Introduction
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Introduction Le manque de motivation est un problème pour l'ensemble du monde du travail. Selon une étude, 6% des salariés français seulement seraient motivés contre 30% aux USA, 24% au Canada, 17% au Royaume-Uni, 15% en Allemagne et 9% au Japon. Les français ont également le plus fort pourcentage (26%) de personnes démotivées. Quelque soit la taille d'une entreprise, la démotivation conduit à un "jeu" perdantperdant. Perdant pour le salarié, perdant pour l'entreprise. En tant que futur gestionnaires, il est donc une qualité qui nous sera indispensable dans notre future vie professionnelle; savoir motiver. Motiver les autres et même sois même n’est pas chose facile, mais il existe certaines théories qui permettent de mieux comprendre et de mieux aborder cette tâche indispensable. 1. Définition « Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ». (Vallerand et Thill ;1993) Cette définition met clairement en avant la difficulté d’observer directement la motivation d’une personne. Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout individu est supposé pouvoir développer. Il s’agit d’un processus qui est déclenché à l’origine par l’action de deux forces - - Une force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalité (hédonisme, crainte, convoitise, avidité, jalousie, etc.). Une force motivationnelle externe qui dépend de la situation, de l’environnement de travail, de la nature de l'emploi, du mode de management des supérieurs, etc. Ces facteurs de motivation sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut être soit faible soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments, et selon les circonstances. 1 On peut néanmoins s’accorder sur le fait que la motivation possède 4 caractéristiques : - Le déclenchement du comportement : c’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement. - La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens qu’il convient, c’est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente l’énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu. - L'intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l'énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail. - La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à la réalisation régulière d’objectifs, à l’exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation. En résumé, la motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus. 2 2. Théories sur la motivation. Afin de mieux cerner le processus assez abstrait de la motivation voici, dans les grandes lignes, différentes théories intéressantes. 2.1. Les théories des besoins - mobiles – valeurs Les théories de la motivation examinent les déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. Elle repère trois grands courants théoriques : - les théories des besoins ; - les théories classiques de la motivation intrinsèque; - les théories de la justice organisationnelle et de l’équité. Elles tentent d’identifier les besoins, les mobiles et les valeurs qui sont à l’origine du comportement et de répondre à la question quelles sont les forces internes et externes qui agissent comme stimulus ? 2.1.1. Les théories des besoins - La théorie basée sur la satisfaction de besoins classés selon une certaine hiérarchie réalisée par Maslow, observe que l'individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité croissante : Besoins de réalisation de soi Besoins d’estime Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques - besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux (de rapports sociaux, d'affection, d’appartenance à un groupe), besoins d'estime (de reconnaissance), besoins de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s'épanouir). 3 La motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que l’individu n'est pas parvenu à le satisfaire. Lorsqu'il arrive à ses fins, il trouve comme nouvelle motivation le désir de satisfaire une nouvelle classe de besoin, et ainsi de suite jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du besoin de réalisation de soi. - Une seconde théorie des besoins (la théorie ERD), appliquée au travail, suggère que la motivation de l'individu est provoquée par la nécessité de satisfaire trois types de besoins : les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux, les besoins de développement personnel. Contrairement à la théorie de Maslow, il n'existerait pas de hiérarchie entre les catégories de besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation dépendrait de l'intensité d'un besoin, elle-même liée au degré de satisfaction du désir : plus il est satisfait, moins il est intense. - La théorie bi-factorielle d’Herzberg affirme également que la motivation est suscitée par la recherche d’une satisfaction optimale de certains besoins. Il distingue deux catégories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manière très différente dans le mécanisme de la motivation. Les facteurs qui auraient la capacité d'apporter de la satisfaction aux employés. Ils sont désignés comme facteurs de motivation car ils inciteraient l'individu à faire les efforts pour satisfaire les besoins auxquels ils correspondent. Les facteurs qui n'auraient pas la capacité d'apporter de la satisfaction, au mieux ils susciteraient de l'indifférence. ils poussent l'individu à agir sans véritable motivation ; ce sont des facteurs d'hygiène, de maintenance ou d’ambiance nécessaires au bon équilibre mental de l’individu. Par exemple, le supérieur (qualités et défauts), la politique et l'administration de l'entreprise, les conditions de travail, les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs, le prestige, la sécurité de l'emploi, la rémunération, les facteurs de vie personnelle (influence de l'entreprise sur la vie personnelle, ex: mutation). 2.1.2. Les théories classiques de la motivation intrinsèque Ces théories tentent d’identifier quelles sont les forces internes et externes qui influence la décision que chaque individu à d’agir de façon motivée. Deux théories émergent de ce courant. - la théorie de l'évaluation cognitive La motivation serait suscitée par des besoins que chaque individu développe plus ou moins, ceux de se sentir compétent et autodéterminé. Chaque individu, à des degrés divers, cherche donc à satisfaire des besoins de compétence, c’est-à-dire, à 4 développer ses capacités à interagir efficacement avec son environnement (de travail, relationnel, etc.). L’individu est également motivé par le besoin de se sentir autodéterminé, c’est-àdire par le développement d’une capacité à pouvoir choisir dans le plus grand nombre de situations possibles. Pour satisfaire ce besoin, l’individu s’emploie à développer sa perception d’être à l’origine de son comportement. Tant qu’il perçoit que son environnement guide ses choix, il perçoit en lui même un locus de causalité externe. S’il perçoit un locus de causalité interne, il perçoit alors son contexte (de travail) comme supportant son autonomie. - la théorie des caractéristiques de l'emploi. Cette théorie s'intéresse aux effets des forces incitatrices du besoin de développement personnel et des caractéristiques de l'emploi, sur la motivation et la satisfaction au travail. Le potentiel de motivation lié à un emploi peut générer une motivation interne élevée lorsque trois types de besoins de développement personnel sont satisfaits. 1. L'individu doit se considérer responsable des résultats de son travail. 2. L'individu doit ressentir que son travail a un sens. 3. l'individu doit avoir connaissance des résultats du travail qu'il réalise. La perception qu'il a de ses résultats dépend d’une autre caractéristique de son emploi : la qualité du feed-back reçu. 2.1.3. Les théories de la justice organisationnelle et de l'équité La théorie de l’équité explique la motivation au travail par la disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à celle d'autres personnes. Ainsi, l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est traité avec équité par rapport aux autres. Si l'individu, à l'issue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, l'iniquité qu'il perçoit crée chez lui une tension qu'il va chercher à réduire. Cette tension le conduit à déclencher son comportement vers un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment d'iniquité qui l'anime. Il est motivé. 2.2. Les théories du choix cognitif Elles reposent sur un principe de base. Le comportement est déterminé par la valeur subjective des buts que l’individu poursuit et de ses attentes de voir son comportement produire les résultats recherchés. Cet individu essaie de maximiser l'affect positif et de minimiser l'affect négatif en adoptant des comportements visant à obtenir des résultats associés à la plus grande valeur perçue. Ces théories sont classées selon deux approches : - l'approche cognitive-intéractionnelle classique ; - l'approche cognitive-intermittente ; 5 2.2.1. L'approche cognitive-interactionnelle classique Théorie selon laquelle l’individu oriente son comportement vers des buts qu'il valorise. Face à son travail, l'individu choisit un comportement en fonction d’un arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succès et d'affects négatifs en cas d'échec. Le mobile à l'accomplissement incite l'individu à chercher le succès et à éviter l'échec. 2.2.2. L'approche cognitive-intermittente Théorie selon laquelle l’individu « value le rapport qu’in y a entre l’effort qu’il déploie et la récompense qu’il obtient pour atteindre un but. Il sera motivé s’il considère que la récompense vaut l’effort déployé en d’autre termes si « le jeux en vaut la chandelle » 2.3. Les théories de l'autorégulation – métacognition Ces théories proposent d’expliquer davantage les processus qui déterminent l’effet des objectifs sur le comportement, que les processus qui déterminent le choix des objectifs poursuivis par l’individu. Deux groupes de théories dominent cette approche, - la théorie de la fixation des objectifs, la théorie de l’autodétermination 2.3.1. La théorie de la fixation des objectifs La théorie de la fixation des objectifs cherche à répondre à la question "comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des objectifs". Selon cette théorie, la fixation des objectifs dans une organisation améliore la performance des employés quand : - Ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs. Un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster le niveau d'effort à développer pour parvenir à son but. - Des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint. L'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs. - Les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l'information qui leur est communiquée. La motivation peut dans ces conditions déclencher le comportement et le diriger vers la réalisation des objectifs. Ce processus dépend des qualités des objectifs fixés 6 2.3.2. Les théories de l’autodétermination L’hypothèse centrale des théories de l’autodétermination considérer que le comportement individuel est motivé par le besoin de se sentir compétent et d’être à l’origine de ses propres comportements. Elle s’appuie sur un cadre d’analyse où s’articulent trois théories : - l’évaluation cognitive, Elle propose comme vu précédemment que la motivation au travail serait suscitée par l’expression d’un besoin de compétence. Il serait le mobile qui conduirait l’individu à tenter de maîtriser son environnement (travail, emploi, organisation) en vue de développer ses sentiments de compétence et d’efficacité. - l’orientation à la causalité Elle énonce que l’individu chercherait à contrôler son environnement par son propre comportement. - l’intégration de soi Elle postule que les différentes formes de contrôle de l’individu dans l’organisation ainsi que les contraintes externes concourent à son processus de socialisation et participent à l’évolution de sa personnalité. Cette théorie distingue trois états. - La motivation intrinsèque caractérise les individus d’autodétermination. - motivés par des besoins de compétence et La motivation extrinsèque caractérise les individus dont les comportements sont guidés par des mobiles de nature instrumentale, le travail devenant le moyen pour atteindre une fin (bien être matériel). Le sentiment d’autodétermination décroît alors selon que l’individu perde la maîtrise de la régulation de ses comportements. - la motivation caractérise les individus qui effectuent un travail de façon mécanique. Un état d’aliénation se développe au détriment d’une recherche de satisfaction du besoin d’autodétermination. L’individu ne perçoit plus de liens entre ses efforts, ses actions et les résultats qu’il obtient. 7 3. Comment motiver ? Voici à présent quelques conseils qui vous serviront peut être un jour à maintenir une bonne ambiance au sein d’une entreprise et à donner le sourire à vos employés. Car n’est il pas vrais que les clients heureux et les salariés motivés font l'entreprise qui gagne ? Quelques conseils pour accroître la motivation 1° Soyez clair. 2° Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé. 3° Une bonne attitude managériale. 4° Compétence. 5° Favorisez l'influence. 6° Favorisez une ambiance stimulante. 7° Facteurs de motivation et de démotivation 8° Motivation: autres approches, autres théories. 9° "Motivation" par la peur? 3.1. Soyez clair. Lorsque l’on roule en voiture et que l’on est dans le brouillard, on ralentit. Moins on a de visibilité, plus on va lentement. Dans l'entreprise c'est exactement la même chose. Le manque de visibilité amène bien souvent à un manque de motivation. Si on ne sait pas à quoi l’on sert, quel est notre rôle, quels sont nos objectifs, mais aussi quelles sont les valeurs de l'entreprise, ses projets... on ne peux pas savoir où l’on va, on ne sais pas quelle est la bonne direction, et donc on ralentis. La clarté des objectifs est donc particulièrement importante, rappelons que les objectifs doivent être réalisables, atteignables et en même temps ne doivent pas être trop faibles. 3.2. Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé Il n'y a rien de plus motivant que de savoir que ce que l'on fait est bien et utile. Dans l'entreprise, c'est savoir que l'on est important dans le projet commun. Malheureusement, bien souvent lorsque quelqu'un fait quelque chose de bien on ne le lui dit pas. Par contre, s'il a commis une erreur ou fait quelque chose de mal, on ne manque pas une occasion de le lui dire. Si vous êtes branché sur ce qui ne va pas, branchez-vous aussi sur ce qui va ou qui peut être amélioré. 8 Cette attitude négative commence très tôt, dès l'école, les enseignants notent souvent en soustrayant des points à chaque faute: recherche d'erreurs et évaluation à partir des erreurs. Les appréciations sont orientées de façon négative. Les enfants sont "mesurés" par rapport à un idéal, et si au prix d'un important effort un élève parvient à obtenir 13/20, on lui dira d'une manière ou d'une autre que c'est insuffisant. Démobilisant pour beaucoup: des milliers de futurs adultes sont "formatés" sur le fait que de toute façon, quoiqu'on fasse ce n'est jamais bien. 3.3. Une bonne attitude manageriale - Responsabilité du manager... Créer une ambiance stimulante au sein de l’entreprise, c’est la responsabilité du manager. Motiver une personne , c'est aussi lui donner envie de faire. « Il faut" (nécessité) est moins motivant que "j'ai envie". Mais attention, donner envie de faire ne veux pas dire laisser à l’employé le loisir de faire uniquement ce qu’il veut. Il faut savoir s’imposer. Surveillez la formulation de vos requêtes "il faudrait" n'est pas prêt de se réaliser! Le management doit être adapté à la personne et non au système. Il faut aussi tenir compte que tout le monde a une personnalité différente et donc adopter une attitude différente vis à vis de chaque individu On peut définir quatre grandes attitudes : 1° En face d'une personne compétente, motivée et confiante, la bonne attitude est d'être délégatif; une personne compétente, sûre d'elle, capable d'autonomie sera démotivée par un management trop directif. 2° Un salarié compétent et insécurisé manquant de confiance en lui aura besoin d'être encouragé (importance de la relation). Dans le cas contraire, il sera gagné par le stress, la peur d'échouer et risque de mettre en place un mécanisme d'évitement de fuite vis-à-vis de la tâche à effectuer. 3° Prenons le cas d'un salarié faiblement compétent mais motivé: un effort important doit être fait en matière d'encadrement donc de directivité, d'augmentation des compétences, afin que cette personne ne soit pas paralysée parce qu'elle ne sait pas (encore) quoi ou comment faire. 4° Un autre cas peut se présenter: motivation et compétence faibles. En attendant que cette personne accroisse ces deux éléments, l'attitude est d'être directif: dire ce qu'il y a à faire et comment, avec des objectifs clairs, précis et atteignables. Ce type de personne doit bien comprendre qu'elle est son rôle et que quelque soit sa tâche, elle a un impact sur l'équipe. 9 3.4. La compétence comme facteur de motivation. Parce que les gens aiment réussir ce qu’il font, les personnes compétentes ont un niveau de motivation plus élevé, ils maîtrisent leurs tâches et en conséquence se sentent responsables de ce qu'ils font. Les compétences peuvent s'acquérir soit par la formation (capacités) et par le coaching qui agit au niveau des process et des croyances (je suis incapable de... je n'y arriverai jamais...). Le coaching procède d'une action sur mesure, individualisée. Une personne compétente augmente sa confiance en elle, sécurisée, elle est capable d'initiatives. Chacun est prêt à s'engager avec plus de détermination sur une tâche qu'il se sent capable d'accomplir. 3.5. Influence et motivation. Les Systèmes se complexifient et demandent une grande réactivité: tout va plus vite ! Les gens sont plus motivés lorsqu'ils disposent d'une marge de manœuvre leur permettant d'agir sur leur propre travail. Cette influence peut s'exprimer à différents niveaux, tout d'abord l'organisation du travail lui même, l'accent étant mis sur l'objectif à atteindre. Chaque personne est différente. Pour pouvoir travailler à son maximum d'efficacité, elle a besoin de pouvoir elle-même faire des choix sur la meilleure manière de planifier son propre travail. Un autre point important est qu’une personne qui peut apporter des innovations sur sa manière de travailler et sur son environnement de travail sera plus motivée. Certaines entreprises proposent des primes à l'innovation, d'autres ont mis en place des "boîtes à idées". Les gens qui se sentent utiles, importants pour l'entreprise sont plus motivés (voir appréciation). Ceci demande de développer une attitude ouverte et de réfléchir deux fois (et plus) avant de dire ça ne marchera pas, c'est pas possible chez nous, on verra cela plus tard... 10 3.6. Ne découragez pas l'esprit d'initiative. Laissez de l'autonomie pour résoudre les problèmes. Un PDG en visite dans une des usines d'un grand groupe est interpellé par un cadre dirigeant: "Monsieur, nous avons un problème...". Le PDG lui répond : "Ca n'est pas possible, ou bien ce problème est à vous, ou bien il est à moi, mais il ne peut être à nous deux". Cette histoire un peu caricaturale illustre le fait que chacun doit avoir une certaine latitude pour apporter des solutions aux problèmes qu'il rencontre sans avoir à en référer en permanence à sa hiérarchie. Ceci demande un minimum de cadrage. Un directeur de société peut par exemple demander à ses collaborateurs de lui préciser quelle est l'importance et l'urgence du problème qu'on lui soumet sur une échelle de zéro à cinq. Ses collaborateurs savent alors que seuls les problèmes quatre et cinq peuvent être évoqués en dehors des réunions prévues à cet effet. Les problèmes échelonnés de zéro à trois se résolvent le plus souvent d'eux-mêmes avant les dites réunions. 3.7. Facteurs de motivation et de démotivation. Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la démotivation (et inversement). Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la démotivation que sur la motivation. Une rémunération trop faible démotive alors qu'à l'inverse, un salaire élevé n'est pas un facteur important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut être un objectif donc motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s'il n'y a pas de nouvel objectif, la motivation stagne. Une prime mensuelle indexée au résultat représente chaque mois un nouvel objectif. 3.9. Motivation" par la peur. Peur de perdre son emploi, peur d'être muté, peur d'être mis au placard, peur de se faire ... engueuler. Tout ces exemples ont longtemps été utilisés comme facteur de motivation mais L'utilisation de la peur est tout simplement moins efficace. La motivation par la peur trouve son "efficacité" dans la satisfaction des besoins physiologiques et des besoins de sécurité (niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow). Un personne motivée de cette manière fera ce qu'il faut pour être tranquille... Une personne qui agit en fonction des niveaux supérieurs fera plus que ce que l'on attend d'elle. Chacun fera la différence entre exercice de l'autorité et utilisation de la peur. L'autorité n'est reconnue et acceptée que lorsqu'elle est légitime. Le leadership a ses règles et l'une d'elles est le respect. 11 4. Conclusion: La motivation est un concept théorique, assez abstrait. Son origine provient à la fois de l’individu et de son environnement. Elle sert de déclencheur à l’action, elle influence la direction de ce comportement, l’intensité, la persistance et la durée. Bien que chaque personne soit unique et que toute chose sortie de son contexte perde de sa puissance, on peut néanmoins ressortir quelques orientations fortes: Pour augmenter la motivation d'une personne: - mettez en place une stratégie gagnant-gagnant. soyez clair. donnez des objectifs atteignables. soyez positif dans vos feedbacks. reconnaissez et "clamez" ses qualités. permettez lui de se réaliser. 12
