Consignes aux auteurs

L’évaluation des savoirs
Vers une nouvelle méthode d’évaluation
des partenaires dans un projet d’innovation ?
Caroline Prat-Perret* — Jean-Claude Bocquet*
* Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale de Paris
Grande voie des Vignes, F-92295 Châtenay-Malabry
{caro, bill}@lgi.ecp.fr
RÉSUMÉ.
L’objet du présent article est de proposer une méthode d’évaluation des partenaires dans un projet
d’innovation, basée sur l’évaluation de leurs savoirs. La méthode proposée ne remplace en rien les évaluations
classiques, telle l’évaluation financière, mais elle propose d’évaluer la capacité des partenaires à innover car
qui dit innovation, dit connaissances et compétences nouvelles. L’évaluation des savoirs des partenaires semble
donc être un passage obligé afin de déterminer la capacité des partenaires à mener au bout le projet
d’innovation avec les contraintes de qualité, de coût et de délai imposées par le marché.
The object of this present article is to propose a method of evaluation of partners in a project of
innovation, based on the evaluation of their knowledge. The proposed method does not replace classic
evaluations, such as financial assessment, but it suggests evaluating the capacity of the partners to innovate
because innovation means new knowledge and new skills. The evaluation of partners’ knowledge seems to be an
obliged way to determine their capacity to go through with the project of innovation with the constraints of
quality, cost and time imposed by the market.
ABSTRACT.
MOTS-CLÉS :
Evaluation, savoir, connaissance, savoir-faire, compétence, partenaire, innovation, projet.
KEYWORDS:
Evaluation, assessment, knowledge, know-how, partner, innovation, project.
Confère 2005
L’évaluation des savoirs
p2
1. Introduction
« Dans la compétition mondiale, la capacité d’innover est devenue un facteur de compétitivité. L’innovation
devient alors une constante dans la stratégie de l’entreprise. Pour préserver leur croissance, leur compétitivité et
l’emploi, les entreprises doivent traduire les idées nouvelles en succès techniques et commerciaux et répondre
aux exigences dictées par le client. De façon générale deux indicateurs du potentiel d’innovation des pays sont
utilisés : le dépôt de brevets et la part du PIB consacrée à la recherche et développement », (LOPEZ MONSALVO,
1998). Mais à un niveau plus micro, ces indicateurs ne sont pas adaptés à l’évaluation d’entreprise. En effet,
diverses méthodes d’évaluation d’entreprise existent : les unes qualitatives, les autres quantitatives, certaines
mixtes, mais avant d’utiliser une méthode plutôt qu’une autre, il faut connaître le contexte de cette évaluation :
est-ce pour un rachat, une fusion, une alliance, un partenariat, une sous-traitance, etc. ?
Dans le cas d’un partenariat de recherche, certes la stabilité financière de l’entreprise est importante, mais
pour innover ce sont les niveaux de connaissance et de compétence (point de vue statique) et la capacité
d’apprentissage (point de vue dynamique) de l’entreprise partenaire qui doivent être évalués. En résumé,
l’entreprise partenaire sera-elle capable de mener au bout le projet d’innovation avec les contraintes de qualité,
de coût et de délais imposées par le marché ?
Après avoir expliqué l’émergence de la problématique, nous présenterons l’analyse fonctionnelle du système
d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation qui permettra d’aboutir à la proposition
d’une méthode d’évaluation des savoirs, puis nous conclurons et proposerons des perspectives.
2. Emergence de la problématique
Les entreprises évoluent dans des environnements de plus en plus turbulents. Ce concept de turbulence,
apparu dans les années 60 avec (EMERY et TRIST, 1964) et (TERREBERRY, 1968), popularisé par (DRUCKER,
1969) et (TOFFLER, 1981), est défini par (GUEGUEN, 1998) comme « un enchaînement d’évènements plus ou
moins espacés dans le temps, plus ou moins favorables mais imprévisibles quant à leur ampleur et suffisamment
nouveaux pour entraîner un impact, perçu par les membres de l’organisation, qui conduit à une reconsidération
des capacités de la firme du fait de la gêne occasionnée ».
A l’origine de la théorie de la contingence environnementale, (B URNS et STALKER, 1961), (LAWRENCE et
LORSCH, 1967) ont travaillé sur la cohérence entre la stratégie ou la structure d’une organisation et son
environnement caractérisé par :

la complexité, due à l’hétérogénéité et à l’étendue des activités d’une organisation, (D ESS et BEARD,
1984) ;

l’incertitude, causée par le manque d’informations sur les facteurs environnementaux rendant
impossible l’estimation de probabilités des différents évènements possibles, (DEMSETZ, 1998) ;

le dynamisme, entraînant l’absence de modèles et renforçant le caractère imprédictible de
l’environnement, (DESS et BEARD, 1984).
(JOFFRE et KOENIG, 1992) ont analysé différents comportements stratégiques : la coopération, l’évitement et
l’affrontement. (GUEGUEN, 2001) s’est basé sur ces travaux afin de définir quatre stratégies en fonction des trois
caractéristiques de l’environnement précédemment identifiées :

La stratégie de pérennisation collective (environnement complexe et incertain)
L’entreprise essaye de nouer des relations avec ses concurrents ou une partie d’entre eux. Plutôt que
d’affronter sans cesse l’hostilité des concurrents, elle préfère essayer de calmer les relations avec les
différentes parties en présence sur le secteur d’activité. Elle serait favorable à un code de bonne
conduite entre les différentes entreprises.

La stratégie de positionnement (environnement complexe et dynamique)
L’entreprise essaye de se situer sur une niche dans un marché qu’elle connaît. Elle connaît bien son
métier et son objectif est de le développer en gardant ses spécificités. Elle préfère se positionner sur
un segment précis.

La stratégie de souplesse organisationnelle (environnement incertain et dynamique)
L’entreprise essaye de s’adapter aux fluctuations de la demande et à la concurrence. Elle est flexible
et essaye de suivre les changements rencontrés par le biais d’une redéfinition des tâches des
employés. Elle préfère réagir aux changements.
L’évaluation des savoirs

p3
La stratégie entrepreneuriale (environnement complexe, incertain et dynamique)
L’entreprise essaye d’innover fréquemment. Il n’est pas rare qu’elle propose des produits nouveaux
ou qu’elle s’adresse à de nouveaux types de clients. Elle préfère devancer le changement quitte à
prendre des risques.
Dans la compétition mondiale, de nombreuses d’entreprises se situent dans des environnements complexes,
incertains et dynamiques, et adoptent une stratégie entrepreneuriale où l’innovation est le maître mot (N AMAN et
al., 1993) (MORRIS et al., 1995) (DAVIS et al., 1991) (MILLEN et al., 1983) (ANSOFF, 1989) (ANSOFF et al.,
1990).
Mais qu’est ce que l’innovation ? La définition retenue est celle de l’(Organisation de Coopération et de
Développement Economiques, 1996) : « l’innovation est le processus qui permet de transformer une idée en un
produit ou un service vendable nouveau ou amélioré, ou en une nouvelle façon de faire. Le processus
d’innovation couvre toutes les activités scientifiques, techniques, commerciales et financières nécessaires pour
aller jusqu’au succès de la commercialisation du produit ou du service nouveau ou jusqu’à la mise en place
effective de la nouvelle façon de faire ».
Longtemps décrit comme linéaire, le processus d’innovation a été remis en cause par (KLINE et ROSENBERG,
1986) et modélisé par « un circuit étroitement lié à la connaissance et nécessitant de multiples itérations »
(SINCHOLLE et al., 2003). « Plusieurs chemins mènent à un nouveau produit : à partir d’une chaîne centrale
(étapes de conception qui se succèdent par des évolutions C) et par des rétroactions courtes (feed back f) ou
longues (feed back F) les innovateurs vont construire un processus de travail adapté au contexte. Ils
collaboreront avec les chercheurs (liens D et K) tout au long du projet (même après le lancement : lien I) »
(BOLLY, 2004) (figure 1).
R
D
K
1
R
3
2 4
C
Marché
potentiel
f
F
K
1
C
Invention
et/ou modèle
analytique
F
3
Recherche
R
3
Connaissance K
4
2 4
1 2
C
Développement
f
I
C
Production
f
Client marché
f
F
Figure 1. Modèle de liaison en chaîne du processus d’innovation (Kline et al., 1986)
(BOLLY, 2004) fait le lien entre innovation et vision de l’environnement : « l’innovation se définit comme un
espace à conquérir par des ajustements et des adaptations d’outils et de modes opératoires d’une part et
d’organisation d’autre part. L’entreprise se déplace alors vers des domaines favorables et nouveaux. […]
L’innovation apparaît alors comme un espace d’opportunités que l’on peut investir de différentes manières et
avec des atouts très divers. L’intérêt du partenariat en innovation se déduit immédiatement de cette vision : il
s’agit d’un mode d’accès collectif à un espace d’opportunités. La différence entre un système industriel innovant
et un système plus traditionnel relèverait donc en particulier dans l’aptitude à lire les opportunités de
l’environnement ».
L’innovation reposant sur la connaissance et la recherche (figure 1), l’évaluation des savoirs des partenaires
dans un projet d’innovation doit tenir compte des connaissances, des compétences et de la capacité
d’apprentissage des partenaires. « " Il n’est de richesse que d’hommes " « La maxime de Jean Bodin était vraie
au XVIème siècle, époque où la richesse de la France se mesurait avant tout au nombre de bras disponibles pour
son agriculture. Elle l’est encore bien plus aujourd’hui, alors que la France est devenue un acteur à part entière
d’une économie moderne fondée sur le savoir et l’intensification des échanges de toutes sortes » (CHARZAT,
2001). Après avoir réalisé l’analyse fonctionnelle du système d’évaluation des savoirs, une méthode d’évaluation
des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation sera proposé.
L’évaluation des savoirs
p4
3. Analyse fonctionnelle du système d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation
L’analyse fonctionnelle est une méthode permettant d’identifier, d’exprimer et de caractériser les fonctions
d'un produit ou système ou processus. Cette méthode fait abstraction des solutions, s’oriente sur les finalités et
exprime les besoins en termes de fonctions que le produit ou système ou processus doit remplir afin de satisfaire
les besoins de l’utilisateur. Cette méthode nous a paru la plus pertinente pour modéliser notre système
d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation. Elle se décompose en trois étapes :
3.1. Définition du besoin fondamental
La « bête à cornes » (figure 2) est un outil permettant d’exprimer le besoin fondamental en posant trois
questions sur le système à étudier.
A qui rend service le système ?


A ceux qui évaluent :
Acteurs du management
A ceux qui innovent :
Acteurs du BE
Sur quoi agit le système ?

Savoirs externes
Evaluation des savoirs
Dans quels buts le système existe-t-il ?
 Connaître le niveau de savoir des acteurs potentiels au moment de l’évaluation
(connaissances et compétences)
 Anticiper leurs capacités à évoluer dans le temps (capacité d’apprentissage)
 Vérifier l’adéquation entre le niveau de savoirs des acteurs potentiels du BE et
les besoins pour développer le nouveau produit
 Piloter les projets et les acteurs du BE
Figure 2. Bête à corne du système d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation
3.2. Le cycle de vie du système
Le cycle de vie (figure 3) permet de décrire les différentes phases du système.
0
1
Utilisation du système d’évaluation des savoirs
2
Evolution du système d’évaluation des savoirs
Figure 3. Cycle de vie du système d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation
L’évaluation des savoirs
p5
3.2. La recherche de solutions
Le diagramme pieuvre (figure 4) est un outil de représentation des fonctions d'un produit ou système ou
processus et de leurs relations. Ce diagramme est constitué du produit ou système ou processus et des éléments
de son milieu environnant. Le diagramme fait apparaître les fonctions entre les éléments du milieu environnant
et le système. Les Fonctions de Service se déclinent en deux catégories :

Fonctions Principales : expression même du besoin, ces fonctions justifient la création du système ;

Fonctions Contraintes : actions ou/et réactions du système par rapport au milieu extérieur.
Émettre
une stratégie
Stratégie de l’entreprise
Management
du système d’évaluation
Stratégie
Acteur(s)
FP6
FP7
Dans quel but ?
A cause de quoi ?
FP1
Savoirs externes
Pour…
à l’entreprise
Ce qu’est le système
Ce que fait le système
Comment le système évolue
Parce que…Management
FC1
Alternatives
Savoirs
Acteurs du
management
FP3
Évaluation
des savoirs
FP4
FP2
Evaluation des savoirs
FP1
FP5
Projets d’innovation
Innover
Acteurs du BE
Figure 4. Diagramme pieuvre du système d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation
Dans notre système d’évaluation des savoirs, huit fonctions ont été identifiées :
FP1 : Exprimer le besoin
FP2 : Identifier les savoirs candidats
FP3 : Evaluer les savoirs
FP4 : Choisir les savoirs pertinents
Phase 1 :
Utilisation du système
d’évaluation des savoirs
FP5 : Apprendre
FC1 : Contrôler la conformité des savoirs en fonction des besoins
FP6 : Faire évoluer le système d’évaluation en fonction de l’évolution des savoirs
FP7 : Faire évoluer le système d’évaluation en fonction de l’évolution des critères
Phase 2 :
Evolution du système
d’évaluation des savoirs
L’évaluation des savoirs
p6
4. Proposition d’une méthode d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation
Avant de proposer notre méthode d’évaluation des savoirs, des précisions doivent être apportées concernant
les termes : donnée, information, connaissance et compétence :

Donnée (ex : …---…) :
Une donnée est un fait élémentaire, discret et objectif résultant d’une acquisition, d’une mesure
effectuée par un instrument naturel ou construit par l’homme ;

Information (ex : SOS) :
Une information est un ensemble de données sémantiquement cohérentes pouvant être interprété
pour lui donner un sens, dans une intention particulière

Connaissance ou savoir (ex : alerte : lancer les opérations de secours) :
Une connaissance est un ensemble d’informations construites permettant de comprendre et d’agir.
La connaissance implique l’homme porteur : elle est interprétée, appropriée, activable dans un but,
contribue à une recherche de vérité.

Compétence ou savoir-faire (ex : capacité à porter secours) :
Une compétence est un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements
structurés en fonction d’un but et dans un type de situation donnée.
Ces quatre définitions, résultant des travaux de (M EKHILEF et al., 2003) (SCHREIBER et al., 1999), ont permis
de lier connaissance, acteur et projet (figure 5) et par conséquent de justifier la nécessité d’évaluer les savoirs des
partenaires dans un projet d’innovation.
Nombre
Chaîne
de caractères
est composée de
est composée de
Activité
Donnée
est composée de
est composé de
Information
Document
alimente
Processus
est composée de
Connaissance
Savoir
est composée de
est contenue
dans
élabore
est composé de
Acteur
Projet
est détenue
par
Compétence
Savoir-faire
est composé de
Métier
Figure 5. Liens entre Connaissance - Acteur - Projet
participe
L’évaluation des savoirs
p7
Mais il existe différents niveaux de savoirs (figure 6) :

Société : savoirs universels

Individu : savoirs propres à chaque être

Organisation : savoirs cruciaux pour l’entreprise

Projet : savoirs cruciaux pour le projet d’innovation
Savoirs universels
Savoirs individuels
Savoirs individuels
Savoirs
mobilisables pour le projet
Savoirs
mobilisables
par l’organisation
Savoirs
mobilisables
par l’organisation
Figure 6. Les différents niveaux de savoirs
Notre méthode d’évaluation ne s’intéresse qu’aux savoirs mobilisables pour le projet, mais ceux-ci peuvent
aussi bien être individuels que partagés.
Pour la première phase : l’utilisation du système d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet
d’innovation, chacune des six fonctions est évaluée avec une grille d’évaluation.
FP1 : le système doit permettre aux acteurs du BE d’exprimer le besoin aux acteurs du management. Le
niveau de réponse au besoin est évalué en fonction de cinq critères (figure 7) :
Forte
oui
Bien présentée ?
non
oui
non
Cohérente ?
oui
non
Claire ?
La réponse
au besoin
sera :
oui
non
Pertinente ?
oui
L’expression du besoin
est-elle :
Complète ?
Figure 7. FP1 : Exprimer le besoin
non
Faible
L’évaluation des savoirs
p8
FP2 : le système doit permettre aux acteurs du management d’identifier les savoirs candidats. Le degré
d’identification des savoirs est évalué en fonction de trois critères (figure 8) :
Simple
oui
non
Candidats ?
oui
non
Accédés ?
L’identification
des savoirs
sera :
oui
Les savoirs sont-ils :
Complexe
non
Accessibles ?
Figure 8. FP2 : Identifier les savoirs candidats
FP3 : le système doit permettre aux savoirs d’être évalués par les acteurs du management. La valeur des
savoirs est évaluée en fonction de cinq critères (figure 9) :
Forte
oui
Non substituables ?
non
oui
Non transférables ?
oui
non
Non imitables ?
non
La valeur
des savoirs
sera :
oui
non
Rares ?
oui
Les savoirs sont-ils :
Pertinents ?
Figure 9. FP3 : Evaluer les savoirs
non
Faible
L’évaluation des savoirs
p9
FP4 : le système doit permettre aux acteurs du management de choisir les savoirs pertinents pour les acteurs
du BE. Le degré de réponse au besoin est évalué en fonction de cinq critères. Après s’est assuré que les savoirs
ont tous été identifiés et évalués, des vérifications doivent être effectuées : si le besoin a évolué, il faut refaire
FP1, si les savoirs ont évolué, il faut refaire FP2, si l’évaluation a évolué, il faut refaire FP3 (figure 10) :
Forte
oui
L’évaluation est-elle :
non
Stable ?
oui
Les savoirs sont-ils :
non
Stables ?
La réponse
au besoin
sera :
oui
Le besoin est-il :
non
Stable ?
oui
non
Evalués ?
oui
Les savoirs sont-ils
tous :
Faible
non
Identifiés ?
Figure 10. FP4 : Choisir les savoirs pertinents
FP5 : le système doit permettre aux acteurs du BE d’apprendre les savoirs nouveaux savoirs. Le degré
d’apprentissage est évalué en fonction de cinq critères (figure 11) :
Simple
oui
non
Collectifs ?
oui
non
Explicites ?
oui
non
Codifiés ?
L’apprentissage
sera :
oui
non
Transférables ?
oui
Les savoirs sont-ils :
Diffusés ?
Figure 11. FP5 : Apprendre
non
Complexe
L’évaluation des savoirs
p10
FC1 : le système doit permettre aux acteurs du management de contrôler la conformité des savoirs en
fonction des besoins. Le degré de cohérence entre savoirs et besoin est évalué en fonction de quatre critères. En
effet, des vérifications doivent être effectuées, si le besoin a évolué, il faut refaire FP1, si les savoirs ont évolué,
il faut refaire FP2, si l’évaluation a évolué, il faut refaire FP3, si le choix a évolué, il faut refaire FP4 (figure
12) :
Forte
oui
Le choix est-il :
non
Stable ?
oui
L’évaluation est-elle :
non
Stable ?
oui
Les savoirs sont-ils :
non
Stables ?
La cohérence
entre savoirs
et besoin
sera :
oui
Le besoin est-il :
Stable ?
non
Faible
Figure 12. FC1 : Contrôler la conformité des savoirs en fonction des besoins
5. Conclusion et perspectives
Dans des environnements de plus en plus complexes, incertains et dynamiques, les entreprises adoptent des
stratégies volontaristes d’innovation afin de rester compétitives dans cette concurrence de plus en plus accrue.
Face à des mouvements de recentrage sur leur cœur de métier, de licenciement, d’ouverture sur de nouveaux
marchés, etc., de nombreuses entreprises ne possèdent plus les savoirs en interne pour innover. Ces entreprises
externalisent donc la recherche et développement. La recherche d’entreprises partenaires nécessite une
évaluation de ces dernières, mais les évaluations classiques ne suffisent pas dans le cas de partenariats de
recherche. En évaluant les savoirs des partenaires, c’est leur capacité à innover qui est ainsi évaluée. Grâce à
l’utilisation de la méthode d’analyse fonctionnelle, nous avons défini un système d’évaluation des savoirs des
partenaires dans un projet d’innovation (figure 4). La figure 13 reprend le processus global du système
d’évaluation, où chaque fonction est déclinée en une grille d’évaluation (figures 7 à 12). Actuellement,
uniquement la première phase, celle de l’utilisation du système d’évaluation des savoirs, a été réalisée. La
seconde phase, celle de l’évolution du système d’évaluation des savoirs permettra de valider les critères et sinon
de les faire évoluer.
L’évaluation des savoirs
p11
FP6
Faire évoluer le système d’évaluation
en fonction de l’évolution des savoirs
Émettre
la stratégie
FP7
Faire évoluer le système d’évaluation
en fonction de l’évolution des critères
2. Evolution
FC1
1. Utilisation
Contrôler
Piloter
FP1
Exprimer
le besoin
FP2
Identifier
les savoirs
candidats
FP3
Évaluer
les savoirs
FP4
Choisir
les savoirs
pertinents
Innover
FP5
Apprendre
Figure 13. Vue globale du système d’évaluation des savoirs des partenaires dans un projet d’innovation
6. Bibliographie
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p12
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