Cas N° 1 : Le cas S - Amazon Web Services

Cas N° 1 : Le cas S :
S est une jeune diplômée de 28 ans, titulaire d’un master 2 des technologies de
l’information et de la communication obtenu après un diplôme en marketing. Depuis
l’obtention de son Master en 2008 et, malgré un fort engagement personnel, elle n’avait
trouvé que des CDD, la plupart du temps sans rapport direct avec ses compétences et ses
ambitions. Ses derniers CDD étaient basés à Paris alors qu’elle réside dans une grande
ville située à plus de 100 km.
En découvrant la Méthode SPGC en ligne, S adhère tout de suite à sa logique. Une
première réunion sur « Go to Meeting » nous permet d’échanger, je lui donne quelques
conseils de base, nous parlons des opportunités que constitue le web marketing qu’elle
connaît bien pour créer de la valeur dans bon nombre d’entreprises et je lui conseille de se
former à la création de sites sur Word-Press qu’elle ne maîtrise pas sur le plan technique.
Sachant que cet apprentissage ne constituera pas une difficulté majeure pour elle. Enfin,
lors de cette première réunion, je réponds à sa question sur le ciblage des entreprises.
A sa grande surprise, je lui réponds que, comme elle a une petite fille en bas âge et qu’elle
en a marre des déplacements à Paris matin et soir, le mieux est qu’elle cible des entreprises
à proximité de chez elle de façon à pouvoir y aller à pied si elle veut. Ma réponse la fait rire
car elle s’attendait à ce que je lui donne des conseils sur les secteurs d’activité des
entreprises cibles. Mais de ce point de vue, je lui affirme que c’est indifférent étant donné
que les entreprises pouvant tirer une valeur ajoutée de l’utilisation pertinente du web
marketing sont nombreuses quel que soit leur secteur d’activité.
Elle me dit qu’elle va s’y mettre sachant que les prises de RDV téléphonique ne lui posent
pas de problème.
Deux mois passent, entrecoupés pour elle par un CDD chez un de ses précédents
employeurs. Elle met à profit ses voyages en train, matin et soir, pour découvrir les
premières leçons de la Méthode SPGC.
Elle m’envoie par mail une proposition de mission qu’elle envisage de faire pour une
entreprise familiale de construction de Maisons individuelles située dans sa ville de
résidence. Je lui donne quelques conseils par écrit. Elle fait la segmentation de la clientèle,
qu’elle me soumet également par mail et je lui conseille d’établir un compte de résultat
différentiel permettant de mesurer la contribution à la marge des trois grands segments
d’activité de l’entreprise (sur 4).
Peu de temps après, nous avons un second échange sur Skype pour finaliser le compte de
résultat différentiel et je lui donne quelques conseils sur la stratégie de présentation à
l’entreprise.
Quelques jours après, je reçois le mail suivant :
« Bonjour Patrick,
Oui restitution faite lundi, le dirigeant paraissait épaté par le CR (compte de résultat
différentiel), et l'ensemble du rapport, je crois qu'il ne s'attendait pas à ça. Il voulait le
regarder à tête reposée. Et la commerciale est en vacances donc il m'a dit qu'il me
recontacterait
la semaine prochaine pour "d'autres simulations" et des précisions
techniques.
Voilà, ça s'est bien passé, il était un peu débordé et malade, donc je lui laisse la semaine
avant de le recontacter, si ce n'est pas lui qui le fait.
Cdlt »
Nous allons examiner maintenant, les deux outils qu’elle a utilisé ainsi que la manière dont
elle s’y est prise pour amener et conduire sa mission d’expertise.
Résumé de l’entretien de découverte :
La société M compte une vingtaine de salariés. Elle a construit 32 maisons l’année
précédentes et réalisé quelques chantiers d’agrandissement (6) pour un CA de l’ordre de 5
millions d’€. La rentabilité de l’entreprise est bonne, 6,2 % de résultat net et la trésorerie tout
à fait saine.
Contrairement à la plupart de ses concurrents, elle réalise par elle-même 80% des travaux
de construction, ne faisant appel à des sous-traitants extérieurs que pour une petite part des
travaux. Le dirigeant attache une grande importance à la qualité des constructions, au
respect des délais et à la satisfaction des clients qu’il cocoone depuis la réalisation du projet
jusqu’à la livraison du produit fini. C’est la marque de fabrique de ce constructeur. Il traite
tous ces clients de la même façon, quelle que soit l’importance du projet.
Depuis quelque temps, il constate une inquiétante déperdition des prospects auxquels il
donne des projets détaillés mais qui partent finalement à la concurrence. Il attribue cette
déperdition au fait que ses réalisations sont en moyenne 10% plus chères que celles de ses
concurrents et envisage de baisser ses prix pour contrer cette fâcheuse tendance. Il a
également le projet de monter une opération de promotion immobilière (achat de terrains et
vente de maisons sur plans). Il s’agit d’une opération ponctuelle qu’il compte réaliser sur sa
commune pour booster un peu sa notoriété.
Le constat que fait S est que l’action commerciale de l’entreprise est un peu empirique. Elle
consiste à répondre aux demandes de clients attirés par la publicité, le bouche à oreille et un
peu aussi par le site internet qui n’est ni très beau, ni très efficace pour capter des prospects.
S établit une carte des segments en questionnant le dirigeant. Cette carte des segments
d’activité est très simple :
Premières
accessions
Deuxièmes
accessions et +
Réalisations haut
de gamme
(architectes)
Construction
maisons neuves
Travaux
d’agrandissement
Le dirigeant ne différencie pas vraiment les trois types de clientèle « maisons » du point de
vue de leurs attentes. Le seul levier qui lui paraît décisif est le prix, seul moyen selon lui de
capter les clients et d’éviter qu’ils n’aillent à la concurrence.
Après une petite étude documentaire sur internet et le questionnement d’acquéreurs récents
de maisons individuelles, S pense qu’il néglige une source d’avantage concurrentiels
décisive pour les segments 2éme accession et + et haut de gamme. Cet avantage
concurrentiel est la maîtrise de l’entreprise sur la quasi-totalité des travaux (faible recours à
la sous-traitance) qui détermine une bien meilleure qualité (absence de malfaçons), un
meilleur respect des délais et une maîtrise des relations avec les clients. Il n’a pas
véritablement conscience des problèmes induits par le recours à des sous-traitants mal
payés et souvent mal managés ou ingérables.
Ou, plus exactement, il ne mesure pas à quel point ces facteurs sont inquiétants et
problématiques pour les clients. Il tient là un argument différenciateur de poids, surtout pour
les clients qui ont déjà vécu l’expérience d’une construction. Mais il ne sait pas vraiment
l’utiliser.
Elle renseigne la carte des segments comme suit :
Construction
maisons neuves
Travaux
d’agrandissement
Premières
accessions
Deuxièmes
accessions et +
Réalisations haut
de gamme
(architectes)
Sources
d’avantages
Concurrentiels :
Sources
d’avantages
Concurrentiels :
Sources
d’avantages
Concurrentiels :
Le Prix, le conseil
Qualité, délais
respectés, pas de
sous-traitants
Qualité, délais
respectés, pas de
sous-traitants
Source d’avantages
Concurrentiels :
Qualité, délais respectés,
pas de sous-traitants
S considère qu’en s’appuyant sur cette source d’avantage concurrentiel, il est probablement
possible de justifier le surcoût finalement modeste des réalisations de la société M sur les
trois segments considérés (où la qualité et le respect des délais sont des sources
d’avantages concurrentiels).
Par ailleurs, en améliorant le site internet, elle compte en faire un outil de prospection
proactif permettant de capter des prospects inédits (non déjà travaillés par la concurrence)
et les convaincre en produisant des témoignages de clients satisfaits.
Elle élabore donc une stratégie marketing et web marketing dont je ne vous donnerai pas le
détail ici pour des raisons de confidentialité.
Cette stratégie consiste à prospecter des jeunes ménages en location et à les attirer sur le
site pour capter leurs coordonnées en leur proposant une information générale sur les
terrains disponibles et sur les conditions et modalités d’accession à la propriété. Et d’en
faire autant pour les propriétaires susceptibles d’avoir un second projet de construction en
mettant en valeur l’avantage concurrentiel précité par des témoignages vidéo de clients
satisfaits.
Cela fait, je lui conseille de construire un compte de résultat différentiel pour simuler la
rentabilité potentielle de sa contribution.
Pour cela il lui faut d’abord reconstituer le CRD de l’année précédente. Malheureusement, il
s’avère bien vite que l’entreprise n’a qu’un contrôle de gestion embryonnaire et qu’il est
quasiment impossible de reconstituer les coûts directs variables relatifs à chaque
construction.
S décide avec beaucoup d’à propos de construire un modèle très simplement en faisant
chiffrer une réalisation type dans chaque segment par le dirigeant. Certes le modèle sera
moins fidèle et précis que si on avait disposé de la réalité des coûts directs engagés pour
chacune des 36 maisons réalisées en N-1. Mais il sera toujours assez précis pour notre
objectif qui est de simuler différentes hypothèses à partir de ce modèle.
Voici le résultat de ce travail de modélisation sur N-1 :
Profils de maison - Segments client
PRIMO ACCEDANT
Unité = Maison individuelle
Prix de Vente Unitaire HT moyen
Total des CDV unitaires moyens
- Achats Matériaux
- Main d'œuvre directe équipes productives
- Sous traitance
- Commissions sur ventes chargées
Marge unitaire moyenne /CDV:
Marge unitaire moyenne /CDV en % du prix de vente
Nb d'U.O de la période (anneé N-1)
CA Total par famille d'activité
Proportion du CA Total
Marge moyenne /CDV totale par famille d'activité (moy)
Coûts directs non variables globaux:
Marge moyenne /Cts Directs totale par famille
Proportion de la Marge moyenne / CD totale
CA activité: AGRANDISSEMENTS
CA Total
Marge Totale / CD
Charges de structure:
- Autres achats et charges d'exploitation
- Autres charges de fonctionnement
- Frais publicité
- Charges de Personnel non prisesen CDV(cotisations inclues)
- Dotations aux amortissements et provisions
- Frais de gestion comptables
- impôts et taxes
Résultat avant Impôts
IS
Résultat net
Capacité d'autofinancement
2EME/3EME
ACCESSION
REALISATIONS HAUT
DE GAMME
AGRANDISSEMENT
La maison
100 798,60 €
71 264,61 €
37 799,48 €
20 562,91 €
11 390,24 €
1 511,98 €
29 533,99 €
29%
8,00
La maison
138 479,60 €
101 920,99 €
51 929,85 €
32 265,75 €
15 648,19 €
2 077,19 €
36 558,61 €
26%
20,00
La maison
223 516,50 €
156 238,03 €
83 818,69 €
43 809,23 €
25 257,36 €
3 352,75 €
67 278,47 €
30%
4,00
L'agrandissement
88 884,24 €
57 330,33 €
32 887,17 €
15 999,16 €
8 444,00 €
806 388,80 €
16%
236 271,92 €
0,00 €
236 271,92 €
16,57%
2 769 592,00
55%
731 172,29
0,00
731 172,29
51,28%
894 066,00
18%
269 113,87
0,00
269 113,87
18,87%
533 305,44
11%
189 323,43
0,00
189 323,43
13,28%
31 553,91 €
36%
6,00
5 003 352,24 €
1 425 881,50 €
949 878,00
42 666,00
68 645,00
13 428,00
621 000,00
104 871,00
17 245,00
82 023,00
476 003,50 €
166 648,00 €
309 355,50 €
414 226,50 €
6,2%
Elle s’arrange pour faire coller le CA total en jouant sur l’activité « agrandissements » qui
nous intéresse peu ici et finalement recréée un modèle assez proche de la réalité
concernant les coûts directs relatifs aux réalisation dans chaque segment mais aussi en
termes de charges de structure et de coûts directs.
A partir de ce modèle, elle va simuler plusieurs hypothèses :
Hypothèse 1 : Maintien des quantités avec baisse des prix de 10% sur le segment « primo
accédants » et de 5% sur le segment « 2émes accessions et + » mais sans changer les prix
sur le haut de gamme et les agrandissements.
Hypothèse 2 : Baisse des prix de 10% sur le segment 1 et augmentation des ventes de +
une unité sur ce même segment. Maintien des prix et des quantités sur les trois autres
segments. Augmentation des charges de structure par embauche d’une responsable
marketing et frais relatifs à la stratégie marketing proactive.
Hypothèse 3 : Idem hypothèse 2 mais augmentation des ventes de 2 unités sur segment 2
et d’une unité sur segment 3. Ces hypothèses modestes de progression sont les plus
vraisemblables. La responsable marketing et web marketing touchant une commission sur
le surcroit de marge réalisé en plus de son salaire fixe.
CR Hypothèse 1 :
Profils de maison - Segments client
Unité = Maison individuelle
Prix de Vente Unitaire HT moyen
Total des CDV unitaires moyens
- Achats Matériaux
- Main d'œuvre directe équipes productives
- Sous traitance
- Commissions sur ventes chargées
Marge unitaire moyenne /CDV:
Marge unitaire moyenne /CDV en % du prix de vente
Nb d'U.O de la période (anneé N-1)
CA Total par famille d'activité
Proportion du CA Total
Marge moyenne /CDV totale par famille d'activité (moy)
Coûts directs non variables globaux:
Marge moyenne /Cts Directs totale par famille
Proportion de la Marge moyenne / CD totale
CA activité: AGRANDISSEMENTS
CA Total
Marge Totale / CD
Charges de structure:
- Autres achats et charges d'exploitation
- Autres charges de fonctionnement
- Frais publicité
- Charges de Personnel (cotisations inclues)
- Dotations aux amortissements et provisions
- Frais de gestion comptables
- impôts et taxes
Résultat avant Impôts
IS
Résultat net
Capacité d'autofinancement
PRIMO ACCEDANT
2EME/3EME
ACCESSION
REALISATIONS HAUT
DE GAMME
AGRANDISSEMENT
La maison
90 000,00 €
67 062,00 €
33 750,00 €
20 562,00 €
11 400,00 €
1 350,00 €
22 938,00 €
25%
8,00
La maison
131 555,00 €
99 219,45 €
49 333,13 €
32 265,00 €
15 648,00 €
1 973,33 €
32 335,55 €
25%
20,00
La maison
223 516,00 €
156 237,38 €
83 818,50 €
43 809,14 €
25 257,00 €
3 352,74 €
67 278,62 €
30%
4,00
L'agrandissement
88 884,24 €
54 663,81 €
30 220,64 €
15 999,16 €
8 444,00 €
720 000,00 €
15%
183 504,00 €
0,00 €
183 504,00 €
14,07%
2 631 100,00
55%
646 711,00
0,00
646 711,00
49,57%
894 064,00
19%
269 114,50
0,00
269 114,50
20,63%
533 305,44
11%
205 322,59
0,00
205 322,59
15,74%
4 778 469,44 €
1 304 652,09 €
949 878,00
42 666,00
68 645,00
13 428,00
621 000,00
104 871,00
17 245,00
82 023,00
354 774,09 €
127 718,67 €
227 055,42 €
331 926,42 €
4,8%
On constate que le CA, les marges et le résultat sont dégradés par rapport à N-1. Même si
le résultat reste positif.
34 220,43 €
39%
6,00
CR Hypothèse 2 :
Hypothèse baisse prix sur primo accédant et maintien des prix au tre segments + Maintien des quantités grâce au plan d'action marketing
2EME/3EME
REALISATIONS HAUT
Profils de maison - Segments client
PRIMO ACCEDANT
AGRANDISSEMENT
ACCESSION
DE GAMME
Unité = Maison individuelle
Prix de Vente Unitaire HT moyen
Total des CDV unitaires moyens
- Achats Matériaux
- Main d'œuvre directe équipes productives
- Sous traitance
- Commissions sur ventes chargées
Marge unitaire moyenne /CDV:
Marge unitaire moyenne /CDV en % du prix de vente
Nb d'U.O de la période (anneé N-1)
CA Total par famille d'activité
Proportion du CA Total
Marge moyenne /CDV totale par famille d'activité (moy)
Coûts directs non variables globaux:
Marge moyenne /Cts Directs totale par famille
Proportion de la Marge moyenne / CD totale
CA activité: AGRANDISSEMENTS
CA Total
Marge Totale / CD
Charges de structure:
- Autres achats et charges d'exploitation
- Autres charges de fonctionnement
- Frais publicité
- Charges de Personnel (cotisations inclues)
- Salaire marketing / web marketing
- Frais wenb marketing
- Dotations aux amortissements et provisions
- Frais de gestion comptables
- impôts et taxes
Résultat avant Impôts
IS
Résultat net
Capacité d'autofinancement
La maison
90 000,00 €
67 062,00 €
33 750,00 €
20 562,00 €
11 400,00 €
1 350,00 €
22 938,00 €
25%
9,00
La maison
138 479,60 €
101 920,04 €
51 929,85 €
32 265,00 €
15 648,00 €
2 077,19 €
36 559,56 €
26%
20,00
La maison
223 516,50 €
156 237,67 €
83 818,69 €
43 809,23 €
25 257,00 €
3 352,75 €
67 278,83 €
30%
4,00
L'agrandissement
88 884,24 €
54 663,81 €
30 220,64 €
15 999,16 €
8 444,00 €
810 000,00 €
16%
206 442,00 €
0,00 €
206 442,00 €
14,62%
2 769 592,00
55%
731 191,12
0,00
731 191,12
51,78%
894 066,00
18%
269 115,32
0,00
269 115,32
19,06%
533 305,44
11%
205 322,59
0,00
205 322,59
14,54%
34 220,43 €
39%
6,00
5 006 963,44 €
1 412 071,04 €
996 878,00
42 666,00
68 645,00
13 428,00
600 000,00
60 000,00
8 000,00
104 871,00
17 245,00
82 023,00
415 193,04 €
149 469,49 €
265 723,54 €
370 594,54 €
5,3%
On constate que malgré le salaire du responsable marketing et les frais relatifs au web
marketing, à chiffre d’affaire quasiment constant par rapport à N-1, cette hypothèse est plus
favorable en termes de rentabilité que celle envisagée initialement par le dirigeant et
consistant à baisser des prix.
Mais l’action marketing proactive est de nature à permettre une augmentation des quantités
vendues sur les segments 2 et 3 malgré le maintien des prix, c’est donc l’hypothèse 3 qui est
la plus réaliste.
CR Hypothèse 3 :
Hypothèse (la + probable) baisse prix sur primo accédant et maintien des prix au tre segments + augmentation de 10% des quantités sur segments 2 et 3 grâce au plan d'action mark
2EME/3EME
REALISATIONS HAUT
Profils de maison - Segments client
PRIMO ACCEDANT
AGRANDISSEMENT
ACCESSION
DE GAMME
Unité = Maison individuelle
Prix de Vente Unitaire HT moyen
Total des CDV unitaires moyens
- Achats Matériaux
- Main d'œuvre directe équipes productives
- Sous traitance
- Commissions sur ventes chargées
Marge unitaire moyenne /CDV:
Marge unitaire moyenne /CDV en % du prix de vente
Nb d'U.O de la période (anneé N-1)
CA Total par famille d'activité
Proportion du CA Total
Marge moyenne /CDV totale par famille d'activité (moy)
Coûts directs non variables globaux:
Marge moyenne /Cts Directs totale par famille
Proportion de la Marge moyenne / CD totale
CA activité: AGRANDISSEMENTS
CA Total
Marge Totale / CD
Charges de structure:
- Autres achats et charges d'exploitation
- Autres charges de fonctionnement
- Frais publicité
- Charges de Personnel (cotisations inclues)
- Salaire marketing / web marketing
- Frais web marketing
- Dotations aux amortissements et provisions
- Frais de gestion comptables
- impôts et taxes
Résultat avant Impôts
IS
Résultat net
Capacité d'autofinancement
La maison
90 000,00 €
67 737,00 €
33 750,00 €
20 562,00 €
11 400,00 €
2 025,00 €
22 263,00 €
25%
9,00
La maison
138 479,60 €
102 958,64 €
51 929,85 €
32 265,00 €
15 648,00 €
3 115,79 €
35 520,96 €
26%
22,00
La maison
223 516,50 €
156 321,49 €
83 818,69 €
43 809,23 €
25 257,00 €
3 436,57 €
67 195,01 €
30%
5,00
L'agrandissement
88 884,24 €
54 663,81 €
30 220,64 €
15 999,16 €
8 444,00 €
810 000,00 €
15%
200 367,00 €
0,00 €
200 367,00 €
13,15%
3 046 551,20
55%
781 461,10
0,00
781 461,10
51,31%
1 117 582,50
20%
335 975,06
0,00
335 975,06
22,06%
533 305,44
10%
205 322,59
0,00
205 322,59
13,48%
34 220,43 €
39%
6,00
5 507 439,14 €
1 523 125,75 €
982 878,00
42 666,00
68 645,00
13 428,00
586 000,00
60 000,00
8 000,00
104 871,00
17 245,00
82 023,00
540 247,75 €
194 489,19 €
345 758,56 €
450 629,56 €
6,3%
Et cette hypothèse 3 améliore très sensiblement les performances de l’entreprise alors
qu’elle reste encore très modérée en termes de progression des ventes. S à choisi cette
option pour paraître plus réaliste et pour pouvoir négocier, le cas échéant, plus facilement sa
commission sur le surcroît de marge. En réalité, elle espère bien faire beaucoup mieux,
convaincue qu’elle est des marges de progression de l’entreprise.
Le dossier qu’elle remettra au dirigeant consiste en un plan marketing / web marketing
détaillé, les quatre fichiers excel ci-dessus et la démonstration de ce que peut être un site
internet proactif (elle se servira pour cela d’un site existant particulièrement bien fait).
Le tout lui aura demandé une vingtaine d’heures de travail et s’avérera suffisant pour obtenir
une offre de collaboration de la part du dirigeant et conclure. CQFD.
Nota : Les données et un certain nombre de détails du contexte ont été modifiés pour des
raisons de confidentialité et afin de rendre impossible l’identification des personnes et
entreprises concernées. N