D’expérience, même en cas d’échec d’une négociation, il faut éviter de dégrader le dialogue
social car dans une entreprise les sujets de discussion ou de négociation avec les IRP sont
fréquents et nombreux.
A.M. : Les négociations sont le lot permanent des IRP. A chaque fois, les points de vue entre
les IRP et la direction sont différents, plus ou moins éloignés. A mon sens, ceux qui n’aiment
pas la négociation ou qui ne connaissent pas les techniques de base de la négociation
doivent passer la main et laisser la place à ceux qui en ont les compétences.
Il faut éviter les susceptibilités et ignorer les positions dogmatiques de certaines
organisations syndicales qui alourdissent et ralentissent les débats. Il est souvent illusoire de
vouloir tout arracher d’un seul coup notamment lors des négociations annuelles
obligatoires, je croie beaucoup à la négociation pas à pas.
Un dialogue de qualité, l’utilisation de la rhétorique et surtout une très bonne connaissance
de la marche de l’entreprise permettent de faire avancer les négociations. Ce qui prime
avant tout, est l’intérêt général des salariés et la pérennité de l’entreprise.
Principes de qualité relationnelle au travail
J-Y R : Dans les mois qui suivirent leur prise de fonction, les jeunes DRH peuvent s’agacer de
la suspicion fréquemment manifestée par certaines IRP. Cela d’autant plus que des
représentants du personnel prêtent parfois à la Direction des intentions ou des projets sans
réalité. Certaines paroles de tel ou tel responsable peuvent faire l’objet d’interprétation plus
ou moins tendancieuse. Enfin, des tensions surviennent parfois et les IRP adoptent alors des
attitudes conflictuelles, voire menaçantes. En fait, la difficulté est de distinguer le fond de la
forme et, pris dans le feu des débats parfois houleux, de manquer des opportunités de
mieux analyser la nature de ces émotions et de les prendre en considération avant d’aborder
le cœur des débats. Enfin, il est essentiel de garder de la distanciation et ne pas s’assimiler
aux mises en cause et contestations exprimées parfois durement.
A.M. : En France, il y a souvent un clivage entre l’encadrement de l’entreprise et les
représentants du personnel. Il y a une suspicion de contestation permanente et une peur de
perdre du pouvoir. Du côté des IRP, les décisions prises par l’encadrement sont souvent
suspectées de vouloir confisquer les acquis sociaux et d’ajouter des charges de travail
supplémentaires. La gestion purement financière des entreprises, notamment
internationales, laisse très peu de place à la prise en compte de la dimension humaine.
L’incompréhension d’un projet peut susciter du côté des IRP des réactions de colère, de
dégout, de menace et de son rejet. De son côté, l’encadrement peut être tenté de ne
communiquer les informations dues aux instances qu’au compte goutes afin d’éviter leurs
réactions épidermiques.
Ces positions de part et d’autre sont délétères au bon fonctionnement des instances et à la
réussite des négociations. Il est donc primordial de construire très tôt une qualité de relation
avec l’encadrement afin de faire grandir, dans le respect mutuel, la capacité de dialogue
social. Echanger en amont et évoquer des possibilités d’évolution de structure permettrait
d’aborder le changement dans un climat apaisé et serait plus productif à la fois pour
l’entreprise et pour les salariés qui pourraient ainsi envisager l’avenir différemment.