensemble des partenaires, en valorisant leur contribution.
Le vrai pouvoir de la Fonction achats et sa vraie compétence managériale ne se mesurent pas en
termes d’effectifs ou de budget maîtrisé, mais en termes de valeur ajoutée et de capacité à faire
avancer les performances de l’entreprise. Même au prix d’une externalisation importante, par
exemple... jusqu’au moment où, de façon naturelle et incontestable, elle devient incontournable
et incontestable, comme les grandes fonctions stratégiques de toute entreprise.
Les parties suivantes proposent une méthodologie complète de diagnostic de la Communication
Achats, puis les éléments principaux d’un plan d’action en la matière, car
1 - Si communiquer paraît une évidence du point de vue de l’efficacité attendue, comment
organiser cette communication de façon logique, cohérente, structurée, sous forme d’un
plan de communication collectif ?
2 - Au préalable, est-il possible de suivre une méthodologie suffisamment “ standard ” et
formelle pour guider le manager d’Achats dans un auto diagnostic, en “ évitant les
impasses ” sur les points ou domaines essentiels ?
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