Sociologie des organisations
publicité
Sociologie des organisations Introduction : cadre de réflexion sur les organisations ●Organisations = éléments familiers de notre environnement quotidien, qui accueillent la plupart des activités humaines. Les grandes caractéristiques des organisations : ●Organisation = collectivité, ens d’individus qui développent des activités inscrites dans la durée. ●Division du travail entre les membres (chacun a un rôle et une fonction précise) + coordination du travail de chacun avec les autres. ●Utilisation de ressources matérielles et immatérielles (tps, motivation …) et suppose des échanges avec l’environnement extérieur. ●Toute organisation a une finalité : profit financier, puissance, prestige … et produit des B&S. Définition : Une organisation est l’ens des ressources humaines, matérielles, informationnelles, organisées en fonction d’un objectif prédéterminé. Organisation 1 Taches 2 financières et Individus 3 1 : Analyse des différentes organisations, en fonction de tâches ou objectifs données (sociologie des organisations). 2 : Analyse du comportement des gens en tant qu’ils sont insérés dans une organisation (psychologie du travail). 3 : Analyse de la relation technique qu’entretient l’individu avec la tâche qu’il doit accomplir (Ergonomie, Psychologie cognitive). Cadre de réflexion sur les organisations : Approche rationnelle (Productivité) Organisation : Système fermé zone 1 zone 2 zone 3 zone 4 organisation : système ouvert Approche sociale (Salariés) ●Zone 1 : conception classique de l’organisation Volonté de rationaliser le milieu du W (=organiser au mieux pour augmenter la productivité) Perspective normative ●Zone 2 : approche contingente Conception de l’ent ouverte (étude de l’influence des variables extérieures, liées à l’environnement social, éco,…). ●Zone 3 : courant des relations humaines Prise en compte de la nature humaine du W (psychologie des travailleurs et comportement des groupes de W). ●Zone 4 : analyse stratégique Stratégies déployées par les « acteurs » au sein de leur organisation I-La conception classique de l’organisation Introduction : ●Modèle prédominant qui a émergé à la fin du 19ème siècle et qui visait à la rationalisation du W. ●Postulat de base : il suffit d’organiser correctement une ent pour produire efficacement. ●Les causes d’émergence sont de 2 ordres : -d’ordre structurel : on veut s’affranchir de la dépendance des « hommes de métier », seuls détenteurs des savoirs techniques. -d’ordre conjoncturel : aux EU, augmentation rapide de la production grâce à la mécanisation + évolution démographique (gde quantité de main d’œuvre peu qualifiée). → Nécessité d’une organisation adéquate du W 1-Le taylorisme a-Introduction : ●Frederick Taylor (1856-1915) ●Embauche dans un aciérie, il gravit rapidement les échelons (manœuvre → ouvrier qualifié → chef d’atelier →ingénieur en chef). ●Il veut lutter contre « responsables de leur W). la flânerie systématique » des ouvriers ‘à l’époque, seuls → Selon lui, il faut changer radicalement le système de management et d’organisation du W. ●Pour améliorer l’organisation du W, il fait de nombreuses expériences, avec 2 objectifs : -Déterminer ce qui peut constituer une juste journée de W (ce qui peut être fait pendant des années sans fatigue excessive). -Déterminer la meilleure forme des outils et les meilleurs gestes, afin d’effectuer le W + rapidement. ●Sa conception correspond à une analyse méthodique des tps de W, des pauses et des gestes, pour obtenir un max de rendement de la part des ouvriers. = Organisation Scientifique du Travail (OST) b-Les principes de base : ●Etude des techniques et savoir-faire des ouvriers, en les répertoriant : -Dépossession du savoir des ouvriers -Traduction de ces savoirs en termes techniques, inconnus des ouvriers → Création d’un nouveau corps professionnel : bureau des études et des méthodes ●Sélection des ouvriers en fonction du poste confié : → Recherche d’une adéquation entre une tâche donnée et une personne = base de la sélection professionnelle ●Application de la loi « one best way » (loi de la meilleure façon) : → Le poste de W de l’ouvrier doit être préparé dans les moindres détails, en sélectionnant les opérations les + rapides et les – fatigantes. ●Division du travail : = Division des rôles entre ceux qui conçoivent le W (opérations intellectuelles) et ceux qui l’exécutent (opérations manuelles). c-Les conséquences des conceptions tayloriennes : ●Le monopole des infos techniques par les bureaux d’études et des méthodes. Aucune info ne provient des ouvriers. ●Les ouvriers n’exercent plus un métier, mais font seulement un enchaînement d’opérations → chgt de la signification du W. Par ex : on leur nie la capacité d’intervenir directement quand il y a problème sur une chaîne de production. ●La notion d’opération : W= activité technique décomposée en opérations successives → Poste de W : ens des opérations confiées à un individu → Qualification : détention des capacités pour réaliser des opérations d-Les avantages du système taylorien •Pour l’industriel : qui réalise de meilleurs bénéfices, car le prix de revient de fabrication diminue grâce à une production améliorée. •Pour le consommateur : il peut acheter – cher des produits dont le prix de vente diminue. •Pour l’ouvrier : qui reçoit un salaire supérieur à celui qu’il recevait avant (système de prime au rendement). e-Les principales critiques du taylorisme •Taylorisme → vision réductionniste du travail qui déshumanise et aliène les individus. •Plus possible pour un exécutant de « penser » son travail et d’avoir de l’autonomie ; il doit seulement effectuer des tâches répétitives et monotones. •Ces abus proviennent de la séparation entre conception et exécution. f-La conception de l’homme au travail dans idées de Taylor •L’individu est seulement considéré dans sa dimension physiologique et est vu comme étant passif, sans projet. •Le travail individuel est + efficace que le travail en groupe. •L’argent est le principal facteur de motivation de l’ouvrier (seuls les besoins éco sont pris en compte). •Reconnaissance des différences individuelles au niveau des capacités (cf. sélection du perso, tests d’aptitude,…). •L’ouvrier est considéré comme un auxiliaire de la machine, et est relégué à un niveau inférieur. •L’homme est un être rationnel, logique (il travaillera + s’il sait que cela lui fera gagner + d’argent). 2-Le fordisme a-Introduction •Henry Ford (1863-1947) est le fondateur de la Ford Motor Compagny (pionnier de l’industrie auto américaine). •Il a élaboré une nouvelle méthode de W industriel = le fordisme •Il veut trouver une solution au problème de la manipulation et de la circulation des pièces entre les ouvriers, pour fabriquer une voiture. •Rationalisation des relations entre les tâches •Introduction du travail à la chaîne (l’ens en cours de montage est convoyé par des rails et défile devant les ouvriers). → On apporte le W à l’ouvrier, et non l’inverse. b-Les grands principes •Division du travail : -verticale (séparation entre conception et réalisation du travail) -horizontale (parcellisation des tâches → ouvriers interchangeables) •Travail à la chaîne •Standardisation (produits tous identiques) permettant de produire en grandes séries. •Augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers (salaire augmenté : « 5 dollars par jour »). c-Les conséquences •Hausse de la production (« production de masse ») •Hausse de la consommation (« consommation de masse ») •Meilleur contrôle par la direction du travail ouvrier •Déséquilibre du travail ouvrier (apparition des OS) •Travail ouvrier de + en + répétitif et monotone → L’ouvrier a perdu la maîtrise de son travail et de son tps de W 3-La conception de Fayol a-Les principales fonctions de l’entreprise Il s’intéresse à la fonction de la gestion administrative •Fonction technique •Fonction commerciale •Fonction financière et de gestion de capitaux •Fonction comptable •Fonction de sécurité •Fonction administrative (coordinations de toutes les autres fonctions) b-Les tâches du dirigeant •Commander (direction des hommes) •Contrôler (veiller à l’application des procédures et des ordres) •Prévoir (préparer l’avenir en fixant des objectifs et an anticipant les problèmes) •Organiser (munir l’ent de ce qui est utile à son fct) •Coordonner (unir et harmoniser les efforts de tous) → Les 3 dernières renvoient à la fonction administrative c-14 principes pour une bonne gestion administrative 1-Division de W 2-Autorité 3-Discipline 4-Unisté de commandement : un ouvrier a un seul chef 5-Unité de direction 6-Standardisation de l’intérêt particulier à l’intérêt général 7-Rémunération du personnel 8-Centralisation 9-Hiérarchie 10-Ordre (matériel et social) 11-Equité 12-Stabilité du personnel 13-Initiative 14-Union du personnel Parallèles Taylor/Fayol : •Taylor a une vue « microscopique » de l’organisation (en s’intéressant aux tâches) ; Fayol a une vue « macroscopique » (vision globale de l’organisation). •Fayol insiste +, sur l’apport des qualités personnelles des individus à leur tâche ; il reconnaît la ressource humaine en tant que telle. 4-La conception de Weber •Max Weber (1864-1920) •Il fait l’analyse historique des grandes administrations, et cherche à connaître les façons dont les hommes s’y prennent pour se faire obéir, pour imposer une autorité. a-Trois type d’autorité et d’organisation 3 types d’autorité : •L’autorité charismatique : fondée sur les qualités personnelles des dirigeants. •L’autorité traditionnelle : reposant sur les précédents et les usages •L’autorité rationnelle : basée sur des règles strictes et explicites. Elle est fondée sur le droit et est impersonnelle. 3 classes d’organisation : •L’organisation charismatique : basée sur les qualités personnelles du leader (ex : Ford,…). •L’organisation traditionnelle : basée sur les usages, les coutumes et le passée de l’ent. •L’organisation bureaucratique : forme la + efficace pour la direction des grandes organisations. Règne de la règle. b-Le modèle de la bureaucratie nécessite 6 impératifs •Spécialisation des tâches (cf. division du travail) •Standardisation des tâches : règles fixant le contenu du travail et la qualification de chacun. •Formalisation des tâches qui doivent être définis officiellement par écrit. •Centralisation de l’autorité : distinction claire entre responsables hiérarchiques et employés. •Impersonnalité des relations internes : pour lutter contre des relations manquant d’objectivité entre employés et responsables hiérarchiques. •Impersonnalité des relations externes : l’employé ne doit pas agir en son nom propre, mais en tant que représentant anonyme de l’organisation. •La légitimité de l’organisation bureaucratie repose sur le droit et les règlements =organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur et une stricte hiérarchie. •Pour Weber, ce modèle serait le + efficace et le + égalitaire : chacun est traité de la même manière. •Il a inspiré l’organisation des grandes administrations. Conclusion sur l’approche classique : •Elle a servi de référence jusque dans les années 70 et la plupart de ses grands principes sont encore appliqués. •Critiques : -l’application de ses principes a crée des emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs où la hiérarchie a un poids très important. -elle n’a pas assez tenu compte du facteur humain. -elle voit l’organisation comme un système clos, ignorant l’importance des facteurs extérieurs. II-L’approche contingente •Elle émerge dans les années 60-70 en réaction à l’approche classique. •C’est aussi une approche rationnelle de l’organisation. 1-Les principaux postulats a-Il n’y a pas d’organisation idéale et universelle b-L’organisation est un système ouvert : Elle interagit avec l’environnement (éco, social, politique, …) et est influencée par lui. (cf. Théorie Générale des Systèmes, Von Bertalanffy, 1973). c-Adaptation permanente de la l’environnement pour rester viable. structure de l’organisation aux contraintes de → Bonne organisation = organisation bien adaptée à son environnement 2-Les principaux facteurs de contingence a-La taille de la structure •Etude de Child (1984) : + une organisation est grande, + elle tend à se bureaucratiser. → + les tâches sont spécialisées, + le système hiérarchique est présent, + sa composante administrative est développée. b-Le système technique •Etude de Woodward & Perrow (1980) : lien entre mode de production d’une ent et sa structure. 3 catégories d’ent selon leur mode P° : -productions unitaires ou de petites séries -productions de masse (ou de grandes séries) -productions en continu •2 descripteurs de la structure : -nombre d’échelons hiérarchiques entre l’ouvrier et le patron -Empan moyen de maîtrise (pour un niveau hiérarchique donné, nombre d’individus sous la responsabilité d’une pers). •On peut alors opposer 2 types de structures : -pour les productions de masse (ou grandes séries) : Peu de niveaux hiérarchiques, et pour chaque niveau, un large empan -pour les productions de petites séries et en continu : Nombre d’échelons hiérarchiques élevé et faible empan •Donc une mode P° donnée génère une certaine structure dans l’organisation → Pas de bonnes structures en soi, mais des structures adaptées à chaque mode de P°. c-L’environnement de marché Mintzberg (1982) définit l’environnement d’une ent par : •Le caractère stable ou dynamique du marché -dynamique : qui change de manière assez imprévisible -stable : changements prévisibles ou produits se vendant à toute époque •Le caractère homogène ou hétérogène du marché -homogène : un seul produit sur une seule zone géographique -hétérogène : produits variés distribués sur des zones multiples Si on croise ces 2 facteurs, on obtient : Homogène Hétérogène structure simple Stable Ex : SNCF Ex : Industrie agroalimentaire Organisation plutôt bureaucratique Dynamique Ex : restaurant Ex : fabricant informatique organisation plutôt organique •Ces 4 environnements de marché amènent les ent à s’adapter. •Critique : distinction simpliste car dans une même ent, plusieurs types de structures peuvent coexister (cf. Lawrence & Lorsh, 1969). •La bonne organisation est celle qui sait adapter à son environnement. III-Le courant des relations humaines (Mayo, 1927-1932) •Il apparaît dans les années 30, en réaction au taylorisme ; et insiste sur le facteur humain. •L’individu au travail est avant tout un être social → il réagit comme membre de son groupe de travail. •Seule une organisation pouvant apporter des satisfactions sociales en + des satisfactions financières, serait efficace. a-Expérience d’Elton Mayo •Elton Mayo (1880-1949) •Etudes dans une usine de la Western Electric à Hawthorne (29 000 salariés ; fabrication de téléphones). •Malgré de bonnes conditions matérielles, nombreux problèmes (absentéisme, turnover, baisse de la productivité). •Mayo essaie d’établir un lien entre les conditions de W, le climat social et la productivité. •Etude dans un atelier de 6 ouvrières : La productivité augmente presque à chaque fois qu’on change leurs conditions de travail. → Le simple fait d’observer les gens modifie leurs comportements = « effet Hawthorne » → Ici, les ouvrières réagissent + au fait qu’on leur accorde de l’attention : elles se sentent valorisées, ce qui accroît leur motivation, et leur productivité. •Enquète sur tous les employés : •Ils ne sont pas intéressée que par l’aspect technique de leur travail. Les relations sociales sont un aspect majeur de leurs préoccupations. •Les gens essaient aussi de satisfaire des besoins sociaux au travail. •Observation d’un groupe d’ouvriers (pendant 18 mois) : •Ils restreignent délibérément leur rendement, en se mettant d’accord sur la quantité de travail à fournir, via des normes de groupes (=règles informelles fixant le travail à faire). •Forte pression à la conformité → Importance des dynamiques de groupe : le gpe possède bien un réalité ; il construit des normes qui lui sont propres, il influence l’individu,… •Les compétences techniques ne peuvent pas expliquer à elles seules les comportements au travail ; la vie de gpe influence aussi la productivité. Conclusion de Mayo : •La relation au travail n’est pas qu’instrumentale, mais elle détermine un processus de socialisation complet de l’individu. •Au-delà de ce qui est officiellement fixé, il existe d’autres fonctionnements + informels qui régissent les comportements des gens au travail. b-Organisation formelle/informelle •Organisation formelle : celle qui est planifiée, prescrite et réglementée, et qui vise la productivité. •Organisation informelle : ensemble de comportements non prévus par l’organisation formelle. =toutes les pratiques officieuses, en partie « clandestines ». •Elle répond à des besoins psychologiques des individus et des gpes. → Ils cherchent à restaurer leur autonomie, leur liberté, à se réapproprier leur poste de travail (ex : phénomène de « perruque » = travaux réalisés en cachette). Les relations informelles : • = Communication et rapports non codifiés • Ex : relations réciproques d’échange fondées sur une connivence. Il y a négociation implicite entre collègues, ou entre supérieur hiérarchique et subordonnés. •Elles peuvent naître aussi d’affinités (cf. sociométrie de Moreno). •Etude de la cohésion, considérée comme une valeur à rechercher, car elle augmenterait les performances. •Développement des techniques de groupe (réunions discussions, jeux de rôle,…). •Ces techniques ont été critiquées : il y aurait des risques de manipulation que les pratiques du courant des RH feraient courir aux membres des organisations. Conclusion sur le courant des RH : •Il n’a jamais totalement remis en cause le taylorisme. •Il a mis l’accent sur l’importance du climat social et relationnel au travail. •Mais l’homme au travail est encore vu comme assez « passif » (peu capable d’influencer l’organisation elle-même). IV-L’analyse stratégique (Crozier & Friedberg) •Travaux menés en sociologie française •Principaux tenants de ce courant : Michel Crozier et Erhard Friedberg •Organisation = résultat des individus qui la composent. Ce sont eux qui permettent son fonctionnement en apportant leur contribution. •L’organisation crée un système complexe d’interaction sociale •Approche différents des théories précédentes qui considéraient l’individu comme étant soumis passivement aux pressions de l’organisation. 1-Les principaux postulats a)Concept d’acteur libre •Individus = acteurs, stratèges, se comportant dans l’organisation avec liberté et rationalité. •L’homme au travail n’est pas passif ; il a des objectifs, des motivations propres et va chercher à les réaliser. Il n’accepte pas d’être seulement traité comme un instrument au service de l’organisation. •Une des motivations des acteurs dans l’organisation est d’essayer d’acquérir du pouvoir sur d’autres acteurs. •Pouvoir = capacité pour certains individus ou certains gpes d’agir sur d’autres individus ou d’autres groupes. •Relations de pouvoir non limitées aux rapports hiérarchiques : tout salarié cherche à exercer une influence sur d’autres (par ex, en ayant un pouvoir d’expertise). b) Concept de « stratégie et de jeu » •L’acteur met en place des stratégies personnelles pour atteindre ses objectifs (il emploie au mieux les ressources dont il dispose). c) Concept de « l’incertitude du comportement » •Impossible de tjs prévoir la conduite de l’individu dans l’organisation car il l’ajuste constamment aux moyens dont il dispose et aux contraintes qui s’imposent à lui. •L’organisation est soumise à une multitude d’incertitudes, liées au degré de liberté et d’autonomie qu’ont les acteurs. d) Concept de « rationalité limitée » •L’acteur agit rationnellement mais c’est une rationalité personnelle et pas absolue. •Sa stratégie dépend de ses propres capacités et des contraintes organisationnelles. •Il ne peut pas adopter de solution optimale pour atteindre ses objectifs mais seulement des solutions satisfaisantes. 2-Stratégie organisationnelle contre stratégie des acteurs → « Jeu organisationnel » : •Les individus ont des échanges entre eux, qui ne se font pas au hasard mais selon des règles précises. •L’acteur et le système sont en permanente interaction. •L’organisation n’existe pas sans des acteurs qui la construisent en permanence, à travers leurs stratégies et leurs relations de pouvoir. •Organisation = système d’action concret •Les acteurs font fonctionner ce système à travers un réseau de relations où ils négocient, échangent, prennent des décisions. •Ce système leur permet aussi de résoudre des problèmes concrets de l’organisation. •Organisation = royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul. Stratégie organisationnelle : •= Régulations + ou – adaptées du système •Ex : le « cercle vicieux bureaucratique » Trop de règles → dysfonctionnements → production de nouvelles règles (pouvant être en contradiction avec les 1ères). Stratégie des acteurs : •Un acteur peut avoir un degré d’autonomie autorisant une transformation importante de son rôle officiel. •Les stratégies des acteurs sont souvent des réactions opportunistes visant à améliorer leur situation personnelle. •Les acteurs entretiennent de l’incertitude dans leurs relations avec autrui pour augmenter leur degré de liberté d’action. Outils utilisés dans l’analyse stratégique : •Le sociogramme : représentation schématisée des relations entre les acteurs, dans laquelle on repère les alliances, les conflits, les dépendances. •La grille d’analyse stratégique = tableau à 5 colonnes : Acteurs Objectifs Ressources Contraintes Stratégies Conclusion : •Le salarié ne subit pas passivement son environnement de travail : il se comporte comme un acteur stratégique dans l’organisation pour en tirer le meilleur parti. V-L’approche structuro fonctionnelle (Mintzberg, 1979) 1-Cinq moyens de coordination entre les membres de l’organisation •Approche descriptive : présenter les différents types d’organisations rencontrés dans nos sociétés. •Cf modèle de Mintzberg (1979,1982) •Selon lui, ce qui distingue les différentes organisations c’est leur structure. •Structure = architecture générale de l’organisation (cf. organigramme) Pourquoi une structure ? Pour répartir l’autorité entre le personnel → hiérarchie Pour répartir les responsabilités → division du travail Pour répartir les règles, les procédures et les informations → coordination •Pour qu’une organisation soit efficace, il faut : -une division du travail -une coordination du travail entre les gens → Comment coordonner le travail ? 5 moyens de coordination : 1) ajustement mutuel : •Les gens se coordonnent en communiquant de façon informelle les uns avec les autres 2) supervision directe : •Une pers a la responsabilité du travail des autres : elle donne des instructions et contrôle le travail. 3) la standardisation des procédés de fabrication : •Méthodes à employer (contenu du travail) fixées à l’avance. 4) la standardisation des résultats : •Objectifs à remplir fixé à l’avance 5) la standardisation des qualifications : •Qualifications des opérateurs (comme garantie de la spécialisation du travail) fixés à l’avance •Plusieurs ou l’emble de ces mécanismes peuvent être utilisés en même tps. 2-Cinq éléments pouvant composer une structure : •Ces 5 éléments forment 2 principaux axes : Staff & Line. Technostructure Sommet hiérarchique ↓ Ligne hiérarchique ↓ Centre opérationnel Fonctions de support logistique Line : •Base opérationnelle : ens des employés qui effectuent directement le travail découlant de l’objectif de l’organisation. •Sommet hiérarchique : direction, qui définit les stratégies d’organisation et fixe les objectifs. •Ligne hiérarchique : personnel d’encadrement qui dirige les services et les représente. Staff : •Technostructure : pers qui préparent le travail des autres en définissant les méthodes et outils à employer, les résultats à obtenir, … •Fonctions de support logistique : prestataires de services internes, fournissant un soutien indirect au reste de l’organisation. •Certains de ces éléments peuvent prendre + d’importance que d’autres. 3-Les différentes formes d’organisation : •5 types de configurations, qui dépendent : -du mécanisme de coordination principal -de la composante qui joue le rôle central Elément de base Mécanisme de coordination Ex : Sommet hiérarchique Supervision directe Technostructure Petite ent Industrie, adm, bq Standardisation des procédés Centre opérationnel Standardisation des qualifications Professeurs, chirurgien Logistique Ajustement mutuel Organisme de recherche Ligne hiérarchique Standardisation des résultats Gd groupe ayant plusieurs divisions autonomes Conclusion : •Grands principe définissant une organisation : -Principes de différenciation des rôles et des activités de chacun : division du travail. -Principe de coordination des activités (W = activités collectives). •Formel et informel = 2 faces indissociables de l’organisation • Cf. métaphore comparant l’organisation à un iceberg : → partie émergée, visible rapidement = aspects formels → partie immergée = aspects informels •Prendre en compte ces 2 aspects est essentiel pour comprendre le fonctionnement réel de l’organisation. •Les organisations doivent être considérées comme des systèmes ouverts : → nécessité d’adapter leurs fonctionnements et leurs objectifs à un grand nombre de facteurs. → elles doivent réorganiser en permanence leur structure pour répondre à leurs évolutions internes et à celles de l’environnement. → de nouvelles organisations du W (NFOT) apparaissent pour s’adapter : - aux élections de la société (dde des conso, …) - aux besoins des travailleurs (qui souhaitent plus de responsabilité, d’autonomie, …) •Exemple : structure par projet : • Une équipe de spécialistes (de différents niveaux hiérarchiques) se forme temporairement autour d’un chef de projet pour mener à bien une mission. L’équipe disparaît quand le projet à aboutit. • Donc, mise en place des groupes autonomes : les salariés forment une équipe qui organise librement, sans contrôle hiérarchique, les objectifs demandés : - on leur confie + de responsabilité - on permet la diversité des capacités - on donne + d’autonomie (ex : gestion du temps) • On suppose que ce type de fonctionnement a un impact positif sur l’individu et par conséquent sur l’organisation. • En étant + libre, + autonome, - contrôlé : → il trouvera + d’intérêt pour son W → sera + satisfait → se sentira + impliqué, + motivé → + de productivité, - d’absentéisme et de turnover • Ici, le W est adapté à l’individu et non l’inverse.
