LE LEADERSHIP A-T-IL UNE INFLUENCE SUR LA FIDÉLITÉ DES

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LE LEADERSHIP A-T-IL UNE INFLUENCE SUR LA FIDÉLITÉ
DES ENSEIGNANTS ? UNE PROPOSITION DE
MÉTHODOLOGIE D’APPROCHE
Dina SIDANI – Chargée d’enseignement à la FGM
RÉSUMÉ/ABSTRACT
This paper proposes a methodological approach and an abstract frame of a
study which aims to understand and to test the relations between loyalty of the teachers
in schools and Leader-Member Exchange, through the theory of the social exchange.
Our study takes place in a specific structural configuration constituted by schools and
regarding the particular employment relation between the actors of these professional
bureaucracies.
MOTS-CLÉS
Enseignant - Fidélité - Implication Organisationnelle (IO) - Intention de Quitter (IQ) -
Échange social - Contrat psychologique - Échange Leader-Membre (ELM).
INTRODUCTION
Aujourd’hui, la priorité des organisations est d’œuvrer à la création et
l’implantation d’environnements de travail favorables à l’implication de leurs employés.
Cet intérêt s’explique par le fait que l’implication est considérée comme un déterminant
majeur de multiples comportements organisationnels tels que le rendement au travail,
l’absentéisme, le « turnover », … (Hinkin T. R. & Tracey B. J. 2000; Meyer J.P., Stanley
D.J., Herscovitch L. et Topolnytsky L. 2002).

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Les organisations d’éducation peuvent, elles aussi, tirer profit de ces travaux. Il
s’agit d’analyser de quelle façon les établissements scolaires, en tant que « systèmes »
organisationnels, influencent et structurent les attitudes et comportements de leurs
acteurs et de réfléchir, de façon simultanée, à la meilleure façon de mettre en place,
dans un sens favorable à l’organisation, les ajustements éventuels pour orienter les
attitudes et comportements de ces acteurs.
En effet, comme toute organisation, la bureaucratie scolaire se doit aujourd’hui de
prendre en considération la fidélisation et la rétention de son personnel enseignant à
travers l’instauration d’un climat de travail favorable et le déploiement de pratiques
favorisant le développement de l’implication organisationnelle de ses professionnels.
Ce papier propose un cadre conceptuel et une méthodologie qui permettront de
comprendre et d’analyser l’influence des Échanges Leader-Membre en tant que levier
de fidélité des enseignants. De nombreuses recherches ont démontré l’impact positif
de la qualité des Échanges Leader-Membre sur les attitudes et comportements des
salariés: implication organisationnelle supérieure, baisse de l’intention de quitter,
amélioration du climat social… (Epitropak & Martin, 2005; Camerman & Jost 2005).
En particulier, notre communication vise à déterminer dans quelle mesure la qualité des
Échanges Leader-Membre peut avoir une influence sur l’implication organisationnelle
des enseignants, notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et son
univers de travail (Thevenet, 2004) et dont la relation négative avec le « turnover » est
bien ancrée dans la littérature managériale (Vandenberghe et al., 2009).
En se positionnant dans la veine des études relatives à l’influence des Échanges
Leader-Membre sur, en général, les attitudes et comportements organisationnels des
salariés et sur, plus spécifiquement, l’implication organisationnelle et son corollaire
opposé, l’intention de quitter, notre recherche renforce le champ des connaissances

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des leviers de la fidélité d’une population déterminée, les enseignants, dans une
structure organisationnelle particulière constituée par les établissements scolaires.
En effet, notre étude pose les jalons d’une méthodologie d’approche qui
permettra de fournir des éléments de réponse à la question suivante : Quels sont les
liens qui s’établissent entre l’Implication Organisationnelle (IO), l’Intention de Quitter
(IQ) et les Échanges Leader-Membre (ELM) dans les établissements scolaires?
En particulier, nous nous interrogeons sur l’existence d’une relation positive et
significative entre les Échanges Leader-Membre et l’Implication Organisationnelle et sur
l’existence d’une relation négative entre les Échanges Leader-Membre et l’Intention de
Quitter des enseignants.
Afin d’initier cette analyse dans le contexte spécifique des établissements
scolaires, nous définirons les concepts mobilisés pour l’élaboration de notre cadre
conceptuel, qui fait référence à trois champs théoriques complémentaires dans le cadre
de notre étude: la fidélité, la théorie des Échanges Leader-Membre et la spécificité des
établissements scolaires, en termes de configuration structurelle et de relation d’emploi
particulière entre les acteurs.
Après avoir présenté le cadre théorique retenu, duquel vont découler notre
modèle conceptuel et nos hypothèses de recherche, nous exposerons notre approche
épistémologique ainsi que la méthodologie adoptée dans le cadre de cette recherche.
1. LES CHAMPS THÉORIQUES MOBILISÉS ET LES HYPOTHÈSES DE
RECHERCHE
Nous mobilisons trois champs théoriques complémentaires pour aborder et
comprendre les leviers de la fidélité des enseignants dans les établissements scolaires.

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-Le concept de fidélité.
-La théorie de l’échange social.
-La spécificité des établissements scolaires, en termes de configuration structurelle et
de relation d’emploi particulière entre les acteurs.
1.1 La fidélité
La question de la fidélité peut s’envisager de plusieurs manières. Nous avons
choisi de l’appréhender à travers le concept de l’implication organisationnelle, dont de
nombreux travaux de recherche ont montré la relation avec le contraire de l’intention de
fidélité à l’organisation, à savoir l’intention de départ volontaire (Mathieu et Zajac, 1990;
Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky, 2002).
Dutot (2004) considère que la fidélité du salarié à l’entreprise correspondrait à la
relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et qui s’exprime par sa
résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi
externe.
Pour Peretti (2005), un salarié fidèle est un acteur à l’ancienneté significative dans
l’entreprise, possédant une très faible propension à rechercher et à examiner les offres
d’emploi externes et qui, d’une façon générale, éprouve un sentiment d’appartenance
fort vis-à-vis de son organisation.
Ainsi, la fidélité serait d’abord définie comme une attitude selon laquelle se trouve une
personne éprouvant un sentiment d’appartenance très fort vis-à-vis de l’organisation qui
l’emploie.
Sur le plan comportemental, la fidélité est caractérisée par une faible propension à
rechercher des offres d’emploi externes, ce qui se matérialise par l’intention de rester
dans l’organisation.

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Le concept de fidélité est donc défini à travers une double facette :
-Une implication organisationnelle forte (Allen et Meyer, 1991 ; Meyer et Herscovitch,
2001).
-Un « turnover » faible (Mathieu et Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch et
Topolnytsky, 2002).
1.1.1. Une implication organisationnelle forte
La notion d’implication a été introduite dans les recherches scientifiques par Foote dès
1951.
La problématique de l’implication des personnes à leur organisation trouve son intérêt
dans la place croissante qu’occupe le travail dans notre société. En effet, l’organisation
reste l’un des principaux lieux d’investissement des individus, si l’on prend en
considération le temps, l’énergie et la formation que l’employé consacre à son travail.
A l’origine, l’implication est définie comme un attachement psychologique et une
identification du salarié à son entreprise (Mowday, Steers and Porter 1979).Il s’agit
alors d’une attitude, d’un état d’esprit vis-à-vis de l’organisation. Un salarié impliqué
reconnaît et intègre en soi les valeurs et la culture de son entreprise. L’implication est
un élément du contrat psychologique entre l’organisation et la personne qui attend
quelque chose de satisfaisant en retour.
Dans ce dessein, nous mobilisons le concept d’implication organisationnelle, notion qui
traduit et explicite la relation entre la personne et son univers de travail (Thévenet,
2004) et dont la relation négative avec le « turnover » est bien ancrée dans la littérature
managériale (Meyer et Allen, 1991; Meyer et Herscovitch, 2001; Vandenberghe,
Landry, Panaccio, 2009).