Working Through Conflict – Making the Most of a Difficult Situation
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Formation des délégués syndicaux Résoudre les conflits de manière stratégique Durée : 3 heures RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 2 Résoudre les conflits de manière stratégique (Nos remerciements à Training for Change pour l’inspiration et les méthodes) Objectifs d’apprentissage Apprendre à cerner les conflits lorsqu’ils surviennent Apprendre à régler les conflits de manière stratégique en tant que délégués syndicaux S’exercer à régler des conflits en tant que délégués syndicaux Aménagement de la salle : chaises disposées en cercle et assez d’espace pour permettre aux participants et participantes de former deux rangées Outils : papier, stylos ou crayons, tableau-papier, marqueurs feutre inodores, grands feuillets autocollants Tirés à part : Résoudre les conflits Styles de gestion des conflits Quatre manières d’agir en cas de confrontation Dans le présent document, les passages précédés d’un dessin de livre ( ) doivent être lus aux participants et participantes. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 3 1. Présentations et discussion – définition d’un conflit (30 minutes) Souhaitez la bienvenue à tous et à toutes et demandez-leur de se présenter à tour de rôle. Remettez à chaque personne une feuille de papier ou un bloc de grands feuillets autocollants et un marqueur inodore. Invitez les participants et participantes à réfléchir à la question suivante pendant une minute et à y répondre par un mot, une phrase, un dessin ou un symbole : Qu’est-ce qu’un conflit? Demandez aux participants et participantes de présenter leur réponse à tour de rôle et de la coller au mur. En vous basant sur l’ensemble des réponses, élaborez une définition par voie de consensus. NOTE : Le Trésor de la langue française informatisé (http://atilf.atilf.fr/tlf.htm), une ressource en ligne gratuite, définit « conflit » comme suit : 1. « Choc, heurt se produisant lorsque des éléments, des forces antagonistes entrent en contact et cherchent à s'évincer réciproquement » (« lutte armée, guerre ») 2. « Forte opposition, divergence profonde, différend grave, vif désaccord » 3. « Contestation élevée réciproquement sur le même droit, la même compétence, la même attribution » 4. « Violente opposition intrapsychique entre des forces spirituelles, intellectuelles, affectives, morales... antagonistes, RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 4 ressenties, dans un état de tension pénible, comme s'excluant réciproquement » Faites le point en posant des questions comme les suivantes : Comment le savez-vous lorsque vous êtes dans une situation de conflit? Avez-vous déjà pensé que vous étiez en conflit, alors que ce n’était pas réellement le cas? Que se passait-il au juste? Comment faut-il tenir compte des différences culturelles en cas de conflit? (C’est là une occasion de discuter de nos manières d’agir avec les gens d’une autre culture. Voyez toutefois à ce que la discussion se déroule dans le respect et ne renforce aucun stéréotype.) Repassez en revue les objectifs de l’atelier (que vous aurez écrits sur un tableau-papier). 2. Les conflits au travail – certains facteurs à considérer (30 minutes) Il s’agit ici d’animer une discussion sur les différents types de conflits qu’un délégué syndical peut rencontrer au travail, notamment : membre-employeur délégué syndical-employeur membre-membre membre-délégué syndical délégué syndical-délégué syndical (ou un autre dirigeant syndical) Un conflit peut survenir dans le feu de l’action (une discussion difficile, un différend sur une question de principe, etc.) ou résulter d’un problème qui perdure. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 5 Pourquoi un conflit survient-il? Exemples de réponses possibles : peur, mauvaise communication, abus de pouvoir, différences d’idéologie, conflit culturel, méfiance, différences de personnalité Comme délégué syndical, il est important de tenir compte des rapports de pouvoir dans un conflit, surtout en raison des nombreuses manières dont le pouvoir peut s’exercer dans un milieu de travail. Approfondissez un peu la discussion sur le pouvoir : Discutez des différentes expressions du pouvoir, des rapports de pouvoir au travail ou dans le syndicat, du pouvoir du groupe dominant, du pouvoir personnel, etc. Il est important pour les délégués syndicaux de reconnaître leur pouvoir. Autrement, ils risquent davantage d’en abuser. Un conflit survient souvent lorsqu’une personne essaie d’utiliser son pouvoir pour dominer une autre personne. Le concept du pouvoir collectif, le pouvoir qui crée la solidarité, est l’un des principes de base du mouvement syndical. Quels avantages y a-t-il à résoudre les conflits? Exemples de réponses possibles : engager les gens dans leur syndicat, négocier des résultats positifs, mieux comprendre les gens, découvrir de nouvelles solutions qui avantagent un plus grand nombre de personnes, accroître la solidarité. 3. Conseils et stratégies pour s’en sortir (45 minutes) Invitez les participants et participantes à former des trios et à s’asseoir de manière à se faire face (sur le plancher ou sur leurs chaises). Donnez-leur 15 minutes pour se raconter une situation dans laquelle ils ont réussi à régler un conflit. Laissez les participants RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 6 et participantes choisir l’ordre dans lequel ils prendront la parole au sein de leur groupe. Exercice de visualisation Invitez les gens à fermer les yeux et à se détendre. Guidez-les pour les amener à respirer lentement et profondément. Demandez-leur de réfléchir à un conflit qu’ils ont réussi à régler efficacement. Encouragez-les à se remémorer le plus de détails possible de cette situation. Pour aider les participants et participantes à bien se souvenir de la situation, posez les questions suivantes en faisant une pause de 15 à 20 secondes entre chaque question. (Les participants et participantes ont toujours les yeux fermés.) o o o o o o o o o o o o o Qu’est-il arrivé? Qui était présent? Quelles sortes de rapports de pouvoir étaient en jeu? Comment le pouvoir a-t-il été exprimé? Comment vous sentiez-vous? Qu’avez-vous fait? Grâce à quelles qualités et caractéristiques avez-vous pu régler le conflit efficacement? Quelles conditions vous ont été favorables? Comment avez-vous abordé le problème? Qu’avez-vous dit? Quel était votre objectif? Quelles leçons avez-vous tirées de la situation? Qu’avez-vous appris des autres dans cette situation? Remettez aux membres une feuille de papier et un stylo ou un crayon au cas où ils voudraient prendre des notes en écoutant les histoires. Dites-leur de se raconter leurs histoires à l’intérieur de leur groupe, dans l’ordre qu’ils ont préétabli. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 7 Surveillez le temps et signalez aux participants lorsque 5 minutes se sont écoulées et qu’il faut laisser la parole à un autre. Après 15 minutes, invitez les membres, au sein de leur groupe, à dresser une liste de conseils et de stratégies pour régler efficacement un conflit à la lumière des leçons qu’ils ont tirées des situations dont ils ont discuté. Ensuite, demandez à un groupe d’écrire un conseil ou une stratégie sur un grand feuillet autocollant avec un marqueur et de coller son feuillet sur un tableau-papier que vous aurez placé devant la salle et sur lequel vous aurez écrit « Conseils et stratégies pour s’en sortir ». Demandez au porte-parole du groupe de lire son feuillet lorsqu’il le colle sur le tableau-papier. (Vous pouvez aussi écrire vous-même les exemples sur le tableau si cela vous convient mieux.) Continuez avec les autres groupes, et refaites des rondes jusqu’à ce que les groupes aient donné tous leurs exemples. Demandez aux groupes de ne pas répéter ce qui a déjà été affiché. Passez en revue tout ce qui a été affiché, en faisant ressortir les similarités. Demandez des éclaircissements au besoin. Distribuez le tiré à part Résoudre les conflits. Soulignez les similarités entre ce document et ce que les participants ont affiché, ainsi que les informations manquantes. Donnez du temps aux participants pour noter les informations qui ne se trouvent pas déjà dans le tiré à part. Distribuez le tiré à part Styles de gestion des conflits. Je vous encourage à lire cette documentation complémentaire après le cours. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 8 4. Conversations difficiles (30 minutes) NOTE – Afin de respecter le temps alloué, vous devrez animer cet exercice à un bon rythme. Il est toutefois important de vous assurer que les participants saisissent bien les principaux apprentissages que l’exercice vise à leur transmettre. Nous allons prendre quelques minutes pour mettre en pratique les conseils et les stratégies dont nous venons de discuter. (Voir le tableau-papier de l’exercice Conseils et stratégies pour s’en sortir.) Invitez les membres à former des paires. (Si vous avez un nombre impair de membres, formez une paire avec l’un d’eux.) L’exercice consiste à avoir une « conversation difficile ». Soyez le plus réalistes possible, tout en demeurant respectueux. L’objectif est de résoudre un conflit d’intérêts donné qui ressemble au genre de situations que les délégués syndicaux rencontrent souvent. Première étape La première personne de chaque paire qui lève la main joue le rôle du délégué syndical ou de la déléguée syndicale. L’autre personne joue le rôle d’un membre contrarié. Voici le scénario : La direction a refusé d’accorder au membre deux jours de congé payé pour assister aux funérailles d’un ami à l’extérieur de la ville. La convention collective précise que ce genre de congé est accordé à la discrétion de la direction. Le membre veut déposer un grief. Le délégué syndical lui explique qu’il s’agit d’un type de congé discrétionnaire et que, par conséquent, le refus qu’il a essuyé ne peut pas faire l’objet d’un grief. Le membre est contrarié et veut quand même formuler un grief – d’autant plus qu’une autre personne dans sa section a RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 9 eu droit, l’année précédente, à un congé payé en vertu de la disposition de la convention qu’il invoque. Allouez aux participants 3 minutes pour leur conversation. Après 3 minutes, faites une analyse : Invitez 2 ou 3 personnes (des « délégués syndicaux » et des « membres ») à décrire ce qu’elles ont ressenti pendant la conversation. Il est important de mettre l’accent sur les sentiments. Invitez ensuite 2 ou 3 autres personnes (des « délégués syndicaux » et des « membres ») à décrire quelque chose que leur partenaire a fait qui les a aidés pendant la conversation. Ajoutez les exemples donnés à votre liste de conseils et stratégies ou cochez les exemples qui y sont déjà. Deuxième étape Vous allez maintenant interchanger vos rôles. Voici le scénario : Le délégué syndical a su par des collègues d’un membre que ce dernier fait des heures supplémentaires à la demande de l’employeur, mais qu’il ne reçoit pas de salaire pour ces heures supplémentaires. Le membre ne veut pas déposer de grief et croit qu’en acceptant un surplus de travail, il se taillera une bonne réputation, ce qui lui donnera une plus grande sécurité d’emploi. Donnez aux participants 3 minutes pour leur conversation. Après 3 minutes, faites une analyse : Invitez 2 ou 3 personnes (des « délégués syndicaux » et des « membres ») à décrire ce qu’elles ont ressenti pendant la conversation. Il est important de mettre l’accent sur les sentiments. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 10 Invitez ensuite 2 ou 3 autres personnes (des « délégués syndicaux » et des « membres ») à décrire quelque chose que leur partenaire a fait qui les a aidés pendant la conversation. Ajoutez les exemples donnés à votre liste de conseils et stratégies ou cochez les exemples qui y sont déjà. Passez en revue les ajouts que vous avez faits à la liste des conseils et des stratégies, puis laissez le temps aux participants de les noter sur le tiré à part Résoudre les conflits (s’il y a lieu). Pourquoi pensez-vous que nous avons mis l’accent sur les sentiments dans nos analyses? Pourquoi est-il important de prendre conscience de nos sentiments dans une situation de conflit? Exemples de réponses possibles : pour être conscient des sentiments qui peuvent nous faire réagir; pour nous aider à comprendre ce que les autres ressentent et ainsi faire preuve de délicatesse dans nos réponses et nos stratégies. 5. Confrontation (30 minutes) Les conflits prennent parfois la forme d’une confrontation. Pouvez-vous donner un ou deux exemples d’une situation qui peut constituer une confrontation pour un délégué syndical? Exemples de réponses possibles : un membre en colère, un employeur qui crie. Distribuez le tiré à part Quatre manières d’agir en cas de confrontation. Ce document décrit quatre manières communes de composer avec la confrontation, mais il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Néanmoins, il peut être utile de prendre note de cette information. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 11 Lisez les quatre définitions que donne ce tiré à part. Après chaque définition, demandez : Comme délégué syndical, dans quelles circonstances cette manière d’agir peut-elle convenir? Pourquoi? Exemples de réponses possibles Défensive : lorsqu’un grief a été déposé et qu’il est important d’être ferme afin d’établir les faits et d’obtenir une bonne décision. Il faut aussi parfois faire preuve de fermeté pour renforcer certains droits et principes importants. Riposter : lorsque votre rôle de représentant du syndicat est mis en cause et que vous voulez obtenir le respect des membres ou de l’employeur. Pour bien faire savoir qu’on ne peut pas vous bousculer ou vous compromettre. Acceptation : lorsque vous avez tort ou lorsqu’il importe peu de savoir qui a tort et qui a raison, et que vous voulez rétablir la bonne entente. Dialogue : lorsqu’il est important de résoudre le conflit et que vous avez besoin de comprendre le point de vue de l’autre personne et de trouver des solutions novatrices. Exercice Nous allons faire un petit exercice. Formez les mêmes paires que lors de l’exercice sur les conversations difficiles. C’est important, car l’exercice sera plus efficace si la « confrontation » a lieu avec une personne que vous connaissez déjà. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 12 Formez deux rangées, les partenaires se faisant face. Il est préférable de faire cet exercice debout, mais vous pouvez vous asseoir si vous le préférez, car l’exercice prendra plusieurs minutes. Désignez la rangée des « délégués syndicaux » et celle des « membres » ou des « gestionnaires » (leur choix). Les « membres » ou les « gestionnaires » : pensez à une situation que vous avez vécue ou qui pourrait réalistement se produire et dans laquelle vous confrontez un délégué syndical ou une déléguée syndicale. Vous allez jouer le scénario que vous avez imaginé avec votre partenaire – le « délégué syndical » ou la « déléguée syndicale ». Avant de commencer, il est important de préciser à cette personne si vous avez choisi le rôle de « membre » ou celui de « gestionnaire ». Les délégués syndicaux : vous devrez dénouer la confrontation. Vous pouvez utiliser l’une des quatre stratégies que nous venons d’étudier ou une combinaison de ces stratégies, et aussi appliquer les conseils et les stratégies que nous avons énumérés pour résoudre un conflit. Il s’agit ici de mettre en pratique ce dont nous avons discuté précédemment – mais n’oubliez pas qu’il est important de ne pas réagir trop fortement, ni d’utiliser un langage ou un comportement grossier ou inapproprié. Première étape Les participants peuvent maintenant commencer. Après 3 minutes ou lorsque les conversations s’essoufflent, dites-leur d’arrêter. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 13 Faites alors une analyse : Invitez 2 ou 3 personnes (des « délégués syndicaux » et des « membres » / « gestionnaires ») à décrire ce qu’elles ont ressenti pendant la conversation. Il est important de mettre l’accent sur les sentiments. Invitez ensuite 2 ou 3 autres personnes (des « délégués syndicaux » et des « membres » / « gestionnaires ») à décrire quelque chose que leur partenaire a fait qui les a aidés pendant la conversation. Ajoutez les exemples donnés à votre liste de conseils et stratégies ou cochez les exemples qui y sont déjà. Deuxième étape Refaites l’exercice en interchangeant les rôles. Donnez une minute aux « membres » / « gestionnaires » pour penser à un scénario. Les participants peuvent maintenant commencer. Après 3 minutes ou lorsque les conversations s’essoufflent, dites-leur d’arrêter. Faites une analyse de la même manière que pour la première étape. Passez en revue les ajouts que vous avez faits à la liste des conseils et des stratégies. Vous pouvez approfondir la conversation pour ajouter encore à votre liste ou remettre en question certains de ses éléments. (p. ex. : pensez-vous qu’on peut influencer le cours de la conversation en regardant une personne en colère dans les yeux? Dans un conflit ou une confrontation, comment doit-on composer avec les différences culturelles ou reconnaître leur existence?) RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 6. Synthèse (10 minutes) Demandez aux participants et participantes de former un cercle. Demandez à chacun de compléter la phrase suivante : La prochaine fois que je devrai résoudre un conflit, je tâcherai de _________________________________. 14 RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 15 RÉSOUDRE LES CONFLITS Un conflit n’est pas mauvais en soi. La résolution d’un conflit peut parfois apporter des gains inattendus. Compréhension améliorée : La discussion qu’il faut avoir pour résoudre un conflit peut amener les gens à mieux comprendre la situation et la façon dont ils peuvent atteindre leurs objectifs sans pour autant saper les efforts des autres. Relations améliorées : Lorsqu’un conflit est efficacement réglé, les parties peuvent acquérir un plus grand respect mutuel et une foi renouvelée dans leur capacité à travailler ensemble. Connaissance de soi améliorée : Un conflit peut amener les gens à examiner attentivement leurs objectifs, à mieux cerner ce qui compte le plus pour eux, à concentrer leurs efforts et à améliorer leur efficacité. Toutefois, si un conflit n’est pas bien géré, les résultats peuvent être dommageables. Des objectifs conflictuels peuvent rapidement engendrer de l’antipathie entre les personnes. La capacité de collaborer peut être compromise. Le talent des personnes qui se désintéressent est gaspillé, et tous ressentent de la frustration. Quelques conseils pour résoudre les conflits Trois principes de base : ● Restez calme ● Soyez patient ● Soyez respectueux Lorsque cela est possible, définissez l’objectif de la conversation – méfiez-vous des objectifs qui ont trait au comportement de l’autre RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 16 personne (p. ex., l’amener à changer d’avis). Les objectifs doivent être en lien avec la source du conflit et la manière de le résoudre. Clarifiez les sources du pouvoir entre les parties. Nommez-les. Il peut s’agir d’un pouvoir lié au rang (gestionnaire-travailleur, dirigeant syndical élu-membre), d’un pouvoir social (fondé sur la classe, la race, le sexe, l’orientation sexuelle, la capacité, le niveau d’instruction, etc.), d’un pouvoir personnel (compétences, aptitudes pour la communication, taille, etc.), ou encore d’un pouvoir qui découle d’une autre source (droits légaux, soutien des autres, etc.). Discutez avec respect. Restez calme et respectueux. Tentez d’instaurer un respect mutuel. Efforcez-vous d’être courtois et constructif, même sous pression et même si les autres ne le sont pas. Il est souvent utile pour les parties de s’entendre sur certaines règles de base avant d’entamer la discussion (p. ex., s’en tenir au problème, parler à la première personne du singulier (« je »), ne pas interrompre, etc.). Ne confondez pas les personnes et les problèmes. Reconnaissez que dans bien des cas, l’autre personne n’est pas simplement une personne au caractère chamailleur. Des différences réelles et valables peuvent être à la base des positions conflictuelles. Parlez des problèmes, pas des traits de personnalité. Écoutez. Pour régler efficacement un problème, vous devez comprendre le point de vue de l’autre avant de défendre votre propre position. Portez attention aux intérêts que l’autre personne vous exprime et essayez de comprendre sa position. Voici quelques techniques d’écoute active : paraphrasez, résumez, demandez des précisions, indiquez que vous comprenez. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 17 Émotions et points sensibles. Connaissez-vous – sachez ce qui vous exaspère. Reconnaissez que les autres ont aussi des émotions et des points sensibles. Essayez de les cerner (ou demandez ce qu’ils sont). Ne blâmez pas les autres. Exprimez plutôt vos sentiments par rapport à la situation. Définissez le problème. Les deux parties doivent s’entendre sur la nature du problème à régler avant de pouvoir y trouver une solution mutuellement acceptable. Le fait de formuler le problème vous fera voir clairement vers quoi vous devez axer vos efforts et vous obligera à reconnaître objectivement vos intérêts dans la situation. Vous pouvez aussi arriver à la conclusion qu’il n’y a pas de véritable problème autre qu’une mauvaise communication ou un malentendu. Si vous n’arrivez pas à une définition commune du problème, vous devez à tout le moins comprendre ce que l’autre personne entend par problème. Recueillez les données. Renseignez-vous sur le point de vue de l’autre partie et indiquez-lui que vous respectez son opinion et appréciez sa coopération dans la recherche d’une solution. Essayez de comprendre sa motivation, ses objectifs et la manière dont vos actions ont peut-être eu une incidence sur elle. Essayez de comprendre le conflit de manière objective : Nuit-il à la solidarité syndicale? nuit-il au respect au travail? Nuit-il à une prise de décisions efficace? Quels sont les véritables enjeux? Etc. Si vous êtes dans l’erreur, admettez-le et prenez-en la responsabilité. Vous pourriez dire : « Tu as tout à fait raison. J’ai eu tort et je vais régler le problème. » Même si n’avez PAS tort, au moins laissez à l’autre partie le bénéfice du doute. Vous pourriez dire : « Je suis peut-être dans l’erreur. Examinons les faits ensemble. » On pourra difficilement s’opposer à une telle ouverture de votre part. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 18 Recherchez des solutions possibles ensemble. La solution retenue a plus de chances de plaire à toutes les parties si elle résulte d’une recherche collective. Faites un remue-méninges sur les solutions possibles et soyez ouvert à toutes les idées, même celles que vous n’auriez pas considérées. Négocier une solution. À ce stade, le conflit sera peut-être réglé. Les deux parties devraient maintenant mieux comprendre leur position respective et avoir trouvé une solution mutuellement satisfaisante. Toutefois, vous avez peut-être mis à jour de réelles différences entre vos positions. Il peut donc être utile de négocier une solution convenable pour les deux parties, au moins dans une certaine mesure. Sachez quand vous éloigner. Il peut arriver que vous ne réussissiez tout simplement pas à vous entendre avec l’autre partie. Il est alors préférable de vous retirer avant de ressentir de la frustration. Mais faites savoir que vous tenez toujours à résoudre le conflit en suggérant de reprendre contact plus tard pour discuter à nouveau des points en litige. Néanmoins, vous pourriez devoir accepter que les parties n’arrivent simplement pas à s’entendre et que vous devrez chercher une autre façon d’atteindre vos objectifs. N’hésitez pas à demander de l’aide. L’intervention d’une tierce partie permet parfois de dénouer l’impasse. N’hésitez pas à vous adresser à une personne qui vous inspire confiance (à l’AFPC ou dans le milieu de travail) si vous pensez que cette personne peut vous aider. Si les propos deviennent injurieux, mettez un terme à la discussion. D’un ton ferme mais calme, dites : « Tu es très en colère en ce moment et tu dis des choses que tu ne penses pas (donnez-lui le bénéfice du doute). Je vais donc m’en aller, mais nous pourrons nous reparler quand tu auras retrouvé ton calme. » Puis, quittez la pièce ou demandez à l’autre personne de partir. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 19 NOTES _____________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 20 STYLES DE GESTION DES CONFLITS Il peut être utile de réfléchir à notre manière de réagir en cas de conflit. Dans les années 1970, Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ont défini cinq grands styles de gestion des conflits. Ils ne sont pas définitifs et ne correspondent peut-être pas exactement à tous les styles, mais il peut être utile de les examiner pour nous aider à déterminer comment nous réagissons lors d’un conflit. Une personne peut avoir un style préféré de gestion des conflits tout en étant capable d’utiliser plus d’un style, même dans une situation donnée. Idéalement, il convient d’adopter une approche qui est adéquate pour la situation, qui permet de résoudre le problème, qui respecte les intérêts légitimes des parties et qui restaure les relations qui ont été compromises. Les styles de gestion des conflits de Thomas et Kilmann sont comme suit : Compétition : Les personnes qui tendent à adopter un style compétitif sont des personnes qui s’affirment et savent ce qu’elles veulent. Elles s’appuient habituellement sur un pouvoir, qui peut découler de leur poste, de leur rang, de leurs compétences spécialisées ou de leur talent de persuasion. Ce style peut convenir lorsqu’il y a une urgence et qu’une décision doit être prise rapidement, lorsqu’une décision risque d’être mal accueillie ou lorsqu’on doit se défendre contre quelqu’un qui essaie d’exploiter une situation égoïstement. Toutefois, ce style peut engendrer du ressentiment et de la frustration s’il est utilisé dans des situations non urgentes. Collaboration : Les personnes qui privilégient la collaboration tentent de satisfaire aux besoins de toutes les parties en cause. Elles peuvent souvent s’affirmer, mais elles sont capables de coopérer efficacement et estiment que tous sont importants. Ce style peut être utile quand il faut réunir plusieurs points de vue pour arriver à la solution optimale, quand il y a déjà eu des RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 21 conflits dans le groupe, ou encore lorsque la situation est trop importante pour se satisfaire d’un simple compromis. Compromis : Les personnes qui préfèrent le compromis aspirent à trouver une solution qui satisfera tout le monde au moins partiellement. Elles s’attendent à ce que tous fassent des concessions, y compris elles-mêmes. Cette méthode est utile lorsque le coût du conflit dépasse le coût d’une régression, lorsque des opposants de force égale sont dans une impasse, ou encore lorsqu’une échéance approche rapidement. Accommodement : Les personnes qui ont recours à l’accommodement pour régler les conflits sont susceptibles d’accepter de satisfaire les intérêts d’une autre personne au détriment de leurs propres besoins. Elles savent souvent quand il faut faire des concessions, mais elles peuvent aussi être persuadées d’abandonner une revendication même lorsque cela n’est pas justifié. Ces personnes ne s’affirment pas et privilégient la coopération avant tout. Cette méthode convient lorsque l’enjeu est particulièrement important pour l’autre partie, lorsqu’il est plus important de préserver la paix que de gagner, ou encore lorsque vous voulez compter des points que vous pourrez un jour encaisser en échange de la « faveur » que vous avez accordée. Toutefois, les faveurs pourraient ne jamais être rendues et, dans l’ensemble, ce style de gestion des conflits n’est pas susceptible de donner les meilleurs résultats. Évitement : Certaines personnes ont plutôt tendance à éviter les conflits. Typiquement, elles délèguent la prise des décisions sujettes à controverse, acceptent les décisions prises par défaut et évitent de froisser quiconque. Ce style peut convenir lorsqu’une victoire est impossible, lorsque le différend est futile ou encore lorsqu’une autre personne est mieux placée pour régler le problème. Toutefois, l’évitement, étant une approche molle, est inefficace dans bien des situations. RÉSOUDRE LES CONFLITS DE MANIÈRE STRATÉGIQUE 22 Quatre manières d’agir en cas de confrontation (Nos remerciements à « Training for Change ») Dans une situation de confrontation, vous pouvez choisir comment réagir. Voici quatre manières communes de réagir en cas de confrontation. Défensive – Vous pouvez résister à la personne qui vous confronte en insistant pour dire que ses affirmations ou ses revendications sont sans fondement. Riposter – Vous pouvez répliquer en disant à la personne qui vous confronte ce que vous lui reprochez concernant son comportement. Acceptation – Vous pouvez accepter ce que la personne qui vous confronte avance et peut-être demander conseil sur ce que vous devriez faire avec l’information qu’elle vous donne. Dialogue – Vous pouvez demander des précisions à la personne qui vous confronte (« Peux-tu me donner un exemple d’une occasion où j’ai agi comme tu le dis pour que je puisse mieux te comprendre? ») et lui dire exactement ce dont vous avez besoin pour régler le conflit.
