Management - Canalblog

Management
Le management (la gestion) est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont
mises en oeuvre pour l'administration d'une entité.
Au point de vue étymologique, le verbe manage vient de l'italien maneggiare
(contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un
manège). En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement
orientée coût vers une approche plus globalisante orientée aussi synergie et
rentabilité. Bien que le terme anglais management ait été adopté par l'Académie
française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française
ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de
plus que les termes gestion et administration.
Section 1.01 Enjeux et histoire du management
(a) Enjeux du management
En reprenant les idées de Henri Fayol1 le management a pour objectif de veiller aux
fonctions :
 Technique
 Commerciale (marketing et vente)
 Financière
 de Sécurité
 Comptable
 Administrative
Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite
par la demande, le management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente),
finance, organisation (de la logistique et du système d'information).
De même, Fayol indique que le management doit réaliser :
 Les prévisions (il assure la stratégie d'entreprise par son évaluation)
 L'organisation
 Le commandement
 La coordination (par la logistique et l'urbanisation du système
d'information)
 Le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large)
(b) Histoire du management
Le management est une discipline relativement récente. Au XIXe siècle, on ne
voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour
ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor2
propose le concept d’organisation scientifique du travail. Celui-ci repose sur la
décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés
rationnellement pour former une chaîne de production. Parallèlement, Henri Fayol
propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à
l'administration et à l'organisation bureaucratique. On parle alors d'administration
moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion.
Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision

jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de
gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on
reconnaît plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et
Contrôler » (voir Roue de Deming).
C'est au début du XXe siècle que Max Weber3 intervient dans la définition du
management. Ses idéaux des sciences de gestion apparaissent en France vers la fin
des années 1970, début des années 1980. Elles regroupent notamment la gestion des
ressources humaines, la stratégie d'entreprise, la finance ou le marketing. Elles
combinent des approches à la fois déductives (à partir de postulats théoriques que
l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et inductives (à
partir d'une observation de la réalité managériale, on tente de comprendre les
dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que
certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique.
Ainsi le management tire ses approches théoriques de l'économie des
organisations et de la sociologie des organisations. Le management
complètement à cheval entre ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se
rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais souvent d'outils de
gestion permettant d'améliorer l'organisation.
Section 1.02 Les composantes d'une entreprise sont celles du
management
L’entreprise est composée de 6 grandes composantes - 2 externes et 4 internes - et
d’un projet entrepreneurial.
(a) Le service commercial (marketing/vente)
Les deux composantes externes relatives au marketing (dont le contrôle de
gestion) et la vente induisant la production sont :
 les clients (potentiel commercial)
 les fournisseurs (coût de production des ressources en matières premières,
produits semi-finis, logiciels, conseils, ...).
L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts
trouvés en comptabilité analytique.
(b) Le service financier
La composante interne relative à la finance (qui recherche la rentabilité) induisant
une limite en terme de ressources de l'entreprise :
 les investisseurs et les actionnaires (ou associés : apporteurs de capitaux)
(c) Les services responsables de l'organisation
Les composantes internes relatives à l'organisation dont l'objet est l'amélioration
des synergies (ou de la flexibilité) sont :
 les employés (gestion des ressources humaines)

 les flux d'informations (urbanisation du système d'information)
 les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (logistique, service
qualité)
Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles
doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes,
un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise.
Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-
même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains
collaborateurs) et de chaque employé.
Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un
trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement,
tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce
sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non
performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande,
problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées,
etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi
bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les
propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de
l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires ,
les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation
de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le
client et ne pas décourager les fournisseurs.
Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter
que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court
terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces,
syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le
« parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un
ou des individus, doit être jugulé.
Section 1.03 Management et stratégie
L'objectif commun, s’il n’est pas dévoilé par des intérêts individuels ou corporatistes,
donne une grille de décisions au cadre en fixant les priorités. Ca fait aussi appel à la
stratégie de l’entreprise (par exemple : produit haut de gamme ou grande
consommation) et à des valeurs (par exemple : précision ou vitesse). Ne pas oublier
que l’entreprise, comme toute association, est faite par des personnes pour des
personnes. Le but ultime de l’entreprise n’est pas le profit en tant que tel, mais la
satisfaction de personnes (salarié, actionnaire, client et fournisseurs). En plus du bon
salaire, dividende ou commission, l’entreprise et son Projet donne la satisfaction du
travail bien fait, de la réalisation personnelle, de la reconnaissance.
Toute réalisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui
dit que « si quelque chose peut mal tourner, elle tournera mal ». Les problèmes
doivent être résolus « durablement », mais il vaut mieux avoir à régler les problèmes
liés à la performance (débauchage de ses meilleurs éléments par la concurrence par
exemple) qu’à la médiocrité (perte d’un client).
Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions
pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée.

Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les
objectif définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite
décision prise sur le plan financier,économique, marketing, de la clientèle et autres
fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel.
Section 1.04 Concepts liés au management
Management stratégique:
 Concurrence économique
 Stratégie d'entreprise
 Gestion du risque
 Contrôle
Management des relations clients et fournisseurs :
 marketing
 Contrôle de gestion
 Marque commerciale
 Gamme de produits
 part de marché
 vente
 Gestion de la relation client
 Etude de marché
 Négociation
 Force de vente
 Assertivité
Management des ressources financières et investissements:
 Analyse financière
 Investissement
Management des ressources humaines:
 Gestion des ressources humaines
 Management de la créativité
 Management des idées
 Management participatif
 Gestion de crise
 Motivation
 Assertivité
 Entretien d'évaluation
 conduite du changement
 Culture d'entreprise
Management du produit et des ressources techniques:
 Logistique
 Supply chain management
 Gestion des flux
 Zéro défaut
 Qualité totale

 urbanisation (système d'information)
 Innovation
 Gestion des connaissances
 Démarche qualité
Autres:
 Gestion de projet
Article II. Marketing
Aller à : Navigation, Rechercher
Le marketing (appelé aussi par le néologisme mercatique) est une discipline qui
cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes des
consommateurs et à favoriser leur commercialisation. Il comporte un ensemble de
méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics
auxquels elle s'intéresse, et pour utiliser, susciter, des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs.
Le marketing permet de vendre les produits de manière efficiente, ce qui signifie ici
d'assurer les économies d'échelle.
Section 2.01 Citations et enjeux
(a) Citations
« Le marketing est une conception de la politique commerciale qui part du principe
que la fonction fondamentale des entreprises consiste à créer une clientèle et à la
conserver, et qui permet aux entreprises d'exploiter au maximum toutes les
ressources dont elles disposent » (Theodore Levitt)
« Le marketing est l'effort d'adaptation des organisations à des marchés
concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par
une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents »
( Mercator , 8e édition, 2006).
La définition de Kotler : « Le marketing est l'ensemble des techniques et études
d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler
les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif
et commercial aux besoins ainsi déterminés. ». Cette définition, pour globalisante
qu'elle soit, ne fait cependant pas référence aux extensions récentes du marketing
(marketing social notamment) et privilégie l'approche manageriale, ainsi que la
pensée de l'école du "marketing-mix", dont Philip Kotler est le représentant le plus
illustre. Cette définition souligne deux éléments importants de l'approche