1.1.1.1 Définition D`un point de vue collectif la notion d`employeurs

1.1.1.1 Définition
D’un point de vue collectif la notion d’employeurs est relativement claire. Les associations
d’employeurs, comme la FEB (Fédération des Entreprises de Belgique), sont connues et
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notion d’employeur sera souvent assimilée au management de l’entreprise, alors que
les membres du management ne sont pas les propriétaires de l’entreprise (les
actionnaires) et qu’ils sont dans la plupart des cas eux-mêmes salariés de l’entreprise.
Salamon propose la définition suivante du management :
Les fonctions dont les titulaires (individuellement ou collectivement) ont -ou sont
reconnus dans l’organisation comme ayant- un rôle de décision et d’autorité qui engage
l’organisation (Salamon, p214).
Ce qui distingue le management de l’ensemble des salariés c’est donc, qu’à travers la
structure formelle du pouvoir de l’entreprise, ils représentent, prennent les décisions et
agissent au nom de l’organisation dans son ensemble. Les divisions hiérarchiques au
sein du management ont cependant conduit à limiter souvent la notion d’employeurs au
top management , directeurs et senior managers, qui sont considérés comme les agents
des
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Selon
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peuvent être comprises que si on reconnaît qu’elles résultent de
l’interaction entre des contraintes et des choix. Les contraintes sont de
deux types majeurs :
Les fonctions du management s’inscrivent nécessairement dans le
cadre de l’idéologie de la libre entreprise, ce qui implique que les
stratégies seront nécessairement centrées vers la satisfaction des
objectifs de l’entreprise, comme la minimisation des coûts à output donné
ou la maximisation du profit.
Les
stratégies
et
politiques
des
pouvoirs
publics
dans
la
gestion
de
Les
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et
politiques
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pouvoirs
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de
l’économie vont également limiter la liberté d’action du management au
sein des organisations ( ordre, unité et flexibilité)
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Le
type
de
choix
qui
sera
opéré
par
le
management
sera
dépendant
du
type
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Le
type
de
choix
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sera
opéré
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dépendant
du
type
de
rationalité adoptée. Poole distingue trois rationalités :
Basée sur les intérêts matériels, qui tendront à favoriser les stratégies les
meilleures dans l’optique des objectifs économiques et productifs du management (par
exemple minimisation des coûts salariaux, optimisation de la productivité).
Basée sur des valeurs morales ou des « questions de principe « : par exemple
des stratégies visant à limiter « par principe » les prérogatives syndicales, la
reconnaissance syndicale, avec comme objectif la préservation du « droit à gérer »
Basée sur une conception technocratique , prenant en compte l’ensemble des
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négatives.
Cette possibilité de choix, sous contrainte, implique donc qu’il n’y a pas un seul type de
stratégie de gestion des relations collectives dépendant des contraintes auxquelles
l’organisation fait face.
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Le but du système de relations industrielles, vu du point de vue des gestionnaires,
est de contribuer à la réalisation de ses objectifs et stratégies en terme de gestion
financière et productive de l’organisation. Cet objectif est souvent réduit à la formule
du « droit à gérer », l’idée sous-jacente étant que l’existence de syndicats et de
négociations collectives, notamment de consultation on de négociations sur les
changements organisationnels, peuvent être considérés comme des limitations à ce
droit à gérer et comme une perte de temps et d’énergie par rapport à leur
responsabilité
fondamentale
de
maintien
de
la
productivité
et
de
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efficacité
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responsabilité
fondamentale
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et
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l’organisation. C’est cependant une conception de court terme ne permettant pas de
développer des relations de coopération de long terme entre les gestionnaires et les
salariés. La notion de management by agreement suppose au contraire que les
gestionnaires ne pourront exercer une gestion efficace que si il y a partage du
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système de relations industrielles. L’étendue des matières sur lesquelles peut
s’exercer ce processus de décision conjoint ne fait évidemment pas l’objet d’un
consensus, comme le montre le tableau ci-dessous, issu d’une étude réalisée par
Perline & Poynter (1990).
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95 96

1.1.1.1
Les styles de management
1.1.1.1
Les
styles
de
management
Cette idée de style de management a été développée par Purcell &
Sisson et Purcelle & Ahlstrand. Salamon en propose la synthèse
suivante :
Style traditionnel : le salarié est considéré comme un facteur de
production devant être utilisé ou écarté selon les nécessités et dont il
s’agit de minimiser les coûts d’utilisation. La position de subordonné du
salarié dans la relation d’emploi est considérée comme faisant partie de la
nature des choses, toute tentative de collectiviser la relation d’emploi est
contrecarrée
Ce
style
est
étroitement
associé
à
un
management
de
style
contrecarrée
..
Ce
style
est
étroitement
associé
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un
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de
style
autoritaire, opposition hostile aux syndicats de salariés.
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Paternalisme
:
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reste
dans
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’
idée
d
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une
subordination
naturelle,
Paternalisme
:
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subordination
naturelle,
appartenant à l’ordre des choses, mais al communication ou la
consultation vers le bas existe.
style sophistiqué des ressources humaines : les politiques et
mesures de gestion du personnel adoptées par le management visent à
créer un climat organisationnels tel que l’action collective est ressentie
comme inutile et inappropriée.. L’accent est mis sur la communication et
l’implication des salariés, par l’organisation d’un marché interne du travail,
excluant ou marginalisant les représentations collectives à travers les
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ndicats de salariés.
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Style
sophistiqué
moderne
:
on
accepte
l
’
idée
selon
laquelle
les
Style
sophistiqué
moderne
:
on
accepte
lidée
selon
laquelle
les
prérogatives du management sont diminuées par l’existence du pouvoir
syndical. On cherche à réguler la situation en instaurant des institutions et
des procédures visant à institutionnaliser et à minimiser les conflits.
Style paternaliste moderne : basé sur des relations formalisées
avec les syndicats, selon le principe de relations constructives, le
caractère constructif étant largement déterminé par le management : on
consulte sur les matières décidées surtout par le management.
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Style
consultatif
sophistiqué
:
l
’
accent
est
mis
sur
l
’
engagement,
Style
consultatif
sophistiqué
:
l accent
est
mis
sur
l engagement,
la flexibilité et l’adaptabilité de l’individu., sur la fourniture d’information
abondante sur les décisions de gestion et d’organisation, éventuellement
au sein d’organes de consultation, mais la sans qu’il y ait « partage de
pouvoir » : la décision finale restant au management.
Selon Purcell & Sisson (1983) le style dominant serait celui du style
négocié moderne .Salamon conclut en estimant que depuis les années
80, bon nombre d’organisations ont cherché à développer l’aspect
collectif
donc
en
associant
les
syndicats
tout
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l
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implication
collectif
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des salariés et leur assimilation aux objectifs du management.
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