Notes de cours

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Sciences et techniques administratives
No. du cours : 410-293MO (2-1-2)
Titre du cours : Soutenir les activités import-export de l’entreprise
Session : hiver 2010
Professeur : Florent Picard (B-3361, [e-mail])
Chapitre 4
4. Collaborer à la préparation de la stratégie de commercialisation.
4.1. Les méthodes d’analyse des besoins
Il faut d’abord déterminer quel marché à l’exportation sera visé et le caractère
des biens devant être vendus va souvent limiter le choix. Par exemple, les patins
ne sont pas en grande demande en Amérique centrale. Quand les biens sont
d’une nature plus générale, on se demande quel marché attaquer en premier. Il
n’est pas sage d’attaquer de front plusieurs marchés en même temps à cause
des multiples imprévus qui peuvent survenir. Comme on se sert souvent de
l’exportation pour stabiliser la demande locale saisonnière, cela devient un
facteur à considérer dans le choix du marché d’exportation à attaquer en premier.
Il s’est déjà vu qu’une entreprise soit incapable de satisfaire la demande du
marché d’exportation car elle préférait satisfaire d’abord la demande locale
(haute saison). Il est donc bon d’attaquer un marché d’exportation dont la
demande est en alternance avec la demande du marché local. Il faut déterminer
le pouvoir d’achat du marché d’exportation considéré. Des statistiques comme le
revenu national per capita n’ont aucune utilité. Ce qui est intéressant c’est le
revenu disponible de certaines classes de gens dont le niveau de vie et le budget
de dépenses incorporent le produit que l’on veut exporter.
Un nouvel article vendu dans un marché d’exportation peut attaquer le budget
des consommateurs de 4 manières différentes :
a) Le nouveau produit peut remplacer un ancien produit car il a une
performance meilleure pour le même prix;
b) Le produit est intéressant parce qu’il se vend à un prix plus bas qu’un
autre produit déjà accepté;
c) Le nouveau produit offre une plus grande satisfaction à un prix plus élevé;
d) Le nouveau produit prend une place non occupée par un autre produit
dans le budget du consommateur.

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Dans les deux derniers cas, le problème de réussir à vendre est plus difficile
car le consommateur doit dépenser plus que cela est prévu dans son budget;
c’est-à-dire qu’il doit augmenter son niveau de vie.
Il est évident que, peu importe le niveau de revenu du consommateur, à
moins qu’une part importante du budget de dépenses ne soit consacrée aux
articles de luxe, le budget de dépenses aura une faible élasticité et la
tentative de faire accepter des dépenses additionnelles au budget du
consommateur ne sera pas chose facile.
4.2. Les considérations techniques, d’utilisation, de spécifications, culturelles et autres
dans l’adaptation de produits.
Des considérations sociales vont souvent affecter le désir d’acheter certains
articles. Certains pays comme le Canada, les États-Unis, l’Australie, ont des
degrés d’homogénéité très grands car la plupart des grandes marques sont
vendues à la grandeur du pays. Mais, dans d’autres pays, les gens forment des
classes sociales et les achats sont faits en conséquence. Une personne ne veut
pas subir la censure de ses supérieurs ni être ridiculisée par les autres personnes
de sa classe à cause de ses achats. Il y a aussi certaines habitudes qui sont
difficiles à expliquer comme le fait que les cannes soient plus utilisées, mais les
caoutchoucs moins utilisés, en Angleterre qu’aux États-Unis. Certaines formes de
divertissements sont jugées non appropriées aux goûts de ceux qui ont une
grande culture et seule une éducation à long terme peut faire disparaître de tels
préjugés.
Il est facile pour un exportateur de perdre de vue le fait que les consommateurs
des divers marchés ont des préjugés tenaces et souvent non raisonnables. Le
marchand qui a du succès est celui qui s’adapte aux clients et fait usage de tels
préjugés pour encourager l’acceptation du produit qu’il veut commercialiser.
Souvent, des changements mineurs sont suffisants pour satisfaire le
consommateur étranger. De tels changements ont un coût mais, en général, ils
sont récompensés par des ventes beaucoup plus importantes.
Il faut considérer le temps nécessaire pour livrer les biens sur le marché
d’exportation de façon à pouvoir conserver une position compétitive.
La façon de gérer les inventaires affecte également le temps nécessaire pour
que soient prêts à être expédiés les produits que l’on veut vendre sur le marché
d’exportation.
En général, il est préférable que le manufacturier du produit s’occupe de faire
connaître le nouveau produit dans le marché d’exportation, à l’aide des maisons
à commission (commission houses), mais pas en dépendant uniquement d’elles.
Voici certaines caractéristiques de différents peuples qui peuvent affecter
la façon de faire affaires avec eux.

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En Allemagne, n’offrez jamais de roses ou d’œillets rouges en affaire car ils sont
l’expression d’un sentiment amoureux; donner des orchidées déballées.
En Argentine, n’offrez jamais un assortiment de couteaux en cadeau d’affaires
car cela sera interprété comme un désir de mettre fin à la relation d’affaires.
En Angleterre, il ne faut jamais offrir de cravate rayée en cadeau car l’anglais
porte la cravate de son régiment.
En Espagne, on trouve élégant d’arriver en retard à un dîner et d’y faire une
entrée remarquée.
Aux États-Unis, les hommes se donnent de petites tapes sur l’épaule en guise
d’ouverture et de cordialité.
En France, les gens d’affaire se méfient de ceux qui veulent faire affaire avec eux
sans, au départ, leur avoir été formellement présentés.
En Grèce, il est déplacé de parler affaires pendant le repas; le cercle (zéro) fait
avec les doigts de la main est un geste obscène en Grèce.
Aux Pays-Bas, il ne faut jamais refuser un verre, quitte à ne pas le boire.
En Chine, les chinois n’aiment pas les contacts physiques avec les étrangers;
n’offrez jamais en cadeau une horloge (symbole de mort) à un chinois ni des
fleurs blanches (symbole de deuil).
En Israël, la loi du Kashrut défend de consommer à la fois des produits laitiers et
de la viande dans un restaurant kasher; à la maison, l’enfant est roi et un cadeau
(chocolat) à celui-ci seulement fait davantage plaisir aux parents qu’un cadeau à
eux-mêmes; liberté totale concernant la tenue vestimentaire.
En Italie, on n’invite pas les relations d’affaire à la maison; si on vous invite,
mangez tout et soyez gentils avec les « bambinis »; donnez la main à toutes les
fois que vous rencontrez un italien.
Au Japon, arrivez avec une carte d’affaires en japonais au moins d’un côté,
comme en Chine; vous devez enlever vos chaussures dans un sanctuaire
japonais, une maison, un restaurant; il faut apprendre à manger avec des
baguettes et ne pas demander d’ustensiles américains; n’envoyez jamais de
plante à pot à un malade, ne remettez jamais un cadeau à un japonais en
présence de témoins (à moins que tous reçoivent un cadeau), donnez le
lendemain un mot de remerciement pour le cadeau, emportez des friandises en
cadeau si on vous invite à la maison (le japonais se couvre la bouche pour
sourire).
En Scandinavie, les gens sont réservés et il faut souvent se présenter soi-même.

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Dans le monde arabe, attendez que votre interlocuteur vous fasse un cadeau
avant de lui en faire un pour lui en faire un d’égale valeur (cadeaux princiers); pas
de cadeaux pour l’épouse ou les enfants; pas de vin en cadeau; les arabes
aiment les cadeaux qui portent des signatures.
En Russie (fierté), on ne dit pas Union Soviétique; on donne de la musique
classique en cadeau, pas d’alcool, ni de nourriture sauf chocolats.
Référence bibliographique : Marguerite du Coffre, « Le manuel de l’étiquette et du
protocole des affaires », Libre Expression, 1990.
4.3. Les bases du marketing international : l’adaptation des 4 P aux marchés
internationaux
4.3.1. Produit : le produit (ou service) vendu doit être adapté aux marché
d’exportation.
4.3.2. Prix : le prix du produit (ou service) doit être adapté au marché
d’exportation.
4.3.3. Place : la localisation du magasin et la disposition des biens sur les
étagères dans le magasin doivent être soigneusement étudiés.
4.3.4. Promotion : la façon de communiquer avec les consommateurs, afin de
vendre, doit être bien étudiée.
4.4. Établissement de la stratégie de marketing sous forme de politique précise.
Une entreprise qui fait de l’exportation doit absolument définir une politique
précise concernant toutes les phases de la vente : produit, conditions de la vente,
prix, méthodes de vente et de publicité, façons de traiter le crédit consenti aux
acheteurs.
Une telle politique est importante car les vendeurs sont séparés de leur bureau
chef par de longues distances. Moins les communications avec les vendeurs sont
faciles, plus les politiques sont nécessaires pour maintenir le moral des vendeurs
dans le marché d’exportation.
Rien n’est plus démoralisant pour un vendeur sur un marché étranger qu’un
changement subit dans les politiques pour des raisons inconnues ou
incompréhensibles pour lui. Il commence à perdre confiance dans les
gestionnaires de sa compagnie. Il commence à craindre qu’un événement subit
pourra lui faire perdre le temps et les efforts qu’il a investis dans le marché
d’exportation. De plus, ce vendeur aura beaucoup de misère à expliquer ces
changements à ses clients dans le marché d’exportation. Par conséquent, un
changement dans les politiques qui affectent les vendeurs sur le marché
d’exportation doit être traité avec le plus grand sérieux.

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Quand un vendeur rencontre un client pour la première fois dans le marché
d’exportation, le bureau chef doit avoir envoyé une lettre d’introduction à ce client
pour le prévenir de l’arrivée prochaine du vendeur. Cela permet de confirmer
l’autorité du vendeur. Cela permet aussi, au vendeur, de rencontrer la personne-
clé, dans l’entreprise du client, qui attendra le vendeur; car les gens d’affaires
dans les pays étrangers n’aiment pas se retrouver confrontés subitement par des
étrangers qui arrivent sans rendez-vous et s’attendent à obtenir une grande
attention des autres. Finalement, cela permet d’augmenter le prestige du vendeur
qui devient un « ambassadeur » entre le manufacturier local et le marchand du
pays d’exportation.
Le bureau chef doit également envoyer des échantillons au vendeur dans le pays
d’exportation et vérifier les lois du pays d’exportation concernant les échantillons.
Dans, certains pays, le mot « sample » doit être écrit sur le produit, sinon il faudra
payer des douanes sur le produit comme s’il n’était pas un échantillon.
Le bureau chef doit envoyer du matériel publicitaire au vendeur dans le marché
étranger, en particulier du matériel publicitaire qui a déjà été publié dans les
journaux locaux et les journaux du marché d’exportation. Si le nom du
manufacturier est déjà connu dans le marché d’exportation, cela est un bon point
en faveur du produit.
Le bureau chef doit envoyer au vendeur dans le pays d’exportation un portfolio
d’échantillons d’annonces dans les journaux et magazines pour participer à des
campagnes nationales et locales de publicité.
Quand le bureau chef n’envoie pas de publicité au détaillant, et que le détaillant
fait sa publicité lui-même, cette publicité devrait d’abord être approuvée par le
manufacturier.
En résumé, l’idéal est de centraliser la publicité dans les mains du manufacturier.
La publicité est alors faite par des experts et les vendeurs sont déchargés de
cette obligation. Mais il est bon que le vendeur discute avec ses clients étrangers
de leur perception de la publicité et fasse des recommandations de changements
positifs au bureau chef.
Le vendeur dans un marché étranger doit avoir un grand degré d’indépendance
mais cela ne veut pas dire qu’il doit être oublié.
Le manufacturier doit tenir informé le vendeur dans un pays étranger de tout ce
qui peut le concerner directement ou indirectement comme des changements
dans les plans, changements prévus dans les produits, changements prévus
dans les politiques de l’entreprise.
Il doit être tenu informé de toute nouvelle, reçue de toute source par le bureau
chef, ayant rapport avec les clients qu’il a visités, ou qu’il doit bientôt visiter, ou
en rapport avec son marché en général.
Le vendeur, sur la route dans le marché d’exportation, se fait donner par le
bureau chef un itinéraire à suivre; il doit aviser le bureau central de tout