CHAPITRE III LES CHOIX STRATEGIQUES...Lakato 2021

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CHAPITRE III : LES CHOIX STRATEGIQUES
Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures au niveau :
 des domaines d’activité stratégique (stratégies business) ;
 de l’entreprise dans son ensemble (stratégies corporate),
 de l’identification des orientations et des modalités de développement stratégique.
 Le choix au niveau des domaines d’activité stratégique, implique l’identification des
fondements de l’avantage concurrentiel, que ce soit externe (facteurs clés de succès de
l’environnement) ou interne (capacité stratégique de l’organisation).
1. En effet, les responsables des DAS doivent satisfaire les besoins de leurs clients d’une
manière qui réponde aux attentes de leurs parties prenantes ; parallèlement ils sont
confrontés à des concurrences face auxquels il est nécessaire d’obtenir un avantage.
2.

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Il s’agit dans cette section de comprendre :
 de quelle manière effectuer une segmentation stratégique afin de subdiviser une
organisation par DAS ;
 les différentes stratégies permettant d’obtenir un AC : la stratégie de prix, la stratégie
de différenciation, la stratégie de localisation ;
 dans quelle mesure un avantage peut être durable.
Les stratégies génériques ou stratégies concurrentielles sont les approches (réduction de prix,
différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS
(Pour les organisations publiques, il s’agit de maintenir la qualité du service tout en respectant les
contraintes budgétaires).
 La discussion sur les stratégies génériques part du postulat selon lequel une organisation
construit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce qu’ils demandent ou ce dont
ils ont besoin, de manière plus efficace et/ou efficience que ses concurrents et selon une
approche difficilement imitable par ces derniers.
• Très schématiquement, il existe pour cela deux grandes options :
 soit (a) on propose une offre de même valeur que celles des concurrents mais à un prix
inférieur ;
 soit (b) on propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus coûteuse ou
inférieure mains moins chère.
Le choix d’une stratégie générique revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de
valeur.

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• Les différentes trajectoires résultant de ces choix sont présentées dans le schéma ci-dessous.
•
Schéma : les stratégies génériques : l’horloge stratégique.
Elevée
Faible
Prix
Faible
Elevé
1
Epuration
5 Sophistication avec
surprix
2
Prix
6
3
Hybride
Offre
concurrentielle
Sophistication
sans surprix
4
7
8
Stratégies vouées
à l’échec
Valeur
perçue

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Stratégies génériques
Besoins/ Risques
1- Epuration
Risque de se limiter à un segment de marché
Ex : les voitures toyota dans les années 1960 et début 1970 avec
pénétration du marché européen grâce à un positionnement à bas prix et
valeur réduite.
2- Prix
Risque de guerre de prix et de faibles marges ; nécessité d’avoir les
coûts les plus bas.
Ex : à la fin des années 1970, début 1980, l’amélioration de la qualité des
autos japonaises modifia profondément leur image auprès des clients qui
les considéraient désormais aussi fiables que celles des concurrents.
3- Hybride
Stratégie de prix évoluant vers la diversification
Ex : fin des années 80, la qualité et la fiabilité des autos japonaises étaient
devenues supérieures à celles de leurs concurrents, alors que leurs prix de
vente continuaient à être très compétitifs.
4- Sophistication
sans surprix
Surcroit de valeur perçue par le client permettant de conquérir des
parts de marché
Ex : au milieu des années 90, les principaux constructeurs japonais, tout
comme leurs concurrents, cherchèrent à différencier leurs produits en
proposant- sans segmentation de tarif- des équipements supplémentaires
(airbags, climatisation, etc.)
5- Sophistication
avec surprix
Surcroit de la valeur perçue par le client permettant de pratiquer un
surprix
Ex : toyota tenta d’imposer en Europe sa division auto de luxe, lexus
comme un concurrent crédible face à Mercedes, BMW, Jaguar.
6- Surcroit de prix/
valeur standard
Marge supérieure si les concurrents ne suivent pas ; risque de perte
de marché (Echec probable)
7- Surcroit de prix/
Baisse de valeur
Possible uniquement en situation de monopole (Echec probable)
8- Baisse de
valeur/ Prix
standard
Perte de parts de marché (Echec probable)
Ex : Fin 90, Nissan perdait des parts de marché en Europe. Sa gamme de
produits perçue comme insuffisamment attractive. Prise de contrôle par
Renault.
1- Les stratégies de prix (dit encore stratégie de coûts) (trajectoire 2).
Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des
concurrents, mais à un prix inférieur.
 L’objectif consiste généralement à améliorer l’efficience d’année en année, sans rien
perdre de la qualité des prestations.
 On va préférer l’expression stratégie de prix à celle de coûts car la réduction des coûts
en tant que telle ne saurait se constituer une stratégie.
 Si un dirigeant se contente de réduire les coûts de son organisation pour accroître son
bénéfice, il finira nécessairement par s’attaquer au coût le plus structurel dans les pays
développés : le coût de main d’œuvre.
o Cela entraine des mesures de délocalisation ou d’automatisation…avec des
conséquences graves sur l’emploi et surtout l’équilibre du système social que
l’entreprise finit nécessairement par payer (pression gouvernementale accrue,
désordres, hausse des prélèvements obligatoires, tensions syndicales, etc.).
 De plus quelle que soit la technique utilisée pour réduire les coûts (procédés innovants,
obtention de MP à moindre frais, économie d’échelle, efficience de gestion, etc.), elle ne saurait
être durablement inimitable par les concurrents.
Dans tous les cas, une stratégie de coûts n’est pas une stratégie, mais une facilité illusoire et
dangereuse.
 Non seulement elle se révèle sans intérêt à moyen terme, mais de plus elle est
préjudiciable à l’évolution de la société.

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Lorsqu’on cherche à construire un AC au travers d’une stratégie de prix, plusieurs
approches peuvent être utilisées :
o on peut tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents, afin
de jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de
négociation et l’effet d’expérience.
 On parle alors de stratégie de volume, le succès passant nécessairement par la
croissance et la conquête de parts de marchés.
o une organisation peut également réduire ses prix en se concentrant sur les aspects de sa
chaîne de valeur qui sont effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant
toutes les fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par des
spécialistes externes.
 Cette approche n’est pas non plus exempte de risques…puisque les concurrents
peuvent en faire autant ; par ailleurs l’organisation peut faire une mauvaise
évaluation de sa chaîne de valeur et externaliser des activités créatrices de valeur.
o une stratégie de prix permet d’obtenir un AC lorsque :
 (a) la sensibilité des clients au prix est importante ;
 et (b) l’entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par les
concurrents.
• Le défi fondamental de la stratégie de prix consiste donc à réduire les coûts d’une
manière qui soit spécifique et durable…
-2- Les stratégies de différenciation (trajectoire 1, 4 et 5).
Il s’agit ici de jouer sur un différentiel de valeur perçue par les clients.
• On parle alors de stratégie de différenciation.
Comme le montre le schéma ci-dessous, il existe deux grands types de différenciation :
1. selon que l’on décide de réduire la valeur perçue (trajectoire 1)
2. ou d’accroître (trajectoire 4) la valeur perçue par rapport aux offres concurrentes.
3. Dans le premier cas, la diminution de la valeur permet de réduire les coûts (car le produit se
révèle plus simple et par conséquent moins coûteux), mais impose une baisse de prix afin que
l’offre reste attractive pour le client.
4. Dans le second cas, en revanche, le surcoût de valeur entraine généralement des coûts
supplémentaires (l’offre étant plus élaborée, elle est plus coûteuse à produire) qui doivent être
compensés par une augmentation de prix ou par des volumes plus importants.
Cependant pour que l’une ou l’autre de ces différenciations soit profitable à l’entreprise, il est
nécessaire soit de réduire plus le coût que le prix (différenciation par le bas), soit d’augmenter plus le
prix que le coût (différenciation par le haut).