Gerer dans les Pays en Voie de Développement

Lamiri Gérer dans les Pays en Voie de Développement
Une Approche Operationnelle
Introduction
Problematique d’ensemble
Premiere Partie
Schema Conceptuel du Management aux pays en voie
de Développement
I Le Processus de Management, en Bref
- La strategie, comme élément d’impulsion
- Planification Operationnelle
- L’organisation de l’affaire
- Valoriser ses Ressources Humaines
- Le contrôle, action de maitrise
II. Les Modèles de Management dans le Contexte des Pays en voie de Développement
- Le Modèle d’Hofstede
- L’Approche de Farmer et Richman
- Le Schéma de Koontz
- Le Modèle de Fritz-Rieger et Drhne Wong-Rieger
- L’Approche Intégrative.
Deuxième Partie
Rôle des Pouvoirs Publics et Spécificités Culturelles des Pays
en voie de Développement
I. Programme d’Action Cohérent
- Prise de Conscience
- Concevoir et Piloter un Programme
- Objectifs comme repères d’action
- Des Pré-requis à Satisfaire
- Décentraliser des Objectifs
- Se réorganiser en fonction de sa Vision
- Réconpense Sanctions
- Normes, Quelles Politiques Adopter
- Connaitre le Cycle de vie des Entreprises des pays en Voie de Développement
- S’Inspirer des Réussites
- Batir sur les Forces de la Culture Locale
- S’unir, pour mieux inflechir l’environnement
- L’Alternative des Sociétés Mixtes
III. Managers Originaires des Pays Industrialisés : Gérer dans un contexte complexe:

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INTRODUCTION
Notre choix d’adopter une approche pragmatique d’importantes implications sur la structure
de la démarche et le développement des thèmes que nous abordons. Comme nous l’avions
précédemment souligné, nous ressentons deux préocupations majeures:
*Eclairer les pouvoirs publics des pays en voie de développement sur la nature des actions
susceptibles d’assainir l’environnement institutionnel de leurs firmes et de libérer toutes les
potentialités existantes.
*Fournir des recommandations pratiques aux managers des pays en voie de développement
et à leurs collégues des sociétés mixtes originaires des pays industrialisés, afin d’optimiser
l’utilisation des ressources mises à leur disposition.
Ces objectifs prioritaires nous conduisent tout naturellement à ne pas nous attarder sur
certaines questions, pourtant importantes, eu égard à d’autres préocupations. Nous
songeons à des thémes du type: place et rôle du management dans la stratégie de
développement et l’évolution de la pensée économique et <managériale > liée au
phénoméne du sous développement. Certes, ils ne seront pas totalement occultés, mais le
peu de place qui leur est réservé peut paraître disproportionné par rapport à leur importance;
c’est exact! mais ceci est le résultat réfléchi d’une hiéarchisation des priorités. En outre, il
existe des écrits traitant déjà de ces questions alors qu’un vide immense subsiste
précisément dans le domaine qui nous préocupe.
Tout au long des développements qui suivront, nous aurons comme ultime objectif de fournir
le maximum d’éléments de réponses aux questions suivantes:
1- Quelles sont les spécificités liées à la nature de l’environnement et des problemes
auxquels sont confrontés les institutions et les managers des pays en voie de
développement?
2-Quels sont les modéles ou les schémas conceptuels qui s’adressent spécifiquement aux
problemes de management dans les pays en voie de développement?
3-Quelles sont les recommandations pratiques, qui découlent de ces approches et de
l’expérience, susceptibles d’aider les pouvoirs publics et les gestionnaires locaux, ainsi que
les managers originaires des pays industrialisés, à relever leur niveau de performance dans
les systémes socio-techniques complexes qui sont les pays en voie de développement?

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Nous allons essayer d’extraire, des différentes recherches et expériences, ce qui constitue
les éléments de réponse les plus prometteurs et les plus pratiques, tout en mettant en garde
des interprétations abusivement déterministes et en soulignant le caractére dynamique et
évolutif des connaissances dans ce domaine, à l’instar des autres sujets d’investigation en
sciences sociales. Dans quelques décennies les chercheurs affineront alors certainement
davantage ces outils.
Mais les managers et les responsables confrontés quotidiennement au paradoxe de
certaines situations ambiguës, par rapport à leurs repères ou à leurs formations, ne peuvent
s’offrir le luxe de faire abstraction de ce qui est acquis dans ce domaine.
La présentation qui suivra s’inspire largement d’une approche marketing préliminaire,
destinée à identifier les attentes et les préocupations des utilisateurs potentiels. Nous allons
donc présenter d’abord les schémas conceptuels puis fournir des informations utiles aux
pouvoirs publics, aux managers locaux et aux gestionnaires des sociétés mixtes issus des
pays industrialisés. Cette présentation, peu académique il est vrai, est liée à notre souci
d’être pragmatiques et opérationnels. Nous ne pouvons laisser des managers, déjà trop
préoccupés par une multitude de tâches quotidiennes, explorer méticuleusement chaque
page, pour y extraire quelques recommandations qui leur seraient utiles. Le souci de fournir
un apport concret aux problèmes posés, a prévalu sur les considérations d’esthétique. Nous
souhaitons seulement que notre objectif prioritaire soit atteint.

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PROBLEMATIQUE Ensemble
Le management s’impose de plus en plus comme la ressource la plus rare, la plus précieuse
et l’outil le plus efficace pour conquérir la science, la technologie et le progrés économique.
Cette position, qui serait une tautologie pour les gourous de cette discipline, n’en constitue
pas moins une curiosité pour un observateur non averti; et pourtant ! l’évidence
s’accumulerait de jour en jour si l’on intégrait les performances économiques et
technologiques de ces derniéres decennies.
JEAN- JACQUES SERVANT SCHEIBERT explique la supériorité technologique et
économique des USA, dans les années cinquantes et soixantes, par le type de management
qui a subtilement intégré les intérêts, pourtant apparemment contradictoires, des travailleurs,
des cadres et des entrepreneurs et libéré toutes les potentialités créatrices, en propulsant au
sommet de la pyramide les compétences les plus prometteuses. C’etait l’ére ou l’on évoquait
avec passion le management Gap (écarts entre les pratiques et les politiques des firmes U.S
et celles de l’Europe). Les firmes US avaient leur gigantisme, la direction par objectif, la
planification stratégique et vouaient une passion sans limite à la recherche-développement,
au marketing et à la qualité totale. Aujourd’hui ce gap s’est considérablement réduit pour
devenir invisible à l’oeil nu. Nous disposons cependant d’une preuve et d’un exemple
concrêt: le Japon.
Le royaume du soleil levant, peu gâté par la nature, doit ses performances économiques
remarquables à son style de management: Kanban, cercles de qualité, Nemawashi, Seishin
kyooiku, emplois à vie et autres, conférent aux entreprises japonaises des avantages
compétitifs extraordinaires.
Une analyse minutieuse des conduites de politiques macro-économiques, montre que les
écarts dans les pratiques (sauf peut être pour la Grande Bretagne) sont mineures et
n’expliquent qu’une faible fraction des différences de performances internationales. Les
politiques budgétaires et/ou monétaires ne diffèrent pas trés sensiblement et les états ont
appris à doser judicieusement les degrés d’interventions, sans toutefois nier que les acteurs
économiques sont plus ou moins solidaires selon les pays.
Face à la stagnation, entre deux chocs énergétiques de 1973-74 et 1979-80, nous avons
assisté à une formidable période d’apprentissage rapide et d’uniformisation des politiques
économiques.
De 73 à 76, à l’inverse de certains pays qui se sont distingués par un changement fréquent
de stratégie(France, Italie, Grande Bretagne), ou en privilégiant l’emploi (pays scandinaves),
d’autres pays ont réagi en accordant une priorité à la lutte contre l’inflation et ont obtenu un
bien meilleur ajustement (Japon, USA, RFA).
Durant la seconde phase la conduite de la politique économique s’est caractérisée par une
plus grande homogenéïté d’approche. En un laps de temps ne dépassant guére les cinq
années, les décisions en matiére de macro-économie ont été pour la plupart uniformisées.
Il semblerait qu’à ce niveau - là, tout avantage compétitif est rapidement supplanté par des
pratiques analogues. Les politiques macro-économiques Keynesiennes et/ou monétaristes
sont connues et menées, avec quelques nuances, de la même façon par tous les pays

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industrialisés depuis de nombreuses années, dans la pratique les différences d’approche
sont minimes. Aucun pays ne détient un privilége exclusif ou un avantage compétitif
appréciable, lié à la manipulation d’instruments budgétaires. Cependant nous n’irons pas
jusqu’à affirmer l’inexistance de la moindre divergence.
Nous constatons simplement que les expériences et les phénoménes d’apprentissage sont
plus rapidement transférables dans ce domaine et les différences de performances liées à
ces pratiques ne sont pas substantiellement, surtout en période de stabilité de l’activité
économique mondiale.
Certes, des arrangements institutionnelles et une collaboration étroite entre des partenaires
économiques permettent de mieux maîtriser les grands équilibres macro-économiques. Mais
ces dispositions relévent également des domaines politiques, sociologiques et surtout du
management des institutions publiques.
Il devient de plus en plus clair que le management, dans son sens le plus large, confére des
avantages substantiels, c’est ce qu’enseigne l’analyse des différences de performances
inter-nations.
Les pays en voie de développement constitue une illustration encore plus frappante de la
primauté du management dons la dynamique de la croissance et du développement. Seuls
les pays qui privilégient l’émergence d’un management national efficient réussissent le
difficile pari de rétrecir le fossé qui les sépare des pays développés.
La grande majorité des pays du tiers monde continue d’investir la plupart de ses ressources
dans la maîtrise des process technologiques, agricoles et autres. Mais sans une contrepartie
suffisante pour saisir les meilleurs opportunités de les faire fructifier. Et, pourtant ! sans
management efficace les équipements physiques ne produiraient qu’un out- put dérisoire eu
égard aux investissements consentis.
Alors que les recherches préliminaires consacrent, au-delà d’un doute raisonnable, la
primauté du management dans la stratégie du développement, son incorporation dans les
scémas conceptuels des théoriciens du sous développement demeure insuffisamment
maîtrisée.
L’analyse qui est souvent avancée, commence par identifier les contraintes qui inhibent le
développement. De nombreux facteurs sont souvent présentés comme hostiles à la
croissance économique; les plus cités sont: une éthique qui ne valorise pas suffisamment le
travail mais encourage plutôt le fatalisme, le collectivisme, l’esprit de dépendance
communautaire, la bureaucratie, la corruption et autres.
De nombreux aspects de l’environnement local sont donc dénoncés et désignés comme
principaux responsables à la stagnation économique et de la sous utilisation des ressources.
Les facteurs inhibiteurs sont souvent identifiés avec clairvoyance, rigueur et
professionnalisme. Mais les solutions généralement préconisées sont souvent vagues et
tendent à suggérer aux pouvoirs publics et aux managers nationaux la mise en place de
structures, de pratiques et de politiques en usage dans les institutions des pays développés.
Certes nous trouvons de nombreux passages où il est fait allusion au respect des
contraintes et des cultures locales, mais des recommandations pratiques dans le domaine
du management n’existent pas.