Téléchargez - Institute of NeuroCognitivism

LIVRE BLEU :
L A QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Mise en place d’une stratégie
liée à l’amélioration de la QVT.
Un défi crucial.
‘‘ Se réunir
est un début,
Rester ensemble
est un progrès,
Travailler ensemble
est la réussite ’’
Henry Ford
Institut de Médecine Environnementale (IME) : 01 44 82 92 00, www.ime.fr
Avant-propos
La Qualité de Vie au Travail, tout le monde en parle... Et chez vous, comment cela se passe-t-il ?
Nous avons rédigé ce livre bleu à votre intention. Pour informer, certes, mais également pour initier un mouvement.
Pour instiller une nouvelle manière d’appréhender les actions en faveur du bien-être et de l’épanouissement au travail.
Pour apporter des connaissances actuelles sur les problématiques de la gestion du stress et des émotions, pour ne citer
qu’elles. Pour vous donner l’opportunité, à travers une meilleure compréhension du fonctionnement humain, de
concevoir un plan d’actions aux retombées pérennes.
Parce que des salariés épanouis à leurs postes, dans leurs relations avec leurs collègues, dans leurs échanges avec leur
environnement… sont des salariés qui fournissent un travail de meilleure qualité. Les bénéfices ne se limitent pas
uniquement au bien-être : ils améliorent considérablement les conditions de la Performance Globale Durable de votre
entreprise.
L’Institut de Médecine Environnementale (IME) a développé une approche globale novatrice de l'Homme et des
Organisations, l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC), et propose ainsi des solutions innovantes
s’appuyant sur 25 années de recherche interdisciplinaire et d’expertise terrain.
L’IME guide les entreprises, institutions et établissements de santé qui souhaitent améliorer la Qualité de Vie au Travail
et les accompagne dans la mise en place de stratégies RH et de méthodes de management favorisant le mieux être,
mieux vivre mieux travailler.
Cette documentation à visée pédagogique et opérationnelle est écrite par des praticiens de l’Approche Neurocognitive et Comportementale
(ANC) mais n’a pas de prétention scientifique. Certains éléments ont été vulgarisés à des fins d’application pratique.
Pour connaître les travaux scientifiques aux fondements de l’ANC,
se reporter aux sites et publications de l’Institut de Médecine Environnementale (IME, www.ime.fr).
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Sommaire
Avant-propos ..................................................................................................................................................................... 1
Sommaire........................................................................................................................................................................... 2
Origine et évolution de la Qualité de Vie au Travail .................................................................................................................... 3
De l’aliénation au bien-être au travail ......................................................................................................................................... 3
Une volonté commune de développer la QVT............................................................................................................................. 4
Focus : Définition de la QVT dans l'ANI ............................................................................................................................. 4
Focus : l'ANI sur la Qualité de Vie au Travail ..................................................................................................................... 5
La Qualité de Vie au Travail… en pratique ............................................................................................................................ 6
La dimension économique : coûts versus retour sur investissement .......................................................................................... 6
Les dimensions psychologiques et comportementales : stimuler durablement l’organisation. ................................................. 8
La dimension santé : au-delà de la prévention des RPS............................................................................................................... 9
Focus : Le rôle central des managers .............................................................................................................................. 10
En conclusion : que vous apporte la mise en place d’une politique QVT ? ........................................................................... 11
Focus : Google, une entreprise innovante ...................................................................................................................... 13
QVT : oui mais comment ? L’IME vous accompagne dans votre démarche QVT ................................................................... 13
Comment faire ?......................................................................................................................................................................... 13
Avec quels moyens ? .................................................................................................................................................................. 15
Notre expertise .......................................................................................................................................................................... 15
Comment agir concrètement pour améliorer la Qualité de Vie au Travail ? ......................................................................... 16
Parcours n°1 : Donner du sens au travail par le Management .................................................................................................. 18
Parcours n°2 : La méthode des petits pas .................................................................................................................................. 19
Parcours n°3 : Agir « glocalement » ........................................................................................................................................... 20
Focus : L'inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO), outil de diagnostic de Performance Sociale
et Organisationnelle ........................................................................................................................................................ 23
En conclusion ................................................................................................................................................................... 23
Remerciements ................................................................................................................................................................ 24
Ressources documentaires clés ......................................................................................................................................... 25
Annexes ........................................................................................................................................................................... 26
Annexe 1 – Présentation de l’IME .............................................................................................................................................. 27
Annexe 2 – L’Accord National Interprofessionnel (ANI) relatif à la QVT.................................................................................... 28
Annexe 3 – Présentation de l’équipe commerciale ................................................................................................................... 30
Annexe 4 – Pour contacter l’équipe commerciale de l’IME ....................................................................................................... 33
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Origine et évolution de la Qualité de Vie au Travail
La préoccupation de la Qualité de Vie au Travail (QVT) naît au cours du 20ème siècle et aboutit à la signature d’accords
dont celui conclu en France en 2013, l’Accord National Interprofessionnel qui lui donne une définition large, couvrant 10
notions.
De l’aliénation au bien-être au travail
Dans les années 1920, le taylorisme s’installe, sous l’impulsion d’Henry Ford, qui réalise des gains de productivité en
employant une main d’œuvre non qualifiée. Les employés travaillent à la chaîne, avec pour conséquence l’émergence
d’un sentiment d’aliénation de l’homme au travail.
Durant la période 1920-1950, dans un contexte de guerre et d’expansion du secteur industriel, le taylorisme est remis en
question. Apparaît alors un courant de relations humaines. Des chercheurs en psychologie des organisations 1 définissent
des théories démontrant l’influence des conditions de travail sur la psychologie des employés 2.
Au début des Trente Glorieuses, dans un contexte d’après-guerre et d’apparition de la société de consommation, se
définissent les fondements du concept de la QVT.
A Londres, les travaux d’Eric Trist 3 au sein du Tavistock Institute démontrent les limites du taylorisme et aboutissent à
l’idée que c’est l’organisation du travail et les méthodes de production qui déterminent directement l’efficacité au
travail. Eric Trist fait également le postulat de l’importance du travail collectif (et de son autonomie) dans le soutien
apporté aux salariés sur les plans psychologique et productif.
Parallèlement, Peter Drucker 4 développe la DPO 5, dont l'idée est que l'on parvient à mieux motiver les collaborateurs
lorsque l'on évoque avec eux la notion d'objectifs à atteindre plutôt qu’à travers l’assignation directive de tâche
d'exécution.
Dans la décennie suivante, Frederick Herzberg6 intègre, en se basant sur les travaux de Maslow et de McGregor, les
besoins des salariés ainsi que les facteurs de motivation dans la situation de travail et pose le postulat qu’ils sont au
cœur du bien-être au travail. Chez Bluestone (General Motors), un programme visant à évaluer le niveau de satisfaction
des employés pour augmenter leur productivité est mis en place.
1
Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des travailleurs. Découverte du phénomène de groupe
Maslow : Hiérarchie des besoins individuels
Lewin : Styles de commandement
Mac Gregor : Théories X et Y
2
En 1946, l’Organisation Mondiale de la Santé adopte la définition suivante : « La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social,
et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. La possession du meilleur état de santé qu’il est capable d’atteindre
constitue l’un des droits fondamentaux de tout être humain, quelles que soient sa race, sa religion, ses opinions politiques, sa condition
économique ou sociale. La santé de tous les peuples est une condition fondamentale de la paix du monde et de la sécurité; elle dépend de la
coopération la plus étroite des individus et des États. »
3
Eric Trist (1909-1993) : scientifique britannique et figure de proue dans le domaine du développement organisationnel. Il est l'un des fondateurs
du Tavistock Institute for Social Research à Londres.
4
Peter Drucker (1909-2005) : professeur, consultant américain en management d'entreprise, auteur et théoricien. Il est à l'origine de nombreux
concepts utilisés dans le monde de l'entreprise, comme l'esprit d'entreprise et l'innovation systématique
5
Direction Par Objectifs : reprend 2 aspects : 1) Responsabilisation des individus ; 2) Motivation par la fixation d’objectifs
6
Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) : Psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des
deux facteurs, théories des besoins et des motivations).
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Une volonté commune de développer la QVT
A partir de 1972, les premières crises économiques apparaissent. Les conditions de travail des salariés se dégradent. La
Conférence Internationale sur la QVT est créée à New York. Son objectif : coordonner des chercheurs et des organismes
concernés par le sujet de la QVT dans le but de bâtir un corpus théorique solide.
La première définition de la QVT est établie. Elle agrège 4 aspects : intégrité physique, intégrité psychique,
développement du dialogue social et équilibre de vie en situation professionnelle comme personnelle. En 1973, le
Conseil International de la QVT est crée. Dans les années 1980 apparaît un consensus autour de quatre notions relevant
de la QVT: l’intégration des aspects organisationnels, individuels et sociaux ainsi que l’influence sur les autres
domaines de la vie.
En 1981, la définition de la santé proposée par l’OIT 7, est la suivante : «Le terme santé, en relation avec le travail, ne vise
pas seulement l’absence de maladie ou d’infirmité. Il inclut aussi les éléments physiques et mentaux affectant la santé
directement liés à la sécurité et l’hygiène du travail.»
Professeurs au sein du Laboratoire d’études sur la Psychologie de l’Université du Québec à Montréal, J-P Martel et G.
Dupuis 8 définissent la QVT comme suit :
« La qualité de vie au travail, à un temps donné, correspond au niveau atteint par l’individu dans la poursuite dynamique
de ses buts hiérarchisés à l’intérieur des domaines de son travail où la réduction de l’écart séparant l’individu de ses
objectifs se traduit par un impact positif sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la performance
organisationnelle et, par conséquent, sur le fonctionnement global de la société. »
La Qualité de Vie au Travail est donc une notion globale. Ce n’est pas qu’un concept, mais un état d’esprit, une volonté
d’harmoniser les relations de travail, une décision prise communément entre la Direction, les Instances Représentatives
du Personnel (IRP), le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les salariés d’avancer vers un
mieux-être, mieux vivre et mieux travailler ensemble.
FOCUS : Définition de la QVT donnée dans l'ANI
La notion de qualité de vie « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et
individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le
sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun,
une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».
Basée notamment sur une organisation du travail conciliant « les modalités de l’amélioration des conditions de travail et
de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise », elle est « un des éléments constitutifs d’une
responsabilité sociale d’entreprise assumée ».
7
Organisation Internationale du Travail
8
Gilles Dupuis, Ph.D. est Professeur titulaire, département de psychologie de l’Université du Québec à Montréal.
Directeur scientifique du CLIPP (Centre de liaison sur l’intervention et la prévention psychosociales), Chercheur au sein du département de
médecine psychosomatique de l’Institut de Cardiologie de Montréal.
Jean Pierre Martel, Ph.D. est un professionnel de recherche. Il dirige le Laboratoire d’études sur la psychologie de la santé et la qualité de vie
(LEPSYQ) de l’Université du Québec à Montréal qui a développé L’Inventaire systémique de qualité de vie au travail (ISQVT©) qui est un outil
d’évaluation Organisationnelle. Plus d’informations sur le site : http://qualitedevie.ca/
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FOCUS : L’ANI sur la Qualité de Vie au Travail
Le 08 juillet 2013, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au Travail et l’Egalité Professionnelle
permet aux partenaires sociaux de s’accorder sur la nécessité de généraliser la QVT au sein des entreprises et de
l’aborder (de manière large) en termes d’actions.
Dans l’ANI, la QVT est liée avec la Performance Globale et reprend tous les éléments présents dans les études et
recherches depuis 1950, à savoir :
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La Qualité de Vie au Travail… en pratique
‘‘Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise :
sa réputation et ses hommes. ’’
Henry Ford
La prééminence de la QVT dans le monde professionnel est due à plusieurs facteurs.
Face à l’accroissement du stress ressenti par les salariés et l’apparition des Risques PsychoSociaux au sein des
entreprises, les pouvoirs publics ont pris conscience de la difficulté vécue quotidiennement par des employés, qui a pour
conséquence d’altérer l’image du travail d’aujourd’hui.
Repenser le travail de façon plus positive et agir en faveur de la santé mentale des salariés sont devenus des objectifs
sociétaux autant que stratégiques. D’autant que l’on constate que de nombreux accords (seniors, égalité
professionnelle, diversité…) sont signés. Ils sont souvent indépendants les uns des autres, et présentent des retombées
éphémères.
C’est dans cette dynamique que le fait d’instaurer une politique QVT a pour vocation de rassembler chaque acteur de
l’entreprise, de manière durable, vers un but commun.
En effet, il a été démontré que le stress et les RPS pouvaient être des facteurs de perte financière pour une entreprise 9.
Afin d’y remédier, la QVT agit sur 4 dimensions :
- la dimension économique (performance globale, rentabilité financière…) ;
- la dimension psychologique (motivation, satisfaction au travail…) ;
- la dimension comportementale (implication, créativité, fidélisation des salariés…) ;
- la dimension santé (baisse du niveau de stress, des absences pour maladies…).
Zoom sur les conséquences individuelles de l’expérience du travail
La dimension économique : coûts versus retour sur investissement
« La sécurité et la santé est une obligation légale pour les employeurs qui est bénéfique pour les employés, mais constitue
également un facteur de réussite pour l’entreprise » 10
Une étude réalisée entre 1997 et 2013 par l’Institut Great Place to Work® a montré qu’en période de crise, comme en
période de reprise, les entreprises où il fait bon travailler assurent une rentabilité deux fois meilleure à celle de la
moyenne du marché.
Ce chiffre, cohérent avec ceux de nombreuses études que nous mentionnons ci-après, signifie concrètement qu’une
entreprise qui décide d’investir 1€ chaque année et pour chaque collaborateur dans la prévention de la santé et de la
sécurité dégage un bénéfice potentiel d’au minimum 2€.
9
Une étude menée en 2010 en Belgique flamande par le Docteur Claudia Put (chercheur à l’Université catholique de Leuven et psychologue à
l’hôpital Universitaire de Gasthuisberg. démontré que la perte de productivité due au stress au travail au sein d’une entreprise qui compte 500
travailleurs coûte 2 millions d’euros par an (pour un coût total de 13 milliards d’euros par an). De plus, elle met en exergue le fait que le
présentéisme soit plus néfaste que l’absentéisme, représentant 61% des coûts de santé totaux d’une entreprise relatifs à la santé dans une
entreprise, suivi par les frais médicaux (28 %) et l’absentéisme (10 %).
Plus de renseignements sur cette étude : http://www.stress-info.org/tags/claudia-put/,
10
Rapport de recherche « Rendement de la prévention : Calcul du ratio coûts-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en
entreprise » (Association Internationale de la Sécurité Sociale, Genève, 2011, www.issa.int)
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Il est aussi important de noter qu’une bonne performance financière de l’entreprise favorise la satisfaction de ses
salariés, en particulier envers la sécurité de l’emploi et la rémunération (Schneider et al, 2003).
En 2010, une étude internationale 11 a mis en exergue plusieurs éléments :
-
La prévention est considérée comme d’autant plus primordiale que le secteur d’activité dans lequel l’entreprise
s’inscrit constitue un sujet préoccupant : c’est le cas des secteurs de la production, des transports et de
l’entreposage.
-
La mise en place d’une politique de la prévention de la santé et de la sécurité au travail a permis de réduire le
nombre de risques, notamment en formant et sensibilisant les agents exposés (il s’agit ici d’effets dits « directs
»). Les retours dits indirects portent sur l’amélioration de l’image de l’entreprise et sur une meilleure adhésion
à la culture de l’entreprise de la part des salariés.
-
Corollairement, en investissant dans la sécurité et la santé de leurs salariés, les entreprises sondées ont constaté
une amélioration de la motivation et de la satisfaction de leurs employés.
-
Les grandes entreprises sont généralement plus conscientes des avantages de la sécurité et de la santé en milieu
de travail que les PME.
Le BIT 12 évalue entre 3% à 4% du PIB des pays industrialisés le coût lié au stress au travail (en arrêts maladie,
médicaments, perte de productivité…), soit pour la France, 60 milliards d’euros. On estime le coût global annuel du
stress à 1800 milliards de dollars aux États-Unis et à 160 milliards de dollars au Royaume-Uni. Tandis que la Suisse, un
pays de 7,5 millions d’habitants, l’évalue entre 2,9 et 9,5 milliards d’euros.
11
Etude Internationale (échantillon composé de 300 sociétés provenant de 15 pays différents) menée conjointement entre l’Association
internationale de la sécurité sociale (AISS), la Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (Assurance sociale allemande des accidents du travail et
maladies professionnelles) et de la Berufsgenossenschaft Energie Textil Electro Medienerzeugnisse (la Caisse d’assurance contre les accidents
professionnels dans les secteurs de l’énergie, du textile, de l’électricité et des produits médias) portant sur le calcul du rendement de la prévention
pour les entreprises au plan international : coûts et avantages des investissements dans la sécurité et la santé au travail.
12
Bureau International du Travail
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Les dimensions psychologiques et comportementales : stimuler durablement l’organisation.
L’apparition de la notion de QVT a pour but de répondre à des exigences de performance économique, tout en recentrant
le salarié au cœur de l’activité. La mise en place d’une politique QVT permet des actions dont les bénéfices directs sont
mesurables d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Le principal bénéfice résulte dans la qualité des indicateurs
sociaux ayant pour but d’améliorer les relations en interne comme en externe.
Pour les relations dites internes, au cours d’une étude réalisée en juin 2013 par l’organisme TNS Sofres, il a été démontré
qu’une bonne ambiance au travail est facteur de satisfaction et d’engagement pour 96% des salariés sondés.
-
Un sentiment de bien-être favorise une meilleure entente
entre les salariés, donc une meilleure communication, basée
sur une relation de confiance. En osant la confiance 13 comme
clé d’ancrage de la culture d’entreprise, vous misez sur
davantage de coopération entre les équipes, et de facto, de
bienveillance, qui favorise la notion de droit à l’erreur propice
à l’instauration d’un climat de confiance.
Dans le rapport Gollac, la notion de
coopération est présentée comme un facteur
de performance collective et d’épanouissement
personnel. En effet, face à la pluralité de
métiers et à leurs exigences, il a été démontré
que savoir que l’on peut compter sur ses
collègues permet une meilleure adaptabilité.
Cela est vrai pour des questions de gestion de
la relation clientèle, du rythme et de la charge
de travail ou même face au changement et à
l’innovation.
-
Le duo confiance/droit à l’erreur est une condition sine qua
none à l’innovation : la majorité des idées novatrices se
soldent, dans un premier temps, par des échecs. Si elles font
l’objet de vives critiques, ces dernières peuvent décourager
l’esprit d’initiative des salariés. En considérant erreurs et
échecs comme autant de sources d’apprentissage, on
favorise l’émergence de projets novateurs ainsi que d’actions débouchant sur des produits rentables ou des
services à forte valeur ajoutée.
-
Une autre résultante de la QVT sur la motivation porte sur l’attraction et la fidélisation des hauts potentiels et
des talents.
-
Plus une entreprise mettra en place une politique de bien-être au travail, plus elle sera attractive en terme
d’image. A avantages égaux, les hauts potentiels seront davantage enclins à intégrer une entreprise misant sur
une politique de QVT qu’une n’en ayant pas.
-
Ajouter les parties prenantes externes est le gage d’une plus grande efficacité : les exigences des clients ou
usagers, en termes de qualité de service, ont un effet direct et indirect sur les salariés, et particulièrement pour
ceux qui sont en contact étroit avec eux. Une véritable prise de conscience et de la pédagogie sont nécessaires
pour répondre aux demandes des consommateurs qui se montrent exigeants et moins patients.
o
Une politique de travail basée sur les principes de la QVT permettra à vos collaborateurs de savoir
comment faire face et de pouvoir répondre efficacement et sereinement à ces sollicitations.
En conclusion, les actions et les bénéficies liés à la mise en place d’un Management de la QVT sur l’ensemble des
collaborateurs améliorent considérablement les relations internes (collaborateurs, supérieurs, subalternes…) comme
externes (clients, fournisseurs…). Il est donc logique que l’entreprise soit plus performante de manière globale et
durable. On se retrouve dans un cercle vertueux de coopération, de progression et de performance individuelle et
collective.
13
La confiance doit faire partie des valeurs véhiculées par la culture de l’entreprise. Dans ce cadre, les salariés seront plus disposés à partager
sereinement leurs idées et leurs projets. Ces travaux s’inscrivant dans une démarche de travail collectif et non pas de compétition entre membres
de l’équipe. Pour une équipe, travailler en bonne intelligence est donc capital. Les difficultés rencontrées par chaque salarié au quotidien peuvent
nécessiter une concertation et un avis collectif, occasionnant des sujets de discorde, de débat et de conflits.
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La dimension santé : au-delà de la prévention des RPS
Le Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé a rappelé que le bien-être au travail et la qualité de l’emploi sont un
enjeu social majeur des années à venir.
Le rapport Gollac 14 envisage la mise en place d’indicateurs nationaux pour suivre 6 types de facteurs de risques 15 :
- l’intensité et le temps de travail,
- les exigences émotionnelles,
- le manque d’autonomie,
- la souffrance éthique,
- la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,
- l’insécurité de la situation professionnelle.
Ces différents points, comme nous l’avons vu dans l’introduction, recoupent les sujets couverts par la Qualité de Vie au
Travail, telle que définie par l’Accord National Interprofessionnel.
La démarche QVT a donc un impact positif et direct sur les 3 niveaux de prévention. Il ne s’agit plus d’être dans le
traitement symptomatique d’un mal-être, valable pour les préventions secondaire et tertiaire, mais d’être proactif avec
une approche collective fondée sur l’organisation du travail.
Les stades de prévention secondaire et tertiaire des RPS s’inscrivant dans un contexte de crise déjà établi, on réalise
qu’une politique de Qualité de Vie au Travail permet d’intervenir en amont de la prévention primaire des RPS, situation
optimale pour les salariés, comme l’organisation.
La mise en place d’une politique de Qualité de Vie au Travail est profitable, d’une part, dans une volonté de contrer les
facteurs de RPS nés de situations professionnelles, et d’autre part, afin de consolider les forces au sein d’une équipe,
d’un établissement ou d’une entreprise.
14
Piloté par Michel GOLLAC, Directeur du Laboratoire de Sociologie quantitative du CREST, a été remis le 10 avril 2011 au Ministre du Travail, de
l’Emploi et de la Santé. Rédigé par le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, il répond à l’une des propositions du
rapport Nase-Legéron (mars 2008) et propose un dispositif de suivi des risques pour la santé mentale provoqués par certaines conditions d’emploi,
d’organisation et de relations au travail.
15
Si le ministre a indiqué que ces indicateurs pourraient être intégrés à la prochaine enquête sur les conditions de travail de 2012, le Collège
d’expertise a demandé qu’une étude complète, intégrant ces paramètres soient disponibles en 2015. Pour ce faire, il a créé une liste de variables à
mesurer et un procédé de questionnement. Xavier Bertrand a présenté ce travail aux partenaires sociaux lors du Conseil d’Orientation des
Conditions de Travail (COCT) le 19 avril dernier. Cette réunion avait pour objectif d’échanger sur la mise en œuvre du second Plan de Santé au
Travail (2010-2014), fil conducteur de la Politique de Santé au Travail et de présenter le bilan qualitatif des accords d’entreprises sur les risques
psychosociaux lancés en 2009.
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FOCUS : Le rôle central des managers
Compte tenu de cette position et de leur connaissance du travail, les managers, notamment de proximité, sont les plus à
même de détecter :
- les premiers signaux d’alerte des collaborateurs ainsi que d’autres facteurs de RPS,
- des situations enclines à générer et alimenter des conflits entre les membres de l’équipe.
Ils doivent donc disposer d’outils leur permettant de gérer les RPS, qui se définissent comme un ensemble de risques
pour l’individu liés à sa situation de travail alors que la Qualité de Vie au Travail insiste davantage sur la perception qu’a
un individu de son bien-être durant son travail. Ces deux notions ne pas contradictoires mais plutôt complémentaires.
C’est pourquoi il est primordial de former les managers à la gestion des RPS, car eux aussi peuvent se retrouver dans des
situations pénibles.
Pour autant, les managers ne peuvent être les seuls acteurs de la prévention des RPS au sein de leur équipe. Il leur
faudra l’aide et la coopération d’autres acteurs que sont la direction, les RH, l’équipe santé au travail, les préventeurs et
les représentants des IRP (Institutions Représentatives du Personnel)
Par ailleurs, ils sont une véritable clé de voûte permettant la déclinaison des décisions stratégiques sur les actions
opérationnelles de leurs équipes.
A ce titre, les managers peuvent se retrouver au centre de situations contradictoires, sources de stress pour eux
comme pour leurs collaborateurs.
C’est par l’attitude qu’ils adoptent et leur manière de les gérer qu’ils pourront les solutionner
C’est pourquoi, en plus de l’implication de la Direction, celle des managers est primordiale dans la mise en place d’une
politique QVT. Ils sont les acteurs-clés du succès du bien-être, de la fidélité, du courage et de la volonté ressentis au sein
de leurs équipes.
Car ce sont eux qui impulsent une synergie, stimulent leurs équipes et les motivent chaque jour. Pour ce faire, ils doivent
disposer, eux aussi, de moyens leur permettant d’accomplir leur mission.
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En conclusion : que vous apporte la mise en place d’une politique QVT ?
La mise en place d’indicateurs sociaux comme financiers permet de mesurer la performance globale d’une entreprise, et
non plus uniquement sa rentabilité économique.
Dans ce sens, le rapport Lachmann, Larose et Pénicaud 16, préconise que l’évaluation des dirigeants intègre la
performance sociale et l’élément humain.
Les actions et bénéficies liés à la mise en place d’un Management de la QVT sur l’ensemble des collaborateurs
améliorent considérablement les relations internes (collaborateurs, supérieurs, subalternes…) comme externes (clients,
fournisseurs…). Il est donc logique que l’entreprise soit plus performante de manière globale et durable.
La Qualité de Vie au Travail étant un facteur déterminant à l’épanouissement et à l’implication des salariés, ceux-ci se
montrent plus investis, plus impliqués et donc plus performants. Il est par conséquent logique que les résultats de votre
entreprise soient meilleurs.
Vous priorisez les actions de mieux être, mieux vivre et mieux travailler sur l’humain. Ainsi, la santé physique et
psychologique de vos collaborateurs devient un élément essentiel de la performance globale.
L’amélioration de la QVT est également une contribution aux trois dimensions de la Responsabilité Sociétale des
Entreprises (social et égalité des chances professionnelles, gouvernance, environnement) 17
PERFORMANCE ECONOMIQUE + PERFORMANCE SOCIALE
= PERFORMANCE GLOBALE DURABLE

Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)
16
Publié en Février 2010.
17
Les 3 dimensions de la RSE :
-
Social et Égalité des chances professionnelles : ce sont toutes les actions que l’entreprise engage vis-à-vis de ses salariés, en agissant sur
l’amélioration de la santé et de la sécurité au travail, tout en promouvant des actions tendant à l’amélioration du bien-être au travail et de
meilleure conciliation vie privée/vie professionnelle.
-
Gouvernance : ce sont toutes les actions que l’entreprise engage en matière de gestion, de contrôle, de transparence et de fidélité vis-àvis de ses actionnaires, des administrations, des banques et assurances et de ses clients.
-
Environnement : ce sont toutes les actions que l’entreprise engage en matière d’utilisation rationnelle des ressources et de protection de
l’environnement.
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FOCUS : Google, une entreprise novatrice
Bernard Girard, consultant en management et auteur de « Une révolution du management. Le modèle Google » indique
que ce qui a permis à cette entreprise d’attirer et de fidéliser les meilleurs ingénieurs de la Silicon Valley tout en se
développant rapidement repose sur la règle des 20%.
Autrement dit,
- 80% du temps de travail est consacré à la mission qui leur a été confiée et pour laquelle ils sont officiellement
rémunérés,
- 20 % sont dédiés à des recherches personnelles.
Cette organisation leur a permis de :
- favoriser les échanges universitaires (publications dans des revues académiques) ;
- attirer de jeunes diplômés (qui souhaitent conserver une part d’autonomie dans la conduite de leurs projets);
-inciter les ingénieurs à travailler plus efficacement (plus de temps pour leurs créations personnelles) ;
- permettre l’émergence d’idées nouvelles et de produits que l’entreprise peut intégrer à son offre ;
- développer des pratiques originales (par exemple, décrire en quelque lignes ce à quoi le salarié à occupé son temps la
semaine précédente : partage et avancement des projets).
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QVT : oui mais comment ? L’IME vous accompagne dans votre démarche QVT
Bien que conscientes de l’intérêt et des enjeux liés à la QVT, les entreprises ne savent pas pour autant comment elles
peuvent investir ce nouveau champ d’action.
Que signifie la QVT pour mon entreprise ? Comment aborder la problématique ? Quelles sont les conditions de réussite
et les risques à envisager ?
Vous trouverez ci-après des éléments de réponse pour concevoir et mettre en place une démarche QVT au sein de votre
entreprise.
Quelques recommandations pour la mise en place d’une démarche QVT
Comment faire ?
L'Accord National Interprofessionnel (ANI) propose un cadre général pour l'action.
Le réseau ANACT-ARACT 18 va plus loin en développant une démarche structurée en 4 étapes :
1. PILOTER LA DEMARCHE
Pour un pilotage efficient de la démarche, il est essentiel d’adopter une méthodologie participative, neutre et rigoureuse
-
Mettre en place un Comité de pilotage représentatif et engagé pour mener les différentes étapes de la
démarche, définir ce projet et maintenir sa cohérence avec le contexte et le fonctionnement de l’entreprise et
les besoins de l’ensemble du personnel.
-
Impliquer la Direction tout au long de la démarche : considérer la QVT comme une opportunité de
développement et non une concession sociale.
-
Insuffler un état d’esprit positif pour créer un climat de confiance et faciliter l’adhésion de l’ensemble du
personnel à la démarche.
On travaille ainsi sur les trois niveaux de concertation :
-
le niveau central (direction et IRP),
-
le niveau transversal (qui prend la forme d’un observatoire ou d’un comité de pilotage),
-
le niveau local (où se jouent l’analyse de la situation, les priorités d’action et l’expérimentation).
Un tel pilotage génère un renouveau du dialogue social qui répond ainsi aux attentes de l’accord national
interprofessionnel sur la QVT.
2. ETABLIR LE DIAGNOSTIC
La QVT touche de nombreuses dimensions : il est primordial de définir des priorités d’action qui vont donner du sens à
cette démarche et permettre de l’adapter à son entreprise.
C’est pourquoi l’ANACT souligne l’importance d’une évaluation du climat social, du fonctionnement et des attentes du
personnel. En ressortiront alors les dimensions prioritaires du champ d’action de la QVT dans l’organisation.
18
Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail / Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
13 / 34
Plusieurs éléments sont nécessaires :
-
Un diagnostic quantitatif et/ou qualitatif qui analyse objectivement et contextuellement les dimensions
organisationnelles, relationnelles et individuelles : les forces, les axes d’amélioration, les risques sur lesquels agir
en priorité.
-
Un périmètre d’action défini à adapter aux ambitions de la démarche.
-
La participation du personnel afin de disposer d’une vision exhaustive de la situation et de faciliter la remontée
d’informations du terrain.
3. EXPERIMENTER
Une des originalités de l’ANI sur la QVT est son invitation à expérimenter. Elle vise à explorer de nouvelles manières de
travailler et de nouveaux fonctionnements par une co-construction faite de pratiques ou d’expériences.
Expérimenter vise moins à « tester » une méthode d’organisation, un processus gestionnaire, un nouvel outil ou une
compétence qu’à créer les conditions d’émergence de nouvelles manières de travailler.
L’expérimentation facilite donc la remontée d’information du terrain et la prise en compte du point de vue des salariés
sur leur travail.
L’idée est d’instiller la culture de l’expérimentation dans l’entreprise. Pour cela, il est essentiel de :
-
Dépasser la peur de l’échec et favoriser l’esprit d’initiative du personnel.
-
Définir une stratégie ciblée et réaliste pour chaque projet : un périmètre défini, une action co-construite avec les
futurs bénéficiaires pour coller au plus près des besoins de terrain.
-
Disposer de la marge de manœuvre au niveau local (pouvoirs décisionnels, autonomie, moyens) pour réaliser les
expérimentations.
4. SUIVRE ET EVALUER
Chaque action représente une opportunité d’apprentissage et d’évolution au bénéfice de l’organisation et du
personnel. L’évaluation de l’expérimentation doit donc porter autant sur le projet local que sur les conditions du
déploiement et de la pérennité de la logique d’expérimentation. Elle permettra ainsi d’identifier les forces, les
améliorations possibles et les risques à envisager pour proposer cette action à l’échelle de l’organisation.
Cette évaluation doit s’inscrire dans le temps grâce à :
-
Un accompagnement efficace dans la mise en œuvre des actions : coordination, adaptation aux réalités de
terrain, suivi des actions (indicateurs spécifiques, entretiens qualitatifs, etc.),
-
La création d’indicateurs QVT dans l’entreprise pour mesurer le lien avec l’augmentation de la performance. Ces
indicateurs pourront varier en fonction du type d’entreprise, des plans d’actions mis en place et de l’avancement
des actions. Par exemple, des indicateurs tels que la qualité de la relation clientèle, la prise en compte des
remontées de problèmes, la clarté du travail à réaliser, la transparence sur les possibilités de développement
professionnel, … pourront faire partie des indicateurs permettant de lier performance de l’entreprise à la qualité
de vie au travail.
-
Des référents internes : un accompagnement extérieur est intéressant pour garantir l’objectivité du diagnostic et
l’ouverture d’esprit indispensables pour mettre en place cette démarche. Il est cependant essentiel de disposer
des compétences et savoir-être en interne pour pouvoir pérenniser la démarche.
Il est essentiel de prendre en compte l’ensemble de ces éléments lors de la conception et de la mise en place d’une
démarche d’amélioration de la QVT. En les adaptant à son contexte et au fonctionnement de votre entreprise, vous créez
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toutes les conditions pour obtenir des résultats positifs et durables. Il ne reste plus qu’à se lancer. Mais comment s’y
prendre ?
Avec quels moyens ?
Il existe différents programmes permettant de financer en partie des actions QVT que vous souhaiteriez mettre en place
au sein de votre structure.
Ainsi, sachez qu’il existe des programmes définis au niveau national, dans le cadre d’actions portant sur :
-
l’aide au conseil (uniquement réservé aux entreprises dont l’effectif est < à 300 salariés),
-
le contrat pour la mixité des emplois et l’égalité professionnelle (attribuable à toutes les entreprises, quelle que
soit leur taille),
-
sur l’aide à la GPEC (admissible pour les entreprises dont l’effectif est > à 300 salariés).
Concernant le premier volet 19, la prise en charge est envisageable à hauteur de 70% des frais d’intervention d’un
consultant, (dans la limite de 10700 euros).
Concernant le second volet 20, la prise en charge se fait à hauteur de 30% du coût des rémunérations des salariés
bénéficiaires des actions de formation, et dans la limite de 50% pour les autres coûts (matériels, aménagements,
formations).
Pour chacun de ces deux volets, contactez le/la délégué(e) régional(e) aux droits des femmes et à l’égalité, dont vous
trouverez les coordonnées sur le site du Ministère des Droits des Femmes 21.
Enfin, sur le volet de la GPEC, des études préalables à la conception d’un plan de GPEC comprenant des actions
favorisant l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes peuvent être prises en charge à hauteur de 50% du
coût supporté par votre entreprise pour la conception et l’élaboration du plan, dans la limite de 15.000€ pour une
demande d’entreprise, et de 12.500€ par entreprise pour une demande d’un groupe d’entreprises.
Pour ce dernier volet, contactez votre Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation du
Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) pour obtenir de plus amples informations 22.
Notre expertise
L’IME travaille depuis de nombreuses années à améliorer la Qualité de Vie au Travail. Pour ce faire, il a développé :
-
Une méthodologie rigoureuse d’évaluation et d’accompagnement :
o Recherche des causes : L’IME suit une démarche scientifique, que l’on pourrait qualifier de médicale : un
diagnostic systématique pour appréhender la situation de façon objective, identifier les axes d’amélioration à
privilégier et définir les actions adaptées.
19
Comme le financement d’études sur la situation de votre entreprise en matière d’égalité professionnelle et sur les mesures d’amélioration à
adopter au sein de votre structure.
20
Comme le financement d’actions favorisant la diversification des emplois occupés par les femmes, mais aussi les actions contribuant à la
réalisation de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes telles que des actions de sensibilisation interne, des formations, de la
promotion, l’amélioration des conditions de travail des femmes dans l’entreprise.
21
cf. Ressources documentaires clés p 24
22
http://www.direccte.gouv.fr/
15 / 34
o Une problématique est souvent plus complexe qu’il n’y paraît. Dans son approche, l’IME envisage donc trois
niveaux d’analyse et d’action : l’organisation, le management, l’individu.
-
o L’IME adopte une approche systémique, afin de faire les liens entre les actions préconisées et les acteurs les
plus pertinents qui réaliseront ces actions. Fort de ses 25 ans de recherche dans les domaines de l’humain et
de l’organisation, l’IME complète cette approche par une compréhension de l’influence de la définition des
tâches et de la circulation de l’information sur l’homme afin de les rendre « bio-compatibles » (compatibles
avec les êtres humains). Cette approche complémentaire, appelée « biosystémique » assure la faisabilité et
l’efficience des actions mises en œuvre.
Une expertise dans la compréhension des comportements humains : les leviers d’action et les blocages
individuels, l’origine des dysfonctionnements relationnels, l’interaction de l’humain avec l’organisation
o L’IME se base sur les découvertes scientifiques les plus récentes grâce aux travaux de son Pôle Recherche,
actif depuis plus de 25 ans.
o Nos intervenants disposent d’une double compétence : l’expertise sur les comportements humains ainsi que
leurs connaissances des problématiques de l’entreprise issues de leur propre expérience en entreprise.
-
Des outils pour faciliter l’adoption d’un état d’esprit favorable à la QVT (adaptabilité, lever les résistances au
changement, créativité, positionnement et communication sereins).
Comment agir concrètement pour améliorer la Qualité de Vie au Travail ?
Au-delà de la compréhension du concept de QVT et des conditions de mise en place, chaque entreprise doit décider
quelle méthodologie adopter et les actions concrètes à mettre en œuvre. Le tableau ci-dessous présente la démarche
QVT de l’ANACT qui permet d’avoir une vision globale des 4 étapes présentées plus haut et des méthodes et livrables à
envisager à chaque niveau.
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Pour autant, chaque entreprise est différente et ne nécessite pas l’ensemble de ces mesures. Comment aborder la QVT
au sein de son organisation ? Par où commencer ? Quel périmètre d’action choisir ? Sur quoi faut-il mettre l’accent ?
L’offre QVT se doit d’être personnalisée pour répondre concrètement aux besoins exacts de votre entreprise. C’est notre
point fort. Vous trouverez ci-après trois exemples de parcours d’accompagnement, fruit d’une réflexion reposant sur des
missions d’accompagnement concernant l’amélioration de la QVT que nous avons réalisées.
A travers ces parcours, nous avons fait le choix d’aborder le sens de l’action mise en œuvre, et ce, à différents étapes de
la démarche :
-
Penser avant d’agir : définir et faire redescendre le sens
-
Apprendre en avançant : remonter le sens du terrain et le déployer
-
Agir en connaissance de cause : faire sens en organisant une remontée d’information globale pour définir des
actions globales ou locales.
Ces démarches intègrent de manière concrète et opérationnelle «l’effet laser» 23 recommandé par l’ANACT en assurant la
cohérence des actions entreprises et leur démultiplication adaptée au sein de l’organisation.
23
http://www.anact.fr/web/dossiers/performance-durable/qvt2?p_thingIdToShow=35617734
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Parcours n°1 : Donner du sens au travail par le Management
Ce parcours vise avant tout à penser la Qualité de Vie au Travail comme un élément de la stratégie de l’entreprise.
Quand :
Ce parcours répond aux besoins suivants :
Qui est concerné :
Comment procéder :
Ce parcours prend tout son sens lorsqu’une entreprise se trouve à un
moment critique de son histoire et de son développement. Il permet de
trouver un nouvel élan, de préparer un changement important dans
l’organisation ou encore, de faire face à une concurrence inédite dans
son secteur d’activité.
- Donner du sens et un cadre à sa stratégie d’entreprise grâce à la QVT
- Se réapproprier son entreprise : qui est-on ? Quelles sont nos valeurs,
nos normes et nos représentations, notre identité ?
- Acquérir une vision globale et des moyens pour agir
Principalement les membres de la Direction (CODIR, COMEX) et les
Instances Représentatives du Personnel (CE, DP, CHSCT…). Ce parcours
mobilise le niveau central de concertation.
- Construire un langage commun autour de la QVT dans votre entreprise
(sensibilisation, formations, ateliers) avec les acteurs impliqués.
- Déconstruire la stratégie pour mieux la restructurée autour de la QVT
(groupes de travail).
- Définir un plan d’actions.
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Parcours n°2 : La méthode des petits pas
Ce parcours vise avant tout à créer les conditions d’amélioration de la QVT depuis le terrain avant de les déployer à
l’échelle de l’organisation.
Quand :
Ce parcours répond aux besoins suivants :
Qui est concerné :
Comment procéder :
Ce parcours est particulièrement pertinent lorsqu’une entreprise fait
face à une problématique spécifique : les réponses testées par le
passé n’ont pas fonctionné ou aucune méthodologie en interne
n’existe pour la traiter. L’entreprise cherche alors une solution
innovante, adaptée aux besoins de terrain et qu’elle pourra déployer
à plus large échelle.
- Mettre en place rapidement des améliorations ciblées ou résoudre les
problématiques prioritaires
- Construire des actions sur mesure, démultipliables à l’échelle de
l’organisation avec un taux de succès garanti
- Créer une dynamique au sein de l’organisation autour de la QVT grâce
à l’obtention de résultats concrets
L’ensemble des collaborateurs d’une même unité, d’un même métier
ou subissant des problématiques de dysfonctionnement similaires. Ce
parcours mobilise le niveau de concertation local.
- Cette démarche favorise l’EXPERIMENTATION de nouvelles pratiques
sur des « équipes pilote » avant d’être « latéralisées » à l’ensemble
des collaborateurs.
- Les actions (conseil, coaching, formation) sont co-construites avec les
équipes locales et celles en charge du pilotage du projet.
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Parcours n°3 : Agir « glocalement »
Ce parcours constitue un accompagnement global pour agir sur toutes les dimensions de la Qualité de Vie au Travail.
Cette méthodologie permet à l’ensemble des actions envisagées de faire sens tant au niveau global que local. Améliorer
la Qualité de Vie au Travail avec cette démarche agit aussi favorablement sur la prévention des Risques PsychoSociaux
(RPS).
Quand :
Ce parcours répond aux besoins suivants :
Qui est concerné :
Comment procéder :
Ce parcours s’adresse aux entreprises qui connaissent des
problématiques de Risques PsychoSociaux (détection de personnes en
souffrance, risques identifiés, etc.) et souhaitent aller au-delà du
traitement et de la prévention de cas individuels.
- Faire un bilan objectif du fonctionnement de l’entreprise et de la QVT :
les forces, les dysfonctionnements, les axes d’amélioration
- Définir une stratégie globale avec des actions adaptées aux
problématiques « glocales » (globales et locales)
- Oser ouvrir la boîte de Pandore : prendre en compte la vision, le
ressenti et les propositions aussi bien du terrain que du management
et de la Direction
L’ensemble des collaborateurs, les membres de la Direction (CODIR,
COMEX, l’ensemble de la ligne managériale, et les Instances
Représentatives du Personnel (CE, DP, CHSCT…). Ce parcours mobilise
le niveau de concertation transversal.
- Réaliser un état des lieux du climat social de l’entreprise. Ceci peut être
mené avec l’Inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle
(VIPSO, voir page suivante)
- Définir un plan d’actions global avec des actions ciblées, en fonction de
l’évolution souhaitée de la QVT et du fonctionnement de l’entreprise
- Assurer un suivi de l’évolution de la QVT tout au long de la démarche
qui peut prendre, par exemple, la forme d’un « observatoire », doté
des moyens de développer les apprentissages (durée, outils
d’enquête….)
- Former des référents internes pour pérenniser la démarche.
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Les trois parcours présentés ci-dessus constituent des trames de réflexion : l’IME définit avec ses clients des démarches
sur mesure, adaptées à leur organisation, leur contexte socio-économique, et leur engagement.
Objectifs
Parcours 1
« Donner du sens au travail
Par le Management »
Parcours 2
« La méthode des petits
pas »
Parcours 3
« Agir glocalement »
Positionner l’entreprise au
niveau stratégique
Identifier les
dysfonctionnements et
travailler efficacement
sur les leviers
Sensibiliser les managers et
développer la créativité
QVT
EXPERIMENTER
COMPRENDRE
FAIRE COMPRENDRE &
AGIR
Public concerné
COMEX/CODIR/DP/CE/CHSCT
Top Management/Manager
Métier
Création d’un Comité de
Pilotage
Création d’un Comité de
Pilotage
Définir le cadre et le processus
de la conduite du projet
Définir le cadre et le
processus de la conduite du
projet
Recueil de données
Recueil de données
Sensibilisation à la QVT
Sensibilisation à la QVT
Sensibilisation à la QVT
Communication autour de la
QVT
Diagnostic total RPS/QVT
(VIPSO*, entretiens…)
Mise en place d’un plan
d’actions
Définition d’un plan d’actions
Définition et Mise en place
d’un plan d’actions
Mise à disposition
« d’outils-repères »
1. PILOTER LA
DEMARCHE
2. ETABLIR LE
Définir le cadre et le
processus de la conduite
du projet
DIAGNOSTIC
3. EXPERIMENTER
Mise à disposition « d’outilsrepères »
4. SUIVRE ET
EVALUER
Mise en place et suivi
d’indicateurs
Mise en place et suivi
d’indicateurs
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FOCUS : l’Inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO), outil de diagnostic de Performance Sociale
et Organisationnelle.
Il s’agit d’un questionnaire en ligne d’évaluation du climat social :
- C’est le premier outil multifactoriel issu d’une approche scientifique interdisciplinaire allant des neurosciences aux
sciences de l’organisation, développée par l’IME depuis 25 ans,
- L’analyse des données peut être menée au niveau global de l’organisation ainsi que par service, catégorie
socioprofessionnelle, métier, etc. (dans les limites du respect de l’anonymat)
Que mesure-t-on ?
- Le niveau de stress dans l’organisation selon 3 types d’indicateurs : le stress objectif, le stress somatique et la
stressabilité individuelle (la sensibilité de chacun au stress)
- Les dimensions individuelles, relationnelles, managériales et organisationnelles, de façon simultanée afin
d’appréhender les facteurs de stress, leur origine ainsi que leur degré de priorité (en pondérant la gravité et la fréquence
de ces derniers).
Exemple : motivations intrinsèques/extrinsèques, capacités d’adaptation au changement, communication de confiance,
degré d’autonomie…
- L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT) dans les pratiques professionnelles quotidiennes, grâce à une
analyse comparative entre plusieurs passations du VIPSO étalées dans le temps.
Pour consulter notre rubrique dédiée au VIPSO : cliquez ici
Pour télécharger la plaquette de présentation du VIPSO : cliquez ici
Retrouvez ces éléments et bien d’autres informations connexes sur :
http://www.ime-conseil.fr/offres-secteur-entreprise/
Rubrique : Stress, RPS et Qualité de Vie au Travail
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En conclusion
La QVT n’est pas qu’un simple concept qui reposerait sur une notion de «collaborateurs qui vont bien». C’est bien plus
que cela. C’est une manière de repenser le monde du travail et son organisation.
C’est aussi une magnifique opportunité pour motiver chaque acteur de la vie de l’entreprise à avancer vers un but
commun.
Comme l’indique M. Pascal Godard, Dirigeant du cabinet Dialogue & Performance, « la QVT, comme on la nomme
aujourd’hui, n’est pas déconnectée du monde économique, des modes de gestion, des politiques et stratégies
d’entreprise, elle en est un maillon essentiel et indissociable.
Souvent considérée comme une contrepartie à l’économique, elle fait l’objet de négociation classique où l’un octroie et
l’autre s’en sert comme levier pour améliorer le quotidien des salariés et la répartition des richesses. Mais la QVT n’est
pas un cadeau et répartir des richesses n’est pas performance […].
Plus pratiquement, améliorer la QVT c’est prendre des mesures collectives et individuelles qui permettent à chacun des
niveaux de se sentir mieux afin d’exercer son activité de travail. »
Une véritable politique de Qualité de Vie au Travail nécessite un engagement fort de la Direction. Elle place toutes les
parties prenantes (ligne managériales, salariés, clients, institutions…) sur un pied d’égalité et s’appuie sur des modes de
pilotage, une politique et une stratégie d’entreprises. Elle permet d’extraire l’ensemble des parties prenantes des
représentations et caricatures habituelles relatives au travail, à la performance ou au chemin pour y parvenir. Il s’agit de
développer une approche constructive du travail.
Certes, comme pour tout changement, il s’agit également de tenir compte de la notion de prise de risques et des
conséquences induites.
L’IME, accompagné de son réseau de partenaires, tous experts dans les domaines, de la gestion du stress, des émotions,
des situations conflictuelles, des Risques PsychoSociaux et de la QVT, vous apporte des éléments de réponses et des
solutions pragmatiques à votre problématique.
Au travers de ce livre bleu, nous espérons vous avoir apporter des clés de lecture et de compréhension sur la QVT, et au
travers de notre expertise vous proposer une approche concrète et des réponses/solutions pragmatiques à vos besoins
en terme de Management de la QVT… pour faire de votre organisation une entreprise qui porte les valeurs du « mieux
être, mieux vivre et mieux travailler ensemble ».
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Remerciements
Nous tenons à exprimer notre gratitude envers les consultants et partenaires qui ont activement participé à l’élaboration
de ce livre bleu auquel ils ont apporté leur expertise dans le domaine de la QVT.
Mme Marie-Laure BELLI LOPEZ : Consultante spécialisée dans le Management et la Prévention des RPS.
Consultante et Coach, certifiée par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC).
Diplômée de l'EDHEC et titulaire d'un DU de Conseiller en Prévention des Risques PsychoSociaux, elle intervient et
accompagne les entreprises et les managers sur la prévention des RPS et du Burnout ; et sur tous les sujets de
Management & Qualité de Vie au Travail.
15 ans d'expérience dans les secteurs de la Mode et de la Grande Distribution sur des fonctions Marketing et Achat
lui permettent d'appréhender rapidement les enjeux de l'entreprise et de structurer une démarche dynamique et
performante.
Son credo « Accompagner l’Etre-Bien au cœur de l’entreprise ».
M. Pascal GODARD : Dirigeant de Dialogue et Performance, cabinet de Conseil spécialisé dans le dialogue social, RPS,
QVT et Performance Globale.
Entre 2010 et 2014, il a assumé la fonction de Responsable du pôle national « Qualité de Vie au Travail/Prévention
des Risques Psycho sociaux et Performance globale » au sein de la Direction de la Traction de la SNCF.
Période durant laquelle il a été amené à former les managers de la SNCF sur la prévention des RPS et à
l’amélioration de la QVT.
M. Pierre-Jean ARCOS : Directeur de Managers & Co, cabinet conseil en Management depuis 2011
Consultant et chef de projet IME pour les démarches de prévention des RPS et d’amélioration de la qualité de vie au
travail. Plus de 20 ans d’expérience dans les Télécommunications et l’informatique industrielle dans des fonctions
de direction de projets et programmes internationaux et de direction de centres de profits orientés service et
formation
Enfin, nos plus sincères remerciements vous sont destinés à vous, chers lecteurs de ce livre bleu.
Nous espérons vivement que les informations et éléments qu’il contient vous apporteront l’enthousiasme et la
dynamique pour agir dans le but d’accroître le bien-être et l’efficience de tous.
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Ressources documentaires clés
- Rapport de recherche « Rendement de la prévention : Calcul du ratio coût-bénéfices de l’investissement dans la
sécurité et la santé en entreprise »
http://www.issa.int/fr/details?uuid=f27e62f2-b12d-42d9-9061-e403e95a9c14
- Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre
du travail, de l’emploi et de la santé :
http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf
- Etude sur le stress de Claudia Put :
http://www.stress-info.org/tags/claudia-put /
- Rapport Gollac, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser » :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Mesurer-les-facteurs-psychosociaux.html
- Rapport Lachmann, Larose, Penicaud, « Bien-être et l’efficacité au travail » :
http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/02_17_Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail-.pdf
- Site de l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) :
http://www.anact.fr/
- Site de l’ARACT Ile de France (Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail en Ile de France) :
http://www.aractidf.org/
- Site de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi :
http://www.direccte.gouv.fr/
- Accord National Interprofessionnel relatif à l’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité
professionnelle :
http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/5758413/13904379.PDF
- Accord National Interprofessionnel relatif à l’égalité professionnelle :
http://ani-2013.fr/
- Accord National Interprofessionnel relatif au stress :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_stress_travail_Fr.pdf
- Accord National Interprofessionnel relatif au harcèlement et la violence au travail :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_national_violence_harcelement_mars_2010.pdf
- 7 recommandations pour une démarche qualité :
http://www.anact.fr/web/dossiers/performance-durable/qvt?p_thingIdToShow=27635602
- Les coûts liés au stress au travail :
http://risques-psycho-sociaux.fr/les-couts-lies-au-stress-au-travail/
- Etude TNS Sofres relative à la QVT:
http://www.tns-sofres.com/etudes-et-points-de-vue/les-francais-et-la-qualite-de-vie-au-travail
- Une vision large de la QVT:
http://www.miroirsocial.com/actualite/9179/une-vision-large-de-la-qvt
- Annuaire des équipes régionales et départementales du service des Droits des Femmes et de l’Egalité entre les
Femmes et les Hommes :
http://femmes.gouv.fr/informations-pratiques-3/annuaire-des-equipes-regionales-et-departementales/
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Annexes
-
Annexe 1 : Présentation de l’IME
-
Annexe 2 : L’Accord National Interprofessionnel relatif à la QVT
-
Annexe 3 : Présentation de l’équipe commerciale
-
Annexe 4 : Pour contacter l’équipe commerciale
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Annexe 1 – Présentation de l’IME
Fondé en 1987 par le Dr Jacques Fradin, l'Institut de Médecine Environnementale (IME) est un institut privé de recherche
scientifique, de conseil et de formation intervenant aussi bien dans des entreprises privées que dans des établissements
publics, pour améliorer la performance sociale et organisationnelle
L’IME propose des solutions innovantes (conseil, formation, coaching...) s’appuyant sur 25 années de recherche
interdisciplinaire (Pôle Recherche – Laboratoire de Psychologie & Neurosciences) et d’expertise terrain (Pôle Conseil &
formation, Secteur Entreprise et Secteur Santé).
Nos chercheurs travaillent sur des sujets en phase avec les problématiques rencontrées sur le terrain :
• stress, adaptation & innovation,
• juste affirmation de soi & rapports de force,
• motivation & hyperinvestissement émotionnel au travail notamment.
... pour permettre à nos consultants et formateurs d'apporter des réponses toujours plus pertinentes.
Spécialistes du comportement humain, les experts de l'Institut ainsi que les professionnels formés à l'Approche
Neurocognitive et Comportementale (ANC) développée par l'IME et certifiés par l’INC interviennent auprès des
entreprises et des institutions dans le but de prévenir les Risques PsychoSociaux, de développer la Qualité de Vie au
Travail et d’améliorer durablement la performance sociale et organisationnelle, par une action en "3 Dimensions" :
•
•
•
individuelle : mieux être
relationnelle : mieux vivre
organisationnelle : mieux travailler
L’Institut de NeuroCognitivisme (INC), partenaire privilégié de l’IME
Fondé en 2008 par Jacques Fradin, Pierre Moorkens, Chantal Vander Vorst et Jean-Louis Prata, l'INC est une association
internationale sans but lucratif, qui vulgarise et diffuse notamment auprès des professionnels de l'humain (consultants,
formateurs, coachs, DRH, managers…) les applications concrètes de l'Approche Neurocognitive et Comportementale
(ANC) développée par l'IME.
Présent dans 5 pays (Belgique, Luxembourg, France, Suisse et Maroc), cet institut de formation d'experts en
comportements certifiés ANC propose également des questionnaires en ligne (VIP2A & VIPSO) et des outils d'action aux
niveaux organisationnel, managérial, relationnel et individuel.
L'INC est donc à double titre le partenaire privilégié de l'IME :
• comme organisme de formation à l'ANC
• et comme fédérateur du réseau d'experts certifiés ANC, sollicités par l'IME pour mener à bien certaines missions
en entreprise, institution ou établissement de santé.
Pour en savoir plus, consultez :
• le site institutionnel : www.ime.fr
• le site du Pôle Conseil & formation de l'IME : www.ime-conseil.fr
• le site INC international : www.neurocognitivism.com
• et le site de l'INC France : www.neurocognitivisme.fr
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Annexe 2 – L’Accord National Interprofessionnel (ANI) relatif à la QVT
Signé le 08 juillet 2013, l’ANI a pour finalité de permette à chaque salarié d’accéder de manière équitable à la Qualité de
Vie au Travail ainsi qu’à l’Egalité Professionnelle (EP).
Au-delà de sensibiliser, il s’agit de faire prendre conscience de l’intérêt stratégique pour chaque partie (employeurs,
salariés, représentants du personnel et IRP) de mettre en place une démarche de bien-être au Travail, car il est
désormais évident que « la performance économique d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives
constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes. »
Cette démarche QVT, dans le respect du dialogue social, s’appuie sur différents éléments descriptifs que sont :
-
Qualité de l’engagement à tous les niveaux
Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
Qualité des relations sociales et de travail
Qualité du contenu du travail
Qualité de l’environnement physique
Qualité de l’organisation de travail
Possibilités de réalisation et de développement personnel
Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
L’ANI soumet différentes propositions :
EGALITE PROFESSIONNELLE
Atteinte de l’égalité professionnelle entre
les femmes et les hommes
Simplification de la négociation annuelle
portant sur EP
- Suppression de la discrimination liée au genre ;
- Mobilisation de la hiérarchie afin de mettre en place des actions favorisant un meilleur
équilibre vie personnelle/vie professionnelle.
- Réarticulation des obligations en matière d’égalité professionnelle et salariale autour des
articles L 2242-5 et L 2242-7.
Rapport de situation comparée
- Généralisation de l’utilisation du dit rapport, en particulier aux PME.
Mise en place d’un indicateur de
promotion sexué
- Elaboration d’un indicateur de promotion sexué permettant le suivi des taux de promotions
femmes/hommes par métier dans une même entreprise
Lutte contre les stéréotypes
- Développement par les partenaires sociaux d’actions visant à lutter contre les stéréotypes.
Gestion de carrière des salariés bénéficiant
d’un congé parental d’éducation
- Faciliter le retour à l’emploi des salariés en congé parental d’éducation ;
- Maintien du lien entre l’entreprise et le salarié en congé parental d’éducation par le biais
d’entretiens ;
- Anticipation de sa reprise d’emploi : organiser son retour, anticiper ses besoins en formation,
examen des éventuelles conséquences de sa période de congés sur sa rémunération et son
évolution de carrière ;
- Adaptation des formations et facilitation des démarches VAE pour les personnes ayant
bénéficié d’un congé parental d’éducation, par branche professionnelle.
- Généralisation de droit au congé parental d’éducation (aux hommes notamment)
Congé parental d’éducation
MEILLEUR EQUILIBRE VIE PROFESSIONNELLE / VIE PERSONNELLE
Réduction des écarts de situation résultant
d’un emploi à temps partiel
- Mêmes possibilités d’évolution de carrière que pour les salariés en CDI (formation, accès aux
postes à responsabilités, sécurisation du parcours professionnel)
Articulation adaptée des temps de vie
professionnelle/personnelle
- Aménagement des horaires de travail sur une période limitée ;
- Réflexion sur l’harmonisation des droits aux différents types de congés existants actuellement
en termes de conditions d’ouverture et d’indemnisation ainsi que sur la portabilité de ces
droits (au plus tard, au cours du 1er trimestre 2014).
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DIALOGUE SOCIAL
Encouragement de l’expression des
salariés sur leur travail
Définition d’indicateurs QVT spécifiques à
l’entreprise
- Création d’espaces de discussions sur le travail, la qualité des biens et services, les conditions
d’exercice du travail et l’efficacité du travail ;
- Remontée de ces informations auprès de la hiérarchie et des IRP ;
- Echanges constructifs : aucune délation des entreprises de la part des salariés (sur les réseaux
sociaux notamment), et les managers et IRP doivent veiller au respect du bon déroulement de
ces échanges
- Ont été convenues les dispositions suivantes : le diagnostic de la démarche portera sur
définition, l’élaboration et la mise en œuvre d’actions individuelles et collectives ;
- Cette démarche QVT s’appuiera sur des outils de l’entreprise déjà existants ;
- Des salariés pourront être sollicités suivant le thème, dans le cadre des négociations.
- Communication auprès des salariés et des IRP afin de favoriser leur confiance et leur
participation au projet ;
- Doit être établi selon des modalités réalisables (indépendamment de la taille de l’entreprise) ;
- Possibilité de faire appel à des organismes externes pour réaliser ce diagnostic.
- Trois grands types d’indicateurs peuvent être retenus : perception des
salariés/fonctionnement/santé au travail
Accompagnement de la Direction et du
Management
- Sensibilisation et formation des managers à la gestion d’équipes et comportements
managériaux
Gestion intelligente des TIC
-
Elaboration d’une démarche de QVT dans
le cadre du dialogue social
Diagnostic préalable
Le rôle des IRP
Formation des salariés à la conduite du changement et utilisation des TIC
Actions de sensibilisation du bon usage des TIC à destination des salariés et des managers
Recherches de moyens permettant de concilier vie personnelle et vie professionnelle
Contribution au diagnostic QVT
Participation au suivi des espaces d’expression (fonctionnement, suites données aux
préconisations énoncées…)
- Dans le cadre de leurs formations spécifiques, sensibilisation aux notions de travail et de
prévention (outre au cadre juridique)
MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QVT ET EP DANS L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Rôle des branches
Rôle des acteurs sur le territoire
Rôle de la formation destinée aux futurs
managers et dirigeants
- Mise à disposition des entreprises d’outils de sensibilisation aux stéréotypes de genre et
d’informations portant sur la méthodologie de la négociation sur la QVT
- Définition des modalités pratiques mises en œuvre de la démarche QVT dans les TPE/PME.
- Etablissement d’une liste d’indicateurs QVT/EP dont les entreprises s’inspireront et conduite
d’expérimentations visant à permettre l’expression des salariés sur leur travail
- Dans le cadre d’un groupe de travail, élaboration d’une méthodologie portant sur l’analyse des
critères d’évaluation dans la définition des postes, en vue de repérer d’éventuelles
discriminations liées au genre.
- Concertation afin de répondre aux enjeux de l’articulation des temps permettant une meilleure
QVT et une meilleure Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences (possibilités de
construction de zones d’activités ou transferts d’entreprises)
- Intégration dans les programmes de formations estudiantins des dimensions de management
d’équipes, QVT et EP, égalité d’accès à l’emploi pour les personnes handicapées, et prévention
des risques professionnels
SUIVI DE L’ACCORD
Entrée en vigueur et Suivi ANI
- Entrée en vigueur le 08 juillet 2013 (pour 3 ans)
- Retours d’expériences menées par les branches professionnelles et entreprises portées au
Comité de Suivi de l’ANI : évaluation de la mise en œuvre de l’ANI et possibles évolutions
ultérieures si besoin.
- Vérification de l’impact de l’ANI sur l’EG et la QVT.
- Mise en place d’une base de données des expérimentations réalisée fin 2013
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Annexe 3 – Présentation de l’équipe commerciale
Dr Jacques FRADIN
Directeur de l'IME
- Docteur en médecine, Comportementaliste et Cognitiviste (AFTCC)
- Fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale (IME) à Paris en 1987.
- Avec l’équipe du Laboratoire de Psychologie & Neurosciences, il mène des recherches en
neurosciences, sciences et thérapies cognitives et comportementales, en coopération avec des
chercheurs du C.R.N.L. (Inserm U1028 & CNRS UMR5292) et de l’Université de Montpellier 3
(Lab. Epsylon). Il est l'initiateur de l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC),
approche novatrice du comportement humain et des organisations.
- Expert ou intervenant auprès d’entreprises et institutions, il est Chargé de cours dans plusieurs
D.U. et assure la Direction pédagogique d’un D.U. en psychonutrition, co-organisé par
l’Université de Bourgogne et l’IME.
- Auteur et Coauteur d’articles scientifiques et d’ouvrages de vulgarisation, dont : Manager
selon les personnalités Ed. d'Organisation, 2006, 2014 ; L’intelligence du stress, Ed.
d’Organisation, 2008, La Thérapie Neurocognitive et Comportementale. Prise en charge
neurocomportementale des troubles psychologiques et psychiatriques, Ed De Boeck, 2014
- Quelques Références : Sodexo, Banque de France, Altime, Botanic, Décathlon, Ernst & Young,
La Poste, Air Liquide, Association des Fédérations des Producteurs de l’Industrie Métallurgique
(AFPIM), EDF, Origny, Transports Giraud, DDB, Disney, High-Co, Optimédia (Publicis Groupe),
Aedian (ex Sys-Com), CH de Bourg en Bresse, CH de Dreux, CHS de la Savoie, ADH (Association
des Directeurs d’Hôpital), Laboratoires Boiron, Laboratoires Nutergia, Laboratoires Pilèje,
Atlantic Santé, Nestlé Proteïka, etc.
Pierre MOORKENS
Directeur du Pôle Conseil de l’IME et Président de l’INC
- Pierre Moorkens, licencié en sciences économiques, développe au sein du holding familial
Alcopa une quinzaine d’entreprises dans la création et la distribution de mobilier de bureau au
niveau européen (Buro Market, GDB, Brevidex, Speed Rack…).
- Epris d’entreprendre, il croit en l’homme et soutient que la valeur des entreprises se mesure
essentiellement dans leur capital humain. Passionné par les relations humaines et
l’« intraprenariat », il fait en 1990 une rencontre décisive avec le Dr Jacques Fradin,
comportementaliste et cognitiviste, fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale qui
développe l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC). Convaincu par la puissance
et l’importance pour les générations actuelles et futures de l’ANC, Pierre Moorkens décide de
financer le Pôle Recherche de l’IME et intègre à sa pratique de dirigeant les outils de l’ANC.
- En 1999, il relève ainsi le challenge de redonner une nouvelle vie au site de Renault Vilvorde,
après la fermeture subite de celui-ci : en 28 mois, il permet la re-création de centaines d’emplois,
notamment grâce aux outils novateurs de l’ANC révélant la richesse du capital humain.
- En 2008, Pierre Moorkens et Jacques Fradin co-créent l’Institute of NeuroCognitivism,
association internationale sans but lucratif, qui vulgarise et diffuse auprès des professionnels
de l’humain les applications concrètes de l’ANC.
- Conférencier et expert APM, il préside l’INC International tout en gardant des postes
d’administrateur de sociétés, d’ONG et d’associations. En 2011, il reprend la direction de l’INC
France et du Pôle Conseil de l’IME, et œuvre plus particulièrement à leur développement.
- Quelques références : expert APM, Président du conseil de Soprima et de l’ONG Echos
Communication.
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Elodie COSTES
Responsable d’affaires IME-INC
- Responsable d'Affaires Secteur Entreprise. Consultante et formatrice certifiée par l'IME-INC à
l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) depuis 2012, spécialisée
encommunication, gestion du stress et de l’agressivité, manager l’engagement et la motivation,
prévention des Risques PsychoSociaux.
- Prescriptrice certifiée de l’Inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO).
- Animatrice de conférences et petits déjeuners débat (Gestion du stress, motivations et
performance, RPS). Juriste internationaliste de terrain (Aix-en-Provence 2008-2009) spécialisée
dans la conception et la gestion de projets Droits de l’Homme.
- Diplômée de Sciences Pô en relations internationales.
- Expériences en communication, gestion de projets, définition et mise en œuvre de stratégies
de développement en France et à l’étranger.
Christophe PADIOU
Responsable Production et Qualité de l’IME
Consultant spécialisé dans le management et la prévention des RPS
- Responsable Clientèle et Partenariats.
- Formateur et Consultant expert en Management et prévention des RPS, certifié par l'IME-INC à
l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC).
- Ingénieur de l’Ecole Nationale des Télécommunications (Paris).
- 20 ans d’expérience en Management et Direction Générale d’entreprises internationales
(Philips – Lucent Technologies – SR Telecom).
- Quelques références : Staples (formation accompagnement du changement, RPS et gestion des
conflits), SNCF (formation Qualité de Vie au Travail et performance globale), CEGEDIM
(sensibilisation RPS), Nestlé Nutrition, Décathlon, Azureva (formation de référents RPS),
Clinique de Quissac (diagnostic RPS), CHU Rouen, CHU Reims, IFSA (formations courtes Gestion
du stress), Epigo (formations Gestion du stress), Orkyn (formation Gestion du temps), etc.
Jean Louis PRATA
Directeur Innovation de l’IME
- Directeur Innovation, certifié par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale
(ANC).
- Chargé de la conception et du développement des outils et méthodologies d’intervention issus
des travaux du Pôle Recherche et de la formation des consultants.
- Consultant Expert en Organisation, Management et Ressources Humaines.
- Diplômé en Gestion (Sorbonne, Paris 1).
- 18 ans d’expérience en tant que responsable formation et DRH de Groupe (COTEBAManagement).
- Quelques références : GDF SUEZ (Observatoire de la qualité de vie au travail), Amex
(sensibilisation RPS), Orkyn, STERIA (formation à la prévention des RPS), Azureva (prévention
des RPS + cellule de veille RPS), Clinique de Quissac et établissements de santé appartenant au
groupe Générale de Santé (diagnostic RPS), Décathlon, IFSA, ESSEC, ANRU, Altime, Cabinet
Cheuvreux, Hôpital de La Rochelle (coaching de CODIR), etc.
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Aurélie DUFOUR
Responsable d’affaires IME Secteur Santé
- Consultante et Formatrice, certifiée par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et
Comportementale (ANC), spécialisée dans la gestion du stress individuelle, gestion relationnelle
du stress, gestion des conflits, de l’agressivité et des violences, communication
interpersonnelle et managériale, bientraitance et Prévention des Risques PsychoSociaux.
- Diplômée de la faculté des Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives (STPAS).
Muriel JANOIR-BESSIOUD
Responsable Développement IME-INC
- Diplôme de l’ESSEC Management Education, Spécialité Marketing/Développement Commercial
(2002)
- Trilingue (français, allemand et anglais)
- Travaille et évolue dans des contextes multilingues et multiculturels
- Spécialisée dans les domaines du Marketing de projets de développement RH, formation/elearning et optimisation de la performance à l’international, stratégie de développement des
compétences à l’aide des NTIC, promotion de l’entreprenariat au féminin et de l’Egalité
Professionnelle, expertise en structuration et animation de communautés de pratiques et
apprenantes.
- Quelques références : Santé (OCP), chimie (RHODIA, SAINT GOBAIN), travaux publics (VEOLIA,
HOESCH SYSTEMES BATIMENT), transport de personnes (KEOLIS), marchandises (GROUPE
STEF) ou des organismes de formation (L’Institut Européen du e-learning (EIfEL), PARIGLOTTE,
AUDENCIA, IGS, SIGMA Formation, WIDOO Learning, IME/INC …), hôtellerie (ACCOR
ACADEMIE), conseil (ITG, IME-INC) et services e-learning (X-PERTEAM, AUREACOM CONSEILS)
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Annexe 4 – Pour contacter l’équipe commerciale de l’IME
Contact
Jacques FRADIN
Directeur de l'IME et du Pôle
Recherche
Pierre MOORKENS
Directeur du Pôle Conseil de l’IME
Christophe PADIOU
Responsable Production et Qualité
de l’IME
Consultant spécialisé dans le
management et la prévention des
RPS
Jean-Louis PRATA
Directeur Innovation de l’IME
Elodie COSTES
Responsable d’affaires IME-INC
Aurélie DUFOUR
Responsable d’affaires IME
Secteur Santé
Muriel JANOIR-BESSIOUD
Responsable Développement
IME-INC
Entreprises, institutions et
organisations relevant des
secteurs d’activité suivants :
Coordonnées
énergie, développement durable,
nutrition, enseignement universitaire,
postuniversitaire ou assimilé (grandes
écoles).
[email protected]
06.81.83.13.59
entreprises relevant de tout secteur
d’activité.
[email protected]
0032.477.22.96.13 (portable belge)
Pour contacter le standard :
01.44.82.92.02
télécom, informatique, ingénierie,
transports, grande distribution,
laboratoires pharmaceutiques.
[email protected]
06.08.72.27.08
neuromarketing, nouvelles énergies et
développement durable, grandes
écoles.
banque, assurance, communication,
hôtellerie, luxe, audiovisuel,
Administrations, Associations
[email protected]
06.37.98.73.79
[email protected]
06.37.98.49.65
santé (hôpitaux, cliniques, EHPAD…),
sport, social.
[email protected]
06.37.98.51.08
consulting, organismes de formation, et
toute entreprise susceptible de devenir
partenaire de l’IME-INC (écoles de
coaching, sociétés d’évènementiel…)
[email protected]
06.37.98.62.89
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