Chapitre3-VSM

+
Cartographier la
chaîne de valeur –
VSM
Voir Study case
Ibtissam EL HASSANI
+
Chaîne de valeur/ Cartographie de la
chaîne de valeur
n
Formellement définie, une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes, à
la fois VA et NVA, nécessaires pour amener un produit ou un service de
la matière première aux mains du client.
n
La cartographie de la chaîne de valeur est un outil visuel qui nous aide à
documenter toutes les activités requises pour recevoir et satisfaire une
demande de notre client.
n
Cela aide les gens à voir ce qui se passe réellement dans le processus
grâce à l'observation directe.
n
La Value Steam Mapping n'est pas une activité que vous faites dans
votre bureau ou une salle de conférence, mais aussi proche du
processus réel que possible afin que vous puissiez voir l'état actuel du
processus et collecter des données réelles.
150
+
151
+
152
+
153
8 étapes pour la VSM
1.Nous
identifions le
besoin
stratégique
2. Nous
identifions
les familles
de produits
3. Nous
créons une
VSM de
l'état actuel
4. Nous
créons
ensuite une
VSD (VSM
de l'état
futur)
5. Nous
créons des
plans
d'action
détaillés
6. Nous
nommons
un VS
Manager
7. Nous
communiqu
ons le
retour
d’expérienc
e dans toute
l’organisati
on
8. Nous
cartographi
ons toutes
les chaînes
de valeur
+
154
8 étapes pour la VSM actuelle
1.
Sélectionnez
la famille de
produits
2. Esquissez
une carte de
processus
afin de mieux
le
comprendre
3. Tirez parti
des
informations
clés sur les
clients, telles
que la
demande
quotidienne
et le temps
de prise
4. Dessinez
des boîtes de
processus et
de données
5. Dessiner
dans les
informations
des stock
6. Dessiner la
chronologie
et calculer
l'efficacité du
cycle de
processus ou
le taux de
réactivité
(Process
Cycle
Efficiency
PCE)
7. Dessiner le
flux
d'information
s
8. Reculez et
étudiez le
VSM
+
Calculer le PCE
PCE= (Value Added Cycle Time / Production Lead Time) %
155
+
Days of Supply(DOS)
Days of Supply(DOS): Amount of Inventory (in pieces) on
Hand/Daily Demand
156
+
157
+
Etude de cas
159
+
160
+
161
+
Taux de Rendement Synthétique TRS
162
+
Les indicateurs des processus
n
Cadence. C'est la vitesse de fabrication exprimée en general en pièces par
heure;
n
Temps de cycle (Tc). Temps nécessaire pour faire une opération sur un
process. Aussi, le temps nécessaire à un opérateur pour faire toutes ses
tâches avant de les recommencer (exprimé ici en secondes) ;
n
Temps de changement de série (CS). C'est le temps entre le changement de
l'outillage pour passer d'une référence A à la fabrication d'une référence B.
Pendant ce changement, on ne fabrique pas. On cherche donc à ce que ce
temps soit le plus court possible. C'est donc le temps entre la dernière pièce
bonne d'une fabrication A jusqu'à la première pièce bonne et à la bonne
cadence de la fabrication B;
n
Taux de rendement synthétique. C’est un indicateur de rendement important.
En fait, on regarde sur un temps donné le nombre de pièces bonnes que l'on a
fabriquées, par rapport au nombre de pièces total que l'on aurait pu
théoriquement réaliser (c'est donc un pourcentage).
163
+
Les Mudas
n
Détécter les Muda et lancer des chantiers Kaizen
164
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
1/ Ne jamais faire de la surproduction
165
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
2/ nous devons déterminer où nous pouvons équilibrer les
temps de cycle avec le takt time. (équilibrage, 5S + Etude
de travail pour diminuer le CT, Mise en cellule)
166
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
3/ nous devons travailler à relier les processus de manière
à ce qu'ils se déroulent une pièce à la fois – one piece flow
(sans stock).
167
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
4/ lorsque le flux pur n'est pas possible, nous devons tirer
avec un système kanban (utiliser le supermarché pour
réguler la production), ou un système FIFO.
168
+
KANBAN
n
Le signal d’approvisionnement correspond souvent à une carte. Les Cartes sont placées sur chacun des
éléments qui viennent d’être produits. Lorsque le client prélève l’un de ces éléments du dépôt il retire
l’étiquette qui se trouve dessus et la range dans un tableau récapitulatif. Le fournisseur consulte
régulièrement ce tableau et sait ainsi ce qui a été consommé et ce qu’il doit produire à nouveau, les
étiquettes deviennent alors des ordres de fabrication.
169
+
withdrawal kanban/ Production Kanban/
Signal Kanban
170
+
Les couloirs FIFO (first in first out)
171
+
VSM future (Value Stream Design)
n
5/ nous devons identifier le processus régulateur
(Pacemaker) ou le processus de planifierons la
production.
172
+
173
Pacemaker
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
6/ nous devons travailler pour niveler à la fois le mix et le
volume de production grâce à heijunka.
174
+
175
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
7/ nous devons nous efforcer de toujours produire la
qualité dans le processus plutôt que de la contrôler.
(JIDOKA)
176
+
VSM future (Value Stream Design) - Règles
n
8/ nous devons identifier les processus qui présentent des
pertes telles que des défauts ou de longs changements
afin de pouvoir les améliorer. (six sigma, TPM, SMED)
177
+
n
VSM future (Value Stream Design) - Règles
9/ Enfin, nous devons former un plan d'action dans lequel nous répondons aux questions sur ce
qui doit être fait, qui doit le faire et quand sera-t-il terminé.
Poste 1
Poste 2
Poste 3
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VSD
n
Voir l’image de la VSD et détecter les différentes
amélioration conçues.
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