Les risques psychosociaux dans la Fonction publique (fiche)

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Les facteurs de risques psychosociaux spécifiques aux collectivités
locales
Les connaitre c'est déjà agir
Sommaire
Un contexte institutionnel ............................................................................................ 1
Une organisation et un management pathogènes ......................................................... 1
Les agents les plus exposés .......................................................................................... 2
Des facteurs déclenchants ou aggravants pour des agents publics plus exposés. ........ 3
Un sujet tabou pour les agents .............................................................................................. 3
Mais un sujet tabou aussi dans les collectivités ........................................................................ 3
Les agents bien dans leur travail n'attrappent pas la grippe. Le savoir c'est déjà agir. 3
La presse se fait régulièrement l'écho de problèmes de personnel parfois dramatiques que
connaissent certaines entreprises, et non des moindres au niveau national. On aurait tort de croire
que les formes exacerbées d'expression d'un mal-être au travail ne concernent pas les collectivités
locales.
Si les conséquences sont les mêmes, démotivation, maladie, accident du travail…, certaines
causes sont, propres à l'environnement des agents territoriaux.
On peut distinguer plusieurs types de facteurs déclencheurs ou aggravants les risques psycho
sociaux dans les collectivités : Le contexte institutionnel, l'organisation, le management, le public,
le travail en lui-même et les facteurs personnels liés à l'agent.
 Un contexte institutionnel
- Des réformes continues : transferts de compétences, réforme territoriale, évolution de la
carte de l'intercommunalité, placent les agents dans un environnement complexe, mouvant,
incertain.
- Une exigence d’optimisation de l’action publique dans un contexte de moindres ressources
conduit à des exigences croissantes de qualification, de polyvalence et d’adaptation des agents.
- Une demande du public qui exige, compétence, réactivité, disponibilité,
- Cette même exigence de Réforme Générale des Politiques Publiques (RGPP) peut aussi
engendrer des changements organisationnels fréquents et radicaux (organisation matricielle…) des
modes de management transverses, ou en mode projet qui sont parfois perçus comme
insécurisants et déstabilisants.
 Une organisation et un management pathogènes
- brusque changement organisationnel en cas d'alternance politique par exemple,
- opacité dans l'organisation,
- logiques d’optimisation des moyens, de mutualisation mises en œuvre "à marche forcée",
- nouveau style de management après une longue période de routine,

- management en rupture par rapport à un mode de gestion antérieur perçu comme plus
convivial ou paternaliste,
- management très normatif, très dirigiste,
- démultiplication des lignes hiérarchiques,
- inertie des circuits de décision,
- double système hiérarchique –élus / cadres qui créent des problèmes d'injonctions directes
et des "court-circuitages" contradictoires (fréquent dans les collectivités notamment pour les
personnels techniques),
- double ou triple rattachement fonctionnel et hiérarchique : collectivité, gestionnaire-
intendant, chef d’établissement pour les agents des écoles, des collèges et des lycées,
- manque structurel de moyens,
- augmentation de la charge de travail corrélée au non-remplacement des départs d’agents,
- tendance à la disparition des solidarités dans les relations de travail,
- sentiment de frustration, de non-reconnaissance, de démotivation, d’irrespect des
supérieurs ou collègues,
- solitude dans l’emploi, d’un isolement géographique et socioprofessionnel par rapport aux
collègues et à l’encadrement,
- activités très morcelées et disparates qui interrogent l’agent sur le sens de son travail,
- conflits interpersonnels non résolus et durablement installés,
- faible reconnaissance professionnelle et perspectives d’évolution de carrière réduites.
 Les agents les plus exposés
Ceux qui exercent certains métiers :
- en relation avec un large public : chargé d’accueil, agent de collecte, agent d’exploitation de
la voie publique, agent d’accueil et de surveillance du patrimoine, gardien d’immeuble, policier
municipal,
- en relation avec des publics sensibles : agent d’intervention sociale et familiale, agent
d’accueil social, travailleur social, agent d’accompagnement de l’enfance, agent de centre d’appel,
agent des standards du type Allo Mairies, agent des services d’urgence sociale.
- à forte charge émotionnelle et psychologiquement usants : métiers de la sécurité et de la
prévention, pompiers, animateurs et éducateurs sportifs (par ex. Les MNS), assistants d’accueil
petite enfance, métiers du travail social en général.
Tous ces métiers comportent des charges de travail et une pénibilité importantes (incivilités
fréquentes, polyvalence subie des activités, isolement professionnel).
Les agents principalement de catégorie C, quel que soit leur métier, sont des publics à
risque dès lors qu’ils sont confrontés à :
- des tâches physiques usantes,
- des antécédents médicaux importants, des inaptitudes physiques, un âge avancé,
- une reprise d’activité après un arrêt de longue durée, après une agression, après un épisode
de stress aigu ou un conflit,
- une situation de fin de carrière, "fatigués, usés" physiquement et psychologiquement et
sans perspective de progression.
Les cadres intermédiaires ont parfois le sentiment d’être pris en étau entre le haut et le
bas de la ligne hiérarchique. Encadrants de proximité y ayant parfois accédé par le "simple" fait de
l’ancienneté, ils se sentent insuffisamment formés et armés pour jongler en permanence avec des
postures managériales qui oscillent entre écoute et médiation, sanction et évaluation, fermeté et
conciliation. Les cadres en souffrance sont peut-être parmi les plus difficiles à identifier, car
davantage que pour d’autres catégories d’agents, ils ont de réelles difficultés à signaler leurs

problèmes ou à solliciter un accompagnement. Cette interpellation pourrait être perçue par eux-
mêmes et par l’entourage professionnel comme une remise en cause et un échec personnel.
 Des facteurs déclenchants ou aggravants pour des agents publics plus exposés.
Les problèmes personnels importants de certains agents, rupture familiale, logement,
surendettement, désocialisation…, dans un environnement socio-économique plus fragile et plus
tendu peuvent avoir tendance à envahir la sphère professionnelle. L'exposition de ses problèmes
privés, parfois avec une certaines impudeur (signe des temps ?) sur le lieu de travail, peut avoir
pour effet de justifier d'une improductivité au travail que ce soit par la hiérarchie ou les agents
eux-mêmes. Là ou jadis on demandait aux salariés de laisser leurs problèmes au vestiaire,
l'évolution sociale tend à banaliser le travail, comme un lieu de résolution thérapeutique.
On oublie trop souvent qu'un travail satisfaisant peut être source de valorisation dans la
sphère privée.
Un sujet tabou pour les agents
Les publics à risques sont souvent bien identifiés, mais il n’est pas évident de repérer
préventivement des agents en souffrance. C'est au moment où survient une crise que les causes
apparaissent plus clairement et que l’on peut faire le lien entre un agent et une catégorie de public
à risques.
Les problématiques de souffrance au travail sont le plus souvent diffuses et la conséquence
d’une conjonction de causes multiples et de circonstances particulières tant professionnelles que
privées.
Se déclarer ou être reconnu en souffrance est difficile et engageant pour l’agent. C'est un
aveu d’échec, une incapacité à faire. Mettre à jour et officialiser un problème qui touche à l’intime
peut avoir des répercussions au niveau collectif. L'agent ne sait pas s'il peut espérer un soutien ou
craindre un jugement de ses supérieurs ou de ses collègues.
La souffrance au travail quand elle n'est pas verbalisée s'exprime de différentes manières :
silences, revendications indirectes, coups d'éclats, apathie, maladie, accident.
Mais un sujet tabou aussi dans les collectivités
Les manifestations de symptômes de risques psycho sociaux peuvent mettre en cause
certaines pratiques en vigueur dans les collectivités. Les situations délicates ne sont pas toujours
évoquées de crainte de voir se ternir une réputation ou de voir s'immiscer des intervenants
extérieurs. La visite du médecin du travail ou de l'ingénieur en prévention peut-être perçue comme
potentiellement dangereuse en tant qu'elle pourrait être révélatrice d'une situation pathogène.
C'est pourquoi les collectivités préfèrent parfois ne rien laisser paraitre même si elles ne sont
pas armées pour agir et ne font pas appel aux services de santé au travail.
 Les agents bien dans leur travail n'attrappent pas la grippe. Le savoir c'est déjà
agir.
Par cette affirmation évidemment réductrice, nous souhaitons faire prendre conscience de
cette réalité que constituent les risques psycho sociaux et de la nécessité de créer de bonnes
conditions de vie professionnelle.