pieges du market

Les pièges du marketing international
Kamran Kashani
Cet article est basé sur 17 cas de standardisation du marketing, dans 9 multinationales
américaines et européennes. La différence de résultats de ces différentes stratégies dépend
souvent des processus qui sous-tendent la prise de décision. Kamran Kashani a identifié cinq
pièges qui compromettent les programmes de marketing international.
Piège #1 : L’insuffisance de la recherche en marketing.
- La moitié des programmes examinés ne comportait aucune recherche formelles avant
le lancement.
- Exemple : LEGO.
Résumé : à la suite du succès d’une promotion (bonus et cadeaux promotionnels) aux Etats
Unis, le fabricant danois a voulu introduire cette tactique au Japon sans effectuer aucun
changement => ce fût un échec. Des enquêtes ultérieures montraient que ces promotions
étaient perçues comme inutiles, coûteuse et peu attrayantes par les japonais.
- Règle à suivre : faire une étude de marché est nécessaire pour définir les points
communs et les différences sur les différents marchés, et si les résultats sont encourageants,
les filiales locales vont soutenir le programme. L’étude doit être réalisée dans plusieurs pays
selon la même méthodologie.
Piège #2 : La standardisation excessive.
- Exemple : Polaroid.
Résumé : Au moment du lancement de son appareil révolutionnaire SX-70, Polaroid
considérait l’appareil comme un produit universel avec un avantage universel (le plaisir d’une
photographie instantanée) et donc les filiales du monde entier devaient appliquer la même
stratégie publicitaire que celle appliquée aux Etats-Unis => faible impact des spots
publicitaires.
Par la suite, Polaroid chercha à s’inspirer des pratiques publicitaires de ses filiales
européennes. Une stratégie suisse fût testée sur les principaux marchés européens et fût
ensuite appliquée en laissant la possibilité aux filiales d’adapter la campagne au goût et
besoins locaux => une des plus grandes réussites de l’entreprise.
- Règle à suivre : l’initiative et la prise décision à l’échelle locale sont souvent les clés
du succès à long terme. Il faut s’assurer de la soumission des filiales tout en observant les
expériences locales.
Piège #3 : La faiblesse du suivi.
- L’introduction d’un nouveau produit doit marquer le coup pour attirer l’attention.
Mais si ces éléments ne sont pas suivis par des actions plus discrète et concrètes : l’élan risque
d’être compromis.
- Exemple : Digital Equipment et Business Electronic Systems.
Résumé: DE a lance un programme standardise de gestion des ventes dans dix-sept filiales
européennes. Au début, peu d’enthousiasme de la part des responsables des ventes, puis après
deux ans d’attention permanente : tous ont adhéré au système.
BES, par contre, lança de façon spectaculaire son nouveau logiciel. Mais, ce nouveau produit
n’a jamais été suivi : le manque de suivi a entraîné une pauvre remontée des informations des
filiales vers la direction. Les filiales rencontraient les mêmes genres de problèmes et chacun
devait penser à une solution de son côté.

- Règle à suivre : Un suivi efficace, soit : l’identification des problèmes communs,
l’extension aux autres filiales des solutions créatives et le ralliement au programme doit
passer avant les priorités locales.
Piège #4 : La vision trop étroite.
- Deux mécanismes existent pour gérer un programme international : le premier se
situe au niveau du siège (ex : le responsable du produit à l’échelle mondiale) et le second au
niveau du « marché pilote » qui doit définir et gérer un programme donné pour tous les pays.
- Faiblesses : Le siège est distant des besoins des consommateurs. Les marché gère le
programme pour les pays suiveurs sans avoir les informations nécessaires à une bonne
coordination.
- Problème commun : ces deux mécanismes ont une vision trop étroite du marché => il
n’y a pas d’informations continus sur les marchés locaux.
- Exemple : Unilever – Domestos
Résumé : Unilever confia le développement international de Domestos à sa filiale britannique
où le produit est bien implanté depuis longtemps. Après quelques années, pas de résultats
satisfaisant en dehors de la Grande Bretagne (problème de positionnement). Succès grâce à un
nouveau positionnement. Création de l’European Brand Group qui permet de mieux
coordonner les responsables du siège avec les grandes filiales.
- Règle à suivre : Le siège doit s’occuper du processus de la formulation du programme,
son démarrage et son suivi et les filiales doivent prendre des décisions sur son contenu et son
application.
Piège #5 : la rigidité de l’application.
- L’adoption forcée : tendance à oublier les réserves qu’ont les filiales envers un
programme marketing.
- Exemple : Nestlé – YES
Résumé : Introduction du YES en Grande Bretagne malgré hostilité des responsables locaux
et test en défaveur du produit => échec.
- Le pilotage automatique : Exemple : LEGO.
Résumé : Standardisation du marketing partant du fait que « les enfants sont des enfants et ce
sont les mêmes partout dans le monde. ». Aux Etats-Unis, concurrence accrue, avec
notamment Tyco qui emballe les jouets dans des seaux en plastique pour faciliter le
rangement => succès. La filiale américaine de LEGO demande au siège de pouvoir imiter
Tyco mais le siège refusa (ça les aurait fait passer d’innovateur à suiveur et c’était contre la
politique de standardisation du marketing). Deux ans plus tard, le siège changea d’avis après
des pertes importantes sur le marché US. Noël 1988, introduction du seaux à l’échelle
internationale => succès.
- Règle à suivre : Il faut être flexible c’est à dire savoir sacrifier les normes
internationales quand les conditions locales l’exigent et savoir s’arrêter quand la direction
locale s’oppose au programme.