pieges du market
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Les pièges du marketing international Kamran Kashani Cet article est basé sur 17 cas de standardisation du marketing, dans 9 multinationales américaines et européennes. La différence de résultats de ces différentes stratégies dépend souvent des processus qui sous-tendent la prise de décision. Kamran Kashani a identifié cinq pièges qui compromettent les programmes de marketing international. Piège #1 : L’insuffisance de la recherche en marketing. - La moitié des programmes examinés ne comportait aucune recherche formelles avant le lancement. - Exemple : LEGO. Résumé : à la suite du succès d’une promotion (bonus et cadeaux promotionnels) aux Etats Unis, le fabricant danois a voulu introduire cette tactique au Japon sans effectuer aucun changement => ce fût un échec. Des enquêtes ultérieures montraient que ces promotions étaient perçues comme inutiles, coûteuse et peu attrayantes par les japonais. - Règle à suivre : faire une étude de marché est nécessaire pour définir les points communs et les différences sur les différents marchés, et si les résultats sont encourageants, les filiales locales vont soutenir le programme. L’étude doit être réalisée dans plusieurs pays selon la même méthodologie. Piège #2 : La standardisation excessive. - Exemple : Polaroid. Résumé : Au moment du lancement de son appareil révolutionnaire SX-70, Polaroid considérait l’appareil comme un produit universel avec un avantage universel (le plaisir d’une photographie instantanée) et donc les filiales du monde entier devaient appliquer la même stratégie publicitaire que celle appliquée aux Etats-Unis => faible impact des spots publicitaires. Par la suite, Polaroid chercha à s’inspirer des pratiques publicitaires de ses filiales européennes. Une stratégie suisse fût testée sur les principaux marchés européens et fût ensuite appliquée en laissant la possibilité aux filiales d’adapter la campagne au goût et besoins locaux => une des plus grandes réussites de l’entreprise. - Règle à suivre : l’initiative et la prise décision à l’échelle locale sont souvent les clés du succès à long terme. Il faut s’assurer de la soumission des filiales tout en observant les expériences locales. Piège #3 : La faiblesse du suivi. - L’introduction d’un nouveau produit doit marquer le coup pour attirer l’attention. Mais si ces éléments ne sont pas suivis par des actions plus discrète et concrètes : l’élan risque d’être compromis. - Exemple : Digital Equipment et Business Electronic Systems. Résumé: DE a lance un programme standardise de gestion des ventes dans dix-sept filiales européennes. Au début, peu d’enthousiasme de la part des responsables des ventes, puis après deux ans d’attention permanente : tous ont adhéré au système. BES, par contre, lança de façon spectaculaire son nouveau logiciel. Mais, ce nouveau produit n’a jamais été suivi : le manque de suivi a entraîné une pauvre remontée des informations des filiales vers la direction. Les filiales rencontraient les mêmes genres de problèmes et chacun devait penser à une solution de son côté. - Règle à suivre : Un suivi efficace, soit : l’identification des problèmes communs, l’extension aux autres filiales des solutions créatives et le ralliement au programme doit passer avant les priorités locales. Piège #4 : La vision trop étroite. - Deux mécanismes existent pour gérer un programme international : le premier se situe au niveau du siège (ex : le responsable du produit à l’échelle mondiale) et le second au niveau du « marché pilote » qui doit définir et gérer un programme donné pour tous les pays. - Faiblesses : Le siège est distant des besoins des consommateurs. Les marché gère le programme pour les pays suiveurs sans avoir les informations nécessaires à une bonne coordination. - Problème commun : ces deux mécanismes ont une vision trop étroite du marché => il n’y a pas d’informations continus sur les marchés locaux. - Exemple : Unilever – Domestos Résumé : Unilever confia le développement international de Domestos à sa filiale britannique où le produit est bien implanté depuis longtemps. Après quelques années, pas de résultats satisfaisant en dehors de la Grande Bretagne (problème de positionnement). Succès grâce à un nouveau positionnement. Création de l’European Brand Group qui permet de mieux coordonner les responsables du siège avec les grandes filiales. - Règle à suivre : Le siège doit s’occuper du processus de la formulation du programme, son démarrage et son suivi et les filiales doivent prendre des décisions sur son contenu et son application. Piège #5 : la rigidité de l’application. - L’adoption forcée : tendance à oublier les réserves qu’ont les filiales envers un programme marketing. - Exemple : Nestlé – YES Résumé : Introduction du YES en Grande Bretagne malgré hostilité des responsables locaux et test en défaveur du produit => échec. - Le pilotage automatique : Exemple : LEGO. Résumé : Standardisation du marketing partant du fait que « les enfants sont des enfants et ce sont les mêmes partout dans le monde. ». Aux Etats-Unis, concurrence accrue, avec notamment Tyco qui emballe les jouets dans des seaux en plastique pour faciliter le rangement => succès. La filiale américaine de LEGO demande au siège de pouvoir imiter Tyco mais le siège refusa (ça les aurait fait passer d’innovateur à suiveur et c’était contre la politique de standardisation du marketing). Deux ans plus tard, le siège changea d’avis après des pertes importantes sur le marché US. Noël 1988, introduction du seaux à l’échelle internationale => succès. - Règle à suivre : Il faut être flexible c’est à dire savoir sacrifier les normes internationales quand les conditions locales l’exigent et savoir s’arrêter quand la direction locale s’oppose au programme.
