MANAGEMENT NIVEAU L2 La logique entrepreneuriale et ma

MANAGEMENT NIVEAU L2
La logique entrepreneuriale et managériale
I. La logique entrepreneuriale
A.Qu'estcequel'entreprenariat?
1. Définition
Il peut être défini comme la démarche qui consiste à créer ou à reprendre une entreprise et à
avoir les capacités pour la développer. L'entrepreneur n'est pas forcément un inventeur.
Dans les exemples de création d'entreprise on trouve les points essentiels suivants:
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La démarche créative (l'idée)
Le désir de créer son entreprise et d'être indépendant (le projet)
Acceptation des risques liés à une nouvelle activité
Rôle important de l'entourage
2. Formes de l'entreprenariat.
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Création : L'entrepreneur créer une activité indépendante nouvelle.
Reprise : L'entrepreneur rachète une entreprise existante pour la développer.
Franchise : L'entrepreneur entre dans une activité déjà existante. (Mc Do,..)
Essaimage : Le créateur est salarié d'une grande entreprise qui l'aide à créer une
entreprise indépendante.
B. Profil de l'entrepreneur.
Etre salarié permet de limiter les risques; se mettre à son compte nécessite de l'initiative, du
courage, de la volonté, et le sens du risque.
Pour SCHUMPETER, l'évolution de l'économie d'une nation dépend des entrepreneurs, parce qu'ils ont la
capacité de choisir parmi les innovations celles qui auront un débouché parce qu'elles satisferont une
demande nouvelle du consommateur: SCHUMPETER parle dedestruction créatrice.
La création d'entreprise participe à la croissance économique; son rôle essentiel est de créer
des emplois.
C. Démarche de l'entrepreneur.
1. Les étapes essentielles.
La première étape c'est la matérialisation d'une idée dans un projet. On distingue 5 activités:
● L'activité connue: le créateur pense avoir un avantage concurrentiel pour ce métier
● L'activité fondée sur une nouvelle idée
● L'activité fonction de l'opportunité
● L'activité fondée sur l'application nouvelle
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Pour s'assurer que son projet est viable, l'entrepreneur doit : le tester, s'assurer qu'il a les
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moyens de le réaliser, prendre en compte tous les aspects de l'environnement, se projeter dans le
futur, savoir prendre des décisions correctives pour adapter le projet à la réalisation des prévisions,
faire des choix juridiques, trouver les financements nécessaires et déterminer l'organisation et la
logistique.
La logique managériale
1. Les caractéristiques et les enjeux de la logique managériale
1.1. Qu’est-ce qu’un manager ?
1. Définir les notions de manager et de logique managériale.
2. Mettre en évidence les différences entre les logiques
entrepreneuriale et managériale.
1.2. Qu’apporte le manager à l’entreprise ?
1. Montrer les avantages de la logique managériale.
2. Définir la notion de technostructure.
1.3. Quels risques le manager fait-il courir à l’entreprise ?
Mettre en évidence les principaux risques engendrés par la logique
managériale.
2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale
2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de
manager ?
Montrer la nécessaire complémentarité des deux fonctions dans
une entreprise.
2.2. Comment combiner les aspects entrepreneuriaux et
managériaux ?
1. Définir la notion d’intrapreneuriat.
2. Expliquer comment mettre en œuvre une dynamique
entrepreneuriale dans une entreprise déjà existante.
1. Les caractéristiques et les enjeux de la logique managériale
1.1. Qu’est-ce qu’un manager ?
A. Les tâches exercées par le manager
Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction :
 définir les objectifs à atteindre
 organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ;
 motiver les hommes sous diverses formes et communiquer avec son équipe
 établir des normes de performance et vérifier qu’elles sont atteintes : comme le souligne Noël
Goutard, le manager doit « vérifier en permanence que les résultats obtenus sont en adéquation
avec ce qui était prévu dans les plans » ; il analyse, évalue et interprète les indicateurs de
performance et de rendement ;
 former les équipes
Le manager exerce ces différentes tâches en gérant au mieux les ressources qui lui sont confiées et en
adoptant un comportement différent de celui de l’entrepreneur.
B. Les spécificités du comportement managérial
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Le manager ne prend pas des décisions particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des
ressources (humaines, financières…) qu’il gère et leur coordination dans le cadre d’une structure
organisationnelle formelle où les responsabilités de chacun sont déléguées et clairement définies. Averse aux
risques, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à faire table
rase de l’existant et à se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent à partir de rien, comme
pourrait le faire l’entrepreneur.
Finalement, la logique managériale consiste pour le manager à optimiser les ressources qui lui sont
confiées dans une optique de continuité d’exploitation. La différence avec la logique entrepreneuriale se
comprend aisément quand on sait que le manager intervient dans une entreprise qu’il n’a pas créée et qu’il doit
donc respecter un cadre d’action existant, au sein duquel son implication est généralement limitée par son
statut de salarié (même si des systèmes de stock-options ont cherché, avec toutes les limites qu’on leur
connaît, à rétablir un lien patrimonial).
1.2. Qu’apporte le manager à l’entreprise ?
Souvent spécialiste d’un domaine spécifique (ex. : Anne-Marie Idrac dans le transport), le manager peut, grâce
à ses connaissances et compétences techniques, gérer l’entreprise avec efficacité et prendre des
décisions souvent complexes. Il fait généralement partie d’une équipe de direction aux compétences
variées qui compose ce que J.-K. Galbraith appelle « la technostructure ». C’est cette « association
d’hommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de qualités différentes » qui détient le pouvoir
dans les grandes entreprises. Elle apporte à l’entreprise des talents spécialisés d’individus ayant souvent aussi
une capacité et des compétences relationnelles qui favorisent une dynamique de groupe et permettent d’obtenir
l’adhésion de tous les salariés (ex. : le directeur général adjoint de BioMérieux a été capitaine de l’équipe de
France de volley-ball).
1.3. Quels risques le manager fait-il courir à l’entreprise ?
La logique managériale peut engendrer un certain nombre de difficultés au sein d’une entreprise. Le manager
n’étant généralement pas le propriétaire de l’entreprise mais un salarié, il peut être amené à faire prévaloir
ses intérêts personnels sur ceux de l’entreprise et être principalement motivé par le pouvoir, le prestige et
la carrière professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire à prendre des
décisions de croissance de l’entreprise qui peuvent par la suite se révéler malheureuses et fragiliser
l’entreprise. Autre situation possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant
d’initiatives peut être amené, dans une certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne pas savoir
la canaliser sur des projets qui pourraient conduire l’entreprise au succès
2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale
2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager ?
Si les logiques entrepreneuriale et managériale présentent des caractéristiques différentes, elles peuvent
néanmoins coexister au sein d’une même entreprise pour différentes raisons.
La première logique implique la prise de risques, la recherche d’opportunités, l’innovation et la créativité. Mais
un entrepreneur qui la suit doit aussi, à un moment donné, développer des compétences traditionnellement
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reconnues au manager (c’est-à-dire assumer des tâches managériales et la gestion optimale des ressources)
afin d’assurer le développement et la pérennité de son entreprise.
De son côté, le manager doit aujourd’hui diriger l’entreprise en entrepreneur pour pouvoir faire face aux
évolutions de son environnement et aux contraintes qu’elles imposent mais aussi les anticiper. En promouvant
l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise, le manager vise donc davantage de réactivité (voire de proactivité), de
flexibilité et d’innovation pour accroître la performance. C’est l’adoption de cette posture de « managerentrepreneur » par Louis Schweitzer à la fin des années 1990 qui a permis à Renault de connaître un important
succès sur le marché des voitures à bas coût avec la Logan.
2.2. Comment combiner les aspects entrepreneuriaux et managériaux ?
La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destinés à
encourager l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise : on parle d’« intrapreneuriat ». Celui-ci
consiste en l’adoption de pratiques entrepreneuriales au sein d’entreprises établies, c’est-à-dire de
pratiques qui permettent une plus grande créativité et plus d’innovation ainsi que la prise
d’initiatives de la part des salariés.
Les dispositifs intrapreneuriaux cherchent en fait à reproduire dans l’entreprise les caractéristiques de
l’entrepreneur indépendant en accordant aux salariés une certaine autonomie, en leur permettant d’être
créatifs et de prendre des risques.
Mais pour que ces dispositifs intrapreneuriaux permettent réellement d’impulser une dynamique
entrepreneuriale en interne, ils doivent aussi être conçus comme des outils de valorisation et de motivation du
personnel. L’exemple de 3M, qui donne la possibilité à ses chercheurs de disposer d’un capital-temps dédié à
des projets personnels et dispose d’un capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est à cet égard
intéressant.
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2. Mesure pour faciliter la création d'entreprise.
Les collectivités publiques peuvent accorder des aides financières, fiscales ou sociales. Pour
créer un environnement favorable aux nouvelles entreprises, différentes mesures peuvent être
prises:
● Rendre simple et rapide les formalités
● Faciliter le passage du statut de salarié à celui d'entrepreneur.
● Faciliter le financement des projets
● Faciliter la reprise d'entreprise.
Les grandes entreprise peuvent proposer à leurs salariés de créer leur entreprise. L'entreprise
aide par du financement, du conseil, des achats.
D. Le plan de développement.
Grâce au plan de financement l'entrepreneur peut s'assurer de l'équilibre financier de
l'entreprise sur 3 ou 5 ans, ce document récapitule les besoins et ressources de financement. La
confrontation des recettes et dépenses permet de déterminer le résultat et les ressources dégagées
par l'activité.
L'analyse des comptes de résultats et du plan de financement permet de mettre en œuvre des
outils de gestion, comme par exemple le seuil de rentabilité.
AUTRES APPROCHES
LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE : UN ETAT D’ESPRIT ET UNE DEMARCHE
A. ENTREPRENEURIAT ET LOGIQUE ENTREPRENEURIALE
1. L’entrepreneur selon Joseph Schumpeter
Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de
nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de nouveaux objets de consommation, de
nouvelles méthodes de production, de nouveaux marchés ou de nouveaux types d’organisation
industrielle.
Pour réaliser ces nouvelles combinaisons, l’entrepreneur doit être capable de percevoir les
opportunités,
de savoir comment les exploiter et d’en tirer de la valeur.
2. Une définition de l’entrepreneuriat
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L’essence de l’entrepreneuriat correspond à la faculté d’identifier et de faire fructifier une valeur
marchande en faisant coïncider une innovation et un besoin.
L’entrepreneuriat renvoie à la fois à un état d’esprit et à une dynamique d’action. L’esprit
entrepreneurial a pour qualités : la prise de risques, l’esprit d’initiative, la force de conviction, la
pugnacité… Mais au-delà de ces caractères qui traduisent plutôt un tempérament, l’entrepreneur se
distingue par sa capacité à appréhender le changement, à y repérer des opportunités de développement
et à faire advenir quelque chose de nouveau.
3. La logique entrepreneuriale
La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunités.
Ce processus implique toujours la capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des opportunités
qui peuvent naître sur un marché et de les exploiter pour créer de la valeur.
B. DE LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE AU PROCESSUS ENTREPRENEURIAL
1. Les moteurs du processus entrepreneurial
– L’investissement correspond à l’engagement de diverses ressources : financières, matérielles,
connaissances, expérience, temps, qualités personnelles et compétences propres à l’entrepreneur ;
– l’organisation implique la combinaison des ressources et des compétences pour obtenir de la valeur
;
– l’innovation doit répondre aux besoins du marché. Il peut s’agir :
• d’un produit nouveau qui n’existait pas auparavant ou qui présente des caractéristiques nouvelles le
rendant nettement plus performant, plus attrayant ou plus original aux yeux des clients ;
• d’un service nouveau fondé sur un savoir-faire spécifique ;
• d’un procédé nouveau reposant sur la mise en œuvre de méthodes de production ou de distribution
nouvelles.
2. Les grandes phases du processus entrepreneurial
– Phase 1 : recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter par la création ou la reprise
d’entreprise.
– Phase 2 : adéquation entre l’idée ou l’opportunité et le projet personnel.
– Phase 3 : validation de l’idée ou concrétisation de l’opportunité sous forme d’un projet cohérent.
– Phase 4 : analyse du marché et diagnostic éventuel des ressources pour vérifier la faisabilité du
projet.
– Phase 5 : choix de l’ensemble des moyens nécessaires : ressources financières, plan d’affaires ou de
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reprise (« business plan »), structure juridique.
– Phase 6 : accomplissement des démarches et formalités administratives et légales.
– Phase 7 : démarrage de l’activité.
– Phase 8 : choix, réalisation et contrôle de la stratégie de développement.
II. L’ARTICULATION ENTRE LES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET
MANAGERIALE
A. LES DISTINCTIONS ENTRE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE
MANAGÉRIALE
1. Les composantes de la logique entrepreneuriale
La logique entrepreneuriale comprend quatre grandes composantes :
– l’exploitation d’une opportunité d’affaires ;
– l’organisation et la mobilisation de ressources ;
– la création de valeur et la pérennité de l’organisation ;
– l’innovation à l’origine de la création de valeur.
La logique entrepreneuriale articule logiquement ces quatre composantes :
– pour exploiter une opportunité d’affaires, il faut organiser et mobiliser des ressources ;
– pour que cette organisation dure, il faut créer de la valeur pour ceux qui la font vivre (parties
prenantes) ;
– pour créer de la valeur et garantir la pérennité de l’organisation, il faut innover ;
– pour innover, il faut rechercher et exploiter des opportunités d’affaires.
2. Les fondements de la logique managériale
La logique managériale s’applique surtout dans les grandes entreprises cotées caractérisées par une
séparation entre les propriétaires de l’entreprise ou actionnaires et leurs dirigeants appelés managers.
Les actionnaires délèguent aux dirigeants un mandat de gestion de leurs droits de propriété. Les
dirigeants prennent les décisions de gestion dans l’objectif de faire fructifier les capitaux en
développant la performance de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de gérer des activités relevant de
la recherche du profit et de la réduction des coûts, c’est-à-dire des activités sources d’efficience.
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La logique managériale est donc confrontée au problème d’allocation des ressources, et le rôle du
manager consiste à agir dans le court terme pour adapter les compétences et les ressources et à
délibérer selon des règles établies. En ce sens, la logique managériale se veut avant tout rationnelle et
non créative comme la logique entrepreneuriale.
B. LES DISTINCTIONS FONDAMENTALES ENTRE ENTREPRENEUR ET MANAGER
L’entrepreneur investit le plus souvent son propre argent, alors que le manager agit dans le cadre du
budget de l’entreprise et doit maximiser l’utilisation des ressources qui lui sont confiées.
L’entrepreneur choisit librement ses collaborateurs, ce qui n’est pas toujours le cas pour un manager.
L’entrepreneur définit et met en œuvre des stratégies souvent audacieuses et risquées sur le
moyen/long
terme tandis que le manager met en œuvre la stratégie définie dans le cadre de la politique générale de
l’entreprise.
III. La logique entrepreneuriale dans les grandes entreprises
A. POURQUOI UNE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE DANS LES GRANDES
ENTREPRISES ?
1. Développer la compétitivité face à la concurrence mondiale
Pour maintenir leur compétitivité face à la concurrence et développer de nouvelles stratégies, les
grandes entreprises doivent faire preuve :
– d’une capacité de repérer de nouvelles opportunités ou des changements significatifs ;
– d’une capacité d’innovation permanente pour favoriser l’émergence de nouvelles « combinaisons » ;
– d’une capacité de réaction instantanée par la flexibilité et l’adaptabilité de leurs structures et de leurs
compétences.
2. S’adapter rapidement et efficacement aux changements environnementaux
D’autres facteurs poussent une grande entreprise à adopter une orientation entrepreneuriale :
– l’exploitation de toutes les opportunités traditionnelles et la raréfaction des opportunités de
développement ;
– la rapidité des changements technologiques qui rend rapidement obsolètes certains produits ou
certaines activités ;
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– le changement des styles de vie, des normes de consommation, du comportement des
consommateurs…qui rendent les besoins très versatiles ;
– le contexte politique dont les décisions affectent la concurrence à travers la déréglementation, les
exigences de sécurité et les nouvelles normes…
B. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE
DANS LES GRANDES ENTREPRISES
La logique entrepreneuriale dans une grande entreprise ou intrapreneuriat peut prendre plusieurs
formes.
Pour maintenir et optimiser la logique entrepreneuriale dans une grande entreprise, il faut :
– accorder la priorité à la recherche et à l’exploitation d’opportunités ;
– mettre en place une structure souple et flexible au service des opportunités et des stratégies ;
– faire évoluer rapidement les stratégies de l’entreprise et de la direction en fonction des opportunités
;
– décentraliser la prise de décision en faveur de ceux qui peuvent exploiter une opportunité ;
– exiger des résultats par une transformation de l’opportunité en valeur ;
– répartir les ressources pour éliminer toute rétention d’information ;
– rendre les informations accessibles et faire émerger les opportunités ;
– encourager les personnes à mettre en commun leur savoir, leurs compétences, leurs talents… ;
– permettre aux personnes qui le souhaitent de concrétiser un projet ;
– s’assurer que les personnes et les équipes reçoivent la formation et le soutien nécessaires à leurs
activités ;
– mettre en place une culture d’entreprise tournée vers l’innovation et la prise de risques ;
– etc.
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