I. Démarche II. Choix des marchés cibles III. Définition

03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2)
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I. Démarche
Le diagnostic permet d’établir un bilan de la position concurrentielle et de révéler les opportunités du marché. L’étape
suivante consiste à traduire ces informations en actions sous forme de plans fonctionnels dont le plan mercatique.
Définition : « on appelle stratégie mercatique l’ensemble des objectifs, politiques et procédures qui orientent l’activité
mercatique de l’entreprise (son niveau, sa nature et sa répartition) en fonction des modifications intervenues dans
l’environnement interne et externe », P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, Publi-Union.
II. Choix des marchés cibles
L’identification d’opportunités ou la mise en lumière de secteurs moins concurrencés a été réalisée lors du diagnostic.
L’entreprise doit ensuite choisir ses domaines d’activités de référence et la façon dont elle va les investir.
III. Définition des objectifs
A. Typologie

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B. Hiérarchisation
Les objectifs doivent être reconnus et acceptés par tous les membres de l’entreprise. Ils doivent nécessairement
posséder un certain nombre de qualité.
QUALITE DES OBJECTIFS
EXEMPLE : SOUHAITS DE LA SOCIETE X, IMPORTATRICE DE PHOTOCOPIEURS
Précis et mesurables
Augmenter le CA de 10% par an pour atteindre 5% de part de marché
Fixés dans le temps et dans l’espace
Objectif à 5 ans sur le marché français
Stimulants afin de motiver, mais
accessible afin de ne pas démotiver
Objectif supérieur de 2% aux résultats des années précédentes, mais qui a été réalisé sur
le marché allemand
Compatible avec les moyens de
l’entreprise
Notre principal concurrent, de taille équivalente, réalise une performance semblable
Compatibles avec la situation du
marché
Le taux de croissance du marché est actuellement de 8% par an.
Compatibles avec les objectifs
généraux de l’entreprise.
Viser la 1ère place sur le marché français dans 10 ans.
IV. Choix de la stratégie
A la lumière des résultats du diagnostic et en intégrant les objectifs de l’entreprise, il est possible de préciser la
stratégie mercatique.
A. Principes stratégiques
Un avantage concurrentiel stratégique peut être soit interne, et s’exprime en terme de coût de production inférieur à
celui de la concurrence, soit externe et se matérialise par un produit fortement différencié.
Cible
Marché total
1 segment
Avantage
Interne
Externe
Domination par les coûts
Différenciation
Concentration/spécialisation
En fonction du type d’avantage identifié et de la cible choisie, M. Porter préconise trois stratégies.
TYPE DE STRATEGIE
AVANTAGES
RISQUES
Domination par les coûts
 Meilleure situation en cas de lutte
 Forte augmentation des coûts externes

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L’effet d’expérience
assure une meilleure
productivité et donc un
coût de revient inférieur
aux concurrents.
concurrentielle par les prix : au minimum
du prix de la concurrence, l’entreprise
réalise encore un profit
 Un client puissant ne peut faire baisser les
prix que jusqu’au niveau du concurrent le
mieux placé
 Marge de manœuvre en cas de hausse du
coût de l’approvisionnement.
 Trop forte attention portée à la réduction des
coûts au détriment de l’innovation
 Abaissement important du coût de la technologie
 Innovation technologique majeure
Différenciation
Les qualités distinctives
données au produit
(attributs spécifiques)
permettent de vendre plus
cher.
 Baisse du risque de transfert vers la
concurrence
 Barrière à l’entrée de nouveaux
concurrents
 Diminution des risques de substitution
 Banalisation du produit
 Copies et imitations
 Différentiel de prix excessif
Spécialisation
Concentration des forces
sur un segment précis
 image plus nette
 meilleure connaissance du marché
 généralement cumul des avantages des 2
stratégies précédentes.
 Segment devenu trop étroit : frein à la croissance
 Segment devenu dominant : intéresse les
concurrents.
 Segment qui se subdivise : accroissement de la
spécialisation
 Différentiel de prix devenu trop important
B. Positions et stratégies concurrentielles
L’étude de la position concurrentiel des entreprises permet généralement d’identifier quatre situations sur un marché.
SITUATION
CARACTERISTIQUES
EXEMPLES
Chef de file
(leader)
Référence « produit » du segment, plus forte part de marché, plus gros
budget communication, système de distribution le plus étendu,
animateur du marché (innovation, prix…)
IBM, Rank Xerox, Kodak, Boeing,
Bouygues.
Prétendant
(challenger)
Souhaite devenir chef de file. Adopte comme référence concurrentielle
le chef de file actuel.
Détient une part de marché suffisante (ou des moyens pour l’atteindre)
lui permettant d’envisager la première place à moyen terme.
Compaq (micro informatique), Fuji
(pellicules photo)
Suiveur
Détient une part de marché faible et a un comportement adaptatif par
rapport au chef de file.
Spécialiste
Référence produit sur un créneau particulier (généralement étroit).
Positionnement produit très clair. Image forte
Apple, Ilford (pellicules photo)
A chaque position correspondent des choix stratégiques particuliers
POSITION
ACTIONS
OBJECTIFS
Chef de file
 Accroître la demande globale
 Protéger la part de marché
 Etendre la part de marché
 Réduire la part de marché
 Recherche de nouveaux utilisateurs ou de nouvelles utilisations.
 Politique de brevet, de différenciation…
 Attaque par les prix, extension du réseau de distribution…
 Abandon volontaire de segments jugés non rentables
Prétendant
 attaquer de front
 attaquer latéralement
 même offre de base, mais avec des moyens en communication plus
importants
 offre de base identique, mais avec des améliorations (attributs)
déterminantes ou avec un prix plus faible.
Suiveur
 esquiver
 segmenter
 innover
 être souple
 éviter toute confrontation directe avec les grandes entreprises du
segment
 miser sur une segmentation et sur une différenciation
 investir en recherche et développement
 conserver une grande souplesse structurelle afin de pouvoir
supporter les aléas du marché et éventuellement se désengager
spécialiste
 trouver une niche
 la protéger
 se faire reconnaître
 intervenir sur un créneau profitable mais peu attractif pour la
concurrence
 établir des barrières à l’entrée (technologie, image,
différenciation).
 Développer des compétences hyper distinctives.

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C. Tactiques concurrentielles
La mise en application des stratégies concurrentielles fait fréquemment référence aux théoriciens de la guerre
(Clausewitz, Sun Tsu). Même si l’utilisation de préceptes guerriers dans l’activité économique est à manier avec
précaution, ils fournissent un certain nombre de règles intéressantes pour l’action.
1. Evaluer précisément l’adversaire :
- le reconnaître
- identifier ses objectifs
- identifier sa stratégie
- évaluer ses forces et ses faiblesses
- prévoir ses réactions
2. Construire un système d’information mercatique concurrentiel
3. Choisir son entreprise cible
4. Adopter une tactique :
- tactique offensive (évaluer le rapport de force de l’entreprise cible, identifier un ou plusieurs points faibles,
attaquer sur un point précis et si possible étroit)
– tactique défensive (détecter tous ses points faibles pour les renforcer, anticiper les attaques)
– attaques latérales (attaque sur un terrain non convoité, recherche d’effets de surprise, attaque de longue durée)
– guérilla (attaque sur un segment étroit, recherche d’avantages décisifs à court terme, désengagement rapide en
cas de risques trop importants).
5. Evaluer les rapports de force nécessaires à la réalisation des objectifs, c’est à dire déterminer les ressources
mercatiques (le budget et sa répartition) compte tenu de la tactique choisie.
Exemple : attaquer un marché avec l’ambition de le dominer nécessite un rapport de force de 3 pour 1, c’est à dire
des moyens trois fois supérieurs au chef de file actuel (critères directement issus des traités de stratégie militaire).
V. Plan mercatique stratégique
A. Définition
Document à vocation opérationnelle qui résume les données essentielles relatives à la stratégie mercatique d’une
entreprise.
Un PMS est un relevé de conclusion des travaux.
B. Contenu
RUBRIQUE
ROLE
1. Résumé managérial
Il synthétise les principales recommandations soumises à l’approbation de la direction
générale.
2. Analyse de la situation mercatique
Elle résume les données essentielles relatives au macroenvironnement, à la demande,
aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires.
3. Analyse attrait/atouts
Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de
réflexions à prendre en considération dans le plan.
4. Objectifs
Ils spécifient les buts que l’entreprise se propose d’atteindre en terme de CA, de part de
marché ou de profit.
5. Stratégie mercatique
Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine mercatique pour atteindre
les objectifs visés.
6. Plans d’action
Ils indiquent pour chaque action (chaque segment de clientèle visé), ce qui sera fait, par
qui, quand et avec quels moyens et budget.
7. Comptes de résultats prévisionnels
Ils établissent une prévision financière des résultats attendus.
8. Systèmes de contrôle
Ils précisent le mode de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre du plan.
VI. Plans d’actions
A. Définition
Pour chaque segment de consommateurs potentiels, en fonction de la stratégie choisie, c’est la combinaison des
variables mercatiques maîtrisables permettant à l’entreprise d’atteindre sa cible.

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B. Classification
Les principales difficultés dans la construction d’un plan d’action réside dans le dosage et la cohérence des différents
moyens.
PLAN D’ACTION MARCHEAGE
PRODUIT
PRIX
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
Caractéristiques techniques
Qualité
Stylique
Marque
Conditionnement
Taille
Garantie
Services associés
Tarif
Remises, rabais, ristournes
Conditions de paiement
Financement
Publicité
Promotion des ventes
Relations publiques
Publicité sur le lieu de vente
Mercatique de contact
parrainage
Mécénat
Canaux de distribution
Réseau de distribution
Logistique
Marchandisage
Force de vente
VII. Budget mercatique