La Relation Compétitivité-Emploi

La Relation Compétitivité-Emploi
Comment impliquer la G.R.H. dans le programme de management des
organisations ?
- Un processus de didactisation permet d’interroger un cadre
théorique de référence en construisant la matrice disciplinaire prenant en
compte les savoirs universitaires, afin d’identifier les notions et concepts
à enseigner et des les relier afin de poser les bases d’un raisonnement ou
d’une argumentation. La présentation vise à détailler un exemple de
processus de didactisation (quels sont les savoirs à enseigner ?) sans
aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?).
Par ailleurs, le thème de la GRH est récurrent dans le programme de
management des organisations. Ainsi il est abordé de manière explicite
dans le point 5 du programme, mais il est envisageable voire
indispensable de l’impliquer dans d’autres parties :
ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l ’étude de la diversité des décisions a pour
objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l ’activité et
l ’organisation, …. »… « L’activité des groupes de direction sur une dimension technique et une dimension
relationnelle »
ex 7.2 (diagnostic stratégique, analyse des forces et des faiblesses de l ’organisation).
Différentes études de cas choisies au sein d’un ouvrage collectif («Management de la Compétitivité et Emploi »,
coordonné par R. PEREZ aux éditions l’Harmattan) permettront d’illustrer cette démarche de didactisation.
I – le cadre théorique.
Il s’agit de construire la matrice disciplinaire, c’est à dire l’ensemble des concepts, les questions, les paradigmes,
les problématiques ou encore les débats qui structurent les savoirs. En reprenant le programme de Management
des Organisations et compte tenu de notre objectif de montrer la nécessité de mobiliser le thème de la G.R.H.
dans l’étude de différentes parties du programme, nous avons retenu deux aspects :
- la relation stratégie-ressources humaines ;
- la gestion des compétences qui est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme.
A – la relation Stratégie-ressources humaines.
Cette relation est protéiforme, c’est à dire qu’elle peut prendre des formes les plus diverses. Cette diversité
s’analyse dans le temps (par l’avancée des sciences de gestion), dans l’espace (selon les organisations). Cette
relation présente l’intérêt de reposer sur une identification des acteurs (le programme de Management
également), de leurs rôles et d’une éventuelle construction de compatibilité (point 5.1 du programme). Cela
donne lieu à des analyses de nature variable en fonction des contextes (nature de la stratégie, nature du système
technique, taille de l’entreprise, …). Elle se rattache à la réflexion conduite autour de la relation Compétitivité et
emploi. Enfin, parce que les stratégies mises en place nécessitent une évolution des compétences des ressources
humaines, cette relation permet d’aborder également la notion de compétence. La notion de compétence est
évoquée ici comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre
compatibles au travers de la formation, de la motivation ou encore de l’employabilité.
Cette relation peut être analysée grâce à quelques situations caractéristiques qui peuvent être distinguées en
fonction de leur caractère statique ou dynamique. Ce caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des
emplois (selon l’hypothèse posée en termes d’évolution ou non des contenus des emplois). Dans une approche
dynamique, le contenu évolue et les compétences également. Chaque approche met en avant des acteurs bien
identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….). Les
approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les
choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation).

Approche de la compétitivité Éléments d'analyse Relation avec l'emploi
approche statique en termes de
structure de marché
les entreprises réagissent par des
manoeuvres adaptées en abandonnant
(par exemple) une activité ou en
cherchant à réduire les coûts
La compétitivité est envisagée par rapport à la
concurrence, l'entreprise doit rechercher une
meilleure productivité. L'emploi devient une
variable d'ajustement.
Approche
Statique
Financiarisation de l'économie
les activités et la compétitivité sont alors
appréciées en fonction des besoins et des
ressources de financement
Cette approche reprend les principes posés par
l'approche statique en termes de structure de
marché en ajoutant une évaluation spécifique à
chaque activité. Le coût du travail est à minimiser.
Approche basée sur l'existence de
ressources ou de compétences
la compétitivité tient moins à son
positionnement à un moment donné, dans
les structures de marché, mais résulte des
ressources dont l’organisation dispose
pour se développer. Cette approche
intègre une dimension d'organisation
qualifiante
Les personnes qui composent l'organisation ne
sont pas interchangeables et sont considérées
comme des ressources spécifiques. La gestion de
ces ressources, (le développement des
compétences) devient alors essentielle et est au
cœur des stratégies de compétitivité.
Approche
Dynamique
Approche basée sur la
responsabilité sociale de
l'entreprise
Elle intègre les intérêts des différentes
parties prenantes. Au delà de la
profitabilité cette approche prend en
compte les externalités positives ou
négatives en termes de respect des
hommes et de l'environnement.
Les salariés y apparaissent comme une des parties
prenantes incontestables. Ils participent au projet
entrepreneurial

Le tableau précédent permet donc d’éclairer la nature de la relation entre compétitivité et emploi. Cette relation
est complexe. Elle fait intervenir :
- différents acteurs (les employeurs, les salariés, les actionnaires) qui ont des intérêts différents,
parfois opposés ;
- les objectifs de l’organisation (en termes de coûts ou en termes d’innovation) ;
- le contexte technologique dans lequel cette relation s’inscrit.
Cette relation recèle donc une complexité liée aux facteurs de contingence qui l’influencent et la privent d’un
éventuel caractère déterministe.
B – la gestion des compétences
La compétence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnu qui confère le droit de juger,
d’intervenir dans tel ou tel domaine. Selon Pierre Zarifian, « la compétence est la prise d’initiative et de
responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté » (P. Zarifian, 1999)
1
.
1 – délimitation du contenu de la gestion des compétences
La gestion des compétences traduit une approche qualitative permettant d'intégrer les évolutions en termes de
contenus d'emplois et de compétences requises. Elle correspond donc à une approche dynamique telle qu’elle a
été définie précédemment, car la nature de l’emploi évolue. Une distinction doit être effectuée entre compétence
individuelle et compétence collective
2
. Il est supposé ici que la construction de compétences individuelles
permet, sous certaines conditions, de construire ou de faire évoluer la compétence collective. Le but de la gestion
des compétences est alors de favoriser la création d'une compétence globale afin d'accroître les performances des
organisations tout en répondant aux attentes des salariés. Enfin, la gestion des compétences pose la nécessité de
gérer la ressource humaine comme une variable stratégique, et non plus seulement comme une variable
d'ajustement.
2 – le contenu de la gestion des compétences
La gestion des compétences a l’objectif de contribuer à la création ou à l’actualisation d’une compétence
collective. Elle vise donc à identifier les compétences détenues actuellement, à envisager le potentiel et de
mesurer l’écart avec les compétences requises en adéquation avec les objectifs de développement de
l’organisation. Pour cela, au niveau individuel, la gestion des compétences intègre différents aspects :
- une prescription des compétences, c’est à dire une normalisation des comportements professionnels
(référentiels de compétences traduisant de nouvelles exigences). Ainsi au sein du groupe Pasquier
dont la situation sera évoquée plus loin, le développement de compétences chez les commerciaux
(compétences “ clients ”, compétences “ qualité ”, ….) a été un moyen de renforcer la qualité des
relation avec la clientèle et d’améliorer sa satisfaction. Cela exige un cahier des charges un
référentiel qui permet de faire converger les comportements des commerciaux vers un objectif
commun.
- Une évaluation des compétences à partir du référentiel de compétences.
- Un développement des compétences au travers d’une politique de formation.
3 – les difficultés de mise en œuvre
La gestion des compétences doit permettre de rendre compatibles les objectifs de l’organisation et les aspirations
des salariés. En dépit de son intérêt, les spécialistes de l’ANACT
3
ont recensé, au cours de leurs études
empiriques des difficultés de mises en œuvre :
- Difficulté d’articulation avec la stratégie, de ce fait les compétences développées y compris au
niveau collectif, ne contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation ;
- Démarche trop souvent unilatérale, c’est à dire qu’elle ne prend pas suffisamment en compte les
aspirations des différents acteurs. Elle n’est donc pas suffisamment globale ;
1
Dietrich A., Pigeyre F., La gestion des ressources humaines, La Découverte, Coll. Repères, 2005
2
C. Dejoux (1998) : « ensemble des compétences individuelles des participants d’un groupe plus une composante
indéfinissable, propre au groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celui-ci ». cité dans le texte de Didier RETOUR,
actes de l’université d’été.
3
Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail voir http://www.anact.fr/

- Difficulté de prise en compte des processus dont les comportements résultent. Pourtant le
développement de compétences repose sur des comportements, sur des processus qui peuvent se
heurter à des difficultés. La non prise en compte de ces difficultés risque de contrarier le
développement des compétences attendues ;
- Difficulté d’adaptation des référentiels. L’adaptation est pourtant nécessaire en fonction de
l’évolution des techniques ou encore de l’environnement. L’adaptation insuffisante des référentiels
risque de les rendre éloignés des compétences requises.
Enfin, le développement de compétences au sein d’une organisation doit respecter quelques principes cohérents
intégrés dans une démarche compétence.
4 – Caractéristiques d’une démarche compétence
- Projet multi-acteur afin de construire un compromis entre les acteurs ;
- Prise en compte des enjeux économiques et sociaux : ils doivent être connus de tous afin de justifier
les explications envisagées et rendus compatibles ;
- Analyse des évolutions en termes d’organisation du travail : Les modalités d’organisation ont
besoin d’être interrogées en termes de coopération et d’autonomie et la relation avec la stratégie
également ;
- Développement d ’un dispositif de reconnaissance permettant à la fois d’évaluer le processus de de
construction des compétences et de promouvoir les individus.
La notion de compétence permet donc de mettre en relation le thème de la G.R.H avec d’autres évoqués dans le
programme tels que la stratégie. Cependant, le caractère réaliste de cette relation devient source d’interrogation.
II – le programme de management des organisations
A partir, d’une lecture du programme de management, ce deuxième temps vise un repérage de la place de la grh
et des relations entre les différentes parties du programme.
A – le réseau conceptuel
Elaborer une situation d’apprentissage débute par la compréhension de la logique des programmes, en repérant
les concepts essentiels, en les hiérarchisant et en identifiant leurs relations afin d’organiser les savoirs.
1 - analyse des concepts fondateurs du programme :
La maîtrise des contenus à enseigner donne l’aisance et la distance nécessaires pour identifier les savoirs à
enseigner, repérer les éventuelles représentations et construire des séquences facilitant les apprentissages. Dans
un premier temps, il s’agit d’identifier les concepts principaux d’un programme. Un concept définit une classe
d’objet ou une classe de relations entre des objets à l’aide de critères distincts caractéristiques (par exemples : en
management : organisation, action, décision, information …). Deux opérations intellectuelles sont induites par la
conceptualisation :
- L’abstraction : un concept est abstrait, il se définit par des caractères communs à toute la catégorie
constituée. Exemple : les éléments qui caractérisent l’entreprise sont le rôle et la finalité.
- La généralisation : le concept est général et universel : il décrit tous les objets possibles de la
catégorie. Il permet de construire des classifications. Exemples de décisions stratégiques : domination
par les coûts, différenciation, ….
Ce travail de repérage des concepts est important pour l’enseignant afin de mieux hiérarchiser les savoirs,
identifier ce qui est essentiel, reconnaître le sens et la portée de l’étude et permettre aux élèves de poser les bases
d’un raisonnement et une argumentation.
2 - la construction d’un réseau conceptuel
Elle assurée à partir des colonnes 1 et 3, afin d’identifier les concepts qui structurent le programme et à partir de
la colonne 2 et des indications complémentaires, organiser les concepts entre eux, en mettant en évidence les
relations existantes. En schématisant ces relations, on obtient un réseau conceptuel, qui met en évidence la
logique du programme. Le réseau conceptuel obtenu n’est pas une progression, il ne contient pas de
cheminement chronologique.