I. Démarche II. Choix des marchés cibles III. Définition
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03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2) 1 I. Démarche Le diagnostic permet d’établir un bilan de la position concurrentielle et de révéler les opportunités du marché. L’étape suivante consiste à traduire ces informations en actions sous forme de plans fonctionnels dont le plan mercatique. Définition : « on appelle stratégie mercatique l’ensemble des objectifs, politiques et procédures qui orientent l’activité mercatique de l’entreprise (son niveau, sa nature et sa répartition) en fonction des modifications intervenues dans l’environnement interne et externe », P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, Publi-Union. II. Choix des marchés cibles L’identification d’opportunités ou la mise en lumière de secteurs moins concurrencés a été réalisée lors du diagnostic. L’entreprise doit ensuite choisir ses domaines d’activités de référence et la façon dont elle va les investir. III. Définition des objectifs A. Typologie 03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2) 2 B. Hiérarchisation Les objectifs doivent être reconnus et acceptés par tous les membres de l’entreprise. Ils doivent nécessairement posséder un certain nombre de qualité. QUALITE DES OBJECTIFS Précis et mesurables Fixés dans le temps et dans l’espace Stimulants afin de motiver, mais accessible afin de ne pas démotiver Compatible avec les moyens de l’entreprise Compatibles avec la situation du marché Compatibles avec les objectifs généraux de l’entreprise. EXEMPLE : SOUHAITS DE LA SOCIETE X, IMPORTATRICE DE PHOTOCOPIEURS Augmenter le CA de 10% par an pour atteindre 5% de part de marché Objectif à 5 ans sur le marché français Objectif supérieur de 2% aux résultats des années précédentes, mais qui a été réalisé sur le marché allemand Notre principal concurrent, de taille équivalente, réalise une performance semblable Le taux de croissance du marché est actuellement de 8% par an. Viser la 1ère place sur le marché français dans 10 ans. IV. Choix de la stratégie A la lumière des résultats du diagnostic et en intégrant les objectifs de l’entreprise, il est possible de préciser la stratégie mercatique. A. Principes stratégiques Un avantage concurrentiel stratégique peut être soit interne, et s’exprime en terme de coût de production inférieur à celui de la concurrence, soit externe et se matérialise par un produit fortement différencié. Cible Avantage Interne Externe Marché total Domination par les coûts Différenciation 1 segment Concentration/spécialisation En fonction du type d’avantage identifié et de la cible choisie, M. Porter préconise trois stratégies. TYPE DE STRATEGIE Domination par les coûts AVANTAGES Meilleure situation en cas de lutte RISQUES Forte augmentation des coûts externes 03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2) L’effet d’expérience assure une meilleure productivité et donc un coût de revient inférieur aux concurrents. Différenciation Les qualités distinctives données au produit (attributs spécifiques) permettent de vendre plus cher. Spécialisation Concentration des forces sur un segment précis 3 concurrentielle par les prix : au minimum du prix de la concurrence, l’entreprise réalise encore un profit Un client puissant ne peut faire baisser les prix que jusqu’au niveau du concurrent le mieux placé Marge de manœuvre en cas de hausse du coût de l’approvisionnement. Baisse du risque de transfert vers la concurrence Barrière à l’entrée de nouveaux concurrents Diminution des risques de substitution image plus nette meilleure connaissance du marché généralement cumul des avantages des 2 stratégies précédentes. Trop forte attention portée à la réduction des coûts au détriment de l’innovation Abaissement important du coût de la technologie Innovation technologique majeure Banalisation du produit Copies et imitations Différentiel de prix excessif Segment devenu trop étroit : frein à la croissance Segment devenu dominant : intéresse les concurrents. Segment qui se subdivise : accroissement de la spécialisation Différentiel de prix devenu trop important B. Positions et stratégies concurrentielles L’étude de la position concurrentiel des entreprises permet généralement d’identifier quatre situations sur un marché. SITUATION Chef de file (leader) Prétendant (challenger) Suiveur Spécialiste CARACTERISTIQUES EXEMPLES Référence « produit » du segment, plus forte part de marché, plus gros budget communication, système de distribution le plus étendu, animateur du marché (innovation, prix…) Souhaite devenir chef de file. Adopte comme référence concurrentielle le chef de file actuel. Détient une part de marché suffisante (ou des moyens pour l’atteindre) lui permettant d’envisager la première place à moyen terme. Détient une part de marché faible et a un comportement adaptatif par rapport au chef de file. Référence produit sur un créneau particulier (généralement étroit). Positionnement produit très clair. Image forte IBM, Rank Xerox, Kodak, Boeing, Bouygues. Compaq (micro informatique), Fuji (pellicules photo) Apple, Ilford (pellicules photo) A chaque position correspondent des choix stratégiques particuliers POSITION Chef de file Prétendant Suiveur spécialiste ACTIONS OBJECTIFS Accroître la demande globale Protéger la part de marché Etendre la part de marché Réduire la part de marché attaquer de front attaquer latéralement esquiver segmenter innover être souple trouver une niche la protéger se faire reconnaître Recherche de nouveaux utilisateurs ou de nouvelles utilisations. Politique de brevet, de différenciation… Attaque par les prix, extension du réseau de distribution… Abandon volontaire de segments jugés non rentables même offre de base, mais avec des moyens en communication plus importants offre de base identique, mais avec des améliorations (attributs) déterminantes ou avec un prix plus faible. éviter toute confrontation directe avec les grandes entreprises du segment miser sur une segmentation et sur une différenciation investir en recherche et développement conserver une grande souplesse structurelle afin de pouvoir supporter les aléas du marché et éventuellement se désengager intervenir sur un créneau profitable mais peu attractif pour la concurrence établir des barrières à l’entrée (technologie, image, différenciation). Développer des compétences hyper distinctives. 03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2) 4 C. Tactiques concurrentielles La mise en application des stratégies concurrentielles fait fréquemment référence aux théoriciens de la guerre (Clausewitz, Sun Tsu). Même si l’utilisation de préceptes guerriers dans l’activité économique est à manier avec précaution, ils fournissent un certain nombre de règles intéressantes pour l’action. 1. Evaluer précisément l’adversaire : - le reconnaître - identifier ses objectifs - identifier sa stratégie - évaluer ses forces et ses faiblesses - prévoir ses réactions 2. Construire un système d’information mercatique concurrentiel 3. Choisir son entreprise cible 4. Adopter une tactique : - tactique offensive (évaluer le rapport de force de l’entreprise cible, identifier un ou plusieurs points faibles, attaquer sur un point précis et si possible étroit) – tactique défensive (détecter tous ses points faibles pour les renforcer, anticiper les attaques) – attaques latérales (attaque sur un terrain non convoité, recherche d’effets de surprise, attaque de longue durée) – guérilla (attaque sur un segment étroit, recherche d’avantages décisifs à court terme, désengagement rapide en cas de risques trop importants). 5. Evaluer les rapports de force nécessaires à la réalisation des objectifs, c’est à dire déterminer les ressources mercatiques (le budget et sa répartition) compte tenu de la tactique choisie. Exemple : attaquer un marché avec l’ambition de le dominer nécessite un rapport de force de 3 pour 1, c’est à dire des moyens trois fois supérieurs au chef de file actuel (critères directement issus des traités de stratégie militaire). V. Plan mercatique stratégique A. Définition Document à vocation opérationnelle qui résume les données essentielles relatives à la stratégie mercatique d’une entreprise. Un PMS est un relevé de conclusion des travaux. B. Contenu ROLE Il synthétise les principales recommandations soumises à l’approbation de la direction générale. Analyse de la situation mercatique Elle résume les données essentielles relatives au macroenvironnement, à la demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires. Analyse attrait/atouts Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexions à prendre en considération dans le plan. Objectifs Ils spécifient les buts que l’entreprise se propose d’atteindre en terme de CA, de part de marché ou de profit. Stratégie mercatique Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine mercatique pour atteindre les objectifs visés. Plans d’action Ils indiquent pour chaque action (chaque segment de clientèle visé), ce qui sera fait, par qui, quand et avec quels moyens et budget. Comptes de résultats prévisionnels Ils établissent une prévision financière des résultats attendus. Systèmes de contrôle Ils précisent le mode de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre du plan. RUBRIQUE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Résumé managérial VI. Plans d’actions A. Définition Pour chaque segment de consommateurs potentiels, en fonction de la stratégie choisie, c’est la combinaison des variables mercatiques maîtrisables permettant à l’entreprise d’atteindre sa cible. 03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2) 5 B. Classification Les principales difficultés dans la construction d’un plan d’action réside dans le dosage et la cohérence des différents moyens. PLAN D’ACTION MARCHEAGE PRODUIT Caractéristiques techniques Qualité Stylique Marque Conditionnement Taille Garantie Services associés VII. PRIX Tarif Remises, rabais, ristournes Conditions de paiement Financement Budget mercatique COMMUNICATION Publicité Promotion des ventes Relations publiques Publicité sur le lieu de vente Mercatique de contact parrainage Mécénat DISTRIBUTION Canaux de distribution Réseau de distribution Logistique Marchandisage Force de vente 03. LA DEMARCHE STRATEGIQUE (ECONOMIE D’ETP BTS 2) 6
