Télécharger le rapport

Université de Montréal Marie-catherine ESCOLAN
Université de technologie de Compiègne
Ecole Nationale de la Santé Publique.
Human Resources Management
&
Total Quality Management
-
A propos d’une étude de cas hospitalière.
Projet d’intégration encadré par Monsieur Claude SICOTTE
Diplôme d’études Supérieures en
« Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les
établissements de santé » :
QUEOPS.
Année universitaire 2000 - 2001

Diplôme d’Etudes Supérieures en « Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les Etablissements de
Santé » - 2001.
HRM & TQM - M.-C. Escolan.
1
Sommaire
Introduction
Le passage de l’ère de la machine à l’ère de l’information.
La nécessité du changement au sein du système hospitalier.
Le facteur humain, cœur de la qualité et de la performance à l’hôpital.
L’évolution du concept de « gestion de la qualité » :
Problématique : comment croiser les champs des ressources humaines et de la gestion de la qualité
dans les hôpitaux.
Méthode de l’étude : deux niveaux d’analyse.
Première partie : H.R.M. et T.Q.M., approche croisée des référentiels
français, canadiens et américains.
1.1 - Vers un but ultime : prévenir la non qualité à l’hôpital et passer de la conformité
à l’excellence.
1.1.1.Etat des lieux.
1.1.2.Points forts des référentiels de management par la qualité totale.
1.2 - Analyse des référentiels et situation des ressources humaines dans chacun
d’entre eux.
1.2.1.Les référentiels américains.
1.2.2.Les référentiels canadiens.
1.2.3.Le référentiel européen.
1.2.4.Le référentiel international.
1.2.5.Les référentiels français.
1.3 - Synthèse : quel choix de référentiel pour les ressources humaines ?
1.3.1.Points communs et points de divergences.
1.3.2.Un socle commun : la pyramide qualité
Deuxième partie : H.R.M. et T.Q.M. , mise en œuvre du méta modèle
intégré à la stratégie d’un établissement de santé.
2.1 – De l’analyse stratégique à l’analyse de l’intervention : modèle opérationnel
déployé au Centre hospitalier de Cognac.
2.1.1.Contexte sanitaire du cognaçais.
2.1.2.Présentation de la structure organisationnelle du C.H. de Cognac, selon la
classification de Henry Mintzberg.
2.1.3.Situation des ressources humaines dans le processus d’affaires.
2.1.4.Logique et structuration des programmes d’amélioration de la qualité en
ressources humaines au Centre hospitalier de Cognac : management participatif
et gestion de projet, leviers méthodologiques de la gestion du changement.
2.1.4.1.Synoptique, acteurs et objectifs.
2.1.4.2.Un organigramme des tâches comme support à l’ensemble de la
démarche.
2.1.5. Analyse stratégique de l’intervention.

Diplôme d’Etudes Supérieures en « Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les Etablissements de
Santé » - 2001.
HRM & TQM - M.-C. Escolan.
2
2.2 - De la stratégie à la performance : cohérence entre environnement, stratégie,
structure et performance.
2.2.1. Le management des ressources humaines par QT : élément stratégique de
l’hôpital.
2.2.2. La quête de la performance.
2.2.2.1. Identifier les paramètres de conception de l’organisation pour en
améliorer la performance.
2.2.2.2. Les facteurs RH favorables à la bonne implantation de la démarche.
2.3 – De la performance à la quête du sens.
2.3.1. L’existence d’un consensus : la place centrale du facteur humain dans le
management par la qualité totale.
2.3.2. Le sens du changement : qualité exogène et changement endogène de
l’organisation.
Conclusion
Epilogue : Le paradoxe d’Icare.
Glossaire des termes utilisés
Bibliographie
Annexes
Table des matières

Diplôme d’Etudes Supérieures en « Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les Etablissements de
Santé » - 2001.
HRM & TQM - M.-C. Escolan.
3
Remerciements
Ce projet d’intégration est le résultat d’un travail mené en collaboration avec de nombreuses
personnes.
Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Claude SICOTTE, Professeur agrégé à
l’Université de Montréal, qui m’a conseillée et orientée dans mon travail de recherche et dans
l’élaboration de ma réflexion sur l’impact de la gestion de la qualité dans le domaine de
l’humain.
J’exprime ma profonde reconnaissance à Monsieur Gilbert FARGES, Professeur à
l’Université technologique de Compiègne, pour ses précieux conseils et sa disponibilité à
toute épreuve.
Ces remerciements s’adressent également à :
 M. André LABAT, Directeur du Centre hospitalier de Quimperlé,
 M. André BIDOLET, Directeur du Centre hospitalier de Cognac,
 au personnel de la Direction des ressources humaines du Centre hospitalier de Cognac,
 à la première cohorte de quéopsiens, membres de l’association « Queops partenaires »,
pour leur soutien, leur aide précieuse et leur grande disponibilité.
Que toutes ces personnes veuillent trouver ici l’expression de ma reconnaissance et de ma
gratitude.
Marie-catherine ESCOLAN.

Diplôme d’Etudes Supérieures en « Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les Etablissements de
Santé » - 2001.
HRM & TQM - M.-C. Escolan.
4
Liminaire
Le présent projet a été réalisé à l’occasion de la formation préparant au Diplôme d’Etudes
Supérieures Canadien « Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les
Etablissements de Santé » pendant l’année universitaire 2000-2001. Il est le fruit d’une
réflexion tridimensionnelle puisque trois organisations sont impliquées dans la démarche :
- l’Université de Montréal,
- l’Université technologique de Compiègne,
- et l’Ecole Nationale de la Santé Publique.
Ce partenariat intelligent a permis de produire une synthèse issue d’univers riches de leurs
différences, sur le croisement de deux domaines stratégiques pour les hôpitaux : les ressources
humaines et le management par la qualité totale. Les objectifs poursuivis relèvent de plusieurs
ordres.
Un objectif personnel tout d’abord, puisque l’opportunité d’un changement d’affectation sur
une direction des ressources humaines, m’a permis d’appréhender cette matière par le biais du
management par la qualité, en sachant que les hôpitaux auront à satisfaire au référentiel de
l’ANAES au plus tard dans les cinq prochaines années.
Un double objectif professionnel ensuite. D’une part, l’analyse brossée dans le projet permet
d’utiliser le cadre défini comme outil didactique auprès d’une direction des ressources
humaines en cours de réorganisation et plus largement, auprès des autres secteurs hospitaliers.
Or, à la veille de se lancer dans un projet social, le Centre hospitalier de Cognac peut tirer
profit d’une réflexion et d’une mise en place de programmes d’amélioration de la qualité
après une phase diagnostique préalable. L’action entreprise dans le cadre de l’aménagement et
de la réduction du temps de travail bénéficie par exemple de cette démarche pédagogique.
D’autre part, la sensibilisation des directeurs de ressources humaines aux pratiques de
management par la qualité totale doit être généralisée si l’on souhaite le succès de telles
démarches et leur reconnaissance institutionnelle. En effet, si l’engagement de la direction est
essentiel, l’implication de la direction des ressources humaines occupe la première place. Elle
aide à garantir la légitimité de telles démarches et favorise l’utilisation des outils de la
formation et leur déploiement à tous les niveaux de l’hôpital. Sur ce point, l’ambition du
présent travail de recherche est d’offrir une synthèse des méta modèles d’excellence sous
l’angle spécifique des ressources humaines. Le but est d’enrichir la réflexion sur le croisement
de ces deux domaines et de proposer un outil aux directions des ressources humaines.
Le dernier objectif relève du domaine de la recherche, car des questions majeures se posent
aujourd’hui aux hôpitaux français à l’aube de l’accréditation et aux systèmes de santé
contraints au changement. Dans ce cadre, comment intégrer dans le management des
ressources humaines la démarche du management par la qualité totale pour arriver à
l’amélioration de la qualité des soins offerts aux patients ? Dans le contexte de l’accréditation
en France, est-il pertinent d’utiliser le référentiel ANAES en GRH comme support d’une
politique d’amélioration continue de la qualité ? Faut-il étendre la réflexion aux autres
référentiels promouvant les modèles d’excellence ? Si oui, lesquels et peut on en faire une
synthèse dans le but de les adapter à chaque contexte particulier ? Quelle importance donner
au leadership et comment développer le potentiel humain des hôpitaux ? Comment utiliser les
outils issus du T.Q.M. dans le processus de changement qui s’impose au monde hospitalier
français, à l’instar des tentatives des systèmes de santé d’outre atlantique ? Toutes ces
questions introduisent les aspects protéiformes de la gestion des hôpitaux comme bureaucratie
professionnelle dans l’accompagnement du changement à venir. L’intention n’est pas de
donner une réponse exhaustive à toutes les problématiques identifiées mais de tenter