Mr MESBAH GRH

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Année universitaire 2014-2015
COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Bachelor 2° année
Mesbah Abdelmadjid
Enseignant
COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Année : 3°
Volume horaire 12h en atelier
Méthodes d’enseignement
Cours
Etudes cas
Débats sur des sujets d’actualités
Objectifs du cours :
Ce cours a pour objet de permettre aux étudiants de se familiariser avec les concepts
de ressources humaines et surtout de percevoir la dimension stratégique du rôle des
ressources humaines dans le projet d’entreprise, saisir la portée et l’enjeu de cette
ressource dans son environnement complexe difficile, agressif et surtout en plein
mutation avec toutes les incertitudes induites par les nuisances de plus en plus
insupportables sur les individus mais également sur les entreprises . Les ressources
humaines comme sous organisation du système organisationnel de l entreprise sont
devenues de nos jours à très haute portée stratégique car elles sont au centre de ce
que l’entreprise dispose comme capacités pour réagir, s’adapter, se pérenniser et se
développer .L’homme ressource des ressources devient alors un pivot pensant de
toutes les stratégies de l entreprise il s’identifie se recrute, se met en activité, se
forme, se redéploye, s’intéresse, se licencie ,se met en retraite et se remplace
Ce cours vise justement à apprécier l ensemble de ces points soulevés autour de l
homme dans l entreprise et son environnement
Evaluation
Le cours sera évalué sur deux aspects le premier sur la base d un test
permettant de pouvoir apprécier la capacité de compréhension de l’étudiant et
surtout ses aptitudes à restituer les éléments les plus important du cours , quant au
deuxième aspect de l’évaluation il portera sur la restitution d’un travail de recherche
dont les thèmes seront distribués en atelier
Coefficient 2pour la participation3 pour les tests
Séance 1 : Evolution et essor de la fonction RH
Introduction
1la professionnalisation
2les objectifs
3les activités opérationnelles
4les rôles et responsabilités
séance 2 : L’entreprise et son environnement
1- Définition d l’entreprise
2- L’entreprise dans son environnement
Séance 3 : la planification
Introduction
1- définition :
2- planification stratégique des ressources humaines :
3- périodes de planification :
4- environnement organisationnel externe :
5- connaissances des besoins :
6- analyser et corriger les besoins en main d’œuvre :
7- quelques techniques de planification :
8- évaluation de la planification :
9- obstacles a la planification des RH
séance 4 : l’analyse des postes ou des emplois :
1- définition
2- place et rôle
3- utilité
4- recueil de l’information
5- choix de la méthode
6- les informations a recueillir
7- brève description des méthodes d’analyse des emplois :
8- sur quoi recueillir de l’information :
9- description des emplois
10- la spécification des emplois
Conclusion
Séance 5 : le recrutement
Introduction
1définition
2le processus
3les finalités du recrutement
4formalisation des objectifs
5la recherche de candidats ,l’entretien, les tests ,personnalité et
professionnalisme
séance 6 : rémunération et système de rémunération
Introduction
1- la rémunération composition et structure
2- importance de la rémunération
3- les facteurs influant sur la rémunération
4- le processus de détermination des salaires
5- les régimes de rémunération variable
6- la gestion de la rémunération :
7- les obstacles
séance 7 : L’Evaluation
1. Les composantes d’un processus d’évaluation
- Quel est le but de l’évaluation ?
- Qui participe à l’évaluation ?
- Comment évalue t-on ?
- Au nom de quoi évaluer ?
2. Les différents types d’évaluation
- L’appréciation des compétences
- L’évaluation de la performance
- Les feed-back 180° et 360°
- Les centres d’évaluation ou « assessment centers
- La gestion individuelle des parcours professionnels
3. Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration
- Les difficultés de l’évaluation
- Les voies d’amélioration
Séance 1 -EVOLUTION ET ESSOR DE LA FONCTION RESSOURCE
HUMAINE
Introduction
Avec le développement du taylorisme et les débuts du syndicalisme, les
premiers « services de personnel » avec pour mission d’entretenir des relations avec
les syndicats, d’administrer les droits des salariés, les adapter aux progrès
technologiques et régler des problèmes de rémunération, d’évaluation et de
communication dans le sens moderne du terme.
Malgré ces nombreuses missions et activités, les services de personnel n’ont
eu qu’une place mineure dans l’organisation au début du XX siècle.
Mais au fur et à mesure, ce rôle était appelé à évoluer jusqu’à un statut à part
entière dans les organisations aujourd’hui.
Les expériences d’Elton Mayo dans les usines de la Western Electric sur
l’influence des conditions du travail sur la productivité, ont interrogé la place et
importance de la motivation au travail en donnant naissance à l’école des relations
humaines. Ces études ont eu une influence profonde sur l’évolution de la fonction
des ressources humaines.
Les années 1940-1950, la syndicalisation massive des salariés et les relations
industrielles qui en découlaient ont accompagné la naissance de grandes industries
avec :
 Administration plus complexe
 Amélioration des conditions de travail des salariés
 Spécialisation du travail
 Développement de la législation
 Progrès technologiques, etc.
Avec les disciples d’ Elton Mayo et l’intérêt que porta l’école des relations
humaines, à la motivation des salariés et aux besoins de satisfaction de l’individu au
travail, à la santé, participation et communication, la fonction RH va s’enrichir et se
renforcer.
Les années 1960 et 1970 seront celles de la maturité de la fonction RH. Cette
expansion s’explique par trois facteurs :
 L’accroissement de la demande pour de nouveaux types de salariés comme
les techniciens
 Le renforcement de la législation qui poussait les organisations à collecter plus
de données sur leur personnel
 Développement des sciences du comportement
On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a poussé à la
consolidation de la formation des gestionnaires RH leur permettant d’assumer des
responsabilités de plus en plus lourdes. C’est la période de la direction par objectifs
ou de l’aménagement du temps de travail par exemple.
1. Qu’est-ce que la G.R.H. ?
Définition :
P. Roussel2 en donne la définition suivante :
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective
des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans
laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H.en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La
G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »
2- La professionnalisation :
La maturité de la fonction RH coïncide avec un statut plus reconnu dans
l’organisation du même type que les autres fonctions comme la production ou la
finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche basée sur la
participation semblent plus proches des préoccupations de la Direction Générale. Le
responsable du service RH se voit appelé « Directeur des RH » et les relations
industrielles ou de travail se rattachent à ce service. Il voit ainsi son rôle se
transformer en des mots-clés comme :
 Planification stratégique
 Evaluation du rendement et des performances
 Formation et développement des compétences
 Gestion des carrières
 Qualité de vie de travail
 Partenariat
 Flexibilité, etc.
Ces axes d’activités relevant de la fonction RH se justifient par la compétitivité
accrue et la logique client principalement.
L’administration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de la
fonction RH. Elle ramasse et organise l’information pour une meilleure gestion au
niveau rémunération, embauche, relations sociales, etc.
Sur le moyen terme, la GRH orientée par une stratégie qui concerne la
politique d’emploi ou de formation et développement. Mais de manière générale, la
GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités
(recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus
importante et plus complexe. Elle fait partie désormais de la Direction Générale avec
un pouvoir consultatif et de plus en plus décisionnel. La raison principale est due au
changement de la nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus varié et plus
dynamique.
Les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des
employés qui soient plus flexibles mieux formés et capables d’assimiler de nouvelles
habiletés.
Une autre raison tient aux changements démographiques dans la
population et dans la formation active de travail en raison de l’arrivée massive des
femmes sur le marché du travail notamment.
Les changements organisationnels accélérés par les législations
gouvernementales à propos des relations employeurs/employés ou la concurrence
économique internationale renforcent ce mouvement.
Avec tous ces éléments la GRH s’inscrit désormais comme un approche intégrant à
la fois la dimension stratégique mais également la dimension intelligence
économique .l’homme au centre des enjeux prend ainsi toute une importance
capitale car il devient le contre de préoccupation de l’organisation .il s’identifie pour
les besoins de l entreprise, se recrute , se met en activité , se développe , se
remplace par la relève .
Toutes ses activités prennent ainsi une connotation à dimension à la fois stratégique
mais aussi intelligente tant les enjeux sont important .l’entreprise doit pouvoir être en
position permanente d’anticipation de ses décisions .réduire les risques et anticiper
sur les menaces consacrent la nouvelle vision de l’entreprise.
3- Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant
plusieurs finalités. Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des
grandes activités des RH comme le recrutement, la formation, etc.
Mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober
tous :
 Attirer : c’est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des
RH. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui
possèdent les habiletés et l’expérience requises.
 Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de
la carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des
préoccupations tout aussi primordiales que l’embauche.
 Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement
des RH et des compétences recherchées
 Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au
travail sont à la base de la motivation des RH
 Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif
lié aux autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement
des RH.
Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la
réussite des entreprises vu leur importance par rapport à la compétitivité et la
performance.
Mais la reconnaissance récente d’un statut à part entière à la fonction RH
dans l’organisation ne peut faire oublier les contraintes et défis qu’elle doit affronter.
4- Activités opérationnelles :
1.
2.
3.
4.
5.
Il y a cinq types d’activités opérationnelles :
La planification des RH pour préciser les besoins présents et futurs de
l’organisation en la matière
L’analyse et évaluation des emplois
Le système de rémunération
Le recrutement et sélection des RH
Le développement des RH, soit la formation et gestion des carrières
5- Rôles et responsabilités
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres
services les informations qui peuvent s’avérer pertinentes au fonctionnement
efficace de l’ensemble de l’organisation. Ainsi, il mène des études sur les indicateurs
de difficultés de fonctionnement, comme le taux d’absentéisme, le taux de roulement
des effectifs (turn-over) etc.
La GRH participe également à la conception et à l’élaboration de politiques
et de programmes généraux. Ainsi les responsables peuvent jouer un rôle quant à
l’orientation et à la planification globales de l’organisation en coopérant avec d’autres
membres du management et comité de direction à la conception de politiques en RH.
Ils jouent par ailleurs un rôle de conseil aux autres responsables sur les
questions et problèmes auxquels ils sont confrontés auprès de leurs collaborateurs
(par exemple au niveau du contenu du contrat collectif) et apporter une aide
technique et administrative à propos de la formation, ou prévention au niveau
santé et sécurité par exemple.
En plus de cette dimension conseil, la fonction RH s’est vue reconnaître plus
d’autorité et prendre une part plus active aux décisions notamment stratégiques
dans certaines organisations. C’est une autorité fonctionnelle qui va permettre à la
GRH d’agir au-delà de leur propre service pour veiller au respect des procédures et
politique RH en général.
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va désormais participer à la
gestion stratégique de l’organisation dépassant ses activités à court terme comme le
recrutement, sélection, conception et élaboration des programmes de formation ou
gestion du programme d’évaluation.
La GRH est concernée par les orientations de long terme de l’organisation et
souvent appelée à y contribuer. Cela suppose que le responsable RH soit intégré à
la direction générale de telle sorte que la dimension « RH » soit considérée dans les
choix stratégiques au même titre que le capital ou les autres ressources.
Séance 2 -L’Entreprise dans son environnement
Aborder la question de la gestion de la ressource humaine revient aussi à
comprendre l entreprise en tant que système organisé évoluant dans un
environnement particulièrement complexe ou l homme est au centre des enjeux
La question est de savoir comment penser l’organisation ? et comment adapter et
anticiper
cette organisation pensée et réfléchie dans l’environnement de
demain ?c’est toute la problématique d’adapter la planification à la stratégie de l
entreprise
L’entreprise est d’abord une réalité polymorphe et protéiforme en ce sens qu’elle
apparaît sous des aspects différents et changeants, de sorte qu’elle peut être
appréhendée au travers d’une multitude de critères que sont notamment son
domaine d’activité, sa dimension, son statut juridique, ou encore son âge, et plus
généralement son positionnement stratégique, concurrentiel et organisationnel.
Au total, l’entreprise peut se résumer autour de quatre axes fondamentaux
définissant sa politique générale :
• Stratégie (analyse de la concurrence, segmentation, diversification,
spécialisation, alliances, …) ;
• Structure (structures fondamentales, composites, internationales,…) ;
1 Définitions de l’entreprise
• Décision (management, planification stratégique, …) ;
• Identité (aspects psychologiques, culture d’entreprise, …).
En présentant un caractère de continuité, l’entreprise apparaît également comme
une réalité vivante répondant aux étapes successives d’un cycle de vie : créationdémarrage, expansion, développement et maturité. S’agissant plus spécifiquement
de la phase de création-démarrage, celle-ci peut être, en fonction du type
d’entreprise, étroitement liée au mécanisme de financement en capital-risque .
Enfin, l’entreprise est tout à la fois une réalité économique (en termes de production,
dépenses, répartition), humaine (en tant que lieu de travail et de relations humaines)
et sociétale (en tant que maillon essentiel de la vie collective), de sorte qu’elle
apparaît comme une réalité complexe et pluridimensionnelle. Globalement, en tant
que structure juridique et sociale,l’entreprise s’impose comme une institution
économique. Mais elle est également, et surtout, une organisation ouverte sur son
environnement.
Avant d’être tel ou tel type, l’entreprise est avant tout une organisation, c’est-à-dire
une façon cohérente de structurer son action. Elle a simultanément des objectifs
internes (rendement, profit, …)et externes (parts de marché, compétitivité, image,
…).En tant qu’organisation, l’entreprise relève de quatre dimensions principales :
• Economique (produit, technologie, marché, …) ;
2 L’entreprise en tant que système ouvert
2.1 Les principales dimensions de l’entreprise et ses environnements
• Financière (ressources et charges financières, résultat, …) ;
• Juridique (statut de l’entreprise, patrimoine, …) ;
• Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales, …).Évoluant dans un
périmètre économiquement, financièrement et juridiquement délimité, l’entreprise doit
également tenir compte des nombreuses interactions humaines générées
conjointement par les parties prenantes internes (salariés, entrepreneur individuel,
associés) et externes (clients, fournisseurs, …), dont les manifestations influencent
son résultat.Elle apparaît alors comme un système (ensemble d’éléments
en interaction dynamique structurés en fonction d’un but précis) ouvert sur différents
environnements :
• Technique (clients, fournisseurs, sous-traitants) ;
• Institutionnel (État, administrations, syndicats, associations, associés/partenaires,
actionnaires) ;
• Financier (banques, établissements financiers) ;
• Concurrentiel.
L’environnement de l’entreprise apparaît donc composite. En outre, sa munificence,
c’est-à-dire sa capacité à permettre à l’entreprise une croissance régulière et
soutenue, sa complexité et son incertitude s’avèrent des caractéristiques ayant un
impact direct sur la structure.
Sur la base des différents environnements considérés ci dessus,
Environnement technique
Environnement institutionnel
Environnement concurrentiel
Environnement financier
Entreprise (entrepreneur, associés, salariés)
il est possible d’affiner l’analyse en distinguant respectivement
le macro-environnement, le méso-environnement et le micro-environnement de
l’entreprise
On constate cependant que l entreprise subit également les méfaits d un
environnement marque par des nuisances et qui au stade du développement de la
société apparaissent comme des pouvoirs de marché qui compromettent souvent les
stratégies des entreprises ( par pouvoirs de marché nous entendons l ensemble des
individus qui manipulent les prix ) et nous retrouvons ici tous ces comportements
nuisant ( informels , corruption, blanchiment d’argent etccc .nous appellerons cet
environnement le para environnement .
Il est mesurable aujourd’hui puisqu’ il s exprime pratiquement à ciel ouvert .En
Algérie le phénomène s’est pratiquement institutionnalisé .
Considérant l’environnement extérieur à l’entreprise, c’est à-dire celui dont elle ne
peut que difficilement influencer les diverses composantes, le macro-environnement
correspond à l’ensemble des tendances de la société dans son ensemble. Quant
au méso-environnement de l’entreprise, il se définit comme l’ensemble des acteurs
qui, de par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations
économiques dans un secteur, une branche ou une filière. Le micro-environnement
est pour sa part directement influençable par l’entreprise puisque correspondant à
l’environnement le plus restreint, constitué des fournisseurs, clients, nouveaux
entrants et produits substituts 1.
La structure correspond à l’ossature, au squelette de l’organisation.
Selon Mintzberg (1998) , « la structure de l’entreprise peut être définie simplement
comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches. »
De ce point de vue, la structure correspond à la manière dont les tâches, les postes
de travail (tâches et responsabilités) et les liaisons (relations entre les postes de
travail) sont disposés et stabilisés au sein de l’entreprise. Plus encore, il existe un
lien très étroit entre la stratégie et la structure en ce sens que la structure
apparaît déterminer la stratégie
Traditionnellement, trois structures fondamentales du design de l’entreprise sont
distinguées :
• La structure fonctionnelle, qui correspond à un découpage horizontal des
opérations effectuées par l’entreprise suivant un flux intégré unique
• La structure divisionnelle, qui fait coexister plusieurs flux intégrés (conceptionproduction-vente) distincts les uns des autres (
.
2.2 Les trois structures fondamentales
• La structure matricielle, qui consiste à croiser les structures fonctionnelle et
divisionnelle, permettant ainsi d’obtenir une structure disposant de départements
fonctionnels et d’unités par produit, projet ou marché. La taille de l’entreprise, la
technologie ou encore l’environnement étant considérés comme les principaux
déterminants de sa structure. En tant qu’organisation, l’entreprise s’impose comme
un acteur essentiel de la vie économique et sociale. Ses déterminants, endogènes
et exogènes, sont multiples et variés. Sur ces bases, l’entreprise est considérée
comme une totalité. Les fonctions de l’entreprise sont nombreuses et constituent
à chaque fois un aspect réduit, mais essentiel, de cette totalité.
Ces fonctions sont principalement celles de :
• Marketing (études de marché, distribution, marketing mix,…) ;
• Production (méthodes de production, logistique, …) ;
• Recherche et développement (R&D) (propriété et politique industrielles, …) ;
• Ressources humaines (gestion du personnel, relations sociales, …) ;
2.3 Les différentes fonctions de l’entreprise
Elles sont au nombre de 6.Elles sont toutes les 6 nécessaires au bon fonctionnement
de l'entreprise.Il s'agit des fonctions de :
- Production ;
-R&D;
- Marketing, ventes ;
- Administration, finances ;
- Gestion des ressources humaines ;
- Planification stratégique.
Toutes ses fonctions ainsi énumérées ‘se combinent dans un schéma qui les mets
dans une disposition hiérarchisée on aura ainsi les fonctions de directions (assurent
le pilotage de l’entreprise, les fonctions principales ( fonctions de production,
fonctions commerciales et fonction logistiques ) et les fonctions de soutiens (
fonctions financières , recherche développement , ressources humaines , audit
contrôle )
Les chocs pétroliers de 1973 et 1979 et la croissance économique des années 1980
ont entraîné une évolution des activités. Ainsi, de nombreuses mutations industrielles
sont-elles intervenues, réduisant fortement la part des secteurs primaire et
secondaire au profit de celle du tertiaire qui désormais domine dans l’emploi et
la valeur produite. Avec le progrès technique, du fait des nombreuses innovations,
de nouveaux secteurs (aluminium, plastique et matériaux composites ont remplacé
l’acier) et de nouvelles filières (microélectronique, communication, publicité, tourisme,
…) sont apparus. Les expressions mondialisation, globalisation, flexibilité,
compétitivité internationale ou délocalisation font désormais partie du langage
courant. À cet égard, la nouvelle économie (e-business) se veut une illustration à la
fois des nouveaux besoins des sociétés de consommation et de l’évolution des
moyens de communication.
2.4.1 Les contraintes de la concurrence
La concurrence correspond à la lutte entre les entreprises sur un même marché ou
segment d’activité. De façon très générale, il est possible de dire que la concurrence
possède de nombreuses propriétés bénéfiques et maximise le bien-être.
En économie industrielle, le modèle de concurrence pure et parfaite permet d’étudier
les autres formes de structures de marché (concurrence, monopoles, monopsones,
cartels, oligopoles,
…) (cf. schéma 4) ainsi que les stratégies d’entreprise (alliances,
fusions, intégration verticale, politique de prix, marketing,
publicité, communication, R&D, brevets, développement international,
2.4 L’adaptation de l’entreprise aux modifications de son environnement
La concurrence sur un marché ou segment d’activité n’est pas liée obligatoirement à
la concentration, c’est-à-dire au nombre d’acteurs sur le marché ; elle peut même se
renforcer quand le nombre d’offreurs diminue, à l’image de Coca-Cola et Pepsi,
Boeing et Airbus, … Il arrive que certaines entreprises pratiquent différentes
formes de coopération. Ainsi, des capitaux mis en commun constituent
une joint venture. La coopération est dite latérale lorsque PSA et Fiat coopèrent pour
le développement et la fabrication d’un même mono-space vendu sous trois noms
différents . Lorsque Renault délègue à Valéo la réalisation d’équipements, la
coopération est qualifiée d’impartition. Enfin, entre Hertz et Air France, il s’agit de
corrélation.
2.4.2 Les facteurs de compétitivité
Moins une entreprise est exposée à la concurrence, plus son pouvoir
de marché est grand et plus elle peut donc fixer un prix supérieur
au coût de production marginal . Dans ce contexte, les facteurs de compétitivité sont
les coûts, la valeur du produit (étroitement liée à la réputation de l’entreprise) et les
normes qui y sont attachées. En effet, sur certains marchés, l’établissement de
normes ou standards limite ou détruit la concurrence. C’est précisément l’exemple
des années 1980 où trois normes de magnétoscopes existaient ; aujourd’hui, il
ne reste plus que le VHS, devenu standard mondial, qui lui-même
est voué à disparaître au profit du DVD. La différenciation de l’entreprise, par le rôle
des services et l’innovation, apparaît également comme un facteur de plus en plus
important de compétitivité.
2 4 3 -Les différents types de marché et les principaux marchés
marché des services : est un lieu de rencontre, éventuellement abstrait, de l’offre et
de la demande de services, c'est-à-dire entre des vendeurs et des acheteurs, en vue
de déterminer un prix d’échange.
Marché du travail : est un lieu de rencontre, éventuellement abstrait, de l’offre et de
la demande, c'est-à-dire entre employeurs et des demandeurs d’emploi. Le prix
d’échange est le salaire.
Marché des capitaux : est un lieu de rencontre, éventuellement abstrait, de l’offre et
de la demande de capitaux, en vue de déterminer un prix d’échange. Il englobe le
marché financier (actions, obligations…), marché des échanges (devises….) marché
monétaire (liquidités….)
Au total, l’environnement de l’entreprise inclut tous les facteurs agissant sur les
variables du marché (prix, quantité, profit, bien-être), à savoir : les perceptions des
consommateurs et des autres entreprises, le nombre de concurrents existants ou
potentiels, la technologie, les différents coûts, la rapidité d’entrée sur le marché, …
Cet environnement conditionne directement le comportement stratégique de
l’entreprise. Il existe deux types de comportement stratégique : le comportement
stratégique non coopératif et le comportement stratégique coopératif.
Le comportement stratégique non coopératif consiste pour une entreprise à
maximiser son profit en améliorant sa situation par rapport à celle de ses rivales sur
le même segment de marché. Une telle démarche améliore le profit de l’entreprise
mais réduit celui de ses concurrents. Le comportement stratégique coopératif
consiste quant à lui en décisions qui facilitent la coordination des actions
d’entreprises d’un même secteur et limitent la concurrence. Comme il réduit la
concurrence, un tel comportement augmente les profits de toutes les entreprises du
marché.
Séance 3 – La Planification des RH
Introduction
La planification des RH a occupé pour très longtemps une place secondaire
ce qui rend difficile la possibilité de retracer ses origines et son évolution au sein de
l’organisation.
Par rapport à la planification de l’ensemble des autres ressources, celle des
ressources humaines a eu en fait le dernier rang pour une raison, simple mais
décisive, à savoir l’abondance des ressources humaines.
Il paraît que l’intérêt pour la planification des ressources humaines n’est
apparu qu’à partir de 1945, tant que la main d’œuvre, pas ou peu spécialisée, était
nombreuse et répondait aux besoins et exigences de l’organisation de l’époque.
Mais de 1945 à 1960, les employeurs se sont confrontés à la nécessité de se
doter d’une main d’œuvre plus spécialisée pour s’adapter aux nouvelles
technologies. C’est ainsi que les entreprises ont été contraintes à consacrer une
activité à part entière en termes de planification des RH. Mais à l’origine, la
planification servait uniquement les besoins de l’employeur.
Après les années soixante, la planification s’est développée mais était axée
autant sur les besoins de l’organisation que sur les attentes des employés. Bien que
peu sophistiquée à l’époque, elle a favorisé l’orientation des deux parties vers leurs
objectifs respectifs.
De nos jours, la planification est une activité essentielle qui concerne :
 La vie de l’organisation.
En effet celle-ci évolue en fonction du marché du travail influencé de en plus
par ce qu’on appelle les phénomènes macro-environnementaux (technologiques,
économiques, démographiques, etc.).
L’organisation doit prendre en considération ces phénomènes qui l’obligent à
planifier ses besoins et les problèmes futurs qui peuvent affecter son développement
ceux liés aux :
 surplus et pénuries d’effectifs,
 au manque de la relève
 au vieillissement de la main d’œuvre
 à la mobilité, etc.
Mais aussi à ceux liés à l’amélioration des conditions de travail en termes
d’efficacité, de polyvalence et d’intégration, etc.
 La vie des personnes ou ressources humaines qui la composent.
Ces personnes doivent planifier son évolution et sa vie personnelle au moins
celle liée au travail comme ses vacances, cycle de formation.
1- Définition :
La planification des RH réside dans la prévision systématique de l’offre et de
la demande future de la main-d’oeuvre pour l’organisation. Cette définition touche
l’aspect prévisionnel de la planification alors qu’elle englobe beaucoup plus en
permettant une vision dynamique et stratégique.
D’autres auteurs définissent la planification comme étant le processus qui
permet à l‘organisation de s’assurer qu’elle a le bon nombre et la qualité requises à
la bonne place et au bon moment pour réaliser efficacement les objectifs prescrits.
D’autres soutiennent que la planification des ressources humaines est un
ensemble d’activités qui permettent aux dirigeants d’une entreprise d’identifier,
d’évaluer et de définir leurs besoins en RH en tenant compte de leurs objectifs, de
leurs programme d’action et de développement à court, à moyen et long terme dans
la mesure du possible.
En plus de l’aspect prévisionnel, de la dimension dynamique et stratégique
de la planification, la planification selon certains auteurs facilite l’identification des
objectifs de l’organisation ainsi que les « objectifs personnels de chacun »
De manière synthétique, nous pouvons proposer la définition suivante de la
planification : « l’activité de base qui permet aux dirigeants d’une organisation
d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains
qui répondent à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs
particuliers des ressources humaines à court, moyen et long terme ».
2- Planification Stratégique des Ressources Humaines :
Concernant l’activité de la planification, un lien fondamental existe entre la
planification traditionnelle des ressources humaines et la stratégie globale de
l’organisation.
Il met en évidence la nécessité d’une gestion prévisionnelle au
niveau
1- Stratégique : c’est là où une stratégie de GRH tente d’harmoniser les grandes
orientations de GRH avec la stratégie externe de développement et les autres
activités fonctionnelles
2- Au niveau opérationnel : c’est là où des plans d’action peuvent programmer des
opérations spécifiques que la direction des RH peut mettre en œuvre.
Pour qu’une intégration se réalise pleinement, il faudrait aussi que les autres
plans organisationnels (production, marketing, développement) se construisent à
partir des points forts des RH actuelles et des opportunités les plus exploitables de
l’environnement organisationnel.
Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre compte de
la nécessité d’une planification des RH. Mais que se passe –t-il dans une telle
organisation ?
 On se trouve devant des situations comme celles-ci : une pénurie ou un
surplus de main d’œuvre,
 Des effectifs humains mal utilisés ou utilisés de façon inefficace,




Des définitions de tâches peu claires et imprécises,
Des dépenses mal orientées,
Un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au hasard pour
satisfaire ses besoins immédiats
une rotation, ou turn over continuel des RH, etc.
Même si on peut prédire difficilement l’avenir, la planification est l’activité qui
permet de limiter et d’atténuer ces effets négatifs et faire face aux imprévus qui
peuvent affecter la bonne marche de l’organisation
Mais une planification exige un engagement et une intégration stratégique
fondée sur une vision et une politique claire de la part du Top Management.
Dans ce cadre, elle permet plus d’objectivité, de responsabilisation, de
motivation de rigueur, de confiance et de collaboration. Il s’agit d’aligner toutes les
RH sur les objectifs communs.
La planification représente assurément le fondement des activités de la GRH
puisqu’on indique le choix de la ligne de conduite engageant le présent pour le futur.
On fait donc face à une activité de base pour décrire et évaluer les emplois, établir
une rémunération, recruter et sélectionner les candidats.
La planification des RH peut avoir comme objectif aussi de doter l’organisation
d’une immense banque de données concernant chaque employé. Cet objectif offre
plus de chance d’objectivité.
3- Périodes de planification :
La question temporelle de la planification se pose avec plus d’enjeux quand il
faut s’adapter aux contraintes d’un environnement en perpétuel changement. Dans
ce cadre, on passe d’une planification de quelques semaines parfois à une
planification de cinq ans en cas de préparation de la relève.
Une planification ne peut être efficace sans possibilités d’ajustement des
plans préétablis. Ainsi, planifier une politique visant à effectuer des promotions
internes durant une période de deux ans pourrait se réaliser avant la fin de la période
ou être remise en question si les personnes visées quittent complètement
l’organisation.
Et pour planifier à moyen ou long terme, il faut qu’il y ait des études et des
analyses faites aujourd’hui, pour orienter les décisions qui vont se prendre au cours
d’une période donnée dans le futur. Il faut aussi que l’organisation considère les
exigences qu’elle attendait de ses stratégies et les ressources humaines dont elle
prévoit disposer.
4- Environnement organisationnel externe :
Rappelons que la planification sert à analyser et anticiper l’influence de
l’environnement externe sur la main d’œuvre active dans laquelle l’organisation puise
ses propres effectifs. Il est donc important que l’organisation favorise une approche
intégrant une analyse exhaustive de toutes les variables liées à son environnement
externe.
Celles-ci engendrent un flux continu de changements sur le marché du travail
et imposent des contraintes aux organisations qui doivent normalement effectuer une
planification des RH la plus précise possible selon différentes périodes.
1- Environnement économique :
Face à l’augmentation des prix de certaines matières premières et aux
tendances inflationnistes, l’organisation doit songer à des modifications dans sa
politique de production en utilisant plus de machines et en baissant ainsi les frais
dont les salaires. De l’autre côté les employés vont demander une augmentation de
leur rémunération pour conserver leur pouvoir d’achat.
Par ailleurs, selon le taux du chômage, l’organisation peut soit éprouver des
difficultés à recruter des ressources humaines ou au contraire avoir une marge de
manœuvre plus grande quand la main d’œuvre est surabondante.
2- Environnement démographique et socioculturel.
Des changements sociaux : dans la conception du travail, les attitudes
individuelles à l’égard du travail ont considérablement évolué. La valeur travail est
concurrencée par d’autres valeur telles que l’épanouissement personnel ou les
loisirs.
Des changements démographiques : d’autres facteurs affectent le tissu et
lien sociaux comme le vieillissement de la population, la montée de l’individualisme,
la dégradation de la structure familial ou l’arrivée de la femme sur le marché du
travail ou la massification de l’éducation, etc.
Il revient ainsi à l’organisation de se doter d’une politique en GRH qui lui
permet de planifier sa dotation en ressources jeunes en situation de vieillissement de
la population.
5- Connaissances des besoins :
L’organisation à partir d’une vision stratégique, d’objectifs globaux déclinés en
politique RH planifiée, peut déterminer ses besoins éventuels en main d’œuvre et
élaborer un organigramme prévisionnel.
Ce dernier servira à concevoir les activités à créer, lesquelles seront divisées
entre les unités administratives et les divers postes de travail. Ensuite chacun de ces
postes gagnerait à être accompagné d’une brève description des tâches, attributions
et responsabilités. C’est ce qui permettra de déterminer le type d’employés
possédant les caractéristiques requises, telles que l’âge, l’expérience, la formation
académique, les aptitudes, les attitudes, etc.
L’établissement d’un organigramme prévisionnel, nécessite l’anticipation de
changements, tels que la création éventuelle de nouvelles activités, la contraction ou
l’expansion de celles-ci. L’organigramme doit être à la fois rigide, afin de servir de
base à l’élaboration d’objectifs précis, et assez souple pour être modifié au besoin.
L’analyse des besoins en main d’œuvre d’une organisation exige que celle-ci
s’interroge sur certaines questions plus ou moins stratégiques : veut on mettre
l’accent plus sur l’aspect technique que sur l’aspect humain de l’organisation ?
Embauchera-t-on des spécialistes plutôt que des généralistes ? Mettra-on l’accent
sur les jeunes plus qualifiés pour le premier poste à occuper, accentuant ainsi les
promotions internes dans l’organisation ?
6- Analyser et corriger les besoins en main d’œuvre :
Rappelons que le nombre de postes disponibles dépend de trois éléments :
 Les postes existants
 Les postes prévisionnels
 Les postes à éliminer au cours d’une période donnée.
L’évaluation des écarts consiste à faire la différence entre les postes
réellement disponibles et les effectifs en place à la fin d’une période précise. Les
écarts qui peuvent affecter l’organisation proviennent de deux situations :
 Supériorité des postes par rapport aux effectifs : plus fréquents ce qui peut
se répercuter par une surcharge de travail pour les salariés en place, une
insatisfaction et un taux de roulement élevé sans parler de la diminution du
rendement.
 Supériorité des effectifs par rapport aux postes : l’organisation essuiera des
coûts inutiles en salaire notamment qui peut engendrer à moyen termes des
licenciements.
Il est très rare de ne pas avoir d’écarts. Une fois les écarts évalués, il reste
maintenant à appliquer le programme qui sera le plus apte à satisfaire les besoins
réels de l’organisation. Ces programmes sont :
1- Le recrutement :
Quand les postes disponibles excèdent les effectifs en place, l’organisation
utilisera les activités de recrutement pour combler ses postes. Elle utilisera les
canaux appropriés à chaque catégorie d’employés recherchée.
2- La promotion :
L’information recueillie sur chaque employé peut servir de matériel de base
pour la promotion d’un candidat. La promotion s’appuie sur deux bases : le mérite et
l’ancienneté. La promotion accordée et gagnée sur la base du mérite favorise
généralement le dynamisme de l’employé. Les conséquences favorables d’une
promotion sont :
 La motivation de l’employé promu,
 La motivation des autres employés et de toutes les RH à vouloir se
perfectionner,
 La possibilité d’une autre chaîne
3- Le transfert :
Le transfert est un changement d’un emploi à un autre qui est l’équivalent du
premier au point de vue salaire, statut, responsabilités, etc. Trois formules sont
généralement pratiquées, ce sont :
 Le transfert visant à promouvoir un entraînement et un développement de
l’employé
 Le transfert qui vise à faire connaître à l’employé toutes les facettes de
l’organisation
 Le transfert qui vise à modifier une mauvaise assignation ou affectation de
départ.
Les deux premières formes peuvent faire partie d’un plan de carrière pour
l’employé qui représente un potentiel pour l’organisation. C’est pourquoi on peut dire
que le transfert peut être le premier jalon d’une promotion future.
4- La formation
Avec l’accélération des changements technologiques, l’attention des
organisations s’est focalisée sur la formation de la main d’ouvre. En effet, la
formation continue, le perfectionnement ou le recyclage, en emploi ou hors emploi,
constituent une condition essentielle pour les employés qui veulent éviter la
désuétude de leurs connaissances, maintenir leur efficacité et accroître leurs
chances de mobilité. Elles mettent aussi ‘accent sur la préoccupation grandissante
que constituera la nécessité de pouvoir compter sur des RH de plus en plus
qualifiées selon les besoins des organisations qui souhaitent améliorer leur
productivité et leur position concurrentielle.
5- La retraite anticipée
La retraite forcée est une autre mode pratiquée par les organisations. Ces
dernières forcent leurs employés d’un âge avancé à prendre une retraite hâtive afin
de ne pas les remplacer par des employés, réduisant ainsi leurs RH. Cette situation
se présente surtout lors de l’automatisation des usines et des bureaux et. Il arrive
aussi souvent que l’organisation ait recours à la mise à la retraite anticipée volontaire
des employés qui approchent de leur départ.
6- Le partage du travail
Le partage du travail est une mesure dont l’organisation dispose pour
minimiser les mises à pied massives. L’organisation demande à ses employés de
travailler moins d’heures par semaine et, par conséquent, diminue à accepter malgré
eux cette formule qui permet de ne pas augmenter le nombre de chômeurs sur le
marché du travail, même si elle est une entorse au principe de sécurité d’emploi.
Certains pays ont accepté le concept et l’applique.
7- La mise à pied temporaire
La situation économique est parfois telle qu’elle oblige les organisations à
utiliser cette nouvelle forme de réduction de leur main d’œuvre. Certains avantages
sont attachés à cette action, par exemple la réduction temporaire des coûts pour
l’organisation.
8- Le temps supplémentaire
Dans le cas où les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer toutes les
activités disponibles, l’organisation aurait davantage à demander à ses employés
d’effectuer du temps supplémentaire au lieu de procéder au recrutement de
nouveaux employés. Même si les coûts du temps supplémentaire semblent énormes,
il en coûtera encore moins à l’organisation de procéder ainsi que de recruter et
d’entraîner de nouvelles ressources humaines qu’elle devra remercier à très court
terme.
9- Le temps partiel
Plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur planification
de la main d’œuvre. Le travail temporaire devient de plus en plus une mesure dans
laquelle les organisations trouvent des bénéficies en termes de salaires, d’avantages
sociaux et de marge de manœuvre du point de vue pérennité ou permanence du
poste.
10- Le licenciement définitif
Comme dernier recours pour l’organisation mais pas toujours, le licenciement
est une solution extrême, vu son coût psychologique social et économique.
7 - Quelques techniques de planification :
a- Utilité des techniques
De nombreuses techniques existent pour prévoir les ressources humaines
dans une organisation. Ces techniques peuvent être simples ou complexes, mais
elles permettent généralement toutes d’établir des approximations sur ce qu’une
organisation prévoit au sujet de ses RH dans l’avenir.
L’utilisation de n’importe quelle technique, sophistiquée ou pas, suppose une
prise de conscience que l’organisation exerce ses activités dans un environnement
très changeant. Le degré de précision recherchée dépendra de l’exactitude de
l’information et de la probabilité de prévoir ces changements dans le futur.
Les renseignements utilisés pour planifier une période d’un an , sont
certainement plus exacts que ceux utilisés pour planifier une période de cinq ans, car
il est plus aisé de prévoir les changements à court terme que ceux à long terme.
Chaque organisation peut se servir de la technique qui lui convient.
Les principales techniques qui peuvent être utilisées par le planificateur sont la
planification par des experts, par unités, en fonction d’un facteur ou de facteurs
multiple.
b- Planification selon les experts
La planification selon un seul expert :
Cette technique est fondée sur une évaluation faite par un expert qui se sert
de son expérience et de son intuition pour déterminer les besoins futurs en RH. Elle
est reconnue comme étant l’approche la moins perfectionniste et la plus simple à
utiliser, mais aussi, à cause de sa base intuitive, comme étant la moins précise.
La planification selon la technique « DELPHI » :
Cette technique a pour but d’obtenir une opinion globale, ou un consensus,
d’un groupe d’experts. Au départ, la technique Delphi consiste en une séance
intensive pour répondre à des questions soumises à chaque expert individuellement
et séparément sous forme de questionnaires. Cette procédure est utilisée pour éviter
les rencontres entre les différents experts et, par le fait même, les inconvénients
associés aux confrontations directes autour d’une table.
Cette technique fait jouer un rôle à un agent intermédiaire qui recueille les
questionnaires et les résume. Celui-ci repasse ensuite les mêmes questionnaires
(en blanc) aux experts jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint. L’expérience montre
que très peu d’experts modifient leur opinion plus d’une fois.
c- Planification par unités :
Il s’agit de recueillir l’information à l’intérieur de chacune des unités de
l’organisation. Chaque unité est donc appelée à établir ses propres prévisions qui
vont être adressées à la direction générale qui se sert de ces prévisions par unités
pour formuler les besoins globaux de l’organisation.
Le principal avantage de cette technique est qu’elle valorise beaucoup les
employés à cause de l’attention qu’on leur porte, ce qui se traduit dans leur
motivation et dans leur performance. Le principal inconvénient est la difficulté pour
chaque employé de concevoir la dimension globale de ces prévisions au niveau de
l’organisation.
d- Planification en fonction d’un facteurs ou de facteurs multiples
En fonction d’un seul facteur
Cette technique consiste à établir une relation entre la planification de la main
d’œuvre et un facteur. Un facteur fréquemment utilisé est le niveau des ventes. Il
s’agit de faire un lien entre le niveau des ventes et la main d’œuvre à partir des
expériences passées, c’est à dire les ventes des années passées de l’organisation.
Même si cette technique est peu perfectionnée puisqu’elle ne réfère qu’à un facteur ,
il reste qu’elle est souvent utilisée pour des raisons de coûts et de commodité.
En fonction de facteurs multiples :
La technique la plus perfectionnée est celle qui met en relation le niveau de la
main-d’oeuvre avec plus d’un facteur. Mis à part le niveau des ventes utilisé, on peut
mentionner d’autres facteurs : le PNB , le revenu personnel, la croissance industrielle
du secteur d’activité de l’organisation, le taux de chômage, etc.
Cette technique peut être utilisée surtout par les grandes organisations qui
disposent de ressources en RH et en financement suffisantes pour rentabiliser les
opérations en vue de la bonne planification. Toutefois, depuis peu, les progrès
technologiques, en particulier l’informatique, ont rendu ‘utilisation des facteurs
multiples dans la planification des RH accessible à la plupart des organisations.
L’informatique permet de réaliser une planification de meilleure qualité pouvant
favoriser ainsi des programmes plus précis et plus efficaces de recrutement, de
sélection et de formation.
Chaque technique a ses avantages et ses inconvénients et l’organisation est
le meilleur juge de la technique à employer en rapport avec ses besoins, ses
ressources disponibles et ses objectifs.
e- Autres techniques
De nombreuses autres techniques sont utilisées pour planifier la main
d’œuvre, comme l’analyse des budgets et des plans, l’analyse des risques, la
modélisation par ordinateur, l’indexation, la projection statistique, les comparaisons
historiques,... Avec le développement de l’informatique et la disponibilité de divers
logiciels, les organisations disposent maintenant de techniques statistiques pour
constituer des banques de données valables et utiles la planification de leurs RH.
8 - Evaluation de la planification :
L’anticipation de certains résultats n’est jamais sans écarts d’où l’intérêt de
mesurer et de découvrir la nature et l’ampleur des écarts à la fin du programme et
même durant la planification. Il est conseillé de mettre en place un mécanisme de
révision des plans en tenant compte des changements intervenus. On peut proposer
cinq étapes mettant en évidence en processus de contrôle de la planification ; par
exemple se donner une base d’évaluation ou des indicateurs de performance,
comme le nombre de personnes embauchées, les dépenses encourues liées
directement au recrutement, le taux de départ, la performance des nouveaux
employés après une période d’essai, etc.
9- Obstacles a la planification des RH
En dehors des obstacles liés à l’environnement comme l’ouverture des
marchés entre pays, nouvelles procédures de production, législation de travail,
valeurs individuelles, phénomènes démographiques il y a ceux qui relèvent de
l’environnement interne.
Il s’agit en premier lieu de la politique poursuivie et plus particulièrement des
objectifs qui ne sont pas toujours déterminées dans une vision intégrée des RH.
Souvent, ces objectifs sont exprimés uniquement en termes de rentabilité dans
l’indifférence de la direction générale face aux besoins des RH. De leur côté les
services RH son tentés de développer des objectifs de planification des RH qui
soient plutôt d’ordre qualitatif que quantitatif.
L’engagement réel de la direction générale et de l’encadrement peut
constituer un sérieux frein pour une planification intégrée des RH.
De manière générale, une bonne planification des emplois et des effectifs
suppose l’établissement d’un inventaire des emplois actuels et de ceux de l’avenir
ainsi que des effectifs humains actuels et à venir en mettant constamment à jour les
dossiers des employés dans lesquels sont consignés l’âge de chacun , de la date de
l’embauche, l’expérience, l’étendue de la compétence, etc.
Au-delà des difficultés liées à sa taille et à ses moyens, une petite entreprise
peut suivre le schéma suivant :
 Etablir soigneusement et régulièrement ses besoins en main d’œuvre
 Chercher l’appui de tous ceux qui font actuellement partie de l’organisation
 Connaître les personnes clés et les compétences nécessaires pour occuper
les emplois à venir exigeant des qualifications spécifiques
 Etablir un mécanisme pour assurer la planification professionnelle des
emplois et les personnes qui occuperont ces emplois dans l’avenir.
Séance 4 -Analyse des postes ou emplois
Née aux environs des années 1909-1910, elle a été élaborée en lien avec es
études de temps et mouvements effectuées par F.W.Taylor.
Elle a été utilisée pour la classification du personnel gouvernemental aux USA
et plus tard dans les banques et compagnies d’assurance. Avec l’extension des
contrats collectifs l’analyse des postes et emplois connut une plus large diffusion.
1- Définition :
L’analyse des postes fut popularisée comme l’instrument permettant de
recueillir des renseignements sur les emplois. Plus précisément elle se définit
comme le processus qui permet de constater, par l’observation et par l’étude et de
rapporter l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique.
C’est la description des tâches que contient le poste et des habiletés,
connaissances, capacités et responsabilités requises par le salarié pour bien
exécuter son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres.
L’analyse de poste est en fait une méthode appropriées pour la collecte
systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période donnée
permettant ainsi de délimiter le profil de ce poste avec toutes ses composantes soit
sa description et spécificatIon.
2- Place et rôle :
Si l’analyse des emplois permet la description des tâches et la spécification
des qualifications lesquelles doivent s’adapter aux différents objectifs que poursuit
l’organisation, elle indique les besoins en ressources humaines mais aussi les
critères les plus rationnels possible pour déterminer le niveau de rémunération.
Autrement dit l’analyse de poste conduit à l’évaluation en passant par la
description des emplois alors que l’évaluation proprement dite aboutit à
l’établissement d’une échelle de salaires en passant par la classification des emplois.
L’analyse des emplois est donc la phase préparatoire à l’évaluation et l‘une des
phases importantes conduisant aux échelles de salaires.
Son rôle consiste à effectuer une analyse et à fournir une information détaillée
sur un emploi précis qu’on veut décrire. Cette information joue un rôle essentiel pour
les diverses activités de la GRH. Des données exactes sur les emplois , combinées
avec d’autres renseignements ( ex : organigramme, études de marché) fournissent
donc une base pour un plan d’évaluation correct et fiable.
C’est pourquoi il est juste d’affirmer que « le processus d’analyse des emplois
est vraiment l’épine dorsale de l’évaluation des emplois ».
3- Utilité :
En plus de la détermination des niveaux de rémunération et de tout ce qui d
écoule en termes d’équité et de rigueur dans la poursuite des objectifs de
l’organisation, l’analyse permet de meilleures relations de travail.
En effet, employeurs, salariés et représentants syndicaux vont puiser leurs
informations à l’intérieur d’un même document d’analyse des emplois. Les
négociations sur les salaires et l’application du contrat collectif dans son ensemble
gagnent en rigueur et en simplicité et se passent de manière plus harmonieuse.
De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque emploi,
l’organisation peut agir sur la santé et la sécurité au travail et diminuer le nombre
d’accidents.
Par ailleurs, l’analyse des emplois sert dans les cas de mutations (promotions,
transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les salariés ont réellement
des qualifications. Les organisations s’assurent par là que les RH sont utilisées à leur
pleine capacité. Les organisations ont de plus la possibilité de dresser un inventaire
des emplois et de réviser périodiquement cet inventaire en y apportant les
modifications qui correspondent aux besoins organisationnels.
4- Recueil de l’information
On peut ramener à quatre grandes questions toutes les interrogations
fondamentales auxquelles l’analyse des emplois doit répondre les réponses à ces
questions servent à élaborer un plan d’analyse de postes en identifiant les
renseignements nécessaires, en classifiant les renseignements disponibles et en
mettant au point une stratégie qui permette le recueil des renseignements
recherchés. Ces quatre grandes interrogations sont :
Que fait le salarié : il s’agit d’interroger le salarié et, au besoin, son supérieur pour
connaître les tâches de son poste. Il faut les décrire soigneusement, en indiquant
pour chacune le pourcentage de temps qui y est consacré. Dans une description de
poste, le résumé des tâches précède généralement la description détaillée des
tâches.
Comment le salarié fait-il son travail : on fournit une description des moyens
utilisés pour exécuter le travail, comme les méthodes, les machines, les outils et
matériaux,,,Cette interrogation porte aussi sur les cadences à respecter , les normes
et procédures à suivre, etc. Elle rend également des activités mentales en jeu dans
le travail ainsi que son jugement et son esprit de décision.
Pourquoi le fait-il : cette interrogation permet d’identifier clairement les objectifs à
atteindre à travers les activités requises pour le travail. Elle permet aussi de voir les
relations entre les tâches respectives des salariés et les liens qui relient ces tâches à
l’ensemble de l’activité en cause.
Qu’implique le travail : il s’agit de traduire le degré de difficultés des tâches. Cette
question permet de déterminer le profil d’exigences pour le poste, c'est-à-dire les
connaissances, les habiletés et les aptitudes spécifiques requises pour
l’accomplissement de tâches précises. Le compte rendu de cette partie porte souvent
le nom d’ « exigences du travail ».
5- Choix de la méthode :
Le choix d’une méthode s’effectue en fonction d’une situation donnée, des
objectifs visés, du degré de participation suffisant pour impliquer les employés, du
degré de qualité de l’information qu’on souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les
emplois de nature répétitive, l’utilisation de la méthode par observation peut suffire
pour atteindre l’objectif visé, à savoir la répétition du même geste à l’intérieur d’une
durée précise.
On peut combiner deux ou plusieurs méthodes comme celles du questionnaire
et de l’entrevue, présente une solution relativement privilégiée pour une analyse
sérieuse des emplois. Une telle combinaison permet de vérifier la cohérence entre
les deux méthodes et elle fournit plus d’informations même si la compilation est
excessivement longue et le coût élevé.
Il n’a y a pas de méthode idéale mais l’utilisation de plusieurs méthodes
simultanément fournit certainement une information qualitativement supérieure à une
méthode unique.
Le choix d’une méthode appropriée et l’utilisation qui en est faite dépendent
de plusieurs facteurs, entre autres :
 Du type de gestion de l’organisation, de ses besoins et de ses objectifs
 Des ressources financières et humaines disponibles
 Du temps disponible et du type d’emploi à analyser
6- Les informations à recueillir
Elles sont principalement qualitatives : c’est une description verbale et
souvent narrative reliée au contenu de l’emploi à analyser et aux conditions de travail
dans lesquelles les activités s’effectuent, l’information à recueillir peut être centrée
sur la tâche ou sur le comportement
Pour les cadres la description de leur emploi est formulée en termes de
responsabilités et de devoirs étant donné son rôle qui consiste à planifier, organiser,
diriger , coordonner et contrôler
Une fois le poste décrit on passe à la dernière phase du processus d’analyse
du poste qu’est la description du profil ou spécification de l’emploi parfois intégrée
dans l’évaluation des postes.
Il s’agit des qualités de différente nature qui permettent à la personne de
répondre aux exigences du poste qu’il va occuper. Ce sont les aptitudes, la formation
et les connaissances.
Le profil défini par rapport au poste permet de trouver l’adéquation ou
appariement permettant ainsi servir au recrutement et à la sélection des RH.
7- Brève description des méthodes d’analyse des emplois :
Questionnaire : Cette méthode consiste à faire remplir par le salarié un
questionnaire portant sur les principaux aspects du travail (activités, équipements,,,)
et les conditions. Une fois rempli il est avisé par le supérieur immédiat pour ajouter
des observations et des commentaires utiles.
Entretien : l’analyse ou expert interroge le salarié et son supérieur sur les détails du
travail et sur les conditions qui l’entourent.
Observation : il s’agit d’observer visuellement ou par enregistrement toutes les
phases d’un cycle complet des tâches à accomplir au cours d’une période précise
(jour, semaine) mais les conditions de travail ainsi que le risques qu’il comporte.
Journal : le salarié enregistre au jour le jour les tâches principales qu’il exécute
durant une semaine voire un mois.
Essai personnel : Le titulaire du poste va décrire les caractéristiques de son activité
au moyen d’un essai.
Incidents critiques : on recueille, généralement le supérieur immédiat, les éléments
positifs et négatifs durant l’exécution des tâches.
Conférence technique : On fait réunir un groupe d’experts pour rassembler
l’information qui relève d’un poste précis avant de décrire les tâches du dit poste.
8- Sur quoi recueillir de l information :
Les aspects sur lesquels on recueille l’information sont :
1-Les caractéristiques de l’emploi selon deux orientations : l’une centrée sur la tâche,
l’autre sur le comportement requis de l’employé en situation de travail.
2- Les instruments utilisés
3- L’environnement du travail ou le contexte dans lequel s’exerce le travail
4- la performance attendue : on recueille l’information sur les résultats réellement
atteints.
9- Description des emplois :
Définition sommaire : Il s’agit d’énumérer les principales tâches que l’on attend du
détenteur de l’emploi. Dans la description détaillée des tâches à effectuer, il faut les
présenter par ordre d’importance jusqu’aux tâches occasionnelles en indiquant
même le temps que l’on consacre à chaque tâche.
Les règles à suivre : il faut respecter les phases de la description que sont :
 Les tâches
 Les résultats attendus
 Les standards de production
 Les conditions de travail
 Les caractéristiques de l’emploi
En somme, on doit décrire que le salarié doit faire, comme il doit le réaliser
pourquoi il le fait et ce qu’implique son travail. La description doit ainsi rendre compte
du contenu, la nature et la signification du travail surtout aux yeux d’un individu non
familier avec ‘emploi en question.
10- La spécification des emplois :
La spécification des emplois est la dernière étape du processus de l’analyse
des emplois pour la compléter tout en préparant au recrutement et à l’évaluation des
emplois. La spécification renvoie donc aux qualités et capacités personnelles qui
sont déterminées à partir de critères et d’indication précises contenus dans l’analyse
postes.
Ces éléments constituent les exigences qui permettent de remplir
adéquatement l’emploi, c'est-à-dire les aptitudes, les connaissances, la formation et
les qualités nécessaires à rechercher chez le candidat à retenir. Elle spécifie
l’adéquation entre contenus et exigences requises.
Il importe de spécifier selon la catégorie du poste le poids des exigences en
termes de capacités techniques, humaines et conceptuelles. On peut utiliser les
mêmes techniques appliquées à l’analyse de postes, l’entrevue, le questionnaire etc.
CONCLUSION :
La description des emplois est techniquement à la base de toutes les activités
de la gestion des ressources humaines : recrutement/sélection, rémunération ou
gestion des carrières c’est dire son importance dans l’application de la politique et
vision stratégique de l’organisation.
Séance 5 –LE RECRUTEMENT
Introduction
Une embauche s’inscrit en théorie dans le cadre d’une politique de
recrutement ou de dotation et plus précisément d’une politique d’emploi puisqu’elle
est conditionnée par les activités de rémunération et d’évolution du futur
collaborateur au sein de l’entreprise.
En effet, le choix d’une personne est en dernier lieu fonction des options RH
et plus globalement de la stratégie de l’entreprise mais aussi de son environnement
interne et externe.
Ainsi au delà des procédures et techniques standardisées, le choix d’un cadre
par exemple dépend de manière étroite des choix explicites ou implicites en matière
de stratégie justifiant tel processus et pas un autre.
1- Définition :
Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et
vacants dans une organisation. Le recrutement consiste à attirer un nombre
suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation par
rapport au poste offert de façon à utiliser ses aptitudes, sa formation, son expérience,
son tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible.
L’entreprise cherche via le recrutement d’acquérir les Ressources
Humaines nécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs
globaux.
Le recrutement sert aussi à augmenter la banque de candidats au coût
minimum en prévision des postes que l’organisation offrira au futur. Mais un
recrutement suppose la connaissance préalable des orientations de l’organisation et
la planification stratégique.
Il faut donc vérifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes pour
atteindre ses objectifs.
2- Le Processus
Le processus de recrutement peut être subdivisé selon la séquence suivante :
1. Objectifs prédéfinis
2. Recherche des candidatures
3. Sélection des candidats
Mais c’est un processus qui est souvent remodelé au gré des aléas et des
contraintes rencontrées. Des variables comme le nombre et qualité des candidats, le
niveau de rémunération ou la dimension géographique du poste peuvent inciter en
pratique à un réajustement continu du processus.
3- Les finalités du recrutement
On recrute pour pourvoir à un emploi, un poste ou fonction à un candidat
pourvu des compétences requises pour la réussite et la performance recherchées.
De manière générale, l’entreprise embauche principalement des candidats
expérimentés pour s’assurer des « effets d’expérience » immédiats ou dit autrement
d’un retour sur recrutement rapide.
Dans ce cadre, les jeunes peu prisés doivent passer par une phase
d’apprentissage à salaire réduit et attendre d’avoir l’expérience suffisante pour
espérer un salaire au pris du métier.
Les jeunes sont ainsi obligés de cumuler du moins tout au début de leur
carrière plusieurs expériences pour mieux se positionner sur le marché. Il semble
même que c’est un phénomène qui devient structurel puisqu’il l’emploi à vie dans
une même entreprise est de moins en moins assuré.
4- formalisation des objectifs
Pour quel emploi recruter et que cherche-t- on réellement et dans quelle
perspective via le poste et ses exigences ? Voilà des questions auxquelles il faut
répondre avant d’engager le processus de recrutement ?
La première phase du recrutement consiste en effet en une étude et analyse
du poste à « pourvoir ». Une description détaillée des tâches, attributions et
responsabilités ainsi que de l’environnement, conditions de travail et un aperçu
historique du poste permettent de situer ses contenus et critères de pertinence.
La description et analyse du poste constituent une bonne base d’échange et
d’ajustement des points de vues en interne comme en externe des différents
protagonistes concernés par le recrutement pour le poste en question.
L’analyse du poste vise ainsi une adéquation entre profil, potentiel d’une part
et exigences du poste d’autre part et en dernière instance avec les objectifs de
l’organisation.
Avec la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines par les
compétences, l’analyse du poste revient à une énumération des compétences aussi
techniques que comportementales.
La connaissance prévisionnelle des besoins en emplois et compétences est
nécessaire malgré ses limites face aux évolutions technologiques et
économiques qui incitent à un ajustement continuel de la politique d’emploi et de
recrutement.
Le turn-over, les plans de succession ou les éventuelles mutations permettent
la mise en place d’un plan de recrutement et de dotation en ressources humaines au
vu de critères prédéfinis comme la formation, l’expérience l’âge, le potentiel, etc.
5- La recherche de candidats :
Le nombre croissant des diplômés d’études supérieures rend difficile l’accès à
des postes de hautes responsabilités. Malgré cette disqualification, l’allongement des
études reste la meilleure garantie pour se positionner sur un marché fortement
concurrentiel même s’il ne permet pas une adaptation professionnelle plus rapide.
En effet, les entreprises privilégient les profils mi-carrière ne laissant qu’une
place étroite aux jeunes d’un côté et aux ou « vieux »
Le réseau est une autre voie d’accès au marché d’emploi qui n’a pas perdu de
son efficacité. Il est ainsi conseillé de cultiver son réseau
Le recruteur est un sélectionneur mettant en concurrence un grand nombre de
candidats pour optimiser la qualité du candidat recruté.
Les candidatures spontanées constituent un autre mode d’accès aux
candidatures pour l’entreprise où elle peut puiser des profils de valeur.
La sous-traitance du recrutement se généralise même pour les grands
groupes cherchent à diversifier leurs sources en plus de leur service de recrutement.
Si les entreprises recourent aux sociétés d’intérim pour ce sui des non cadres et aux
cabinets de recrutement pour les cadres moyens et les débutants, les chasseurs de
tête sont sollicités pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres.
C’est à la DRH de s’assurer du bon déroulement du processus et respect des
procédures de recrutement :
 Définition de fonction et du profil souhaité des candidats
 Proposition de candidatures internes
 Autorisation d’embauche
 Choix du type de contrat
 Application de la politique d’emploi qui peut on non permettre un
recrutement…
La sélection affronte un problème majeur qu’est la masse des candidats. En
effet rencontrer tous les candidats est pratiquement impossible, comment dans ce
cas là trier de manière optimale des candidats susceptibles d’être retenus dans un
premier en attendant de dénicher le candidat idéal.
Le traitement des candidatures doit ainsi se référer au trio : CV, entretiens et
références pour opérer une sélection dans des conditions économiques acceptables.
A travers ces trois sources d’information on peut en principe se faire une idée précise
sur le profil du candidat et le situer de manière discriminante par rapport autres
candidats.
Il s’agit en effet d’augmenter la valeur du candidat à recruter en le mettant en
situation de concurrence sélective.
Le CV
Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses
réelles aspirations et intentions ce qui est tout le contraire de la standardisation qu’on
relève de plus en plus à la lecture de ces deux documents censés représenter un
profil et une personnalité uniques via un parcours cohérent en général.
Le CV et la lettre de motivation servent au recruteur justement de tirer un
pronostic à partir des informations qu’ils contiennent. Le recruteur cherche en effet à
relever les corrélations significatives entre formation, expérience et prétentions.
Il s’intéressera simultanément voire de manière privilégiée aux traits de
personnalité qui lui permettront de confirmer ou d’infirmer son pronostic et de
l’éclairer autant que possible dans sa décision.
L’entretien :
Pour certains auteurs, l’entretien reste l’outil ou la phase de sélection la plus
décisive même dans les entreprises publiques qui recourent essentiellement au
concours pour recruter ou promouvoir.
Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de recrutement, le
recruteur interne en entreprise et certains des supérieurs hiérarchiques selon
l’importance et le niveau hiérarchique du poste à pourvoir.
En plus du CV et de la lettre de motivation, l’entretien sert à obtenir les
informations les plus précises sur le candidat de manière directe et personnelle.
Justement c’est cette « impression » intuitive ou formalisée qui fera la différence et
favoriser la décision.
L’entretien peut être ou non « structuré » selon un processus prédéterminé et des
séquences différenciées en vue de recueillir des données complémentaires
renvoyant tantôt aux exigences du poste, tantôt à son expérience, son parcours et à
sa personnalité.
On peut douter légitimement de la validité scientifique de l’entretien même structuré
en raison des préjugés et biais qui peuvent affecter sa pertinence et son efficacité.
Toutefois l’entretien reste incontournable dans le processus de recrutement et de
sélection et constitue assurément la technique la moins inefficace. En effet, sa valeur
ajoutée est réelle mais échappe en grande à une formalisation stricte en raison de la
complexité de la communication humaine.
Aujourd’hui l’entretien structuré est une garantie technique qui atténue les biais de
subjectivité de manière générale en permettant par ailleurs de comparer les
candidats sur des critères précis et discriminants.
Quant à l’entretien « en situation », réputé pour sa meilleure valeur prédictive, il est
centré sur l’activité professionnelle autour d’incidents significatifs rencontrés en
situation professionnelle.
Le recruteur est amené à repérer les comportements pertinents identifiés en amont
par les hiérarchiques, titulaires du poste et ou des consultants ou experts comme
étant des prédicateurs de l’adéquation profil poste et de la qualité professionnelle du
candidat.
Précisons qu’au niveau technique, l’entretien « en situation » englobe
l’entretien structuré puisqu’il est faut déterminer au préalable les incidents critiques et
les comportements pertinents. Le revers de la médaille de ce type d’entretiens,
structuré et « «en situation », est de verser dans la standardisation quelque peu ,
perdant nécessairement au niveau de la connaissance de la personnalité du
candidat.
Les tests
Méthodes et techniques en cessent de se multiplier pour dénicher les
meilleurs candidats ou idéaux : graphologie, thème astral, signes du zodiaque,
groupe sanguin, voyance, etc.
Toutefois le recours à des tests de différents types, psychomoteurs,
d’intelligence et d’aptitude, tests de personnalité voire projectifs devient quasi
systématique. Il nécessite justement l’intervention d’un spécialiste afin de garantir
une rigueur scientifique et éthique à leur mise en œuvre.
On peut contester le recours aux tests quand la vision est « mécaniste et
statique » mais l’utilité des tests est faut il le rappeler est plus de procéder à une
comparaison des candidats qu’une analyse du profil dans l’absolu.
Le test de personnalité peut néanmoins constituer la base d’un
approfondissement dynamique cette fois de la personnalité du candidat mais il exige
beaucoup plus de temps dans un processus de recrutement. Son utilité dans le
cadre d’un bilan compétences par contre est incontestable.
Alors que les tests expriment la « qualité » du candidat, aujourd’hui ce sont les
essais professionnels et les centres d’évaluation ou assessment centers qui ont pris
le dessus par rapport aux tests puisqu’ils sont censés représenter des tâches
professionnelles que le candidat doit exécuter.
Les assessment centers regroupent plusieurs techniques d’évaluation en
rapport avec l’activité et situation de travail du poste à pourvoir. Sur la base
d’exercices concrets pour l’essentiel, on cherche à identifier des comportements
cibles tout en recourant à des tests pour dégager des traits de personnalité et à des
entretiens complémentaires dans la perspective d’affiner et d’approfondir le profil.
Mais si la validité de l’assessment center est attestée, le coût d’investissement
et la lourdeur logistique qu’elle suppose ont probablement freiné son succès sans
parler de limites structurelles à une modélisation fidèle du contexte et de la situation
de travail ciblée.
D’autres tests sont utilisés comme la graphologie devenant même une
spécialité nationale en France alors que leur validité scientifique est fortement
contestée. Il semble toutefois qu’un test comme la graphologie sert à opérer un
deuxième tri de candidats et à les départager en cas de désaccord entre recruteurs
malheureusement sur une base irrationnelle. Mais la graphologie semble présenter
d’autres avantages comme son faible coût ou la facilité d’utilisation qu’elle apporte au
décideur.
6- Personnalité et professionnalisme
Le poids des caractéristiques personnelles devient plus important par rapport
aux compétences techniques en phase d’abondance des compétences
professionnelles dans un marché saturé.
Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cèdent la place aux
comportements et qualités personnels. Si les caractéristiques spécifiques à chaque
poste et à chaque niveau hiérarchique sont toujours requise, le candidat doit en plus
justifier de compétences en termes de :
 Communication
 adaptabilité
 Pro-activité
Toujours face à l’abondance des candidats qualifiés, l’entreprise opte pour un
recrutement de candidats surqualifiés pour répondre à des besoins et des exigences
de long terme. La surqualification est une garantie pour accompagner les ambitions
évolutives de l’entreprise.
Le recours à la surqualification professionnelle ou académique permet de
parier sur l’évolution professionnelle mais les dimensions comportementales ne sont
pas moins importantes dans la discrimination des candidats assez proches par
ailleurs.
Séance 6 : rémunération et système de rémunération
Introduction
-1-la rémunération composition et structure
-2-Importance de la rémunération
-3-les facteurs influant sur la rémunération
-4-le processus de détermination des salaires
-5-les régimes de rémunération variable
-6-la gestion de la rémunération :
-7-les obstacles
Introduction
La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de
motiver des candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisation.
Elle permet ainsi à l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction
RH et d’atteindre ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération
pour déterminer la rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité
qui consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation et de fixer leur
rétribution monétaire et non monétaire directe et indirecte en accord avec la
législation existante et la capacité financière de l’organisation.
Si la rémunération directe est le salaire de base plus la rémunération basée
sur le rendement , dite variable, la rémunération indirecte renvoie aux avantages
sociaux tant privés que publics ainsi qu’aux divers programmes de reconnaissance
de la performance et des privilèges offerts aux employés.
La rémunération globale représente ainsi la valeur totale des paiements
directs et indirects versés aux employés.
Mais la rémunération n’est qu’une partie de l’équation contribution
entre le salarié et l’entreprise. En effet, la rétribution regroupe divers
rémunération gratifications et avantages matériels et non matériels.
périodes et les contextes mais aussi les valeurs qui prédominent, les
rétribution sont plus ou moins prioritaires pour les salariés notamment.
/rétribution
modes de
Selon les
formes de
Aujourd’hui la rémunération matérielle, l’individualisation et l’importance que
prend la rémunération variable dans le système de rémunération semblent résumer
les pratiques qui ont tendance à se généraliser.
En parallèle de l’individualisation accrue, l’équité autant interne qu’externe
devient cruciale pour les entreprises. Il s’agit d’un équilibre complexe puisqu’il intègre
des notions aussi disparates que la réalité du marché, les pratiques en matière de
rémunération et le sentiment d’équité qu’éprouve le salarié au sein de son entreprise
mais en comparaison avec les autres entreprises.
C’est donc à partir de la pratique de l’entreprise, de la branche ou secteur
d’activité et du marché en dernier lieu qu’une grille des classifications peut jouer un
rôle d’harmonisation et d’ajustement des salaires et répondre à l’exigence et enjeu
de l’équité.
1- la rémunération : composition et structure
Il y a une double approche intra-entreprise et inter-entreprises de la
classification et grille de salaires autour de l’évaluation des emplois en tant
qu’instrument d’harmonisation afin de prévenir les écarts et enfin de compte la
démotivation ou la démission du salarié notamment quand il s’agit de compétence
rares et prisées .



La rémunération vient ainsi répondre à des exigences d’après
La logique marché,
L’exigence d’équité
La gestion efficace.
L’entreprise va recourir ainsi à tout un arsenal de variables pour piloter un
système de rémunération susceptible d’assurer un équilibre viable entre ces trois
axes.
De manière générale on peut regrouper les variables d’actions en deux
grandes catégories, la rémunération directe et les périphériques, légaux, sélectifs et
statutaires.
a- la rémunération directe :
Elle est composée de :
Une partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sont
irréversibles et cumulatives.
Une part réversible : c’est le salaire de performance ou bonus qui remet en jeu
chaque année les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en
place d’un système d’appréciation.
Diverses primes : elles sont individuelles ou collectives comme la prime de poste,
de sécurité, de suggestion ou d’ancienneté, etc.
b- les périphériques :
Les périphériques légaux : Ils se traduisent en termes monétaires enfin d’une
période de référence, c’est l’intéressement ou au bout d’une temps de blocage en
vue de compléter la rémunération. De nature collective, ils peuvent déboucher sur
une flexibilité individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain d’êtres
dispensés des charges sociales.
Les périphériques sélectifs : ils relèvent de la rémunération dite dynamique comme
le logement, la voiture ou le téléphone.
Les périphériques statutaires : ce sont les avantages acquis octroyés
traditionnellement par l’entreprise, électricité, transport, dispositions complémentaires
relatives à la retraite, etc. De nature collective, ils ne peuvent pas être intégrés dans
le cadre d’une politique de rémunération dynamique vu leur déficit en visibilité pour
constituer une variable de pilotage à part entière.
2- Importance de la rémunération
L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit à
savoir attirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des objectifs dépend aussi de
l’importance qu’accordent les employés aux revenus monétaires qui varient selon les
besoins de chacun.
En effet, les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des
motifs qui dépassent souvent la seule question monétaire. Des récompenses non
monétaires telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d’emploi, le climat
du travail, les responsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent
ainsi jouer un rôle important dans la motivation au travail.
De ce point de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec
les autres activités de la GRH demeure une des plus importantes composantes.
Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l’analyse des
postes et l’évaluation du rendement mais influe d’autres activités comme le
recrutement, la sélection les relations patronat syndicat notamment.
3- les facteurs influant sur la rémunération
Le marché, le secteur d’activité, la politique gouvernementale et la localisation
de l‘entreprise sont parmi les facteurs environnementaux qui influent sur le système
de rémunération.
En effet le marché influe directement et indirectement sur la détermination des
taux de salaires via les emplois repères à partir desquels les organisations peuvent
fixer le taux de salaire de leurs emplois.
Les organisations réalisent d’abor une évaluation des emplois puis établissent
les échelles de salaires et les familles ou classe d’emploi avant d’examiner ensuite le
marché pour connaître les salaires payés par les autres organisations.
Mais en général, la politique de rémunération vient répondre à des question
fondamentales pour les organisations : l’entreprise veut elle jouer un rôle de
leadership en matière de rémunération ? Et quels critères l’entreprise désire-t-elle
utiliser pour la fixation du salaire (contenu de l’emploi, l’ancienneté, le rendement ou
le coût de la vie, etc.)
Ces questions sont prioritaires pour la détermination des salaires de base
dans la plupart des organisations.
Par ailleurs, les salaires sont fixés en fonction du secteur d’activité
économique selon l’ampleur de la concurrence dans le secteur et la proportion des
coûts de rémunération dans les coûts d’exploitation. L’organisation est généralement
partagée entre le contrôle de sa masse salariale et d’user de l’outil rémunération
pour attirer fixer et motiver ses RH.
Ainsi en réponse à la crise économique et des mutations techniques et
socioculturelle, les organisations ont commencé à opter pour des politiques
d’individualisation de la rémunération.
Les syndicats, comme facteur interne, jouent un rôle majeur dans la
détermination des structures salariales, et des niveaux de salaires. En effet, l’action
syndicale influence chaque phase de l’application depuis l’analyse des postes et de
l’évaluation des emplois jusqu’à l’établissement des taux de salaire et la sélection
des critères utilisés pour définir ceux-ci.
4- le processus de détermination des salaires
La gestion des salaires se fait en trois étapes :
L’évaluation des emplois : qui a pour principal objectif d’établir une équité interne
dans la manière d’attribuer les salaires.
Les enquêtes salariales : ont pour effet de concilier équité interne et équité sur le
marché.
L’établissement les différences salariales entre les individus occupant une
même catégorie d’emplois.
Concernant les méthodes, il y en a plusieurs qu’on peut regrouper en deux
catégories, globales comme la méthode comparaison avec le marché et la méthode
de rangement qui établissent la valeur des emplois en les considérant dans leur
ensemble.
Les méthodes analytiques regroupent la méthode de classification, la
méthode des points, la méthode Hay, la méthode d’évaluation des qualifications ou
d’évaluation selon les compétences.
a- L’élaboration des structures salariales :
Elle comporte plusieurs étapes en commençant par la détermination des
familles ou des classes d’emplois qui permettent de d’attribuer à tous les emplois
d’une même famille un taux de salaire ou un éventail de taux de salaires. En effet la
constitution de familles d’emplois facilite l’administration des salaires et permet de
justifier les faibles différences de salaires existant entre certains postes.
b- La détermination de la structure salariale :
Une fois les emplois évalués et les familles d’emplois définies, il s’agit de
déterminer l’éventail des salaires. La plupart des entreprises ont des structures
salariales fortement établies et ne ressentent le besoin de définir des familles
d’emplois que pour y intégrer de nouveaux emplois ou pour procéder à une analyse
approfondie des postes.
Les enquêtes salariales servent à fixer les niveaux de rémunération, les
structures salariales et le mode de rémunération ( le rapport entre la rémunération
directe et indirecte).
Alors que l’évaluation des postes de travail assure l’équité interne, les
enquêtes salariales fournissent une information susceptible de garantir une équité
externe. Les deux formes d’équité salariale sont importantes si l’organisation
souhaite attirer des candidats qualifiés, les retenir et les motiver.
5- les régimes de rémunération variable
Il s’agit ici du lien direct entre rémunération et rendement. Il y a plusieurs types
de régimes incitatifs selon qu’ils sont basés sur le rendement individuel, de groupe
ou collectifs ou qu’ils sont implantés au sein des équipes de travail.
On peut évoquer dans ce cadre ce qu’on appelle les régimes dits à la pièce, à
normes horaires, à la commission et les régimes incitatifs destinés aux cadres
principalement.
Nous avons par ailleurs ce qu’on les programmes d’encouragement de
l’initiative ou de suggestion qui récompensent les idées soumises en vue de réduire
les coûts de production ou d’accroître le rendement. Mais c’est une modalité de
rétribution qui n’a pas beaucoup de succès en raison des montants généralement
bas qui son touchés par les employés.
Quant à la rémunération basée sur le mérite, elle consiste à déterminer les
augmentations de salaire accordées aux employés en tenant compte de leur
rendement individuel selon des conditions spécifiques. Ce rendement est mesuré par
des évaluations périodiques et servira de base au calcul des augmentations.
Le rajustement de vie chère est un mode d’indexation du salaire au coût de
a vie via l’indice des prix à la consommation notamment dans les organisations
syndiquées. Mais les entreprises préfèrent un régime de rémunération au mérite car
les hausses de salaire sont très coûteuses et ne semblent avoir aucun effet sur le
rendement.
L’incitation de groupe : c’est un mode qui a lieu dans les entreprises qui
connaissent un niveau élevé d’interdépendance des emplois ce qui nécessite un
effort conjugué pour atteindre les objectifs. Dans ce cadre, on a recours au régime à
normes horaires et aux régimes de participation aux bénéfices dans le cas de
groupes. Le taux de base sert alors à rémunérer un rendement standard alors que la
prime récompense le rendement supérieur du groupe par rapport à cette norme.
Les régimes de participation au bénéfice : les employés reçoivent sous
forme de prime un pourcentage de leur salaire de base si l’organisation atteint un
objectif donné. Les organisations dont le bon fonctionnement nécessite une grande
coopération entre les employés utilisent des régimes incitatifs au niveau de
l’ensemble de l’organisation. Donc tous les salariés ayant le même salaire de base
ou le même taux de salaire reçoivent la même prime. Les régimes de participation
aux bénéfices ne sont pas toujours considérés comme une rémunération incitative
car les employés n’ont qu’un contrôle partiel et indirect sur les bénéfices de
l’organisation. Cependant étant donné que le contrôle que possède l’employé sur
son rendement dans un programme de participation aux bénéfices, nous pouvons le
considérer comme régime incitatif qui peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.
Les régimes de partage des gains de productivité : ce régime met l’accent
sur la participation commune aux opérations et à la rentabilité de l’entreprise. Il
correspond autant à une philosophie des relations employeurs employés qu’à un
régime incitatif. Les plans de partage des gains de productivité son adaptables à
différents entreprise et à des besoins diversifiés et sont utilisés autant dans des
entreprises syndiquées que non syndiquées. La prime est fixée à partir des
économies réalisées en coûts de main d’ouvre, qui sont mesurées en comparant la
masse salariale à la valeur de la production, en ventes, sur une base mensuelle ou
bimensuelle. La prime que reçoit chaque salarié est calculée en convertissant le
fonds de primes en pourcentage de la masse salariale totale et en appliquant ce
pourcentage à la paie mensuelle de chaque employé.
L’octroi ou l’achat d’actions : parmi les incitatifs qui ont une portée à plus
long terme, le régime d’achat d’actions consiste à permettre aux participants
d’acheter, à des conditions avantageuses, un certain nombre d’actions de
l’entreprise au cours d’une courte période (1 à 2 mois) à un certain prix, fixe ou
variable, ou encore selon un mode de paiement particulier qui peut également être
fixe ou variable. L’octroi d’actions donne des actions ou les accorde à un prix
inférieur à leur valeur sur le marché boursier. Généralement les employés ne
peuvent vendre des actions pendant une période déterminée, 4 ou 5 ans mais
peuvent recevoir les dividendes ou exercer leur droit de vote. Ces régimes sont en
principe offerts aux cadres supérieurs et encouragent les bénéficiaires à demeurer
au service de l’entreprise.
Les régimes de rémunération variable au sein des équipes de travail qui
reconnaissent la performance des équipes, visent à partager un montant équivalent
entre les membres de l’équipe qui est établi en fonction de ses réalisations et de
l’atteinte des objectifs. Une deuxième forme consiste à accorder des montants aux
équipes les plus performantes mais qui risque de susciter des animosités entre
équipes. Une troisième manière de reconnaître les performances des équipes est
d’accorder des primes à la fois sur une base individuelle et de groupe. Ainsi le
montant correspondant à la prime d’équipe qui peut être déterminé sur la base des
réalisations de l’équipe sera ensuite partagé entre les membres de l’équipe en
fonction de leur rendement individuel.
6- la gestion de la rémunération :
L’employeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un niveau élevé de
satisfaction à l’égard de la rémunération celle-ci doit être analogue à celle versée
dans d’autres organisation comparables. Autrement dit, il doit veiller à l’équité
externe et respecter ainsi l’égalité de rémunération entre des fonctions équivalentes.
Les rémunérations doivent par ailleurs comporter une méthode mesure
précise du rendement des employés et être suffisamment transparente pour que les
employés voient clairement la relation entre le rendement et la rémunération.
Dans ce cadre, les taux de salaire et les structures salariales devraient être
revus et mis à jour aussi souvent que nécessaire car avec le temps, le contenu de
l’emploi peut changer introduisant un écart entre la valeur réelle et celle estimée du
poste.
Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des
inconvénients. Ainsi la confidentialité des salaires est justifiée pour réduire les
comparaisons défavorables entre les salaires des employés. En fait cette affirmation
n’est pas fondée car les salariés comparent dans tous les cas leurs salaires à ceux
de leurs collègues, de leurs subordonnés et de leurs superviseurs.
7- Obstacles
Concernant la gestion de la rémunération variable, la rétribution liée au
rendement sensée augmenter sensiblement la productivité rencontre dans sa mise
en œuvre plusieurs obstacles qui limitent son efficacité.
Il existe trois catégories d’obstacles reliés à la conception et à la mise en
œuvre des régimes de rémunération au rendement :
 Les difficultés reliées à la définition et à la mesure du rendement
 Les difficultés à identifier les récompenses les plus appréciées, le salaire
n’étant qu’une des nombreuses récompenses possibles
 Les difficultés que pose l’établissement d’un lien entre les récompenses et le
rendement.
Séance 7. L’EVALUATION
L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques. Lesquelles ?
-Formation,
-Promotion,
-Mobilité,
-Rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une évaluation
(nous utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui
d’appréciation, que concerne la pratique en entreprise. Notons toutefois
qu’évaluation et appréciation sont souvent employés l’un pour l’autre.
Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en vue d’une
formation, évaluation de rémunération…
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères
d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur acceptation par les
intéressés. Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les
acteurs.
Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut
estimer que ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués,
que l’évaluation se fait à la tête du client, que tous les aspects le concernant dans le
cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu’un de ses collègues a eu une
meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien que lui…La perception de justice
ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié et
donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de
justice n’est pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais
aussi aux procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice
procédurale), ainsi qu’au comportement de la personne chargée de l’évaluation
(justice interactionnelle).
Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un
entretien annuel avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du
guide d’entretien à la grille de critères).
L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image de simplicité est en fait
erronée.
Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes
intéressées, les évalués et les évaluateurs.
Afin de ne laisser qu’une place réduite à la subjectivité, la première règle à observer
en matière d’évaluation est l’entente autour des valeurs évoquées plus haut (identité
de vocabulaire, de terminologie…), de reconnaissance des attributions de chacun,
des modalités de réalisation, des causes et des conséquences, tant pour l’évalué
que pour l’évaluateur. La réalisation des évaluations est encadrée par la loi (Loi n°
90-11 du 21 avril 1990 relative aux relations de Travail, modifiée et complétée au 11
janvier 1997
De la même manière, les textes régissant les conventions collectives reprennent
les modalités de réalisation de l’évaluation :
-les procédures ; ainsi l’entretien programmé à l’avance pour en permettre la
préparation par l’évalué et l’évaluateur ;
-les points à aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrière ;
-les conditions de validité subordonnées à la rédaction d’un écrit dont le salarié a
connaissance et qu’il doit signer.
L’évaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations
peuvent être évaluées, à tel point qu’elle est souvent galvaudée. Comment parer à
ce travers ?
1. Les composantes d’un processus d’évaluation
Cinq questions principales doivent être posées :
1. Quel est le but de l’évaluation ?
2. Que doit-on évaluer ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évalue t-on ?
5. Au nom de quoi ?
1.1. Quel est le but de l’évaluation ?
Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent négligée.Les
principales raisons sont :
1-répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ;
2-responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;
3-faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion
des carrières ;
4-favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les
supérieurs ;
5-servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
6-fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
7-améliorer la productivité ;
8-rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
9-valoriser les hommes…
Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :
1-suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme cela se
réalise dans la conduite de projet ;
2-maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences
actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles ;
3-contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements ;
4-améliorer le système d’informations ;
5-évaluer les cadres appréciateurs.
Pour le management l’évaluation permet au cadre :
1-de réaliser un diagnostic de son unité ;
2-d’améliorer les relations avec les collaborateurs.
Remarque : l’appréciation traduit la manifestation du rôle RH du cadre dans son
unité, complétée par d’autres fonctions telles que la formation de ses agents et
l’animation harmonieuse du groupe.
Pour la GRH l’évaluation représente :
1-la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
2-l’évolution des grilles de qualification ;
3-la gestion des rémunérations ;
4-la formation ;
5-la gestion des carrières.
Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :
1-d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au
feed-back ;
2-de possibilité de s’exprimer ;
3-de connaître son supérieur ;
4-d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…
1.2. Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :
· La personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
· Les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
· Le potentiel ;
· Les compétences…
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
· les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens alloués ;
· Les performances individuelles ;
· La qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours
professionnel du salarié ;
· Les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés. Ainsi évaluer les
résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus, donc les comportements au travail.
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les critères
d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord de déterminer la valeur
attribuée au terme « résultat » (nombre de pièces produites, qualité..), de définir les
différences entre résultat individuel et collectif, puis de déterminer les critères
d’évaluation…Ceci afin de réduire toute interprétation et la part subjective de l’évaluation.
A cet effet il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de l’évaluation afin de coordonner
l’échange qui doit se produire.
1.3. Qui participe à l’évaluation ?
L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait,
appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne
les grandes lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
1-les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
2-les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation ;
3-les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la productivité
des agents, le retard, les arrêts maladie…De fait, la comptabilité et le service du
personnel ;
4-les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre de
proximité ;
5-les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats, des rapports,
etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
6-l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix se
fait entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective. La détermination
de la population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de
participation des personnes à l’évaluation. Dans les établissements publics les
agents sont évaluas sur l’ensemble de la pyramide hiérarchique.
Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est la fois
producteur et évalué. Il peut être concepteur dans le cadre d’une négociation des
objectifs de l’évaluation. Une autre question fondamentale tient dans le nombre
d’appréciateurs : un ou plusieurs l’arbitrage devant se faire entre proximité et
objectivité. Souvent c’est l’encadrant de proximité (n+1) qui en est chargé.
Néanmoins, les sources peuvent être multipliées (appréciation à 180° et 360°).
1.4. Comment évalue t-on ?
Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent
être respectés :
1-Mesure objective et subjective de la performance,
2-Adaptabilité des critères,
3-Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
4-Ne pas lier évaluation et licenciement,
5-Former les appréciateurs et les appréciés,
6-Rechercher la transparence
7-Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).
De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il
s’agit de :
-la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de tension,
de calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la vie, aux
mouvements et au rythme de l’organisation ;
-l’élaboration et la validation de la grille ;
-l’information et la formation des appréciateurs ;
-le lancement de l’appréciation ;
-le tableaux de bord ;
-l’archivage.
Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés ensemble
ou séparément, et n’en donne qu’une vision partielle. L’avant et l’après l’évaluation
sont des étapes centrales, gage d’efficacité, d’acceptation et de légitimité de
l’évaluation.
Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management
scientifique.
En effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à
l’objectivité autour de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation afin
d’éviter la subjectivité de l’évaluateur. C’est une logique encore en vigueur dans
l’administration publique française et dans l’armée.
L’appréciation est basée sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en
comportements porteurs de performance.
Les théories de la motivation issues du courant des ressources humaines
mettent l’accent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de
réalisation de soi et de reconnaissance. L’entretien d’appréciation est envisagé dans
ce cadre comme un moment privilégié d’écoute et de communication. La qualité de
l’entretien peut susciter la confiance, la motivation et construire les termes d’un
contrat psychologique entre un salarié et son supérieur. Cette approche de l’entretien
est très vivace et suscite de nombreux travaux de recherche.
Le courant managérial de prise de décision pointe les conséquences des
entretiens, les décisions adoptées en termes de salaire, de promotion, de
formation…En fait, les décisions concrètes de salaire s’appuient peu sur
l’appréciation. De même, les changements d’affectations renvoient souvent à des
jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation des entretiens et la diminution de
leur réalisation.
In fine, la question est celle du pouvoir de l’appréciateur. Pour ce dernier, la
diminution des appréciations conséquence de la réduction des entretiens réduit les
opportunités d’avoir des répercussions en termes de GRH.
Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir décisionnaire
dont dispose le manager de proximité qui détient pourtant les informations
pertinentes. Cette posture renvoie à la question suivante.
1.5. Au nom de quoi évaluer ?
Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet
stratégique de l’entreprise.
En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci tient en
partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise. L’évaluation
doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un référentiel.
Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va orienter
l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa position
(élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des vendeurs en
fonction des ventes conclues…).
Dans le cas d’une volonté de changement telle que passer du fonctionnement d’une
entreprise publique à une entreprise privée (France Télécom) en sensibilisant les
fonctionnaires à des normes de productivité, l’évaluation peut être un outil pertinent.
Elle permet de diffuser les nouvelles normes et d’orienter les comportements des
salariés. Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques
d’évaluation.
Structure
charismatique
Structure
bureaucratique
Structure
coopérative
Objet
Qualités personnelles du
sujet
Performance
réalisées/objectifs
fixés
Procédure
Jugement d’ensemble
porté sur la personne
Conformité aux
comportements
professionnels
requis
Appréciation
analytique
Référentiel
Loyauté et soumission au Adéquation
chef
homme/poste
Appréciation par un
collègue
Amélioration de la
marche de
l’organisation
H. Mintzberg (1982) propose le même type d’analyse en liant les configurations
organisationnelles qu’il a identifiées et les pratiques d’évaluation
-Dans la structure simple, l’évaluation est pratiquée au coup par coup, de façon
subjective et informelle.
-Dans la bureaucratie mécaniste l’accent est mis sur la notion de postes, clairement
définis et l’évaluation des performances en fonction de standards.
-Dans la bureaucratie professionnelle, l’appui sur les diplômes laisse une place
privilégiée à la cooptation et à l’avancement à l’ancienneté.
-Dans la structure divisionnalisée l’appréciation en fonction d’objectifs et l’accent sur
la mobilité forme des généralistes.
-Dans la structure adhocratique, les compétences utilisées au sein de réseaux
d’acteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les réseaux d’acteurs
participent à l’évaluation.
2. Les différents types d’évaluation
L’évaluation poursuit une certaine logique
On a à notre disposition , quatre modèles d’évaluation des emplois selon que l’on se
fixe sur le poste et/ou les compétences. Ces évaluations sont importantes dans la
mesure où elles déterminent le référentiel à partir duquel le salarié va être évalué.
1-Les approches emploi de nature globale :
-Principe de l’évaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les classer
par ordre d’importance. Cette évaluation se fonde sur ce qui constitue l’emploi. Les
emplois de l’entreprise sont classés en fonction de leur contribution, de leur valeur
pour l’entreprise.
-Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critères généraux
caractéristiques des emplois d’une branche. Chaque emploi est défini en fonction de
sa position par rapport aux critères.
2-Les approches de nature « critérielle » :
Prise en compte des connaissances professionnelles nécessaires au poste
mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques
professionnels, des qualités morales.
Ceci conduit à une description analytique du travail avec une échelle de cotation
précise pour chaque critère. Ceci correspond à la logique de la méthode Hay36 qui
consiste à classer les emplois sur trois critères : la compétence, l’initiative créatrice et
la finalité.
-Logique des classifications par critères classants.
3-les approches purement compétences :
-Volonté de mesurer les compétences en dehors de références à l’emploi occupé.
4-les approches mixtes (emploi/compétences)
-Décomposition de l’emploi en activité et recensement des compétences requises
par la situation de travail. Les pratiques mettent en exergue l’une ou l’autre des
démarches.
-Décomposition de l’emploi en activités selon la logique des critères classants,
développement de nomenclatures qui permettent de décrire les emplois en
introduisant leur spécificité et en permettant d’assouplir leur définition (notion
d’espace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources
humaines. Cette notion permet de prendre en compte l’élargissement de l’emploi par
le salarié du fait de sa qualification supérieure à celle requise par le poste).
-Segmentation des emplois à partir des compétences :
2.1. L’appréciation des compétences
Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70. Souvent
critiquées en raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des critères
utilisés, l’appréciation se basait sur quelques critères identiques (organisation,
qualités relationnelles, application…) pour tous les salariés quel que soit le niveau de
leur poste (ouvrier, employés, agent de maîtrise…).
L’influence de l’exigence croissante par rapport aux compétences développées par
les personnes, ont dirigé vers l’affinage des critères afin d’en rendre compte (par
exemple : le critère « autonomie » identifié de la sorte : « à fait preuve d’autonomie
même face à des questions complexes à traiter »). Toutefois, cette démarche peut
avoir des incidences perverses : les comportements fortement côtés n’étant pas
forcément recommandables (excès d’autonomie peut conduire à faire des erreurs
,cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les
postes d'une même entreprise mais aussi comparer les postes de même type dans
des entreprises différentes. La grille de cotation de la classification se fait dès lors en
points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay, créé en 1943 a mis
au point cette méthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux
méthodes globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la
classification, d’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui
différencie les critères selon les types de poste (analyse de la fonction à remplir et
traduite en comportements différents selon les niveaux de poste).
Notons le caractère parfois réducteur des référentiels de compétences étant donné le
développement croissant du nombre des compétences sollicitées. Le contenu des
postes en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La
tendance à la multiplication des critères devient risque de complexité des
évaluations.. Grâce à l’appréciation naît une volonté de gérer les compétences par
identification de l’existant, perspectives d’évolution et action de formation avec un
raisonnement en termes d’employabilité.
L’entretien individuel d’évaluation joue aussi un rôle fort dans ce mécanisme
auxquelles s’ajoutent les pratiques croissantes d’auto évaluation proposées au
salarié. Ces dernières doivent inciter le salarié à avoir un rôle plus actif dans le
développement de ses compétences et l’expression de ses besoins.
En définitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la façon d’optimiser
l’utilisation du capital humain réside dans l’évaluation du potentiel de chacun :
capacité à s’adapter, à répondre spontanément à de nouvelles exigences…
La question est, bien sûr, celle de la mesure du potentiel.
Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de
l’entreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent à
accompagner « les personnes et les équipes pour le développement de leurs
potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre d’objectifs professionnels37 ».
2.2. L’évaluation de la performance
Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la réalisation
d’objectifs fixés en début de période. Pratique courante et cohérente avec les
objectifs de productivité. Dans les groupes anglo-saxons, ce type d’évaluation est
courant. Elle consiste en un rappel des objectifs du salarié et des résultats atteints.
Le processus peut être informatisé et associé à un calcul de bonus, l’évaluateur
attribuant une note à chaque résultat atteint. Ce type d’évaluation fonctionne bien
dans le cadre de contacts fréquents avec la hiérarchie qui contribue au suivi régulier
du collaborateur. Toutefois, cette démarche peut générer du stress et souligne les
besoins de formation managériale des cadres qui doivent envisager ces contacts
comme des moments de soutien plus que de contrôle.
L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à des
indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation. Exemples : le
montant du chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté réside dans le fait que
certaines fonctions se prêtent mal à une évaluation en termes de résultats.
Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de
récompenses qui peut se retrouver dans la rémunération variable.
Les systèmes d’évaluation de la performance posent en outre la question de
l’équilibre entre le collectif et l’individuel, la récompense des comportements
individuels pouvant nuire à la performance du groupe.
L’utilisation croissante des systèmes de distribution forcée consiste à classer les
salariés d’un service en trois niveaux : de 5 à 15% au sommet de l’échelle, entre 70 à
90% en intermédiaire et de 5 à 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont
courantes dans les situations de restructuration et permettent de désigner les
personnes les moins performantes…ceci n’est pas sans représenter des difficultés
importantes…
2.3. Les feed-back 180° et 360°
Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonnes et basées sur l’idée que pour évaluer
de façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en
compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses subordonnés et
interlocuteurs habituels.
Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés :
1-à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques.
2-à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables hiérarchiques
3-à 540°: en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et des clients.
Les compétences généralement retenues dans ces modes d’évaluation sont les
suivantes :
-savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
-faire preuve de sens stratégique ;
-savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ;
-susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ;
-savoir organiser le travail de façon efficace ;
-soutenir la motivation de ses équipes ;
-assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ;
-favoriser l’innovation ;
-faire preuve de sens éthique et d’intégrité ;
-savoir gérer la diversité.
Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande
une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté et cohérent
avec les valeurs de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de
développement…) Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est
cohérent avec le mode d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une
évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique (équipe transversale
dans les entreprises). A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui provoque le
fait que chaque cadre de proximité (N+1) a de plus en plus de subordonnés rendant
difficile l’évaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en interne les
problématiques de qualité et de satisfaction des clients.
Ces méthodes posent toutefois des difficultés :
-il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact avec
le salarié sont impliquées.
-l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à tout es les cultures sur le marché du
travail. Par exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par un subordonné est
assez loin de la culture française traditionnelle.
-les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué,
marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes,.
L’évaluation à 360° n'a de sens que si elle est con forme au management général de
l'entreprise. Elle ne se décrète pas dans n’importe quelle organisation !
2.4. Les centres d’évaluation ou « assessment centers »
Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion, consiste
en la mise ne situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au
travers de simulations. L’objectif attendu est de donner des réponses claires par
rapport à certains aspects du poste à pourvoir. Pour la réalisation de cette démarche
évaluative, il convient de définir certaines conditions :
-préciser les compétences liées au poste ;
-choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés nécessaires à
l’occupation efficace du poste ;
-faire participer plusieurs évaluateurs ;
-mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation.
Exemples de simulation :
-jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions d’une personne face à de
nombreuses informations accumulées pendant son absence telles que répondre au
courrier, déléguer les tâches. Cet exercice vise à analyser les dimensions
analyse,synthèse, jugement, organisation, délégation, gestion des priorités…
-jeu de type duel : il s’agit là d’un entretien avec une personne dont le comportement
et les réactions sont prédéterminées. Le but est l’évaluation des capacités de
négociation, de gestion des conflits, de communication orale…
-jeu collectif ou simulation de réunion avec un sujet de discussion. les rôles des
interlocuteurs peuvent être définis ou non. Le but, identifier les compétences de
leadership, l’esprit d’équipe, le sens de l’organisation…
Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours à ces pratiques.
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels
Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rôle du
gestionnaire RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du salarié dans son
service et entre services introduit la présence du GRH dans un environnement
appartenant jusqu’alors au cadre de proximité qui gérait la promotion au sein de son
service. L’utilisation d’entretiens, la participation à des bilans professionnels et de
compétences permet de connaître le salarié, de définir un parcours professionnel, de
proposer des formations…
Quelques difficultés interviennent inhérentes au fait que définir un parcours en
fonction d’un entretien relativement court, de critères plus ou moins pertinents établis
et réalisés par un cadre de proximité ou un GRH plus ou moins objectif, apparaît
comme un exercice extrêmement périlleux. Les comités de carrière interviennent
pour palier ces défauts
Le risque à courir est celui de l’effet Pygmalion. L’avis positif donné sur un salarié
provoque l’émulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrière.
Mais l’effet inverse est aussi attendu d’une personne ayant reçu un avis est plus
réservé.
La difficulté réside aussi dans le fait que l’évaluation dépend aussi d’aspects non pris
en compte dans les procédures tels que le réseau du salarié, les stratégies
d’alliance, sa capacité à présenter ses résultats et à leur donner du poids…qui
appartiennent à l’intégrité de chaque être humain.
3. Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration
3.1. Les difficultés de l’évaluation :
Elles sont liées à la densité des objectifs assignés à l’entretien d’appréciation
(individualiser les rémunérations de façon objective, proposer des plans de
formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaitées…).
Des questions se posent sur la pertinence du même appréciateur selon les objectifs
(détient il les informations pertinentes ?) et du temps utilisé en préparation,
réalisation et compte rendu des entretiens pour des unités de travail importantes.
Les processus de décisions peuvent se démonter incohérents, notamment lorsque la
carrière ne dépend pas directement de l’entretien. Quel est l’intérêt de parler des
souhaits des salariés lors de l’entretien ?
L’absence d’enjeux réels de l’entretien, promu par la seule obligation réglementaire
devient ritualisation et non réalisation des entretiens. Ceci entraîne la
déresponsabilisation des supérieurs hiérarchiques expliquant que la décision
concernant un salarié ne relève pas de leur responsabilité mais du sommet
stratégique de l’organisation.
. De fait, le besoin de formation des appréciateurs et des appréciés est important.
Les écueils apparaissent surtout liés à la pluralité des attentes à l’égard de
l’appréciation. Celles-ci ne peuvent être toutes satisfaites.
Pour autant, cette démarche ne doit pas être abandonnée étant donné que certaines
voies d’amélioration restent ouvertes.
3.2. Les voies d’amélioration :
Il est ainsi proposé différents cadres théoriques (sociologie, culture nationale,
sociologie interactionniste) qui permettraient d’améliorer et de modifier les pratiques
d’appréciation.
La théorie de la sociologie de la régulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les
régulations dans les organisations, revue française de sociologie) invite à prendre en
compte les règles tacites souvent à l’œuvre dans les organisations plutôt que de se
focaliser sur les règles formelles et les résistances qu’elles suscitent.
Cette théorie propose que des règles de contrôle, élaborées par la direction,
rencontrent une régulation autonome des salariés (règles tacites). La rencontre entre
les règles de contrôles (formelles) et les règles tacites donne lieu à une régulation
conjointe sous forme de négociation qui aboutit à un compromis ou à un équilibre.
Citons l’exemple d’appréciation aux Salins du Midi qui donne lieu à des supports et
procédures régulièrement évaluées par les représentants des appréciés et des
appréciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de maîtrise redéfinissent les supports
des ouvriers et ainsi de suite. Finalement l’idée n’est pas de proposer un modèle
généralisable à toute l’entreprise mais au contraire de « spécialiser » les procédures
en fonction de l’environnement et de l’évolution de cet environnement
- La culture nationale :
Les travaux de Philippe d’Iribarne (étude de trois entreprises – française,
américaines et hollandaise, comparable), démontrent que la culture nationale
influence les modes de management. En France, l’existence de la « logique de
l’honneur » fait que le salarié accorde une importance considérable à la réalisation
de sa tâche, non pas en fonction de procédures définies mais en rapport avec la
conception intériorisée de son rôle, mission qui lui incombe.
Cette logique conduit souvent à la transgression des règles et procédures écrites ou
à leur réalisation par pur respect formel (l’action est déjà faîte, la paperasse aussi
mais après coup et in fine est inutile).
La logique de l’honneur décrit le fonctionnement d’un salarié qui se plie aux
coutumes liées à sa fonction (son état). A la limite l’individu n’a de compte à rendre à
personne si ce n’est à sa conscience et à son propre sens de l’honneur.
Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rôle,
son état et donne lieu à des arrangements informels afin que tous les « états »
puissent fonctionner ensemble.
La logique américaine se réfère à la convention conclue entre un salarié et son
supérieur en termes d’objectif et de résultat. Ici prévaut la logique du contrat dont on
essaie de déterminer les termes de façon objective et précise.
L’appréciation se fixe en fonction de l’atteinte ou non des objectifs ayant pour effets
l’attribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend à expliquer la difficulté de
transposition de pratiques américaines très formalisées, reposant sur une démarche
objectifs/performance, dans les entreprises françaises (question de la compatibilité
avec la logique de l’honneur). Néanmoins, il convient de noter que le principe du
contrat existe dans les entreprise françaises, il faut surtout envisager la distance
culturelle entre les entreprises et leur pratiques, qui ne sont pas forcément
transposables telles quelles. La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise
en scène de la vie quotidienne) prend en considération l’appréciation comme une
situation de représentation, au sens théâtral.
Ainsi, si les procédures représentent le « texte », il n’en reste pas moins que
l’appréciateur a d’autres informations (les objectifs réels de l’entretien, le fait qu’il soit
dépouillé ou pas, faute de moyens), l’évalué aussi (comment négocier avec le cadre
de proximité lors de l’entretien, quelle stratégie face à lui, les expériences des
collègues…). Ces éléments influencent le déroulement de l’entretien. La réalisation
de l’entretien alors que l’évaluation est déjà faite, consiste en une ritualisation, une
actualisation du quotidien subordonné/supérieur sur deux nouvelles facettes
évalué/évaluateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur
fonctionnement habituel et la théâtralisation est excessive
Nous observerons que l’évaluation n’est pas un simple exercice de style ou un tour
de table de fin de session de formation. Il s’agit d’un outil au service de la
performance qui doit être créé et mise en œuvre dans le cadre d’une stratégie
correctement analysée.
A plusieurs reprises ont été évoqués dans ce qui précède les termes de récompense
ou reconnaissance. Celle-ci, sans être exclusive passe nécessairement par la
rémunération. Mais que recouvre cette acception ?
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