rapport (document Word)

IUP MIAGE 2
IAE
Mai 2002
SimCo€
Simulation Commerciale
KAPAM
« Une ouverture sur le monde »
BENNET Natacha
BIHR Pascale
LACHAUX Stéphanie
NORBERT Anaïs
1
SOMMAIRE
I/ Présentation de KAPAM
II/ Les objectifs
III/ La stratégie commerciale
IV/ Analyse de la stratégie
V/ L’avenir de l’entreprise
VI/ Gérer une entreprise (ce que nous retenons de cette expérience)
2
PRESENTATION DE KAPAM
Présentation
Notre entreprise est spécialisée dans la fabrication de capteurs de fenêtre permettant par
exemple la fermeture automatique des volets.
Nom
KAPAM
« KAP » pour capteur
« AM » pour Alpes Maritimes
Ce nom permet d’exprimer à la fois ce que l’on fait et où l’on se positionne.
Logo
Slogan
« Une ouverture sur le Monde »
L’ouverture représentée par la fenêtre ouverte du logo, sur le monde symbolise l’idée
d’expansion de l’entreprise autant dans le sens d’expansion externe c’est à dire
d’internationalisation, que d’expansion interne au sein même de l’entreprise donc de
croissance.
Organisation, répartition des tâches
L’entreprise est composée de 4 personnes. Nous avons décidé d’opérer en comité exécutif
sans réel partage des fonctions.
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LES OBJECTIFS
Long terme :
D’après la première étude de marché et la proportion de chaque secteur nous avons établi les
hypothèses de travail suivantes pour le développement de l’entreprise :
o Une augmentation significative de la part de marché des grands comptes qui n’est au
début que de 4%.
o Une réduction de la part de marché des clients moyens représentant au départ 80%.
o Une forte réduction de la part de marché des petits clients se partageant les 16%
restants.
En adéquation avec ces hypothèses nous avons formulé les objectifs suivants :
o Devenir leader dans le segment des grands comptes qui semble être un secteur très
prometteur et qui pourrait ainsi devenir la principale source de revenu de notre
entreprise.
o Développer nos parts de marché des clients moyens qui représentent un fort
pourcentage de nos marges.
o Garder quelques parts de marché dans le segment des petits clients et ceci afin de
prévoir leur éventuelle évolution vers le secteur de clients moyens voire des grands
comptes.
Moyen terme :
Afin de pouvoir atteindre les objectifs précédents, nous nous sommes fixé pour but de
disposer d’une trentaine de chaînes pouvant permettre un capacité de production totale de plus
de 50.000 unités. Ceci permettrait à l’entreprise, avec la baisse du coût unitaire, d’obtenir un
chiffre d’affaire supérieur à 750.000 k€.
Court terme :
En fonction des résultats donnés pour la période 0 et de nos différents buts à moyen et long
terme, il nous a paru important d’assurer la rentabilité de l’entreprise
Pour se faire nous avons entrepris les actions suivantes :
o Baisser et si possible liquider le stock du segment des petits clients.
o Développer la production et le CA du segment des clients moyens.
o Préparer le terrain pour les grands comptes.
Nous espérons, suivant cette politique, pouvoir rester présents sur les trois segments, en
axant le gros de notre production sur les grands comptes mais en conservant les moyens et
petits clients comme vaches à lait afin de compenser les investissements dus aux grands
comptes.
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STRATEGIE COMMERCIALE
Un pivot : la recherche d’information
Recherche
d’information
Etude de
marché
Positionnement sur
chaque secteur
Elasticités
Définir les
objectifs
Choix
stratégiques
Fixation des
prix
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Embauche/
licenciement
Budget
promotion
Stratégie initiale
Grands comptes :
Moyens clients :
Petits clients :
Différentes recherches afin de ne pas se laisser surprendre par l’évolution du marché.
Eléments moteurs :
Mise en place d’un rabais si la demande est inférieure à
l’offre permettant de limiter les stocks.
Communication, politique
de motivation des
distributeurs.
Politique de flux tendus, de juste à temps. (baisse des coûts de stockage)
Production :
Prix :
Promotion :
Force de vente :
Délais :
Production de masse pour
satisfaire la demande et
rentabiliser les fonds.
Production de petits
volumes afin de fidéliser
la clientèle.
En légère baisse mais à fixer selon l’élasticité.
Augmentation du budget
lors de l’aptitude à percer
sur le marché
Conserver un budget élevé
afin d’installer notre
notoriété.
A fixer selon l’élasticité.
Baisse des délais à 60 jours.
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Budget suffisant pour se
faire connaître des clients.
Stratégie par période
Période 1
o Grands comptes : Préparer les investissements pour pouvoir à la période suivante
développer le segment.
- Investissements dans deux chaînes pour augmenter notre capacité de production ;
- Investissements dans l’embauche de cinq hommes pour augmenter la force de vente ;
- Préparation de notre future présence sur ce secteur en commençant à réaliser de la pub.
o Clients moyens : Baisse importante du prix catalogue par rapport à l’élasticité car il s’agit
du secteur le plus porteur actuellement.
o Petits clients : Rémunération de distribution pour permettre de vendre et d’écouler notre
stock précédent et pour que la baisse du délai de paiement passe « inaperçue » !
Période 2
On continue d’investir dans les usines et la force de vente afin de répondre à la demande.
o Grands comptes : Augmentation significative du budget publicité pour prendre de la part
de marché
o Clients moyens : Réaugmentation du prix catalogue après l’observation de la demande du
marché
Période 3
Du fait que les petits et les moyens clients sont sur un marché ouvert , on continue de produire
afin d’assurer notre rentabilité.
o Grands comptes : Augmentation de la force de vente ( emplois + transfert de personnel)
et de la pub.
Période 4
Notre percée sur le marché des grands comptes ne s’étant pas effectuée comme prévu du à
l’arrivée d’un nouveau concurrent qui a pris position sur le marché, nous avons du réévaluer
nos pivots et leur impact :
En général, augmentation de la force de vente de 50 personnes, c’est à dire le maximum
autorisé.
7
o Grands comptes : Augmentation significative de la force de vente (embauche + transfert),
de la promotion, diminution de 10cts du prix et rallongement du délai de paiement au
niveau initial de 90 jours.
o Clients moyens : Baisse significative du budget promotion suite à l’élasticité.
Période 5
o
Grands comptes : Objectif atteint, nous commençons à percer sur le secteur et nous
avons vendu tous nos stocks. (l’étude de marché nous conforte dans notre position).
Même si nos ventes restent faibles, elles ont tout de même triplé donc il est important de
continuer sur notre lancée.
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ANALYSE DE LA STRATEGIE APPLIQUEE
Avec un peu de recul, nous pouvons aujourd’hui déterminer les points faibles et forts de la
stratégie appliquée pendant ces 5 périodes.
 Points faibles
-
-
-
-
Pour les périodes 0 et 1, nous disposions d’études de marché et nous souhaitions par la
suite en faire la demande une période sur deux (soit aux périodes 3 et 5), mais à la
période 3, nous l’avons oublié. Nous avons donc effectué des prévisions en fonction
des ventes potentiels sur chaque secteur lors de la période 3. Ces prévisions ayant été
accomplies, nous avons préféré attendre en période 5 pour recommander une étude de
marché et ainsi nous conforter dans nos attentes.
A la première période, nous avons basé notre stratégie essentiellement sur le prix ;
nous pensions que celui-ci était un levier indispensable pour assurer la vente, même si
nous avons joué sur d’autres facteurs. Nous avons donc trop baissé nos prix sur les 3
segments par rapport au coût unitaire du produit, ce qui a eu pour conséquence une
marge contributive trop faible pour assumer les coûts « indirects » de notre entreprise.
Nous avons réajusté notre prix sur le segment des clients moyens à la période suivante
car notre bon positionnement sur ce secteur et un grand marché potentiel nous
permettait de la faire sans risque. Toutefois, nous ne l’avons pas modifié sur les autres
secteurs car cela ne nous semblait pas indispensable compte tenu du pourcentage de
notre chiffre d’affaires qu’ils représentent.
En période 3, nous avons tenté de baisser le délai de paiement des grands comptes,
mais nous n’étions pas encore assez bien positionné sur ce secteur pour cela. Par
conséquent, nous n’avons pas pu vendre la totalité de notre stock disponible. Par
contre, nous n’aurions pas du le réaugmenter à la période suivante car le marché était
en pleine expansion et donc la demande suffisamment importante pour supporter un
délai de paiement plus court.
En dernière période, notre erreur a été de vouloir augmenter encore notre quantité
disponible en stock contrairement à nos objectifs initiaux. Nous avions préparé le
terrain pour percer dans le segment des grands comptes en augmentant le budget
promotion, la force de vente et en baissant le prix, mais comme depuis deux périodes
nous n’avions pas réussi à vendre notre quantité disponible en stock dans le segment
des grands comptes, nous avons préféré jouer la carte de la sécurité. Nous aurions dû
tenir compte des ventes potentiels qui ont triplé entre les périodes 3 et 4 chez les
grands comptes et donc faire un transfert de production entre les petits clients et les
grands comptes. Ce manque d’assurance nous a valu un stock chez les petits clients et
une offre beaucoup plus faible que la demande potentielle chez les grands comptes.
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 Points forts
-
-
-
-
-
-
-
-
Les études de marché des périodes 0 et 1 nous ont permis de déterminer la future
évolution du marché (très forte expansion des grands comptes) et donc de fixer de
bons objectifs dès le départ. Cela nous a permis de mettre en place en place et
d’appliquer une stratégie progressive sans avoir à la modifier tout au long de nos
décisions.
Notre objectif étant de s’imposer petit à petit sur le marché et non pas de l’envahir,
nous avons opté pour un investissement progressif de la capacité de production. Cela
a évité de trop gros emprunts (dont le taux n’était pas discutable), et donc de les
rembourser en totalité dès la période 5. De plus, cela nous a également permis
d’augmenter notre trésorerie et nos réserves.
La politique de juste à temps a été suivi jusqu’à la dernière période puisque nous
n’avions jamais de stocks chez les petits et moyens clients sauf en période 5 pour les
petits clients. Nous avons également réussi à appliquer cette politique aux grands
comptes puisqu’en période 5 nous avons écoulé la totalité de notre stock, limitant
ainsi les investissements de capacité de stockage.
Nous avons adopté une politique de baisse du délai de paiement chez les petits et
moyens clients, une fois bien installé sur ces segments, pour diminuer nos frais
financiers. Les petits clients étant les clients à risque, nous avons particulièrement
insisté sur ceux ci. Cette baisse a été acceptée par le client car nous avions joué sur
d’autres leviers.
La modification du prix des petits clients dès la première période nous a assuré le tarif
le moins cher pendant plusieurs périodes. Ceci nous permettant d’être très bien placé
sur ce secteur. De plus, nous avons adopté une politique de prix relativement stable
pour ne pas dérouter le client.
L’investissement progressif et notre prise de position sur les trois segments nous ont
permis d’augmenter régulièrement notre chiffre d’affaires et nos fonds propres. Nous
avons donc atteint nos objectifs à moyen terme, puisque nous avons dépassé les
900 000 k€ de chiffre d’affaires et plus de 45 000 k€ pour la capacité
d’autofinancement.
Au niveau des parts de marché, nous avons réussi à être présents surtout chez les petits
et moyens clients avec notamment une bonne position chez les petits clients, et
finalement nous avons également percé chez les grands comptes. Nous sommes donc
dorénavant présents sur les trois segments avec plus de 20% des parts de marché.
Notre progression sur les trois secteurs nous a permis d’augmenter à chaque période
notre taux de rentabilité, jusqu’à 25%.
30
25
20
15
Rentabilité en %
10
5
0
-5
Période 1
Période 2
Période 3
Période 4
10
Période 5
L’AVENIR DE KAPAM
Nous avons atteint nos objectifs à moyen terme en dépassant le chiffre d’affaires prévu et en
obtenant un taux de rentabilité en période 5 de 25%. Nous allons donc continuer à poursuivre
nos objectifs à long terme soutenus par la dernière étude de marché. Nous allons poursuivre
notre stratégie semblable à la période précédente en s’appuyant toujours sur les études
d’élasticité.
Objectifs à long terme
Après la prise de connaissance des objectifs de nos concurrents, nous ne souhaitons plus être
leader des grands comptes mais obtenir 20% des parts de marché de ce secteur. Nous
souhaitons également conserver une très forte rentabilité.
Concernant le secteur des clients moyens, il reste notre vache à lait et nous souhaitons
conserver nos parts de marché. Pour cela, nous ajusterons la production suivant l’évolution de
ce segment.
Pour les petits clients, nous souhaitons baisser notre quantité disponible pour la transférer sur
les grands comptes et produire aux environs des 7 000 unités pour garder toutefois une
position significative sur ce secteur.
Nous continuerons également à baisser les délais de paiement tant que le marché le permettra.
Objectifs à court terme
Etant donné l’explosion du marché des grands comptes et la diminution des petits client, nous
allons transférer notre capacité de production des petits clients vers les grands comptes. Nous
allons également investir dans la capacité de production pour répondre à la demande des
grands comptes.
D’après les élasticités demandées en période 5, nous allons jouer sur les facteurs prix,
promotion, force de vente pour satisfaire notre clientèle.
11
GERER UNE ENTREPRISE
(ce que nous retenons de cette expérience)
Pour assurer la pérennité d’une entreprise il faut savoir combiner précision et
adaptation à moyen et à long terme, souplesse à l’égard des surprises du marché. Cela signifie
qu’il faut à la fois deviner le produit ou le service qui conquerra le marché et demeurer
disponible pour toute occasion en créant un potentiel de performance : investissement en
capacité de production, capacité de réorganisations, force de vente et promotion.
Il faut savoir se fixer des objectifs et tout faire pour les atteindre, parfois même
prendre des risques pour s’imposer sur un marché.
Il existe de nombreux leviers pour imposer un produit à la clientèle autre que le prix.
La recherche et l’achat d’information sont également primordiaux pour être sûr que les
objectifs fixés sont en adéquation avec la demande.
Toutes les décisions stratégiques, commerciales et financières doivent refléter la
politique de l’entreprise et la stratégie choisie doit permettre d’atteindre les objectifs avec les
moyens les plus efficaces.
La décision est également un acte essentiel dans l’entreprise qui peut orienter l’avenir
de l’entreprise (prendre la décision d’écouler les stocks ou continuer la production…).
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GERER SON
ENTREPRISE
Identifier l’évolution possible du marché
(étude de marché)
Définir les objectifs de l’entreprise
Définir les stratégies de l’entreprise
Déterminer le coût unitaire de produit, le prix
de revient et les coûts directs pour calculer la
marge contributive (bénéfice) et le résultat
d’exploitation
Déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel
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