redefinir le role du management

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management
PISTES POUR PERENNISER
UN MANAGEMENT DU TRAVAIL
REDEFINIR LE ROLE DU MANAGEMENT
Redéfinir la contribution des managers de proximité, c’est avant tout faire un choix de
direction sur le positionnement qui leur est demandé.
Pourquoi faudrait-il poser un choix pour une fonction qui tient sa nature du mandat donné par
une direction pour encadrer une équipe de salariés ? Le responsable d’équipe est censé faire
faire et faire appliquer les objectifs de travail et la politique de l’entreprise. Mais cette mission
est faussement simple, contrairement à ce que pensent les directions d’entreprises qui, lors
d’analyses de besoins de formations, confient fréquemment aux conseillers-formation des
OPCA leur sentiment de « n’être pas relayés » par l’encadrement, comme si celui-ci n’était
qu’une courroie de transmission. A cette représentation du rôle de l’encadrement viennent
s’ajouter deux autres : il est seul garant de la qualité du travail défini par l’entreprise ; son rôle
principal est d’amener de la motivation à l’équipe. Nous proposons d’interroger ces trois
représentations courantes.
Une roue dentée et non une courroie de transmission
On peut considérer que les responsables d’équipes sont généralement à la pointe de deux
pyramides, l’une étant leur équipe, l’autre étant constituée de la direction et des différents
services de l’entreprise. Toute la question est alors de savoir si on attend de l’encadrement
essentiellement une transmission descendante, ou si la roue dentée peut fonctionner également
dans l’autre sens et remonter autre chose que les simples résultats de l’activité : les conditions
de l’activité.
Pascal Ughetto a analysé récemment trois phénomènes qui renforcent les flux descendants en
entreprise
1
:
 Les processus de communication ont gagné en sophistication. Cependant, ils ne
laissent pas souvent de place à l’expression du vécu au travail, hormis dans des
enquêtes souvent préformatées ;
 La diffusion de la culture du résultat et de tableaux de bord rend impossible ou mal
vue la discussion sur les moyens et les méthodes du travail ;
 La vague des démarches qualité n’est sans doute pas pour rien dans l’occultation du
travail réel, sous la formulation de processus de travail idéaux et normalisés.
Autant de phénomènes observables en PME qui vont dans le sens de la vision d’un
encadrement courroie de transmission à un seul sens… Au risque que les directions ne
puissent être prévenues par l’encadrement en place de telle difficulté locale, tel malaise social,
tel problème qualité.
Il est urgent au contraire de mettre l’accent sur ce que l’encadrement peut et doit faire
remonter à sa direction, grâce à des temps d’animation ouverts à ce qui se fait et non pas
1
Ughetto P. (2007), Faire face aux exigences du travail contemporain, éditions de l’ANACT.

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uniquement à ce qui doit être fait, à des processus d’information ascendante organisés
régulièrement. Pourquoi ne pas considérer la place de l’encadrement dans la communication
d’entreprise comme une pièce maîtresse d’un engrenage … à faire fonctionner dans les deux
sens ?
Un arbitre de la qualité du travail
L’entreprise est-elle seule juge de la qualité du travail ? Le gestionnaire de l’entreprise qui
possède l’évaluation du client et le prix de revient serait-il seul en capacité de juger la qualité
du travail fourni ? L’encadrement n’est-il alors chargé que de médiatiser ce jugement issu
d’aspects commerciaux et financiers auprès des professionnels ? C’est oublier que ces
derniers connaissent le travail, précisément parce qu’ils sont des professionnels.
Dans de nombreux métiers, les professionnels expérimentés portent un « jugement de
beauté » (Dejours C.) sur le travail. Ce jugement prend en compte le respect des savoir-faire
éprouvés, la qualité de réalisation apparente et réelle, le coût pour l’entreprise et pour
l’individu de cette réalisation. Il s’agit d’un jugement syncrétique du travail réalisé qui ne
s’explicite que difficilement mais qui est constructeur de savoir-faire, de coopérations au
travail et d’identité professionnelle. Seulement, face à une exigence client ou à un impératif
de coût exprimés dans un « jugement d’utilité », il est le pot de terre contre le pot de fer. Or,
personne d’autre que l’encadrement de proximité n’est en capacité de faire dialoguer
ces jugements d’utilité et de beauté, c’est-à-dire concrètement de faire expliciter l’un et
l’autre, de faire réaliser des compromis sur le niveau de qualité attendu, d’autoriser les
membres de l’équipe à être quittes de leur tâche une fois le niveau atteint. Un tel dialogue sur
le travail ne peut se faire que si l’encadrement est autorisé par sa direction à animer cette
régulation localement.
Un animateur des engagements au travail
La vision la plus répandue dans la culture managériale consiste à penser que le salarié serait à
pousser, à stimuler, à motiver par les actions de type psychologique, extérieures à la tâche
elle-même. Il conviendrait donc de développer chez les managers des savoir-faire
d’entraînement et de leur faire connaître les « ressorts de la motivation » . Une telle
connaissance est d’ailleurs la base de la plupart des formations au management. Mais cette
vision tend à nier que l’attitude première d’un salarié est celle de l’investissement dans
l’activité qu’il réalise. Le salarié est a priori partant pour le travail attendu, attentif toutefois à
ce que cela lui coûte et surtout aux marques données sur l’intérêt de sa contribution. Il s’agit
plutôt d’animer l’engagement des salariés plus que de jouer sur leur motivation. C’est en ce
sens que la connaissance fine de l’activité de travail et de ce qu’elle requiert devient vitale. Un
déclic essentiel (Ughetto P., 2007) est la reconnaissance par l’encadrement qu’il n’est pas le
seul à réaliser des arbitrages en situation de travail, pour réaliser les objectifs en fonction des
ressources à sa disposition. Si la fonction d’encadrement se caractérise justement par cette
capacité à rendre des arbitrages pour faire coïncider le réel, les moyens de travail et les
objectifs, un point crucial réside dans le fait que l’encadrement découvre et admette que tous
les salariés rendent aussi des arbitrages à leur niveau.
Une piste est alors de développer la capacité des salariés à réaliser des arbitrages
pertinents, s’assurer qu’ils ont bien des objectifs clairement hiérarchisés, consolider le
jugement en situation, etc. Cela suppose que le manager s’assure qu’on peut débattre
réellement dans le collectif de ce qu’on fait vraiment, des difficultés qu’on rencontre, au-delà
du discours de conformité. Il s’agit bien pour lui de connaître le travail, mais non pas pour le

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management
surplomber. Le choix à faire par l’entreprise peut se résumer ainsi : animer la régulation
locale de l’activité et développer les compétences individuelles et collectives « est impossible
si on fait du manager une figure emblématique, parfois virile et toute puissante, du pouvoir
solitaire délégué par les mandataires sociaux, au détriment de l’expertise technique » (Falcoz
C., 2006)
2
.
Un organisateur de l’environnement de travail
Les interventions en PME nous mettent souvent en face d’encadrants de proximité tiraillés
entre plusieurs logiques. Fondamentalement, on peut estimer, que l’encadrement est porteur
de cette contradiction intime (Hubault F, 2008)
3
: il est à la fois premier gestionnaire et
organisateur du travail :
 Gestionnaire de proximité, l’encadrement assure les résultats.
 Organisateur du travail, il dimensionne les ressources pour assurer les activités. Il met
en place l’organisation prescrite et l’ajuste face aux événements.
C’est pourquoi le responsable d’équipe est toujours partagé entre sa volonté d’homogénéiser
l’organisation de son périmètre d’activité et la singularité des situations, des événements
rencontrés. Le management est écartelé entre une posture de ce qui doit être et la gestion
au quotidien de l’organisation. Sa fonction se définit en perpétuelle tension : le responsable
d’une équipe est avant tout un « absorbeur d’écart », celui qui, dans l’équipe, est en
perpétuelle attention vis-à-vis des résultats et de l’environnement, avec un effort de détection
des perturbations possibles. Dans cette définition en tension se précise un point essentiel pour
le management du travail : le rôle du manager est d’organiser l’environnement de travail
de son équipe de manière à ce que cet environnement constitue un soutien pour l’activité
de travail des salariés. Organiser le soutien, voici une contribution du management à la
performance de l’entreprise.
Or il faut constater le silence des formations au management sur cette dimension
d’organisation du travail et d’animation locale. Très peu de formations permettent d’éclairer
cette vision organisationnelle du management. On signale toutefois une innovation du CNAM
Pays de la Loire pour le courant de l’année 2009, qui vise en quelques jours à faire de
l’encadrement un acteur des projets de changement, en développant une double dimension
stratégique et d’écoute des salariés. (« Management du changement et écoute »).
Peut-être est-il temps pour les intervenants en entreprise de ne pas se contenter d’écouter dire
que le rôle de cheville-ouvrière de l’encadrement est capital, mais de faire réfléchir une
direction sur la réalité des contributions attendues de la part de l’encadrement, et de faire
formuler une réelle intention d’entreprise sur le rôle organisationnel de l’encadrement de
proximité.
Auteur : Antoine MASSON (ARACT des Pays de la Loire)
2
Falcoz C., Laroche H., Cadin L., Fréry F. (2006), « Le métier de cadre : entre activité et carrière » in Y.-F. Livian
(dir.) Etre cadre, quel travail ? , éditions de l’ANACT.
3
Hubault F. (2008) Le travail dans la gestion, tensions et contradictions, in Beaujolin-Bellet R., Louart P.
Parlier M., Le travail, un défi pour la GRH éditions de l’ANACT.