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Chapitre 6 : LES OPTIONS STRATEGIQUES
I.
LES STRATEGIES DE CROISSANCE
Rappel : la croissance d'une entreprise et l'augmentation soutenue et durable de son niveau d'activité.
Si l'augmentation du C.A. permet notamment de mesurer la croissance de l'entreprise. La croissance et passive lorsqu'elle suit l'évolution d'un
marché en augmentation, elle est active lorsqu'elle résulte d'une stratégie.
Une stratégie de croissance permet alors à l'entreprise d'augmenter son influence, son prestige, d'atteindre la taille critique, de réaliser des
économies d'échelle, d'obtenir des synergies. Mais elle peut aboutir à une structure extrêmement lourde perdant sa flexibilité et donc sa capacité
de réaction rapide au changement. Une stratégie de croissance peut conduire une entreprise à se diversifier, se spécialiser encore
s'internationaliser.
Remarque : la croissance favorise la constitution de groupes (concentration) et peut rendre le marché de plus en plus au Lego politique de vie qui
oligopolistique ou provoquer des entraves à la libre concurrence.
1. LES DIRECTIONS DE LA CROISSANCE
Une entreprise de s'orienter vers :
une croissance horizontale : elle développe alors des activités situées au même stade de production. Elle conduit au regroupement
d'entreprises réalisant les mêmes types de produits (ex. : Renault et Nissan).
Une croissance verticale : elle développe alors des activités situées à des stades de productions différentes (ex. : une société
pétrolière qui s'occupe de l'extraction, du raffinage, du transport et de la commercialisation du pétrole ou de ses dérivés). Cette
croissance verticale peut s'orienter vers l'amont lorsque l'entreprise intègre des fournisseurs, vers l'aval lorsque l'entreprise intègre
des clients sur l'ensemble de la filière lorsque l'entreprise intègre des activités en amont et en aval.
Une croissance conglomérale : elle développe alors des activités différentes et indépendantes les unes des autres. C'est le cas d'une
entreprise qui se diversifiait dans différents domaines d'activité pour répartir les risques (ex. : Bouygues : BTP, télécoms, TV).
2. LES FORMES DE LA CROISSANCE
Une entreprise peut opter pour une stratégie de croissance interne et/ou externe.
La croissance interne consiste à augmenter sa capacité de production ou de commercialisation par l'acquisition de nouveaux actifs (machines,
locaux...). L'entreprise se développe à partir de ses propres ressources.
La croissance externe consiste à acquérir des entreprises ou parties d'entreprises déjà existantes.
Croissance interne
Croissance externe
Avantages
- Maintien de l'indépendance de gestion et de l'autonomie financière et
donc maîtrise complète du processus de croissance, plus grande
cohérence de développement.
- Pas de bouleversements des structures (maintien d'un bon climat
social, consolidation de la culture d'entreprise)
- pas de risque de dilution du pouvoir.
- Rapidité de développement (acquisition de position déjà acquise).
- Renforcement de la position concurrentielle (augmentation de la
taille, des parts de marché...).
- Permet de bénéficier de l'expérience des entreprises rachetées et
d'effets de synergie.
- Facilite le franchissement de barrière de toute nature
(technologique, commercial...).
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Limites
- Processus lent : retour sur investissement non immédiat.
- Nécessité d'avoir les ressources financières suffisantes sinon
risque d'endettement important.
- Risque de surcapacité de production si marché à maturité.
- Rachat d'entreprise coûteux (risque d'augmenter
l'endettement)
- risque de dilution du pouvoirs si nouveaux associés.
- Restructurations possibles donc coûts sociaux.
- Activités parfois non complémentaires.
- Accession à de nouveaux marchés et internationalisations rapides,
permet la diversification des activités.
Remarque : les alliances sont des collaborations entre des entreprises concurrentes visant à partager certaines ressources aux compétences afin de
développer un projet commun. Le but est de maintenir ou renforcer la compétitivité des entreprises concernées par l'alliance. C'est une forme de
croissance externe mais dont le procédé est moins lourd à gérer qu'une fusion acquisition. De plus, l'alliance permet de sauvegarder l'indépendance
et l'autonomie des entreprises concernées, de réaliser des économies d'échelle, de partager des coûts en R&D, d'accéder plus rapidement à un
marché mondial...
3. LES MODALITES DE CROISSANCE
 Croissance interne : c'est souvent la première modalité de croissance d'une entreprise parce qu'elle constitue une modalité naturelle du
développement. Pour financer sa croissance interne, une entreprise peut utiliser son autofinancement ou, s'il est insuffisant, recourir à
des sources de financement externe comme l'emprunt ou encore, passer par l'allocation des nouveaux actifs (ex. : crédit-bail).
 Croissance externe : elle a pour effet de regrouper des patrimoines. Différentes modalités juridiques et financières peuvent être
utilisées :
Modalités juridiques
Prise de
participation
Fusion (ou fusion
Réunion)
Fusion-absorption
Apport partiel
d'actifs
Scission
Négociations
Ramassage boursier
Modalités
financières
OPA
OPE
OPV
X acquiert une partie du capital de Y. de manière à le contrôler. Si X détient plus de 50 % du capital de Y., Y. devient une
filiale.
X et Y fusionnent quand elles apportent leurs biens pour créer une société nouvelle Z de : X+Y=Z
X et Y sont dissoutes.
X absorbe Y. qui disparaît après l'opération : x+y=X
X apportent une partie de ses actifs à Y. en échange d'actions pour participer à la gestion de Y. Aucune société de disparaît. Avant
: X et Y. après : X et Y
X est divisé et donnent naissance à deux ou plusieurs sociétés : X = Y. plus vous êtes
X désire acheter Y. non cotées dont le capital est concentré entre les mains d'un petit nombre d'actionnaires et négocie alors
directement avec les actionnaires de Y.
Consiste à acheter discrètement, sur le marché boursier, les actions de l'entreprise visée, au cours normal, pour arriver à
atteindre la minorité de contrôle. Processus à MT/LT, opération réalisée lorsque le capital est dilué auprès d'un grand nombre
d'actionnaires.
L'offre publique d'achat consiste, pour une société, a proposé publiquement aux actionnaires de l'entreprise visée de leur acheter
leurs titres un cour supérieure au cours boursier pendant une période limitée. L'OPA porte obligatoirement sur la totalité de la
société visée. Elle peut être « amicale » si elle est réalisée avec l'accord de la société convoitée « hostile » si elle est faite contre
la volonté des dirigeants de la société convoitée.
L'offre publique d'échange évite à une entreprise d'utiliser ses ressources financières en proposant aux actionnaires de la société
visée ses propres titres en échange de ceux de la société cible. C'est échange doit être avantageux pour les actionnaires de la
société visée. L'OPE est généralement moins onéreuse qu'une OPA mais il y a risque de dilution du pouvoir avec l'entrée de nouveaux
actionnaires dans le capital de l'entreprise qui propose l'OPE.
L'offre publique de vente consiste à mettre en vente en bourse pour la première fois les titres d'une société. Elle permet la prise
de participation du public dans des sociétés que l'État veut privatiser dans une société nouvellement introduite en bourse.
Remarque : les opérations de fusions ou les différentes modalités financières de la croissance externe sont contrôlées. En effet, les regroupements
d'entreprises ne doivent pas fausser le jeu de la concurrence en créances des situations de monopole ou de quasi-monopole. De même, les techniques
boursières doivent être utilisées conformément à la loi.
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Conclusion : les croissances interne et externes sont complémentaires : alors que la croissance interne est une stratégie d'élargissement progressif
de l'activité, la croissance externe permet la conquête immédiate d'une part de marché, d'une technologie... Une entreprise peut alors mener
conjointement successivement une stratégie de croissance interne et externe.
II. LES STRATEGIES GENERIQUES (OU CONCURRENTIEL)
Pour faire face avec succès au sein de forces concurrentielles (menaces de nouveaux entrants, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de
négociation des clients, menaces des produits de substitution, intensité de la concurrence), porter définit trois grandes modalités stratégiques qui
permettent de surclasser la concurrence en obtenant un avantage concurrentiel. Il s'agit des stratégies génériques (ou concurrentiel).
Avantage stratégique
Cible stratégique
Le caractère unique du produit est perçu par
la clientèle
La situation de la firme se caractérise par des
coûts faibles
Différenciation
Domination par les coûts
Le secteur tout
entier
Un segment
particulier
Focalisation concentration
1. LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation consiste à rendre unique aux yeux de l'acheteur l'offre de l'entreprise face à la fois standardisée des concurrents.
L'entreprise marque sa différence en prenant appui sur la qualité du produit, l'esthétique, le conditionnement, l'image, les services accompagnant et
suivant la vente, le respect de l'environnement... L'entreprise cherche, par cette stratégie, a attiré le consommateur en communiquant sur ce qui la
distingue de ses concurrents. L'objectif est de fidéliser la clientèle afin d'augmenter la part de marché en fondant son avantage concurrentiel sur
d'autres éléments que le prix. Cette stratégie s'adresse donc un marché dans son ensemble et pas seulement un segment de clientèle.
Pour réussir une stratégie de différenciation, l'entreprise doit être créative, avoir des capacités de recherche (notamment en termes de produit et
de commercialisation), un sens commercial...
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Avantages
Fidéliser la clientèle.
Protège l'entreprise de la concurrence.
Obstacles à l'entrée de concurrents potentiels.
Protège l'entreprise contre les produits de substitution.
Possibilité de proposer un prix supérieur que le
consommateur est disposé à payer, tout marge plus élevée.
Limites
 Avantage concurrentiel de courte durée : le facteur de
différenciation peut se banalise avec le temps.
 Développement d'imitations avec la maturation du produit.
 Le prix ne doit pas être jugé trop excessif par la
clientèle.
2. LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS
L'objectif d'une stratégie de domination par les coûts et de produire un coût inférieur à celui des concurrents et ce, au même niveau de qualité afin
de donner à l'entreprise un avantage concurrentiel suffisant pour dominer le marché. Cette réduction de coûts peut être obtenue de plusieurs
façons :
 optimisation de la production en réduisant les coûts directs (prix d'achat des matières premières, frais généraux, limitation de la pose
des salaires, pouvoir délocalisation...) Et en minimisant les coûts de la R&D, des services, de la publicité...
 Réduction de la marge qui permet à l'entreprise d'augmenter son volume de ventes afin d'augmenter son résultat global.
 L'effet d'expérience qui est la combinaison de trois facteurs : économies d'échelle, bonne connaissance de l'outil de production et effets
d'apprentissage (une bonne maîtrise de l'outil de production par les salariés permet l'amélioration de la productivité du travail).
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Avantages
Stratégie bien adaptée un produit standard.
Classe entreprise en position de force dans une guerre des
prix et lui permet de se défendre contre la concurrence.
Profits supérieurs à la moyenne du secteur grâce à
l'augmentation du volume de ventes.
Permet d'établir des barrières à l'entrée du marché et
donc de lutter contre la menace de nouveaux entrants.
Limites
 Stratégies possibles lorsque la différenciation sur le
produit est faible.
 L'effet rechercher diminue avec le temps : le progrès
technique, l'effet d'apprentissage des concurrents réduise
puis annule avantage concurrentiel initial de l'entreprise.
3. LA STRATEGIE DE FOCALISATION (OU DE CONCENTRATION)
L'entreprise cherche à devenir la référence sur un segment du marché. Pour cela, elle concentre ses forces sur ce segment où sa rentabilité
sera plus forte que celle des concurrents présents sur plusieurs marchés.
Le segment peut être un produit unique, une famille de produit, une catégorie de clients une zone géographique. Sur ce segment, l'entreprise doit
pouvoir développer une différenciation et/ou éventuellement une domination par les coûts.
Cette stratégie est adoptée aux entreprises qui n'ont pas les moyens suffisant pour couvrir la totalité du marché.
Elle relève d'une stratégie globale de spécialisation.
Avantages
 Adaptée aux structures qui ont des ressources limitées
(par exemple, les PME)
 image de spécialistes qui protègent entreprise contre la
concurrence.
 Profits supérieurs à la moyenne du secteur (possibilité de
pratiquer des marges plus élevées grasses à une
différenciation et/où réduction des coûts)
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Limites
Nécessité de maîtriser un savoir-faire.
Banalisation du concept s'il est imité.
Le segment peut toujours être remis en cause.
Risque de sursegmentation.
III. STRATEGIE RELATIONNELLE
Elle consiste à modifier le jeu concurrentiel en recherchant des accords ou des regroupements avec des partenaires des concurrents.
Il y a 2 types de stratégie relationnelle :
 stratégie de la partition,
 stratégie d'intégration.
1. STRATEGIE D'IMPARTITION
Ce sont des stratégies de partenariat d'entreprise.
Objectif : renforcer la compétitivité des entreprises partenaires. Dans le cadre d'une stratégie d'impartition, une entreprise coopère avec d'autre
pour faire faire une partie de ses activités.
En coopérant avec d'autre l'entreprise sera plus efficace en les affrontant ou en les hésitants.
Il existe différentes formes d'impartition :
A. LA SOUS-TRAITANCE
Une entreprise donnèrent d'ordre s'est exécutée par une autre entreprise (le sous-traitant) une partie de sa production selon un cahier des
charges (ex. : automobile)
On distingue 2 formes :
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 sous-traitance de capacités : permet aux donneurs d'ordres d'augmenter sa flexibilité et réduire ses coûts de production.
 Sous-traitance de spécialités : permet aux donneurs d'ordres de bénéficier du savoir-faire d'une entreprise spécialisée dans
un domaine.
La sous-traitance est une forme d'impartition.
b.
LA FRANCHISE
C'est un contrat par lequel un franchiseur met à la disposition du franchiser son savoir-faire, sa marque, ses produits, son assistance technique...
En contrepartie de redevances.
L'intérêt pour le franchiser et de bénéficier de l'image, de la notoriété du franchiseur.
Et pour le franchiseur cela lui permet de développer son image avec un investissement limité.
La franchise peut correspondre à une forme d'impartition dans la production ou dans la distribution (ex. : franchise industrielle  Coca-Cola,
yoplai ; dans la distribution  Benetton; services  McDo.
c.
LA CONCESSION
C'est un contrat par lequel un fabricant (le concédant) mais à la disposition d'un commerçant (le concessionnaire) ses produits que ce dernier peut
vendre en exclusivité sur un territoire donné.
Correspondre à une forme d'impartition dans la distribution.
d.
LA CESSION DE LICENCE D'EXPLOITATION
Une entreprise autorise une autre à utiliser un brevet d'invention une marque déposée ou éventuellement un savoir-faire en contrepartie d'une
redevance.
Correspond à une forme d'impartition dans la distribution.
e.
LA COPRODUCTION
Plusieurs entreprises s'engagent à réaliser des travaux en commun. Soit ponctuellement, soit dans la durée.
G. I. E. (groupement d'intérêt d'entreprise)
Filiale commune.
f.
L'EXTERNALISATION DE SERVICES AUXILIAIRES
Entretien de coûts, restauration, traitement informatique.
Une entreprise à faire faire par une autre une fonction annexe.
Permet de réaliser une économie.
g. LE PORTAGE
Une PME qui souhaite exporter à utiliser, moyennant une commission ; le réseau commercial d'une grande entreprise déjà implantée à l'étranger.
Correspond à une forme d'impartition dans la distribution.
Avantages:




réaliser des économies donc être plus rentable
Être plus compétitif
partager les risques
bénéficier de l'effet de synergie
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



simplifier l'organisation, la structure de l'entreprise
permet d'être plus flexible donc de réagir plus vite au changement notamment pour les petites structures
peut faciliter les implantations à l'internationalisation (portage)
permet de différencier les produits.
Limites :
 risque de ne pas maîtriser tout le processus de production
 risque de dépendance économique entre les partenaires (ex. : les difficultés de l'un peuvent se transmettre aux autres et
faire des difficultés enchaînent)
 risque de perdre un avantage compétitif le donneur d'ordre au profit du sous-traitant
 Risque de vol d'information
Conclusion : de plus en plus souvent les entreprises associent le recentrage sur leurs compétences clé et l'externalisation d'activités diverses en
coopération avec différents partenaires.
2. STRATEGIE D'INTEGRATION
Amo
nt
Filière
Av
al
Elle est une forme de croissance externe, car elle résulte généralement d'un regroupement d'entreprises (fusion, absorption, prise de
participation). Elle correspond à une croissance verticale.
L'objectif recherché par une entreprise est intégré toutes les activités et d'assurer elle-même toutes les étapes pour une meilleure maîtrise des
coûts des délais et des techniques de fabrication.
 Intégration vers l'amont : pour maîtriser les approvisionnements.
 Intégration vers L'aval : pour maîtriser la distribution.
 Intégration sur l'ensemble de la filière : pour maîtriser approvisionnements et distribution.
Remarque : ces stratégies vont être l'origine d'opérations de concentration, aboutissant généralement à la constitution de groupes d'entreprises.
Avantages :
 maîtrise de toutes les étapes du cycle de production, permet de garantir les approvisionnements (en amont) et/où les
débouchés
 absence
 permet d'améliorer la rentabilité grasse à des économies d'échelle, d'effet de synergie.
 Permettre la maîtrise de plusieurs technologies.
Limites :





risque d'organisation complexe et donc rigide avec par exemple une augmentation des charges de structure
nécessite des investissements importants ; stratégie coûteuse
risque d'atteinte à la liberté de concurrence ; opérations de concentration contrôlée par les pouvoirs publics
peut avoir des répercussions sur l'ensemble de l'activité de l'entreprise
stratégie risquée si la filière est en récession.
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Remarque : la stratégie d'intégration s'oppose à la stratégie d'impartition, puisque avec l'intégration l'entreprise s'est elle-même et cherche donc à
augmenter son champ d'action dans sa filière.
Alors qu'avec l'impartition l'entreprise fait faire et cherche au contraire à restreindre son champ d'action.
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