Les grandes figures du management

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MarcMousli
16mars2009
Lesgrandesfiguresdumanagement
Del’artisanàlamanufacture
Pendantdessiècles,lesformesd’organisationdutravailonteufortpeudepointscommunsaveccellesquenous
connaissonsdepuisunecentained’années.Lafabricationetlecommerceétaientdesactivitésintégréesàlavie
familialedel’artisanoudumarchand.Cen’estqu’àlafinduquinzièmesièclequeLucaPacioli,lepèredela
comptabilitémoderne,aconseilléaumarchanddenepasmélangerlescomptesdesonménageavecceuxdeson
commerce...
Le«management»aconnusespremiersbalbutiementsaudix‐neuvièmesiècle,ets’estépanouiauvingtième.
«Levingtièmesiècleseralesiècledumanagement»,écrivaitHenryMintzbergen1989.C’estdanslesannées1910
queparaissentlesdeuxouvragesfondateursdumanagementmoderne:«Lesprincipesdumanagementscientifique»,
deFrederickTaylor,en1911,etAdministrationindustrielleetgénérale»,d’HenriFayolen1916.Depuis,oncompte
unecinquantained’auteursimportants,maislemanagementauquotidiens’inspireencorelargementdesdeux
précurseurs.
Laquestiondel’organisationneseposaitguèreavantla«manufacture»,quisegénéraliseàpartirdudix‐huitième
siècle.Onsesouvientdelafabriqued’épinglesd’AdamSmith,etdesvertussupposéesdeladifférenciationdestâches:
«J'aivuunepetitemanufacturequin'employaitquedixouvriers.Quandilssemettaiententrain,ilsvenaientàboutde
faireentreeuxenvirondouzelivresd'épinglesparjour.Ainsi,cesdixouvrierspouvaientfaireentreeuxplusdequarante‐
huitmilliersd'épinglesdansunejournée;donc,chaqueouvrierpeutêtreconsidérécommedonnantdanssajournée
quatremillehuitcentsépingles.Maiss'ilsavaienttoustravailléàpartetindépendammentlesunsdesautres,chacun
d'euxassurémentn'eûtpasfaitvingtépingles,peut‐êtrepasuneseule,danssajournée»1.
Quantàl’anticipation,mèredelaprospective,elleatoujoursétéplusoumoinsprésentedanslespréoccupationsdes
dirigeantsetdesauteurs,àpartirdumomentoùilfallaitinvestirlourdementdanslesmachines‐outilsetdansles
bâtimentsquilesabritaient,ouqu’ilétaitnécessairedeseprojeterdansl’avenirpoursavoircequel’onferaitlorsque
lesgisementsdecharbonoudemineraiencoursd’exploitationseraientépuisés.
Larationalisationdutravail:lemomentTaylorien‐fordien.
Malgrél’admirationdeSmithdevantlaproductivitésupposéedesépingliers,uningénieurquiseraitentrépourdebon
dansunefabriqueauraitsansdouteremarquéunmanquedecoordinationentrelespostesdetravail,delongstemps
depause,desgestesapproximatifs…etlesoucidesouvriersdenepastropenfaire,souspeinedevoirlepatronen
demanderplusencore.
Dansl’Amériquedelasecondemoitiédudix‐neuvièmesiècle,onappelaitceralentissementvolontairedescadences
«fairelesoldat».C’estàcesfreinsàlaproductionquelejeunecontremaîtreFrederickTaylorestconfrontéaudébut
desacarrière,àlafindesannées1870.Ils’yattaqueavecvigueur.Chronomètreenmain,ilobserveetanalyseavec
soinlesmodesopératoiresdesmeilleursouvriers,puisrecomposeletravailencombinantlesgesteslesplusefficaces.Il
obtientainsilameilleurefaçond’opérer,«theonebestway».Sélectionnantavecsoinleshommesàl’embauche,il
leurimposedesoutenirlerythmeainsi«scientifiquement»établi.
1Recherchessurlanatureetlescausesdelarichessedesnations(1776),chap.1.Enfait,AdamSmith,quialancé
l’expression«divisiondutravail»pourdésignerladifférenciationdestâches,n’ajamaisvisitédefabriqued’épingles…

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Cetteétudeapprofondiedestâchesestunerévolution.AvantTaylor,c’estl’ouvrierquiconnaîtletravailetl’exécute
commeill’entend.Lahiérarchiedemandequelaproductionquotidiennecorrespondeàlanormequ’elleafixée,mais
ellenes’intéressepasaumodeopératoire.Avecl’organisationscientifiquedutravail,lebureaudesméthodesetles
contremaîtres«fonctionnels»prennentlamaîtrisedusavoir‐faire.
Contrairementàbeaucoupdeceuxquiadopterontsesméthodes,Taylorjouelejeu:ilpartagelesgainsdeproductivité
entrel’employeuretlesouvriers,dontlessalairessontfortementaugmentéss’ilsrespectentoudépassentlanorme.
Lepremiergrandindustrieldel’automobile,HenryFord,partagelesidéesdeTaylor.Ilimposel’organisation,demande
desrendementsélevés,etdonneencontrepartiedebonssalaires.C’estd’ailleursnécessairepourlimiterlarotation
rapidedesouvriers,quin’apprécientguèreletravailàlachaînequ’ilainstitué.Cedonnant‐donnantresteradans
l’histoirecommelabasedu«compromisfordien».
L’organisationdutravaildedirection:HenriFayol
AvecHenriFayol,brillantproduitdel’écoledesMines,ingénieuràdix‐neufansetDirecteurgénéralàquarante‐sept,on
passedel’organisationdel’atelieràcelledelaDirectiongénérale.
PatrondesminesdeCommentryetdeDecazeville,ilestconfrontéàdesproblèmespluscomplexesqueceux
rencontrésparTaylordanslesaciériesdePhiladelphie,etillesregardedeplushaut.Ilvoitrapidementquela
productivitédutravailestunechose,lecoûttotaldesproduitsàlasortiedel’usine,uneautre.Ilcomprendqueleprix
desapprovisionnements,lafiabilitédesoutils,ladispositiondeslieuxdetravailetlaqualitédel’encadrement
comptenttoutautantqueletonnagedecharbonextraitquotidiennementparchaquemineur.
Ilvatirerdesalongueexpériencedesleçonspourledirigeant,qu’ilpublieraen1916dansunlivrequiferaletourdu
monde:«Administrationindustrielleetgénérale».
Lesfuturscadresdesannées2000apprennentencorelessixfonctionsdel’entreprise:latechnique,lecommercial,la
finance,lacomptabilité,lasécurité,l’administration.Lescinqpremièressontconfiéesàdesspécialistes.Lasixièmeest
laraisond’êtredudirigeant,ets’organiseautourdecinqcompétences:prévoir,organiser,coordonner,commanderet
contrôler.Aujourd’hui,à«commander»onpréfère«animer»,etauxcinqtâchesdebase,onajoutel’obligationde
faireprogresserlescompétencesdesescollaborateurs.MaisFayolresteunclassique.
Enmatièred’anticipation,ilavaitfixédesrèglesmontrantlesoucidelacohérenceentreunevisionàlongterme,qu’il
voulaitaussifiablequepossible,etlagestionquotidienne.Laprogrammationàcourtterme(mensuelle,hebdomadaire
etquotidienne)étaitduressortdesmanagersdeterrain.LaDirectiongénéraleavaitenchargelemoyenetlelong
terme.Fayolfaisaitdesprévisionsàdixans,réajustéeschaqueannéeencohérenceaveclebudgetannuelet
totalementrefaitestouslescinqans.
Unepionnièredumanagementmoderne:MaryParkerFollett
MaryParkerFollett,l’undesauteurslesplusoriginauxetlesplusbrillantsdumanagement,n’acommencéà
s’intéresseràladirectiondesentreprisesqu’àpartirdumilieudesannées1920,unequinzained’annéesaprèsla
parutiondes«Principesdumanagementscientifique»deTaylor.
L’organisationscientifiquedutravailavaitalorsétéadoptéepardenombreuxindustrielsaméricainsetbritanniques
avecquiFollettétaitencontact.Elleenappréciaitlesprogrèsdansl’organisationetlaproductivité,maisn’adhéraitpas
àlavisionmécanistedel’hommequesupposeletaylorisme.Pourelle,chacunasadignitéetsacompétence.Un
directeuraunevisionpluslargedel’entreprisequ’unouvrier,maisilconnaîtmallamachinequelesecondmaîtrise
parfaitement.Lesdeuxprofessionnelssontaussiutilesl’unquel’autreàlasociété.
Follettprôneunmanagementrespectueuxdespersonnes,avecdesdirigeantsexerçantun«pouvoir‐avec»plutôt
qu’un«pouvoir‐sur»leurscollaborateurs.Conscientedesdifférencesdepositionsetd’objectifsdesdiversgroupesqui
constituentuneentreprise,elleconsidèrelesconflitscommeinévitablesetmêmenécessaires,idéerévolutionnaireà

3
l’époque.Elleanalyseleurtraitementetpréconiseuneméthode:l’intégration,façondesortirparlehautd’une
situationconflictuelle,quiserareprisequelquesdécenniesplustardsousl’appellation«Win‐win»(gagnant‐gagnant).
Elleavaituneapprochetrèsmodernedelaprospective.Pourelle,leleaderc’estceluiquianticipe,quiagitetqui
évalue.“Lavisionpourdistinguerdenouveauxchemins,lecouragedes’yengager,lejugementpourmesurerles
résultats‐voilàquellessontlescompétencesduleader.”2
Lamarqued’unbondirigeant,c’estdenejamaisselaisserdépasserparlesévénements.Lesmillionsdecadres
travaillanttoujoursdansl’urgencesaventque«Danslagestioncouranted’uneorganisation,lebesoinfréquentde
prendreunedécisionrapidementestlesigned’unmanqued’anticipation»(Follett,1941,p.252),autrementdit,un
signed’incompétencedudirigeantoudemauvaiseorganisationdel’entreprise.
MaryParkerFollettconçoitl’anticipationcommeuneauthentiquedémarcheprospective.Elles’appuieentoutpremier
lieusurla«vision»:«Lavisiondel’avenir,etlafoidanscetavenir,c’estcequ’onappellehabituellementdans
l’entreprise“anticipation”»3Apartirdumomentoùl’onconnaîtladirectiondanslaquelleonveutaller,ilfautagir
aujourd’huienfonctiond’unfuturprobable:«Pourêtreutilisables,lesprévisionsdel’entreprisesonttoujours,ou
devraienttoujoursêtrebaséessurunfuturprobable.Lapolitiquedevente,parexemple,n’estpasguidéeseulementpar
l’historiquedesventes,maisparcequel’onpensepouvoirvendredansl’avenir»4.
Etledirigeantdequaliténesecontentepasde«regarderl’avenirpouréclairerleprésent»:ilfaitcequ’ilfautpour
quelefutursouhaitéseréalise.Ilestproactif:«Anticiper,cen’estpasseulementprévoir;c’estbeaucoupplusque
prédirecequeseraleprochainévénement.C’estplusquefairefaceauprochainévénement,c’estcréerleprochain
événement.»5
Letempsdespsychologues:EltonMayoetl’écoledesrelationshumaines
Danslesannées1930,l’idéequel’hommen’estpasqu’unemassedemusclesfaitsonchemin,etpasseulementchez
Follett.Grâceàuneséried’expériencesmenéesàHawthorne,prèsdeChicago,dansuneusinedelaWesternElectric,
uneéquipedechercheursdel’UniversitédeHarvardmontrequelesouvrierstravaillentmieuxquandlahiérarchie
s’intéresseàleursconditionsdetravaildansl’atelieretàleursconditionsdeviehorsdel’usine.Ceconstat,quinous
semblebanal,futdifficilementacceptéàl’époque.LesexpériencesdeHawthorneontétédiscutées,disséquéeset
contestéesjusqu’ànosjours.
EltonMayo,quipilotaitcestravaux,fitnéanmoinsécole,etdenombreuxchercheursontparlasuitetravaillésurla
motivationautravail.LepluscélèbreestAbrahamMaslow,quiarepérécinqtypesdebesoinschezl’homme,etlesa
hiérarchisés,faisantl’hypothèsequel’onnecherchedessatisfactionsdeniveauélevé,commelareconnaissance
sociale,l’estimedesonentourageetlesentimentderéalisationdesoi,quelorsquesesbesoinsphysiologiqueset
sécuritairessontsatisfaits.C’estla«pyramide»deMaslow–qu’ilprésentaitenfaitsouslaformed’uneliste.
Pyramideouliste,leshypothèsesdeMaslowsontcontestablesetcontestées:ilestaujourd’huiadmisqu’aucun
hommenesecontentedemangeràsafaimetd’êtreprotégédesélémentshostilesdesonenvironnement.Chacuna
besoindecontactssociauxetd’estime,mêmes’ilvitdansdesconditionsmatériellesdifficiles.
Pourleprospectiviste,dontlepremiersouciestd’avoirunevisionglobaledusystèmequ’ilétudie,cettepriseen
comptedel’hommedanssonintégralitéestuneleçonànejamaisoublier.ContrairementàcequepensaitTaylor,
aucunouvriernelaissesapersonnalitéauvestiaire,etsespréoccupationsextérieuresentrentavecluidansl’atelier.
2FollettM.P.,Freedomandcoordination‐LecturesinBusinessOrganisationbyMaryParkerFollett,éditéparL.F.
Urwick;ManagementPublicationsTrustLtd,London,1949,p.53.
3FollettM.P.,DynamicAdministration‐ThecollectedpapersofMaryParkerFollett,éditéparH.C.Metcalf&L.Urwick,
avecunepréfacedeB.S.Rowntree,Harpers&BrosPublishers‐NewYork&London,1941,p.263
4 Follett,1941,p.53
5 Follett,1949,p.14

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Lapriseencomptedelacomplexitéhumaine:CrozieretMarch
Pourlahiérarchie,l’hommedeMayoetdeMaslowestplusdifficileàdirigerqueceluideTaylor.Onvafranchirunpas
deplusdanslacomplexitéaveclestravauxdeMichelCrozier.
OnapudirequepourTaylorl’hommeserésumaitàdesbrasetqueMayos’étaitpréoccupédesoncœur.Crozier,lui,
s’intéresseàsatête.Ilmèneuntravailminutieuxd’observationdansdegrandsétablissementsdelaPosteetduSEITA
(Serviced’ExploitationIndustrielledesTabacsetAllumettes,quifabriquaitetcommercialisaitcesproduitsàl’époque
oùl’étatfrançaisenavaitlemonopole).Ilentiredesenseignementssurlesquestionsdepouvoir,dejeuxd’acteurs,
d’acceptationduchangement.Ceseralamatièred’unlivrecapital:«l’acteuretlesystème»,écritavecErhard
Friedberg,unsociologued’origineautrichiennequisuccèderaàCrozieràlatêteduCentredeSociologiedes
Organisations–crééàParisen1961.
Onretiendradecestravauxquel’hommenepeutpasêtreenfermédansdesprocéduresetdessystèmeshiérarchiques
rigides.Iln’adecessederepérerleszonesd’incertitude,deflou,danslesquellesilsecréedesmargesdelibertélui
permettantd’atteindresespropresobjectifs,différentsdeceuxdel’organisation.
MichelCrozieraaussijouéunrôlede«passeur»,faisantconnaîtreenFranceHerbertSimonetJamesMarch,
inventeursdequelquesconceptsrévolutionnaires–aujourd’huigénéralementadoptésparleschercheurs,sicen’est
parlespraticiens–commelarationalitélimitée.Danslathéorieclassique,l’acteuréconomiquequidoitprendreune
décisionestcensépartird’uneidéeclairedesespréférences,réunirl’ensembledesinformationsluipermettantde
formulertousleschoixpossibles,enmesurerlesavantagesetlesinconvénientsetretenirlemeilleur.SimonetMarch
montrentqu’enfaitledécideurn’aniletempsnil’enviedeparcourirtoutescesétapes:ils’arrêteàlapremière
solutionsatisfaisantesansrechercherl’optimum.
JamesMarchlanceraplusieurspavésdumêmegenredanslamaremanagériale,commele«modèledelapoubelle»,
quidécritlafaçondontseprennentlesdécisionsdansles«anarchiesorganisées»quesontl’Université,lessyndicats,
l’arméeetquelquesautresorganisations.Ils’agitd’organisationsquipoursuiventdesobjectifsmultiplesnon‐
hiérarchisés,avecunetechnologiefloue,imparfaitementmaîtrisée
Leursmembresontplusieursactivitésenparallèle,participentdefaçonvariableauxprocessusdedécisionet
s’impliquentenfonctiondeleurspropresobjectifs.Lesproblèmes,lesparticipantsetlessolutionspossiblesse
présententdansunordrealéatoire,commedespapiersjetésauhasarddansunecorbeille.
Lesmembresdel’organisationvontcerteschercherdessolutionsauxproblèmesposés,maisilscherchentavecautant
d’énergiedesproblèmespourlessolutionsqu’ilsmaîtrisent.
Pourleprospectiviste,lesapportsdeCroziersontcapitaux,pourlejeudesacteurs.LesacteursdeMactorsontceux
décritsparCrozier.Ilsdisposent«d’unemargedelibertéqu’ilsutilisentdefaçonstratégiquedansleursinteractions
aveclesautres»6
Delaplanificationaumanagementstratégique:IgorAnsoff
Pourimportantsetréjouissantsqu’ilssoient,lestravauxdeCrozieroudeMarchnesontpastoujoursdirectement
utilisablesdanslesentreprises.Danslesannées1960,destravauxplusopérationnelssedéveloppentàHarvardetà
l’InstitutCarnegieMellondePittsburg,enPennsylvanie,oùenseigneIgorAnsoff.
Leurobjectifestd’aiderlesdirigeantsàseprojeterdansl’avenir,avecla«planificationstratégique».Lesschémas
développésparAnsoffetparsescollèguesetconcurrentsdeHarvardsontcomparables.Ils’agitdedéterminerquelles
sontlesforcesetlesfaiblessesdelafirmeetd’analysersonenvironnementpourévaluerlesopportunitésetles
6 Crozier&Friedberg,L’acteuretlesystème,Seuil1977.

5
menacesquipeuventadvenir.Encroisantlesdonnéesinternesetexternes,lesstratègesformulentdes«orientations
stratégiques»quisetraduironten«planstratégique».
Ansoffs’intéresseaussiauxdiversifications,questionquipassionnaitalorslesgrandsgroupes,maisaperdudeson
intérêtdepuisquelesentreprisessontincitéesparlesinvestisseursetlesanalystesfinanciersàserecentrersurleur
«cœurdemétier».
Laplanificationstratégiqueconnaîtunsuccèsconsidérable,maiséphémère.Eneffet,lesanalysesetlesétudes
mobilisentbeaucoupdecerveaux–cequiestcoûteux–etprennentbeaucoupdetemps,cequiestgênantlorsque
l’environnementesttrèsinstable.AnsoffetsescollèguesdeHarvardsontrattrapésparlacriseaumilieudesannées
1970.Lesoutilscomplexesetlesplansàlongtermenesontplusd’actualité.Ilfautréagirsansdélaiets’adapteràdes
situationsimprévisiblesetpeucontrôlables.Laplanificationestsupplantéeparle«managementstratégique».Les
managersdeterrainprennentledessusetl’onchercheavanttoutàsatisfairesansdélaileclientetsipossibleàle
fidéliser.
Au‐delàdesmodes,lesapportsd’Ansoffsontimportantspourlaprospectivestratégique«àlafrançaise»,quipartage
savolontédefournirdesoutilspouraideràréfléchir,etdenejamaisperdrel’actiondevue.Lesdéfautsdela
planificationstratégiquesontdespiègesdanslesquelslesprospectivistesexpérimentésnetombentplus.Ilfautsavoir
ajusterlesdémarchesetlesétudesauxobjectifspoursuivis,etretenirlesleçonsdeJamesMarchsurladécision:ilest
illusoiredecroirequ’uneconnaissanceexhaustived’unesituationrendladécisionmeilleure!
Letempsdelaqualitéetdelaréactivité,deDemingau«Prixdel’excellence»
Àlafindesannées1970deuxingénieursaméricains,WilliamDemingetJosephJuran,développentlemanagementpar
laqualitéauxÉtats‐Unis,aprèsavoircontribuéauxsuccèsdesindustriesjaponaises.Tardivementreconnuparleurs
compatriotes,leTQM(managementparlaqualitéglobale)vafaireletourdumonde.
En1982,ThomasPetersetRobertWatermanrévolutionnentlaplanètemanagementetportentunrudecoupaux
analysesraffinéesdesstratèges.Sixmillionsd’exemplairesdeleurlivre:«LePrixdel’excellence»,serontvendusentre
1982et2000.C’estunhymneàlaréactivité,àlamotivationdeshommes,auxstructureslégèreset«àl’écoutedu
client».Ilséduitlesmanagersdumondeentierparsafoidanslebonsens,saconfianceenl’hommeetsafaçonde
traitersimplementlacomplexitédesorganisationsdetravail.
Lesentreprisesqu’ilciteenexemplen’aurontpasquedessuccès,maiscedémentidesfaitsnedoucherapas
l’enthousiasmedeslecteurs.
TomPetersrestel’undes«gourous»dumanagementlesplusdemandésdumonde,mêmes’ilestpassé,aufildes
années,delapassiondel’excellenceàcelleduchangement,toutencontinuantàpréférerl’actionàlaréflexionetàse
méfierdesconceptsetdesthéories.Ilpublieen1987LeChaosManagement,danslequelilprôneunmodèle
d’entreprisesoupleetréactive,avecdesstructures«plates»(peudeniveauxhiérarchiques)etdepetitesunités
autonomesetresponsablescapablesde«sentir»lesbesoinsduclientetd’yrépondretrèsrapidement.
Ilgardesonobsessiondelaqualité,duserviceetdelaréactivitéfaceaumarché,maisfinitpardéclarerqu’«iln’yapas
d’entrepriseexcellente»,etquepourréussirlesecretestdechoisirunsystème–n’importelequelparmilessixousept
possibles–etdel’appliqueravecrigueuretconstance.
Mintzberg,Porter,etleretourdelastratégie
LaplanificationstratégiqueaétéexécutéeavectalentparHenryMintzbergdanssonlivre:«Grandeuretdécadencede
laplanificationstratégique»(1994).Enfait,lechercheurcanadiens’attaquesurtoutàlaplanification.Ilproposeun
nouveauregardsurlastratégie,indispensablepuisqu’elleestl’artdefairedeschoixtenantcomptedel’environnement
etdesesévolutionsàvenir.Nombredesesapportssontimportantspourleprospectiviste.Parexemple,lamiseen