LE LEADERSHIP A-T-IL UNE INFLUENCE SUR LA FIDÉLITÉ DES
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LE LEADERSHIP A-T-IL UNE INFLUENCE SUR LA FIDÉLITÉ DES ENSEIGNANTS ? UNE PROPOSITION DE MÉTHODOLOGIE D’APPROCHE Dina SIDANI – Chargée d’enseignement à la FGM RÉSUMÉ/ABSTRACT This paper proposes a methodological approach and an abstract frame of a study which aims to understand and to test the relations between loyalty of the teachers in schools and Leader-Member Exchange, through the theory of the social exchange. Our study takes place in a specific structural configuration constituted by schools and regarding the particular employment relation between the actors of these professional bureaucracies. MOTS-CLÉS Enseignant - Fidélité - Implication Organisationnelle (IO) - Intention de Quitter (IQ) Échange social - Contrat psychologique - Échange Leader-Membre (ELM). INTRODUCTION Aujourd’hui, la priorité des organisations est d’œuvrer à la création et l’implantation d’environnements de travail favorables à l’implication de leurs employés. Cet intérêt s’explique par le fait que l’implication est considérée comme un déterminant majeur de multiples comportements organisationnels tels que le rendement au travail, l’absentéisme, le « turnover », … (Hinkin T. R. & Tracey B. J. 2000; Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L. et Topolnytsky L. 2002). 1 Les organisations d’éducation peuvent, elles aussi, tirer profit de ces travaux. Il s’agit d’analyser de quelle façon les établissements scolaires, en tant que « systèmes » organisationnels, influencent et structurent les attitudes et comportements de leurs acteurs et de réfléchir, de façon simultanée, à la meilleure façon de mettre en place, dans un sens favorable à l’organisation, les ajustements éventuels pour orienter les attitudes et comportements de ces acteurs. En effet, comme toute organisation, la bureaucratie scolaire se doit aujourd’hui de prendre en considération la fidélisation et la rétention de son personnel enseignant à travers l’instauration d’un climat de travail favorable et le déploiement de pratiques favorisant le développement de l’implication organisationnelle de ses professionnels. Ce papier propose un cadre conceptuel et une méthodologie qui permettront de comprendre et d’analyser l’influence des Échanges Leader-Membre en tant que levier de fidélité des enseignants. De nombreuses recherches ont démontré l’impact positif de la qualité des Échanges Leader-Membre sur les attitudes et comportements des salariés: implication organisationnelle supérieure, baisse de l’intention de quitter, amélioration du climat social… (Epitropak & Martin, 2005; Camerman & Jost 2005). En particulier, notre communication vise à déterminer dans quelle mesure la qualité des Échanges Leader-Membre peut avoir une influence sur l’implication organisationnelle des enseignants, notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et son univers de travail (Thevenet, 2004) et dont la relation négative avec le « turnover » est bien ancrée dans la littérature managériale (Vandenberghe et al., 2009). En se positionnant dans la veine des études relatives à l’influence des Échanges Leader-Membre sur, en général, les attitudes et comportements organisationnels des salariés et sur, plus spécifiquement, l’implication organisationnelle et son corollaire opposé, l’intention de quitter, notre recherche renforce le champ des connaissances 2 des leviers de la fidélité d’une population déterminée, les enseignants, dans une structure organisationnelle particulière constituée par les établissements scolaires. En effet, notre étude pose les jalons d’une méthodologie d’approche qui permettra de fournir des éléments de réponse à la question suivante : Quels sont les liens qui s’établissent entre l’Implication Organisationnelle (IO), l’Intention de Quitter (IQ) et les Échanges Leader-Membre (ELM) dans les établissements scolaires? En particulier, nous nous interrogeons sur l’existence d’une relation positive et significative entre les Échanges Leader-Membre et l’Implication Organisationnelle et sur l’existence d’une relation négative entre les Échanges Leader-Membre et l’Intention de Quitter des enseignants. Afin d’initier cette analyse dans le contexte spécifique des établissements scolaires, nous définirons les concepts mobilisés pour l’élaboration de notre cadre conceptuel, qui fait référence à trois champs théoriques complémentaires dans le cadre de notre étude: la fidélité, la théorie des Échanges Leader-Membre et la spécificité des établissements scolaires, en termes de configuration structurelle et de relation d’emploi particulière entre les acteurs. Après avoir présenté le cadre théorique retenu, duquel vont découler notre modèle conceptuel et nos hypothèses de recherche, nous exposerons notre approche épistémologique ainsi que la méthodologie adoptée dans le cadre de cette recherche. 1. LES CHAMPS THÉORIQUES MOBILISÉS ET LES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE Nous mobilisons trois champs théoriques complémentaires pour aborder et comprendre les leviers de la fidélité des enseignants dans les établissements scolaires. 3 -Le concept de fidélité. -La théorie de l’échange social. -La spécificité des établissements scolaires, en termes de configuration structurelle et de relation d’emploi particulière entre les acteurs. 1.1 La fidélité La question de la fidélité peut s’envisager de plusieurs manières. Nous avons choisi de l’appréhender à travers le concept de l’implication organisationnelle, dont de nombreux travaux de recherche ont montré la relation avec le contraire de l’intention de fidélité à l’organisation, à savoir l’intention de départ volontaire (Mathieu et Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky, 2002). Dutot (2004) considère que la fidélité du salarié à l’entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et qui s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe. Pour Peretti (2005), un salarié fidèle est un acteur à l’ancienneté significative dans l’entreprise, possédant une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et qui, d’une façon générale, éprouve un sentiment d’appartenance fort vis-à-vis de son organisation. Ainsi, la fidélité serait d’abord définie comme une attitude selon laquelle se trouve une personne éprouvant un sentiment d’appartenance très fort vis-à-vis de l’organisation qui l’emploie. Sur le plan comportemental, la fidélité est caractérisée par une faible propension à rechercher des offres d’emploi externes, ce qui se matérialise par l’intention de rester dans l’organisation. 4 Le concept de fidélité est donc défini à travers une double facette : -Une implication organisationnelle forte (Allen et Meyer, 1991 ; Meyer et Herscovitch, 2001). -Un « turnover » faible (Mathieu et Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky, 2002). 1.1.1. Une implication organisationnelle forte La notion d’implication a été introduite dans les recherches scientifiques par Foote dès 1951. La problématique de l’implication des personnes à leur organisation trouve son intérêt dans la place croissante qu’occupe le travail dans notre société. En effet, l’organisation reste l’un des principaux lieux d’investissement des individus, si l’on prend en considération le temps, l’énergie et la formation que l’employé consacre à son travail. A l’origine, l’implication est définie comme un attachement psychologique et une identification du salarié à son entreprise (Mowday, Steers and Porter 1979).Il s’agit alors d’une attitude, d’un état d’esprit vis-à-vis de l’organisation. Un salarié impliqué reconnaît et intègre en soi les valeurs et la culture de son entreprise. L’implication est un élément du contrat psychologique entre l’organisation et la personne qui attend quelque chose de satisfaisant en retour. Dans ce dessein, nous mobilisons le concept d’implication organisationnelle, notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et son univers de travail (Thévenet, 2004) et dont la relation négative avec le « turnover » est bien ancrée dans la littérature managériale (Meyer et Allen, 1991; Meyer et Herscovitch, 2001; Vandenberghe, Landry, Panaccio, 2009). 5 Meyer et Allen vont même plus loin en définissant l’implication organisationnelle comme un état psychologique qui caractérise la relation de l’employé à son organisation et qui a des effets sur l’intention et la décision de rester ou de ne plus rester membre de l’entreprise (Allen & Meyer, 1996, Meyer et Allen, 1991 ; Bentein et al., 2000). Pour les besoins de notre étude nous retiendrons le modèle tridimensionnel d’Allen et Meyer (1991), modèle qui définit l’implication organisationnelle à travers 3 grandes dimensions : -La dimension affective, qui traduit l’attachement de la personne à son organisation; -La dimension normative, qui fait référence aux obligations ressenties par une personne vis-à-vis de son organisation ; -La dimension calculée, relative au calcul rationnel d’un salarié anticipant les coûts éventuels de son départ de l’organisation. 1.1.2. Un « turnover » faible La seconde facette de la fidélité, qui est en fait le corollaire opposé de l’implication organisationnelle, est un « turnover » faible. Le « turnover » est un comportement mesuré via une faible intention de départ ou faible intention de quitter l’entreprise. L’Intention de Quitter (IQ) est une attitude prédictrice du « turnover ». Ce comportement est précédé d’une attitude consciente et délibérée de quitter l’organisation (Tett et Meyer, 1993). Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons à l’intention de départ volontaire définie selon Price (1977) et reprise par Neveu (1994) pour qui l’intention de 6 quitter serait définie comme une attitude qui conduit à une rupture de l’appartenance à un système social. 1.2. La théorie de l’échange social L’approche par la théorie de l’échange social va nous permettre d’aborder et de comprendre la relation d’emploi qui s’établit entre les acteurs des établissements scolaires. Aujourd’hui, la relation d’emploi ne se limite pas à un simple contrat de travail. Parallèlement à cette relation d’emploi, il se développe une relation d’échange entre les deux parties en présence. Selon Angle et Perry (1983), l’implication est fonction de la manière dont est traitée la personne, et serait donc fondée sur la notion d’échange (Homans, 1958) ou de réciprocité (Gouldner, 1960). Selon la théorie de l’échange social (Blau, 1964), les organisations sont des lieux de transactions sociales mutuelles entre les employés et leur employeur ou représentant(s) (Wayne & al., 1997). La théorie du contrat psychologique constitue la base de la dimension implicite de la relation d’emploi. En effet, l’approche par le contrat psychologique va nous permettre de mieux comprendre les interactions qui s’établissent entre les différentes catégories d’acteurs à l’intérieur d’une organisation. Ainsi, l’implication organisationnelle serait considérée comme un contrat psychologique implicite (Levinson et al., 1962 ; Kotter, 1973 ; Rousseau, 1995), se manifestant et se matérialisant à travers et par la qualité des interactions entre l’employeur et ses employés. 2.1.1. Le contrat psychologique 7 Le contrat psychologique est relatif à l’ensemble des croyances individuelles concernant des obligations réciproques entre l’employé et son organisation (Rousseau, 1990) et pour laquelle le manager peut se trouver enchâssé en tant que représentant (Guest, 1998). Connue depuis des décennies grâce aux travaux pionniers de Barnard en1937, d’Argyris et de Levinson dans les années 1960 et de Schein dans les années 1970, la notion de contrat psychologique a fait l’objet de multiples recherches en sciences sociales pendant près d’un demi-siècle et le nombre de publications sur ce thème abonde depuis une dizaine d’années, ce qui confère un intérêt croissant à ce concept, et ce, pour deux raisons essentielles : -La première est la capacité du contrat psychologique à offrir, à travers la théorie de l’échange social, un champ conceptuel qui nous permet de mieux comprendre les relations d’emploi qui s’établissent entre les différents acteurs dans l’organisation. -La seconde est que le concept de contrat psychologique a validé ce champ théorique en relation avec les attitudes et comportements au travail. Le contrat psychologique facilite ainsi l’analyse de la relation d’emploi à partir des perceptions individuelles concernant les relations qui existent entre l’employeur et l’employé (Rousseau 1989). En effet, l’approche par le contrat psychologique permet d’appréhender la dimension implicite de la relation d’emploi dans laquelle chacun va s’engouffrer avec ses propres attentes. L’intérêt de l’approche par le contrat psychologique pour analyser la relation d’emploi réside dans le fait qu’il fournit les moyens d’une meilleure compréhension des attitudes et comportements au travail et dans l’organisation. Dans ce sens, le contrat psychologique aborde l’échange entre l’employé et l’employeur à un niveau dyadique, indépendamment des relations entretenues avec les autres représentants de l’organisation. 8 Cet échange dyadique nous amène à définir le concept de l’Échange Leader-Membre (ELM). 2.1.2. L’Échange Leader-Membre (ELM) Les Échanges Leader-Membre (ELM) font référence à différents types de relations qui se développent entre le leader et ses subordonnés, ou membres (Liden & Maslyn, 1998 ; Maslyn & Uhl-Bien, 2001; Epitropaki & Martin, 2005). Ces relations sont caractérisées par un échange d'effort mental ou physique, des ressources matérielles, de l'information et/ou un soutien émotionnel entre les deux parties. À sa plus simple expression, l’ELM serait donc une relation ou lien d’échange ressource (leader) - performance (membre), unissant un employé à son supérieur hiérarchique direct - ou leader ou superviseur - et essentiel au développement de l’implication organisationnelle des acteurs. Selon Wayne et al. (2000), la nature des ressources échangées entre le représentant clé de l’organisation et les salariés détermine le niveau de réciprocité que ces derniers sont prêts à consentir envers l’organisation. Selon les auteurs, l’ELM peut être opérationnalisé selon un modèle unidimensionnel ou multidimensionnel. L’approche unidimensionnelle de Graen et Uhl-Bien (1995) ne permet pas de saisir la multiplicité des rôles du supérieur-leader, ni d’appréhender la façon dont le subordonné perçoit son superviseur direct, car n’offre pas la possibilité de vraiment distinguer la dimension ou la nature de leurs échanges dans l’organisation. Pour cette raison, d’autres auteurs lui préfèrent une approche multidimensionnelle, permettant de discriminer avec plus de précision la complexité des interactions entre le supérieur et ses subordonnés. Dienesch et Liden (1986) ont été parmi les premiers auteurs à développer une échelle de mesure multidimensionnelle afin d’apporter une clarté au niveau théorique ainsi qu’une plus grande précision au 9 niveau de la recherche empirique. Ils ont catégorisé la théorie de l’ELM en trois dimensions, la dimension affection, la dimension loyauté et la dimension contribution. Plus tard et dans cette ligne de pensée, Liden et Maslyn (1998) ont proposé une quatrième dimension, venue enrichir l’échelle de mesure développée par Dienesch et Liden. Il s’agit de la dimension respect professionnel. Liden et Maslyn (1998) ont mis en place une échelle à douze items pour mesurer la qualité des Échanges Leader-Membre sur la base des quatre composantes de ce concept : -l'affection (affect), -la loyauté (loyalty), -la contribution (contribution) -et le respect professionnel (Professional respect). Nous retiendrons, dans le cadre de notre recherche, ce modèle à quatre dimensions de Liden et Maslyn (1998), dont l’échelle, ayant fait l’objet de nombreuses validations empiriques à travers une abondante littérature, est très largement utilisé et adopté dans les recherches en sciences sociales. D’une part, cette échelle multidimensionnelle va nous permettre d’analyser l’importance de chacune des quatre dimensions pour prévoir le type d’implication organisationnelle des enseignants. D’autre part, elle nous permettra également d’évaluer l’importance et l’intensité de la corrélation de chacune de ces dimensions vis-à-vis de l’implication organisationnelle et de l’intention de quitter. 1.3. La spécificité des établissements scolaires Les établissements scolaires présentent des caractéristiques spécifiques en termes de configuration structurelle (Mintzberg 1982; 2003) et en termes de relation d’emploi particulière entre les acteurs du système (Pichault et Nizet 2001). 10 1.3.1.L’approche de Mintzberg complétée par les apports de Pichault et Nizet Les travaux de Mintzberg nous sont d’un précieux apport pour nous permettre de comprendre le fonctionnement des organisations en fonction de leur configuration structurelle et en termes de pouvoir et d’influence. La structure de l’organisation va déterminer son fonctionnement et la façon d’orienter les attitudes et comportements de ses acteurs. L’objectif est de savoir à quel niveau agir pour influencer le fonctionnement de cette organisation en termes de logique professionnelle (Mintzberg 1982, 2003). Les établissements scolaires se rattachent à un type de configuration structurelle particulière appelée bureaucratie professionnelle, où le pouvoir est détenu par les enseignants, acteurs du centre opérationnel. Pichault et Nizet (2001) complètent l’approche de Mintzberg en donnant une meilleure visibilité de la localisation du pouvoir dans la structure. Le pouvoir de certains acteurs va déterminer la qualité des interactions entre les membres de l’organisation. En effet, la prédominance de certaines catégories d'acteurs conduit logiquement à la primauté de certaines conceptions des liens de subordination et de coordination entre ces acteurs. 1.3.2. Le rôle des cadres superviseurs de la ligne hiérarchique Dans les bureaucraties professionnelles, le comportement des individus est influencé par la perception qu'ils ont de leur environnement de travail, qui est, lui-même, essentiellement et grandement déterminé par le comportement des représentants de l’organisation, à savoir les cadres ou superviseurs directs de l’employé concerné. En effet, dans ce type de configuration structurelle, l’implication organisationnelle est en grande partie dépendante de la qualité des interactions et des échanges qui s’établissent entre les experts ou professionnels, acteurs du centre opérationnel – les 11 enseignants – avec les représentants de l’organisation ou cadres de la ligne hiérarchique – superviseurs, leaders –, appelés à exercer, selon Bouvier (1994), un rôle de leadership professionnel plus qu’un contrôle bureaucratique. Pour Alain Bouvier (2001), le développement du leadership serait l’une des exigences de qualité dans le système éducatif après la recherche de l’adhésion des acteurs. Dans les établissements scolaires, la notion de leadership s’est peu à peu imposée pour caractériser la création de nouvelles fonctions intermédiaires entre l’équipe de direction et les enseignants et pour définir le rôle prépondérant que sont appelés à jouer les cadres superviseurs - représentants de l’organisation aux yeux des acteurs du centre opérationnel - dans la perception qu’ont les enseignants de leur environnement de travail. Cette orientation a été mise en œuvre dans les pays anglo-saxons depuis une dizaine d’années et a généré une masse critique de travaux, analysant les effets de ce nouveau management. À ce jour, les données de la littérature suggèrent que les mécanismes bureaucratiques sont totalement inadaptés pour réguler les attitudes et comportements des enseignants. Le manager-éducateur ou leader devrait avoir pour objectif de créer les conditions pour que son équipe soit impliquée. A cette fin, il lui faut passer d'une logique d'autorité et d'obéissance à une logique d’interactivités et d’échanges avec les membres du centre opérationnel. La bureaucratie centrale s’efface au profit d’un leadership qui vise à développer l’implication organisationnelle de ses enseignants. Nous avons davantage besoin de maîtres à penser ou de gens qui inspirent que de maîtres à diriger ou de personnes qui surveillent. 1.4. Modèle conceptuel et hypothèses de recherche 12 À l’issue de la revue de la littérature, nous aboutissons à un modèle conceptuel qui nous permet de poser les hypothèses de recherche suivantes : H1: L’IO est corrélée négativement à l’IQ. H1a : L’IO Affective est corrélée négativement à l’IQ. H1b : L’IO Normative est corrélée négativement à l’IQ. H1c : L’IO Calculée est corrélée négativement à l’IQ. H2: L’ELM est corrélée positivement à l’IO. H2a : L’ELM est positivement corrélée à l’IO Affective. H2b : L’ELM est positivement corrélée à l’IO Normative. H2c : L’ELM est positivement corrélée à l’IO Calculée. H3 : L’ELM est lié négativement à l’IQ chez les enseignants. Ainsi, les hypothèses de recherche portent sur les liens qui peuvent s’établir les entre trois variables à l’étude : l’Échange Leader-Membre, l’Implication Organisationnelle et l’Intention de Quitter. 2. ÉPISTÉMOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PROTOCOLE MÉTHODOLOGIQUE ENVISAGÉ 2.1. Épistémologie et procédure La question de la démarche adoptée sera en grande partie liée au positionnement revendiqué par le chercheur. L’essentiel reste bien sûr l’adéquation entre la problématique, sa justification et le déploiement d’un dispositif de recherche pertinent et adéquat qui doit rester à son service. 13 Dans ce sens, Charreire et Huault (2001) soulignent la nécessaire cohérence de la méthodologie adoptée par le chercheur avec son positionnement épistémologique. Ce lien entre épistémologie et méthodologie va guider le choix des techniques de collecte et d’analyse de données, ce qui va déterminer en grande partie le design de la recherche. 2.1.1. Positionnement épistémologique Notre recherche s’inscrit dans un paradigme positiviste et le raisonnement adopté est de type hypothético-déductif. La démarche hypothético-déductive consiste à élaborer une ou plusieurs hypothèses et à les confronter à une réalité théorique. Nous proposons une approche quantitative, dont l’objectif est de tester la validité du modèle de recherche proposé à l’issue de l’analyse de la littérature. À travers cette démarche, nous souhaitons découvrir les raisons par lesquelles et pour lesquelles les faits observés sont reliés aux causes qui les expliquent. En effet, l’objectif de notre recherche est de proposer un modèle d’approche pour tester les liens qui peuvent s’établir entre, d’une part, les Échanges Leader-Membre et l’implication organisationnelle des enseignants et entre, d’autre part, les Échanges Leader-Membre et leur intention de quitter. 2.1.2. Démarche générale des études quantitatives Pour tester le modèle et les hypothèses de recherche, il est nécessaire d’élaborer un outil de mesure à partir des instruments de mesure des différents concepts. Ainsi, l’étude quantitative présente deux objectifs principaux: -L’élaboration de l’instrument de mesure. La construction de l’instrument sera réalisée en majeure partie à partir des outils de mesure valides de chacune des variables à l’étude. 14 -Le test et la validation du modèle de recherche. Il s’agit de tester les relations du modèle de recherche et de discuter les hypothèses. Nous venons de présenter les objectifs et la démarche des études quantitatives. Nous expliciterons les modalités de construction de notre instrument de mesure, puis nous aborderons la technique d’échantillonnage retenue. 2.2. Choix des échelles de mesure et élaboration du questionnaire La construction du questionnaire est une phase délicate du processus de recherche et doit être conduite de façon rigoureuse et méthodique. L’élaboration de notre questionnaire se réalise en plusieurs étapes : -La sélection des échelles de mesure, qui sont en fait l’opérationnalisation des variables à l’étude: IO – IQ – ELM. -La construction et la rédaction du questionnaire. -La pré-enquête, qui précède la phase d’administration de notre questionnaire à la population d’enquête. 2.2.1. Choix des échelles de mesure Nous proposons l’adoption d’échelles déjà créées pour les besoins de recherches antérieures et qui vont nous permettre de mesurer les différentes variables du modèle de recherche. Les échelles de mesure relatives aux variables retenues (ELM, IO, IQ) pour tester notre modèle existent déjà dans la littérature et ont fait l’objet de nombreuses validations empiriques. Les qualités de ces échelles de mesure sélectionnées ont été éprouvées dans 15 de nombreuses recherches sur les comportements organisationnels. Certains items des échelles de mesure retenues ont été travaillés, reformulés et adaptés au contexte culturel libanais et aux établissements scolaires. 2.2.2. La construction et la rédaction du questionnaire Les échelles de mesure ont été regroupées pour former le questionnaire de, l’enquête. Notre questionnaire comprend donc les trois groupes de variables à l’étude. Ainsi, notre questionnaire final a été élaboré à partir des variables, modalités et indicateurs issus de la formulation de nos hypothèses. L’élaboration de notre questionnaire inclut également la détermination de l’ordre des items lors de la rédaction de notre instrument de mesure ainsi que le choix des échelles de notation. Nous proposons des échelles métriques. Celles-ci sont pratiques d’utilisation car les répondants associent à chaque chiffre de l’échelle métrique une attitude déterminée. Nous avons adopté des échelles de Likert consistant à mesurer le degré d’accord du répondant avec une proposition. Ce choix présente l’avantage d’une simplicité d’utilisation et donc d’une bonne compréhension des modalités de réponse (Evrard et al., 2003). 2.3. Technique d’échantillonnage et participants Pour le chercheur, l'échantillon est défini comme l'ensemble des éléments sur lesquels seront recueillies les données (Thiétart, 2007. p 192) Il existe deux genres d’échantillonnage : échantillonnage probabiliste et échantillonnage non probabiliste. 16 L’échantillonnage probabiliste comprend la sélection d’unités dans une population selon le principe du choix aléatoire ou au hasard. L’échantillonnage non probabiliste est un moyen de sélectionner des unités d’une population à l’aide d’une méthode subjective (c'est-à-dire non aléatoire). Il n’est pas nécessaire d’avoir une base de sondage complète pour l’échantillonnage non probabiliste qui est donc un moyen rapide, facile et bon marché d’obtenir des données. La technique d’échantillonnage retenue dans le cadre de notre recherche est un échantillonnage non probabiliste de convenance. En effet, face à la difficulté, voire l’impossibilité de constituer un échantillon aléatoire représentatif des établissements scolaires au Liban vu la diversité culturelle et religieuse de ces établissements scolaires (privés, publics, laïques, d’éducation religieuse, musulmans, catholiques, de commune, payants, non payants…), notre choix s’est orienté vers un échantillon de convenance. Ce type d’échantillon joue un rôle au niveau des études exploratoires, (comme les questionnaires approfondis, les focus-groups, les pré-tests de questionnaire ou les études pilotes), afin de dégager des idées et des caractéristiques existantes au niveau des populations étudiées, mais non confirmées ou vérifiées à priori de la part des chercheurs. Enfin l’avantage de retenir un échantillon non probabiliste de convenance est double: il n’est pas nécessaire d’avoir une base de sondage requise et ce type d’échantillon est peu coûteux en termes de temps et d’argent. 2.3.2. La population d’enquête Nous avons retenu les établissements scolaires privés catholiques localisés sur Baabda. Notre choix pour ce type d’établissement scolaire s’explique pour deux raisons essentielles: 17 -Les enseignants dans ce type d’établissement maîtrisent, ou tout au moins, comprennent le français, quelle que soit la discipline qu’ils enseignent. Nous voulions éviter d’être obligés de retenir les enseignants de français uniquement. Également, nous voulions nous dispenser de traduire notre questionnaire en anglais et en arabe pour les enseignants qui ne comprennent pas le français pour des raisons d’exploitation du questionnaire dans une seule langue et pour éviter certains biais d’interprétation dus à la traduction du questionnaire. -La majorité des grands établissements scolaires privés catholiques sont situés à Baabda. La population d’enquête, à qui a été administré le questionnaire, est constituée par les enseignants du secteur préscolaire et primaire des écoles privées catholiques sur la région de Baabda. 2.4. Administration du questionnaire 2.4.1.Pré-test et mode d’administration du questionnaire Le questionnaire a fait l’objet d’une pré-enquête ou pré-test auprès de quinze enseignants avant soumission à la population d’enquête. Cette pré-enquête répondait à trois objectifs principaux : -Vérifier que les items du questionnaire sont cohérents avec les concepts retenus et qu’ils capturent bien les différentes variables à l’étude : IO, IQ, ELM. -Limiter les biais de formulation des questions : utilisation de termes trop techniques ou de syntaxes non compréhensibles par la population à l’étude, existence de questions mal formulées, trop longues, vagues ou pas assez précises. L’objectif est de s’assurer de la bonne compréhension et de la bonne interprétation de tous les items par les répondants. -Evaluer la durée de remplissage du questionnaire. 18 Cette pré-enquête nous a permis de finaliser la dernière version du questionnaire avant de le soumettre à notre population d’enquête. Le mode d’administration du questionnaire à la population d’enquête est direct en face à face pour un taux de réponse maximal et pour garantir - aux enseignants interrogés la confidentialité des réponses vis-à-vis de la Direction des écoles où ils travaillent. Nous avons obtenu, à l’issue de la phase de récolte des données, 280 questionnaires complétés et exploitables. 2.4.2. Les difficultés rencontrées Nous avons rencontré certaines difficultés lors de notre étude terrain. Tout d’abord, notre prise de contact avec le SGEC - Secrétariat Général des Écoles Catholiques - a coïncidé avec une phase de transition, précédant la nomination d’un nouveau Secrétaire Général. Il s’est avéré dès lors primordial d’assurer un contact permanent avec une personne ressource durant cette période un peu perturbée de transition. Les échelles de mesure des variables ont été retravaillées car notre recherche s’inscrit dans un contexte et une culture différents. Certains items du questionnaire ont été reformulés avant et après le pré-test pour les adapter au contexte des établissements scolaires. Egalement, étant donné que les répondants sont constitués par une population particulière représentée par les enseignants libanais des établissements scolaires privés catholiques et que nous testons les variables dans une culture différente (la culture libanaise), il s’avérait nécessaire de procéder à cette pré-enquête pour nous assurer que les concepts à l’étude et les items du questionnaire sont bien compris, bien perçus et bien interprétés par nos répondants. Enfin, l’opération d’administration du questionnaire direct en face à face a été 19 plutôt contraignante en termes de temps et de déplacements. Il a fallu faire coïncider nos rendez-vous dans les établissements scolaires à un moment de la journée où il y avait un maximum d’enseignants disponibles et prêts à répondre à notre questionnaire, puis attendre que les questionnaires soient complétés pour les récupérer directement, dans le but d’assurer aux personnes interrogées la confidentialité (vis-à-vis de la Direction de leur établissement) des informations fournies. Concernant le traitement statistique de nos données, nous prévoyons deux étapes principales : -La validation de nos échelles de mesure. Il s’agit de vérifier la fiabilité de nos échelles et la validité du construit. -Le test des hypothèses. Nous proposons des analyses de régression et de corrélation pour tester la significativité des liens qui peuvent s’établir entre les variables à l’étude. CONCLUSION Les études menées jusqu'à ce jour dans les établissements scolaires s’attachent à étudier l’impact du climat organisationnel et l’influence des attitudes et comportements des acteurs sur les résultats scolaires des élèves. Nous nous proposons d’étudier le concept de leadership dans le cadre du management des établissements scolaires dans un objectif autre que celui de l’influence de cette variable du climat organisationnel sur les performances scolaires des élèves. Les objectifs de cette recherche présentent un double intérêt : -Tout d’abord, sur le plan théorique, nous nous intéressons à un domaine encore très peu couvert par la recherche. Nous nous proposons de compléter les travaux existants en testant les concepts de fidélité et de leadership aux établissements scolaires. -En termes d’apport managérial, nous cherchons à déterminer quel peut être le 20 rôle des cadres de la ligne hiérarchique dans les établissements scolaires relativement aux pratiques organisationnelles en général et à la qualité des Échanges LeaderMembre en particulier pouvant affecter l’attitude et le comportement de leurs enseignants, acteurs du centre opérationnel. Les résultats de cette étude nous fourniront des éléments de réflexion en termes de leviers de la fidélité des enseignants. Tous les établissements et institutions d’enseignements scolaires privés pourront tirer parti des résultats de cette étude, ainsi que toutes les parties prenantes (personnes ou groupes de personnes) impliquées dans le fonctionnement de ce type d’organisation: directeurs d’établissement, superviseurs, comité des parents, communauté… Ces résultats permettront aux institutions scolaires de prendre des décisions plus éclairées relativement aux pratiques organisationnelles pouvant affecter l’attitude et le comportement de leurs enseignants, dans un objectif de fidélisation. 21 BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE Articles académiques ABBASI, S. M. & Hollman, K. W. (2000). Turnover: the real bottom line. Public Personnel Management, 29, pp. 333-342. AJZEN, I. (1991).The theory of planned behavior. Organizational and Human Decision Processes. Issue 50, pp. 179-211. ALLEN, N. J. & Meyer, J. P. (1990). The measurements and antecedents of affective, continuance and normative commitment. 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