Les approches du knowledge management

advertisement
Knowledge Management
Théorie et pratique de la gestion des connaissances
C1 Organisation et systèmes d’information
1. Qu’est ce que le Knowledge Management ?
Dans ce chapitre, l’auteur tente une première définition du knowledge management.
Cette notion étant complexe à définir, c’est ainsi que l’auteur présente d’abord plusieurs
approches du knowlegde management pour aboutir à trois points qui peuvent être le socle
d’une première définition.
1.1. Les 5 approches du Knowledge Management
Le knowledge management est :
 Une démarche qui consiste à traduire et implémenter des informations non structurées
en solutions technologiques notamment basées sur l’intranet, l’extranet et l’internet .
 Du conseil en organisation pour 3 raisons :
-le Knowledge Management nécessite une organisation adaptée pour conserver
et faire vivre les connaissances.
- Le Knowledge Management est du conseil en organisation car un de ses
objectifs est de libérer les freins associés au partage des connaissances et des
savoir-faire au sein des organisations.
-Le Knowledge Management est une nouvelle méthode d’organisation car il
aide les entreprises à atteindre un nouveau seuil en terme de productivité et de
qualité.
 Une nouvelle approche des organisations qui se caractérise par 2 aspects importants :
-le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de
l’information.
-Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux nouveaux
outils.
 Un nouvel effet de levier des organisations : les objectifs diffèrent selon le type
d’organisation mais le Knowledge Management concerne toutes les organisations,
publiques ou privées.
 Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles technologies sont
les éléments déclencheurs du Knowledge Management. Ces technologies sont celles à
base d’internet, extranet, intranet, les technologies basées sur la GED (Gestion
Electronique des Documents) et les technologies telles que le datawarehouse et le
datamining. Le Knowlegde Management permet donc de voir les nouvelles
technologies comme de nouvelles armes stratégiques au service du développement des
organisations et non plus comme des postes de coûts.
1.2. Une première définition du Knowlegde Management
A travers ces 5 approches, l’auteur esquisse une première définition du Knowledge
Management. Il s’agit bien d’une première définition car le Knowledge Management est une
notion très difficile à définir. Cette définition se fonde sur 3 points :
 la prise de conscience : le Knowledge Management existait avant (exemple de
l’encyclopédie de Diderot) mais il n’était pas révélé. Il s’agit donc d’une évolution et
non pas d’une révolution.
 La coordination : les nouveaux outils permettent d’échanger des informations à
travers le monde en réseau de manière très rapide. On peut coordonner cette gestion
des connaissances en utilisant les mêmes outils (même messagerie……).
 Le résultat opérationnel attendu : l’objectif du knowledge management est d’avoir des
résultats concrets, sur lesquels compter pour développer sa propre activité et
démontrer la viabilité de la solution.
On peut donc dire que le Knowledge Management est la gestion consciente, coordonnée
et opérationnelle de l’ensemble des informations, connaissances et savoir-faire des
membres d’une organisation au service de cette organisation.
2. Ce que n’est pas le Knowledge Management
Le Knowledge Management étant très difficile à cerner, l’auteur complète sa définition par
une contre définition.
Le Knowledge Management n’est donc pas :
 Une mode car il correspond à un besoin fort et concret de la part des organisations.
 Un nouveau concept mais plutôt la redécouverte d’anciens à la lumière de nouveaux
outils technologiques (intranet, gestion de documents…….), d'où les idées
d’évolutions et non pas de révolutions d’une part et de prise de conscience d’autre
part.
 BPR (Business Project Reengineering) qui vise à remettre à plat l’ensemble des
processus de l’entreprise. En effet, ces derniers regroupent à la fois des éléments
quantitatifs et qualitatifs. Or le Knowledge Management n’a vocation qu’à gérer les
éléments qualitatifs et non quantitatifs (par exemple, il est impossible de définir une
solution de paye uniquement à partir des connaissances).
 De l’intelligence artificielle pour 3 raisons :
-L’intelligence artificielle s’intéresse aux seuls experts de l’organisation alors
que le knowledge management s’intéresse aux connaissances et savoir-faire de
l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
-L’intelligence artificielle joue sur la profondeur du raisonnement localisé alors
que le Knowledge Management joue sur la transversalité des informations et
connaissances.
-L’intelligence artificielle est une reproduction fidèle de la démarche d’un
expert en cours de raisonnement alors que le Knowledge Management
s’intéresse aux résultats opérationnels.
 Uniquement de la technologie car elle est plutôt un moyen de gérer les connaissances
analysées et non la solution en elle-même.
3. Les bases du Knowledge Management
Après avoir proposé une définition et une contre définition du Knowlegde Management,
l’auteur dans ce chapitre, aborde ses deux principales bases à savoir les connaissances et la
démarche spécifique.
3.1. Quelles informations ?
Définition du petit robert : l’information est « un renseignement qu’on porte à la connaissance
d’une personne, d’un public ».
On distingue 2 types d’informations :
 les informations internes qui caractérisent les informations propres à l’organisation, et
les informations externes qui correspondent au marché, à l’extérieur de l’organisation.
 Les informations structurées qui sont liées aux données numériques et les
informations non structurées qui correspondent aux connaissances et savoir-faire de
l’organisation.
Le Knowledge Management correspond à la manipulation de données tant internes
qu’externes mais non structurées. Cependant, il n’est pas impossible d’utiliser le
knowledge management pour accéder aux données structurées de l’entreprise d’où
l’introduction de la technologie datawarehouse.
3.2. Quelles connaissances et savoir-faire?
 Les connaissances sont de nouvelles informations obtenues par un processus
intelligent. A ce niveau, l’auteur effectue une analyse plus fine des connaissances sous
l’angle des connaissances tacites et explicites.
-Les connaissances tacites correspondent à celles qui sont intrinsèques à chacun de
nous et qui n’ont pas été explicités (mode de décision sur les variations de valeurs
boursières).
-Les connaissances explicites correspondent à des connaissances tacites qui ont été
explicitées (ouvrage de gestion de portefeuille boursier).
Il est à noter qu’il y a constamment des aller et retour entre les modes tacites et explicites.
Apparaît ainsi ce cercle vertueux :
Toute connaissance est d’abord explicite, elle devient ensuite tacite pour redevenir
explicite et pour redevenir tacite.
 Le savoir faire est un ensemble des connaissances nécessaire pour réaliser une tâche
précise.
3.3. Les modèles théoriques
L’objectif de cet ouvrage n’étant pas de synthétiser les connaissances mais plutôt de mettre en
œuvre le Knowledge Management, les modèles théoriques ne sont cités ici que pour mémoire.
 Pour les données :
-le modèle relationnel issu des bases de données.
-Le modèle objet utilisé aussi bien pour les données que pour la
programmation.
-Le modèle sémantique issu de l’intelligence artificielle.
 Pour structurer les documents :
-Le modèle SGML qui permet de structurer logiquement un document.
-Le modèle ODA qui permet de structurer logiquement et physiquement un
document.
-Le modèle de l’hypertexte qui permet la représentation suivant des liens entre
mots ou objets d'une structure.
 Pour la modélisation des savoir-faire :
-L’axe des processus porte sur l’enchaînement des tâches à effectuer pour
traiter une connaissance et en produire ainsi une nouvelle.
-L’axe des modèles cognitifs utilise la structure en réseau sémantique qui
représente les liens entre connaissances statiques.
-L’axe des modèles des documents permet de définir une représentation des
documents échangés lors d’une création de connaissances.
3.4. Quelles compétences technologiques ?
La technologie permet de rendre utilisable la gestion des connaissances mise en place.
En terme de systèmes d’information, il est nécessaire de posséder des compétences en :
-architecture des systèmes
-bases de données
-systèmes de gestion électronique de documents
-techniques de gestion de documents hypertextes
-moteurs de recherche
-modes de gestion push des documents
Ces compétences doivent être complétées par celles basées sur les technologies Internet,
Intranet et Extranet.
Il est à noter que la pyramide des âges est inversée, les plus compétents sont les plus jeunes.
4. Les apports du Knowledge Management aux
objectifs de l’organisation
Les apports du Knowledge Management constituent la grille d’analyse d’un tel programme.
4.1. Les 6 apports du Knowledge Management
 La diffusion de l’excellence au sein de l’organisation : cet apport rejoint la diffusion
des « meilleurs pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la
comparaison et par conséquent, à l’attirance vers le haut en termes de savoir-faire.
Il est donc nécessaire de mettre en place un « référentiel des connaissances » qui permette
de capitaliser ces meilleurs pratiques ».
 La capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surinformation en
termes de données non structurées et du manque d’outils pour analyser finement ces
données, le Knowledge Management par ses capacités de diffusion des informations et
des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé
permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente
de ces données.
 La réduction des cycles de décisions : les cycles de décisions sont réduits par
l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleurs pratiques » et des connaissances
grâce aux outils de partage.
 La réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées
issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues
des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non
seulement la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision.
 Le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des
connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et
être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit
inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie
intégrante de l’entreprise à une nouvelle capacité d’innovation.
 Le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise
en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans
une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise
en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des
connaissances et la possibilité d’y accéder à tout un moment est un facteur de
sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à
plus long terme (capacité à évoluer par autoformation).
4.2. Les objectifs à atteindre avec le Knowledge Management
Les apports du Knowledge Management vont se traduire en 5 objectifs pour les
organisations :
 Etre global et local dans l’homogénéité : cette attente de localisation et de
globalisation permet d’introduire le Knowledge Management pour structurer les
éléments qualitatifs locaux afin d’en obtenir une vision globale.
A ce titre, le partage des meilleures pratiques issues d’entités locales pour une diffusion
globale est l’un des premiers enjeux lors de la mise en place d’un programme de Knowledge
Management.
Il est donc nécessaire d’avoir un double flux, à savoir la captation de ces meilleures pratiques
et leurs diffusions.
Ces 2 flux sont complétés par un rebouclage de l’organisation afin que le système s’autoalimente en meilleures pratiques et atteigne ainsi un nouveau niveau d’expertise global.
 Etre rapide : l’ensemble des organisations souhaite aujourd’hui être rapide sur le
marché notamment autour des processus suivants :
-réduction du délai de conception
-réduction du délai de fabrication
-réduction du délai de maintenance
-réduction du délai d’adaptation de l’organisation à son marché
L’ensemble de ces réductions a souvent été vu sous l’angle des processus purs (supply chain)
ou de la transmission de données structurées à l’ensemble des acteurs de l’organisation (ERP,
CRM…).
Il doit aujourd’hui être étendu à une gestion des connaissances partagée entre les acteurs de
l’entreprise et ses partenaires.
 Ne pas réinventer la roue par l’utilisation du référentiel des connaissances
Le Knowledge Management permet de ne pas réinventer la roue à chaque nouvelle
conception, à chaque lancement de produits et services. Cependant, 2 freins apparaissent qui
sont le manque d’outils de partage et le manque de culture de partage.
-Les outils de partage sont :
o les outils d’infrastructure et de diffusion qui constituent le socle du
Knowledge Management (le système de messagerie de l’entreprise,
les systèmes Internet, Intranet).
o Les outils de capitalisation qui permettent de recevoir les
connaissances et de les structurer (les systèmes de
datawarehouse….)
o Les outils de travail qui permettent de les exploiter (les systèmes
d’analyse à partir des cas connus…)
Ces outils sont indispensables au déploiement d’un programme de knowledge management
efficace. Ils doivent être faciles d’accès (même messagerie) et simples d’emplois.
-Créer une culture de partage
Créer une culture de partage relève plus d’une démarche psychologique que d’une démarche
technologique. A ce titre, il est essentiel de se poser 4 questions essentielles :
o Pourquoi partager ?
o Quel intèrêt à partager ?
o Quoi partager ?
o Comment partager ?
 Changer de mode de management
Alors que les organisations réduisent le nombre de niveaux intermédiaires de direction, le
Knowledge Management est une aide précieuse pour :
-conserver un niveau global d’expertise constant quel que soit le nombre de
niveaux.
-Passer d’une culture hiérarchique à une culture en réseau.
-servir d’outil de responsabilisation des équipes.
Apparaissent ainsi dans l’organisation deux seuls niveaux qui sont la direction générale et les
knowledge workers (ensemble des acteurs manipulant les informations et les connaissances de
l’entreprise à usage de l’entreprise).
5. Les approches du knowledge management
La mise en place d’un programme de Knowledge Management peut se faire suivant trois
approches :
5.1. L’approche top down
Les caractéristiques de l’approche top down sont :
 toute l’entreprise est concernée (vision stratégique issue de la direction générale).
 La culture d’entreprise joue un rôle important dans son adoption.
 Les engagements doivent être à tous niveaux.
L’ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d’une approche top down de Knowledge
Management peut se résumer comme suit :
Formation
et
sensibilisa
tion
au KM
Test
de la
maturité
de
l’organis
Chantie
r
Conduit
e
du
change
Charte
d’engage
ment
de la
direction
générale
Déploieme
nt du
programme
KM
5.2. L’approche bottom up
Les caractéristiques de l’approche bottom up sont :
 un projet pilote est détecté,
 un sponsor et un chef de projet sont désignés,
 les résultats sont suivis par la direction générale
 le projet est déployé à l’ensemble de l’organisation.
L’ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d’une approche bottom up de Knowledge
Management peut se résumer comme suit :
Identifica
tion
Du
projet
pilote
Choix
du
sponsor
et du
chef
projet
Reporti
ng
mensuel
auprès
de la
directio
Rédactio
n du
documen
t
Bilan
du projet
Diffusion
du
programme
KM
5.3. L’approche combinée
Les caractéristiques de l’approche combinée sont :
 une sensibilisation est effectuée auprès de la direction générale et de l’ensemble de
l’organisation,
 un chantier de mise en adéquation de la culture de l’organisation est lancé,
 un projet pilote pour une branche de l’organisation est identifié,
 un sponsor et un chef de projet sont désignés,
 le projet est suivi par la direction générale qui publie régulièrement l’état
d’avancement et les résultats,
 à l’aboutissement de la phase de sensibilisation de l’organisation et du projet pilote, un
déploiement global est lancé.
5.4. Quelle approche choisir ?
Le choix de l’approche doit être basé sur deux questions :
 quel est le degré de maturité de l’organisation en termes de Knowledge Management ?
 Quel est le degré de maturité en termes de culture de partage ?
Aucune réponse n’est innée et ne peut être mesurée sur une échelle absolue. Cependant la
matrice suivante aide à faire un premier choix :
Attente de résultats financiers
Approche Combinée
Scepticisme général
Approche Bottom-up
Culture en réseau et intérêt fort
Approche Top-down
Besoins KM identifiés
Approche combinée
5.5. Le portefeuille de projets Knowledge Management
Avant même de mettre en place un projet de Knowledge Management, il est nécessaire
d’analyser le portefeuille de projets susceptibles d’être touchés par ce type d’approche. Un
des outils utilisés pour positionner les projets est le knowledge navigator (navigateur des
connaissances) :
Connaissances
Applications
nomades
Projet
N°4
Proj
et
N°1
Savoir-faire
Proj
et
N°2
Proj
et
N°3
Informations
ERP, CRM, Supply
Chain
Données
brutes
Individualisée Partagée
Intégrée dans
un processus
organisé
Appliquée et indispensable
au fonctionnement
de l’entreprise
Cet outil permet de positionner les projets de toute organisation suivant deux axes :
 l’axe stratégique horizontal caractérise l’importance stratégique du système mis en
place en regard de son utilisation, c'est-à-dire que plus un système est nécessaire au
fonctionnement de l’organisation plus il est positionné sur la droite de l’axe.
 L’axe « type d’informations » vertical caractérise le type d’informations géré par le
système. Plus les éléments manipulés par un système intègrent les connaissances de
l’organisation plus ce système est positionné de façon élevée sur cet axe.
Tout projet, actuel pour analyser son évolution futur, ou futur pour identifier sa cible peut être
positionné sur le knowledge navigator. L’évolution des projets ne pourra se faire que
progressivement et par contagion sur les cases adjacentes, même si l’objectif final est
d’atteindre la cible des systèmes stratégiques manipulant les connaissances.
6. La démarche du knowledge management
La démarche de mise en place d’un programme de Knowledge Management est basée sur
trois modules :
6.1. Les trois questions fondamentales à se poser
 Quelles sont les connaissances stratégiques ?
 Quel sera l’impact d’une meilleure gestion des connaissances sur les résultats
opérationnels ?
 Quel poids lui donner dans l’organisation ?
6.2. Les sept chantiers à gérer
Faire du Knowledge Management revient à mettre en place les chantiers humains,
organisationnels, financiers et technologiques pour passer sans rupture des connaissances et
savoir faire de l’organisation aux outils technologiques permettant de les exploiter.
Il faut ainsi mettre en place sept chantiers :
 faire un business case pour la calcul du ROI (Retour sur investissement).
 Faire une analyse de la nouvelle organisation pour alimenter, gérer et diffuser les
connaissances.
 Faire une analyse des principaux processus à gérer à l’aide de la gestion des
connaissances.
 Mettre en place une définition et une gestion du contenu des connaissances.
 Mettre en place une mesure de performances qui permet de suivre l’évolution des
performances de l’organisation suite à l’introduction du Knowledge Management.
6.3. Le déroulement du programme de Knowledge
Management
En complément des approches de Knowledge Management présentées au chapitre précédent,
le programme de Knowledge Management intègre deux étapes essentielles à sa mise en
place :
 la phase de vision
Cette phase a pour objectif de projeter les responsables et les utilisateurs de la future solution
deux à trois ans au-delà du point de départ pour imaginer la solution idéale sans aucune
contrainte. Elle doit balayer de façon implicite l’ensemble des chantiers.
Elle doit être menée sur deux mois maximum et se terminer par la rédaction d’un document
synthétique décrivant sous forme de situations et de scénarios la cible visée.
 La phase d’adéquation
Cette phase a pour objectif de cerner les freins pour le passage à ce nouveau mode de gestion
des connaissances afin d’identifier la trajectoire de projet, c'est-à-dire l’ordonnancement des
sept chantiers précédents.
Cette phase s’achève par la réalisation d’une matrice forces-faiblesses, opportunités-menaces
pour caractériser l’adéquation du programme de Knowledge Management à l’organisation.
7. Les chantiers de la démarche Knowledge
Management
Ces sept chantiers sont présentés dans ce chapitre de manière linéaire, mais ils peuvent être
organisés suivant une mise en œuvre parallèle.
7.1. Le chantier retour sur investissement ou ROI
Ce chantier est aussi nommé business case car il vise à objectiver les coûts et les gains d’un
programme de Knowledge Management et à justifier l’introduction d’un programme de
Knowledge Manangement dans la stratégie de l’organisation. Il est avec le chantier de
conduite du changement le plus difficile à mettre en œuvre.
Les étapes principales du calcul du ROI sont les suivantes :
 Définir la cartographie des connaissances
Cette cartographie fait intervenir le capital :
-intellectuel
-humain
-structurel
-client
-organisationnel
-d’innovation
-processus
 Rattacher les connaissances individuelles à cette cartographie
La cartographie des connaissances est détaillée en fonction de la structure de l’organisation et
à chaque type de capital sont ajoutées les informations et connaissances qui méritent une
attention particulière pour le programme de Knowledge Management.
 Donner une valeur à ce capital connaissance
Deux méthodes existent pour évaluer ce capital connaissance :
-la méthode micro-économique qui distingue l’axe des connaissances tangibles
et intangibles et l’axe des connaissances mesurables et non mesurables.
-La méthode macroéconomique qui peut être résumé par le ration CIV= (prix
de l’action*nombre d’actions en circulation)/valeur comptable de l’entreprise
Le ratio CIV (Calculating Intangible Value) correspond à l’estimation des actifs immatériels
de l’entreprise.
 Calculer les coûts
Deux sortes de coûts classiques sont évalués :
-les coûts d’investissement comme par exemple les coûts de redéfinition des
processus.
-Les coûts d’exploitation comme par exemple les coûts de gestion des moyens
de mesure des performances.
 Le résultat du chantier ROI : le business case
Ci-dessous le contenu type d’un business case.
Composant
Contenu
« Executive summary »
Objectifs stratégiques, ROI global, budget,
freins, engagement nécessaire.
Analyse des dysfonctionnements, analyse des
opportunités, matrice forces-faiblesses,
opportunités-menaces
Vision du projet à trois ans, description des
objectifs poursuivis, justification des choix.
Description des bénéfices
tangibles/intangibles et mesurables/non
mesurables.
Description des coûts d’investissement et
d’exploitation de la future solution.
Budget à trois ans lié aux coûts et aux gains
attendus, planning d’engagement.
Alternatives possibles suite aux résultats
mesurés, scénario de repli.
Mesure des risques associés au projet et
moyens de gérer ces risques.
Situation actuelle
Mission du projet et objectif
Analyse des bénéfices
Analyse des coûts
Budget
Solutions alternatives
Analyse des risques
7.2. Le chantier de mise en place d’une nouvelle organisation
Ce chantier vise à analyser l’organisation actuelle de l’entreprise pour proposer une
organisation nouvelle intégrant le Knowledge Management. Il vise à répondre à trois
questions :
 Comment intégrer le Knowledge Management à l’organisation ?
-En captant les connaissances grâce à deux modes d’acquisitions :
o Le mode centralisé où un point focal de l’organisation est désigné
pour recevoir l’ensemble de ces informations et connaissances.
o Le mode décentralisé où chacun dispose des moyens techniques
permettant d’alimenter le référentiel des connaissances et ce de
façon autonome.
Un mode intermédiaire existe. Il consiste à introduire un nouveau rôle au sein de
l’organisation, celui du knowledge editor.
Le knowledge editor ou éditeur de connaissances a pour objectif de « faire accoucher » au
sens de la maïeutique de Socrate, l’ensemble des acteurs, des informations, connaissances et
« meilleurs pratiques » qui peuvent être utiles à tous.
-En structurant les connaissances
Structurer les connaissances revient à les trier et à les organiser en un tout cohérent. En cela il
rejoint le rôle des documentalistes avec une utilisation de moyens modernes pour cette
gestion, comme les Intranets et les moteurs de recherche.
-En diffusant les connaissances
La diffusion des connaissances dépend en grande partie du mode d’organisation retenu.
Dans le cas d’un mode d’organisation décentralisé, il est important que cette diffusion se fasse
sans intervention de celui qui a déposé des informations ou des connaissances dans le
référentiel des connaissances.
Dans le cas du mode centralisé ou avec knowledge editor, cette tâche de diffusion correspond
souvent au complément de savoir-faire demandé par rapport à des tâches de documentalistes.
-En mettant à jour les connaissances
La mise à jour des connaissances correspond souvent à la face cachée de l’iceberg en matière
de Knowledge Management. En effet, elle est souvent oubliée ou n’est pas intégrée comme un
poste de coût à part entière, ce qui contribue à diminuer l’intérêt de ce type de programme.
 Quelle organisation de Knowledge Management choisir ?
Il existe un lien entre l’approche de Knowledge Management et le mode d’organisation. Le
schéma suivant permet de présélectionner une organisation :
Attente de résultats financiers
Approche Combinée
Mode centralisée
Scepticisme général
Approche Bottom-Up
Mode décentralisé
Culture en réseau et intérêt fort
Approche Top-Down
Mode décentralisé
Besoins KM identifiés
Approche Combinée
Mode knowledge editors
 Quels rôles et responsabilités dans l’organisation ?
Ils sont résumés dans les tableaux suivants :
-Mode centralisé
Point focal
Captation des informations et
connaissances
Structuration des informations et
connaissances
Diffusion des informations et
connaissances
Acteurs
Captation des informations et
connaissances
Responsabilités
Exhaustivité des sources, fraîcheur de l’information,
contrôles des informations et connaissances.
Adéquation de la structuration à l’entreprise, vie de la
structuration, homogénéisation des informations et
connaissances.
Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au
regard des nouvelles informations et connaissances.
Responsabilités
Transmission des informations et connaissances à
dispositions.
-Mode décentralisé
Point focal
Captation des informations et
connaissances
Structuration des informations et
connaissances
Diffusion des informations et
connaissances
Acteurs
Captation des informations et
connaissances
Structuration des informations et
connaissances
Diffusion des informations et
connaissances
Responsabilités
Aucune, hors fonctionnement du référentiel des
connaissances.
Aucune, hors fonctionnement du référentiel des
connaissances.
Aucune, hors fonctionnement du référentiel des
connaissances.
Responsabilités
Fraîcheur de l’information, contrôles des informations
et connaissances.
Respect de la structuration du référentiel des
connaissances.
Alerte des acteurs au regard des nouvelles
informations et connaissances.
-Mode avec knowledge editors
Point focal
Captation des informations et
connaissances
Structuration des informations et
connaissances
Diffusion des informations et
connaissances
Acteurs
Captation des informations et
connaissances
Structuration des informations et
connaissances
Diffusion des informations et
connaissances
Knowledge editors
Captation des informations et
connaissances
Structuration des informations et
connaissances
Diffusion des informations et
connaissances
Responsabilités
Exhaustivité des sources, fraîcheur de l’information,
contrôles des informations et connaissances.
Adéquation de la structuration à l’entreprise, vie de la
structuration, homogénéisation des informations et
connaissances.
Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au
regard des nouvelles informations et connaissances.
Responsabilités
Transmission des informations et connaissances à
dispositions, participation aux interviews.
Soutien au « knowledge editor » pour l’adaptation de
la structuration.
Aucune.
Responsabilités
Interviews des acteurs, recherche de nouvelles
sources, fraîcheur de l’information, contrôles des
informations et connaissances.
Adéquation de la structuration à l’entreprise, vie de la
structuration, homogénéisation des informations et
connaissances.
Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au
regard des nouvelles informations et connaissances.
7.3. Le chantier des processus
Ce chantier vise à définir l’impact de l’introduction d’un programme de Knowledge
Management sur les processus de l’organisation. Il est basé sur la chaîne de valeur de Porter
(l’avantage concurrentiel 1992) qui définit la succession des étapes qui créent la valeur d’un
produit ou d’un service en y intégrant l’ensemble des fonctions opérationnelles et transverses
de cette organisation.
Les fonctions de base sont :
-recherche et développement
-marketing
-avant-vente
-vente
-logistique
-production
-maintenance
-support client
Les fonctions transverses sont :
-communication
-système d’information
-ressources humaines
-finances et comptabilité
-support
Ce chantier répond à trois questions :
 Dans quel processus intégrer le Knowledge Management ?
Pour caractériser les processus qui sont impactés par le Knowledge Manangement, il est
nécessaire de définir une grille d’analyse permettant de qualifier la pertinence de l’apport du
Knowledge Management pour chaque processus.
Le schéma ci-dessous traduit de façon générale les priorités des organisations quant à
l’introduction d’un programme de Knowledge dans ses processus.
Nombre d’acteurs
concernés
Production
Maintenance
Avant-vente
Logistique
Système d’informations
Ressources humaines
Finance
Vente
Recherche et développement
Marketing
Support client
Communication
Nombre de connaissances
échangées
 Comment vont être modifiés les processus du Knowledge Management ?
Les capacités stratégiques qui apparaissent suite à l’introduction du Knowledge Management
doivent être identifiées.
La liste suivante présente les principales mais ne se veut pas exhaustive :
-transversalité
-collaboration
-localisation d’une action de masse
-accélération
-capitalisation
-créativité et innovation
-souplesse et réactivité
-formation
-information
Il convient ensuite de relier ces capacités stratégiques aux processus susceptibles d’être
impactés par l’introduction du Knowledge Management. Ces liens permettent de démontrer
les capacités importantes d’apport du Knowledge Management aux processus de
l’organisation.
 Comment mettre en œuvre ces nouveaux processus ?
Il convient de mettre en œuvre ces processus suivant deux modes :
-le mode push qui correspond à l’introduction du programme de Knowledge
Management suivant le mode descendant de la chaîne de valeur, c'est-à-dire depuis la
recherche et développement jusqu’au support client.
-Le mode pull est le contraire du mode push, c'est-à-dire du support client
jusqu’à la recherche et développement.
7.4. Le chantier de gestion du contenu
Ce chantier vise à définir le contenu du référentiel de connaissances, qui est à la base des
solutions d’un programme de Knowledge Management. Il intègre aussi le workflow qui
correspond à la dynamique d’échange d’informations et de connaissances entre acteurs.
Il répond à trois questions :
 Comment modéliser les connaissances et les relier aux processus ?
Il est important de revenir au modèle des connaissances pour l’intégrer de façon globale.
On obtient un modèle en intégrant les trois éléments de définition des connaissances : les
processus, les modèles cognitifs et les documents. Il est à traduire en éléments manipulables
par un système d’information.
Ce modèle fait ainsi apparaître trois domaines de traduction :
-le domaine des documents ou informations, qui se traduisent par des
documents au sens bureautique,
-le domaine des connaissances statiques, qui se traduit par le modèle
relationnel ou le modèle avec hyperliens,
-le domaine de la création de connaissances, qui se traduisent par des étapes de
workflow.
Chacun de ces domaines doit faire l’objet d’une concrétisation spécifique pour son
introduction dans le système d’information.
On obtient une modélisation « théorique et pratique » qui consiste à partir de la cartographie
des connaissances, pour la relier à la chaîne de valeur de l’organisation et ensuite la décliner
en arborescences, hyperliens et workflow.
 Comment codifier ces connaissances ?
Aucun outil global n’étant disponible à ce jour, un développement spécifique ou une
intégration d’outils doit être effectué.
La codification et le format doivent être unique.
 Comment exploiter ces connaissances ?
L’exploitation du contenu doit se faire suivant plusieurs vues, permettant à chacun d’obtenir
sa vision des connaissances suivant son pôle d’intérêt.
Il convient alors de définir une matrice rôle/fonctions pour chacune des fonctions du système
mais aussi pour chacun des trois modes de modélisation des connaissances : workflow,
arborescence, hyperlien.
Le système atteint alors toute sa puissance et permet à partir d’un système de Knowledge
Management global une personnalisation des connaissances pour les acteurs locaux.
7.5. Le chantier mobilisation et conduite du changement
Le chantier de conduite du changement et de mobilisation est certainement le plus difficile de
tous, car le plus subjectif, d’autant que la mesure de son succès ne peut être établie avec
certitude. Il reprend sous l’angle des ressources humaines l’ensemble des chantiers
précédemment définis. Il a pour objectif de former et de faire adhérer l’organisation au
programme de Knowledge Management tout en incitant l’ensemble des acteurs de celle-ci à
fournir les informations et connaissances à leur disposition pour un usage paratgé.
Il répond à quatre questions :
 Comment former au knowledge management ?
Les objectifs des outils de formation utilisés doivent être la concrétisation du Knowledge
Management (mini-projet de Knowledge Management en temps bloqué) et l’unicité de
définition.
La formation peut intégrer les modules suivants :
-formation classique d’un jours
-séance bloquée de cinq jours
-débriefing d’un jours
-synthèse et engagement.
 Comment intégrer le Knowledge Management à la vie de l’organisation ?
Deux modes existent :
-le mode de rupture qui permet de créer un nouveau réflexe rapidement, par
l’introduction du Knowledge Management de façon officielle et ce sans retour arrière
possible. Il rejoint l’approche top down et vise à démontrer qu’un virage est pris et concerne
l’ensemble des acteurs.
-Le mode progressif qui est directement issu de l’approche bottom up : il n’y a
pas d’annonce fracassante concernant le Knowledge Management, mais plutôt une
acceptation de programmes en cours et une stimulation des initiatives.
 Comment changer pour aller vers une culture de partage ?
Il s’agit ici d’analyser les moyens de faire évoluer les mentalités individuelles en les guidant
vers le nouveau mode de travail.
Deux types de moyens peuvent être utilisés :
-l’incitation qui vise à guider les acteurs vers ce nouveau mode de partage. Elle
ne doit être en aucun cas coercitive (exemple : les systèmes de rémunération).
-la reconnaissance qui peut être directe (primes, récompenses…) ou indirecte
(voyage d’étude sur le thème de Knowledge Management choisi par l’acteur).
Il est important de coupler les deux modes d’actions pour créer un effet d’entraînement à long
terme.
 Comment faire vivre le programme de Knowledge Management ?
Il n’y a pas de recette miracle en matière de continuité de programme autour du Knowledge
Management si ce n’est la ré-exécution de la démarche de Knowledge Management en
accéléré pour constamment faire jaillir de nouvelles idées à l’aide des différents chantiers.
7.6. Le chantier mesure de performances
 Il existe un outil, la balanced scorecard (exemple ci-dessous) qui est un outil de
pilotage et un tableau de bord. Cet outil permet de mesurer l’efficacité d’un
programme de Knowledge Management.
Bénéfices
financiers
Coût du contact
Impact
client
Fidélité
Processus
clés
Vente
Capacités
stratégiques
Transversalité
 Comment adapter la balanced scorecard au Knowledge Management ?
Il suffit de faire la translation suivante :
-les résultats financiers sont issus de la partie gain du chantier sur le ROI
-les impacts clients sont à définir
-les processus clés correspondent à ceux du chantier des processus
-les capacités stratégiques sont issues du chantier des processus
7.7. Le chantier technologique
Le chantier technologique est l’aboutissement du programme de Knowledge Management. Il
définit les outils qui sont mis à la disposition des acteurs pour mieux acquérir, gérer et diffuser
leurs connaissances. Il s’appuie sur les six chantiers précédents en en reprenant les résultats
pour les traduire en solutions opérationnelles.
L’objectif de ce chantier est de répondre à trois questions :
 quelles sont les technologies disponibles pour réaliser une solution de Knowledge
Management ?
Ces technologies sont regroupées par usage :
-L’infrastructure de base qui regroupe les réseaux et moyens de communication
afin que l’ensemble de l’entreprise puisse communiquer. Ces réseaux sont complétés par les
outils de diffusion minimum (serveurs de messagerie..) qui font aussi partie de l’infrastructure
de base.
-Les outils de capitalisation (annuaire de messagerie…)
-Les outils de travail (systèmes CBR….)
-Les outils de diffusion (portail d’entreprise….)
 Quelles sont les capacités stratégiques propres à chacune de ces technologies ?
Il suffit de les analyser en regard des capacités stratégiques précédemment définies, le tableau
suivant illustre ces liens :
Technologie
Serveur de messagerie
Serveur de publication
Serveur de connaissances
Système de gestion de documents
électroniques bureautiques
Système de datawarehouse
Annuaire de messagerie
Système de groupware
Système de datamining
Système experts ou systèmes CBR
Mode push
Forum et news
Système de worflow
Bureau virtuel
Capacités stratégiques
Transversalité, collaboration, accélération,
information
Transversalité, créativité, accélération,
formation, information
Transversalité, localisation, accélération,
capitalisation, innovation,information,
formation
Transversalité, collaboration, accélération,
capitalisation
Transversalité, localisation, accélération,
capitalisation, information
Transversalité, collaboration, accélération,
capitalisation, réactivité, information
Transversalité, collaboration, accélération,
créativité et innovation, souplesse et
réactivité
Localisation, créativité et innovation,
formation
Localisation, accélération, capitalisation,
formation
Localisation, accélération, souplesse et
réactivité, formation
Transversalité, collaboration, accélération,
capitalisation, créativité et innovation,
formation, information
Transversalité, collaboration, localisation,
accélération, capitalisation, formation,
information
Transversalité, localisation, accélération,
information, souplesse et réactivité
Lors de l’utilisation de ces technologies, l’ordre d’analyse est inversé. Il est important de
définir d’abord les capacités stratégiques principales attendues du système d’information pour
choisir ensuite les technologies correspondantes. Pour ce faire, on utilise le competence model
ou modèle de compétence qui permet de faire le lien entre les programmes stratégiques de
l’entreprise, les capacités stratégiques requises, telles que définies précédemment et les outils
technologiques à retenir.
Il est important de noter que le Knowledge Management utilise les technologies précitées et
ne caractérise pas ces technologies.
 Comment relier ces technologies aux six chantiers précédents ?
Chacun des précédents chantiers a un impact sur les choix technologiques effectués, de même
que les choix technologiques peuvent avoir une influence sur le contenu des chantiers mis en
œuvre. Le tableau suivant résume les interactions :
Chantier
Retour sur investissement
Nouvelle organisation
Processus
Impacts technologiques
Calcul des coûts d’investissement et des
coûts d’exploitation
Mode de gestion des serveurs de
connaissances, de l’annuaire d’entreprise, du
mode push, des forums et news, du forkflow
et du bureau virtuel
Mode d’intégration dans chacun des
processus
Chantier
Contenu
Conduite du changement
Mesure de performances
Impacts technologiques
Mode de structuration des serveurs de
connaissances, de l’annuaire d’entreprise, de
la gestion de documents électroniques
bureautiques, des systèmes de datawarehouse
Capacité de prototypage, vitesse de
déploiement
Coûts d’exploitation, fourniture des
indicateurs d’usage du système de
Knowledge Management
7.8. Synthèse
Pour synthétiser, la mise en œuvre d’un programme de Knowledge Management se fait
suivant cet enchaînement :
 le choix de l’approche top down, bottom up, ou combinée.
 L’identification du portefeuille de projets candidats au Knowledge management.
 La mise en place de la phase de vision.
 La mise en place de la phase d’adéquation.
 Le déroulement des sept chantiers.
 Le déploiement de la solution.
L’ensemble constitue le programme de Knowledge Management de l’organisation et intègre
les différentes composantes de tout projet ( budget, ressources, moyens délais…) qu’il
conviendra de traiter comme tels. Tout projet de Knowledge Management devant devenir un
projet comme les autres.
II. Principales conclusions
Pour démarrer un projet de Knowledge Management, il faut:
 miser sur les hommes
 avoir une première réflexion globale avant de se lancer
 choisir le premier sujet avec soin
 valider la capacité du projet à avoir des résultats visibles sous six mois
 déployer à l’issue de ce premier succès.
Les hommes, la démarche et le choix du projet sont donc les trois clés du premier projet de
Knowledge Management.
L’auteur évoque également en conclusion l’avenir du Knowledge management.
En effet, deux voies s’ouvrent aujourd’hui pour le Knowledge Management :
La première consiste à ce que le Knowledge Management devienne une discipline à part
entière comme la finance par exemple.
La seconde correspond à fusionner le Knowledge Management dans les autres disciplines
étant donné le caractère général du problème posé.
III. Discussion et critique
Cet ouvrage reflète surtout le langage des chefs de projets et des professionnels en
information. L’utilisation des termes professionnels est largement utilisé (datawarehouse,
datamining…..). Ces termes ne sont pas définis car l’auteur suppose que les lecteurs sont des
initiés et non des profanes.
Ceci est en contradiction avec l’esprit de l’ouvrage qui se veut très pédagogique et
méthodique. En effet, cette démarche suppose que l’ouvrage s’adresse à des novices en
Knowledge Management, ce qui n’est pas le cas.
Cet ouvrage n’illustre pas vraiment une méthode qui aurait réponse à tout mais plutôt une
pratique prudente, correspondant à une variété de besoins concrets.
Enfin, l’engouement actuel suscité par le Knowledge Management ne doit pas nous faire
oublier qu’il sera indispensable de lui intégrer un rôle social par la gestion des modes d’accès
aux connaissances de la société. Ceci afin de ne pas créer un monde de « ceux qui ont accès
aux connaissances » et un monde de « ceux qui n’y ont pas accès ».
IV. Actualité de la question
Si la situation a beaucoup progressé dans certains groupes en matière d’intranets et de
pratiques avancées de la gestion de connaissances, beaucoup d’organisations accentuent un
décalage préoccupant. La société française, du moins une partie majeure, n’a jamais été très
brillante dans sa « culture du partage », et le Knowledge Management apparaît aujourd’hui
comme le sésame.
C’est ainsi que pour Hervé Sérieyx, président du groupe Quaternaire « la société du savoir,
celle qui permettra à un pays d’améliorer sans cesse son Bonheur National Brut et à une
entreprise d’accroître sa performance, suppose la synergie des connaissances ; au cœur de
cette synergie : le Knowledge Management »
Téléchargement