+ Cartographier la chaîne de valeur – VSM Voir Study case Ibtissam EL HASSANI + Chaîne de valeur/ Cartographie de la chaîne de valeur n Formellement définie, une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes, à la fois VA et NVA, nécessaires pour amener un produit ou un service de la matière première aux mains du client. n La cartographie de la chaîne de valeur est un outil visuel qui nous aide à documenter toutes les activités requises pour recevoir et satisfaire une demande de notre client. n Cela aide les gens à voir ce qui se passe réellement dans le processus grâce à l'observation directe. n La Value Steam Mapping n'est pas une activité que vous faites dans votre bureau ou une salle de conférence, mais aussi proche du processus réel que possible afin que vous puissiez voir l'état actuel du processus et collecter des données réelles. 150 + 151 + 152 + 153 8 étapes pour la VSM 1.Nous identifions le besoin stratégique 2. Nous identifions les familles de produits 3. Nous créons une VSM de l'état actuel 4. Nous créons ensuite une VSD (VSM de l'état futur) 5. Nous créons des plans d'action détaillés 6. Nous nommons un VS Manager 7. Nous communiqu ons le retour d’expérienc e dans toute l’organisati on 8. Nous cartographi ons toutes les chaînes de valeur + 154 8 étapes pour la VSM actuelle 1. Sélectionnez la famille de produits 2. Esquissez une carte de processus afin de mieux le comprendre 3. Tirez parti des informations clés sur les clients, telles que la demande quotidienne et le temps de prise 4. Dessinez des boîtes de processus et de données 5. Dessiner dans les informations des stock 6. Dessiner la chronologie et calculer l'efficacité du cycle de processus ou le taux de réactivité (Process Cycle Efficiency PCE) 7. Dessiner le flux d'information s 8. Reculez et étudiez le VSM + Calculer le PCE PCE= (Value Added Cycle Time / Production Lead Time) % 155 + Days of Supply(DOS) Days of Supply(DOS): Amount of Inventory (in pieces) on Hand/Daily Demand 156 + 157 + Etude de cas 159 + 160 + 161 + Taux de Rendement Synthétique TRS 162 + Les indicateurs des processus n Cadence. C'est la vitesse de fabrication exprimée en general en pièces par heure; n Temps de cycle (Tc). Temps nécessaire pour faire une opération sur un process. Aussi, le temps nécessaire à un opérateur pour faire toutes ses tâches avant de les recommencer (exprimé ici en secondes) ; n Temps de changement de série (CS). C'est le temps entre le changement de l'outillage pour passer d'une référence A à la fabrication d'une référence B. Pendant ce changement, on ne fabrique pas. On cherche donc à ce que ce temps soit le plus court possible. C'est donc le temps entre la dernière pièce bonne d'une fabrication A jusqu'à la première pièce bonne et à la bonne cadence de la fabrication B; n Taux de rendement synthétique. C’est un indicateur de rendement important. En fait, on regarde sur un temps donné le nombre de pièces bonnes que l'on a fabriquées, par rapport au nombre de pièces total que l'on aurait pu théoriquement réaliser (c'est donc un pourcentage). 163 + Les Mudas n Détécter les Muda et lancer des chantiers Kaizen 164 + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 1/ Ne jamais faire de la surproduction 165 + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 2/ nous devons déterminer où nous pouvons équilibrer les temps de cycle avec le takt time. (équilibrage, 5S + Etude de travail pour diminuer le CT, Mise en cellule) 166 + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 3/ nous devons travailler à relier les processus de manière à ce qu'ils se déroulent une pièce à la fois – one piece flow (sans stock). 167 + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 4/ lorsque le flux pur n'est pas possible, nous devons tirer avec un système kanban (utiliser le supermarché pour réguler la production), ou un système FIFO. 168 + KANBAN n Le signal d’approvisionnement correspond souvent à une carte. Les Cartes sont placées sur chacun des éléments qui viennent d’être produits. Lorsque le client prélève l’un de ces éléments du dépôt il retire l’étiquette qui se trouve dessus et la range dans un tableau récapitulatif. Le fournisseur consulte régulièrement ce tableau et sait ainsi ce qui a été consommé et ce qu’il doit produire à nouveau, les étiquettes deviennent alors des ordres de fabrication. 169 + withdrawal kanban/ Production Kanban/ Signal Kanban 170 + Les couloirs FIFO (first in first out) 171 + VSM future (Value Stream Design) n 5/ nous devons identifier le processus régulateur (Pacemaker) ou le processus de planifierons la production. 172 + 173 Pacemaker + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 6/ nous devons travailler pour niveler à la fois le mix et le volume de production grâce à heijunka. 174 + 175 + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 7/ nous devons nous efforcer de toujours produire la qualité dans le processus plutôt que de la contrôler. (JIDOKA) 176 + VSM future (Value Stream Design) - Règles n 8/ nous devons identifier les processus qui présentent des pertes telles que des défauts ou de longs changements afin de pouvoir les améliorer. (six sigma, TPM, SMED) 177 + n VSM future (Value Stream Design) - Règles 9/ Enfin, nous devons former un plan d'action dans lequel nous répondons aux questions sur ce qui doit être fait, qui doit le faire et quand sera-t-il terminé. Poste 1 Poste 2 Poste 3 178 + VSD n Voir l’image de la VSD et détecter les différentes amélioration conçues. 179 + 180 + 181