Polycopié Démarche Qualité - 2021 2022

Polycopié de cours
Démarche Qualité
Pr. Ibtissam EL HASSANI & Pr. Souhail SEKKAT
Niveau : 4éme Année
Année Universitaire : 2021 - 2022
Dernière mise à jour : 23/05/2021
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
1
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
2
Table des matières
Introduction
6
Partie 1 : Le concept qualité
6
Définition de la qualité
7
Les composants de la qualité industrielle
9
Cycle de vie du produit
11
Définition des besoins
12
Conformité d’un produit ou service
13
Evolution du concept qualité
14
L'après-guerre
15
Le contrôle de la qualité
16
De l’assurance qualité au Management de la qualité
17
Le management de la qualité
19
Les coûts de la non qualité
21
Partie 2 : Démarches et Outils de la Qualité
22
Méthodologie de résolution de problèmes
22
Problème en entreprise
22
Protocole standard de base
22
Forme simplifié
24
8D (ou PSP – Problem Solving Process) de Ford
25
DMAICS (Motorola)
26
PDCA (Toyota, formalisé par Deming)
27
A3 Thinking (Toyota)
27
QRQC (Nissan)
28
Equipe de résolution de problèmes : cercles de qualité
29
II. Outils de la Qualité
31
Les 7 Outils de base de la qualité
31
Outils du Lean
43
III. Démarche de résolution de problèmes et outils
Relation outil/démarche
Partie 3 : Le management de la qualité
43
43
45
Le management de la qualité
45
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
3
L’approche processus
47
Les Normes ISO 9000
49
Les 7 principes de management de la qualité
51
1 – Orientation client
51
2 – Responsabilité de la direction (Leadership)
51
3 – Implication du personnel
52
4 – Approche processus
52
5 – Amélioration
54
6 – Prise de décision fondée sur des preuves
54
7 – Management des relations avec les parties intéressées
54
Les exigences de la norme ISO 9001:2015
55
Mise en place d’un SMQ
55
1. Définir l’objet de l’organisme
56
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
56
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
56
4. Déterminer les processus de l’organisme
56
5. Définir les activités et les séquences des processus
57
6. Définir les responsabilités des processus
58
7. Définir la documentation des processus
59
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus 60
9. Mesurer et améliorer les performances
61
10. Continuer sans cesse
62
Étapes de La certification
62
L'état des lieux
62
La politique qualité
64
Communication
64
Plan d'action détaillé
65
Mise en œuvre du plan
65
Formation
66
Audits d'application
66
Correction et prévention
66
Audit à blanc
66
Audit de certification
67
Critiques et risques liés à la gestion de la qualité
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
67
4
Bibliographie
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
69
5
1 Introduction
L’environnement économique actuel est de plus en plus difficile. Pour survivre,
dans un monde qui ne cesse d’évoluer, les entreprises adoptent divers stratégies ;
innovation, optimisation des processus de production (lean manufacturing)... Cependant
toutes ces stratégies sont guidées par le même mot d’ordre (qualité d’abord). Toute
entreprise doit donc adopter une démarche qualité. La qualité est définie
comme «Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences» la norme ISO 9000:2015. Le premier point que la démarche qualité de
l'entreprise doit aborder est de définir ce que souhaite le client, VOC (Voice Of
Customer), de déterminer les caractéristiques qualités les plus critiques CTQ (Critical To
Quality) et de se fixer une cible et une plage de tolérance. Ensuite, il faut s’assurer que le
produit fabriqué est conforme aux caractéristiques de la qualité, avant la livraison. Le
contrôle a donc pour but de vérifier la conformité d’un produit par rapport aux
spécifications techniques.
Le contrôle de la qualité des produits est confié à un service spécialisé
(département qualité), qui doit mettre en œuvre la politique qualité de l’entreprise. Pour
cela, ce service doit élaborer un système qualité et des procédures qui doivent imposer
une vérification des produits finis en fin du processus de fabrication et intégrer un
certain nombre de contrôles tout le long du processus de production. D’autre part, dans
une entreprise on trouve tout le temps des défauts et des réclamations et la démarche
qualité aura pour objectif de diminuer, voire éliminer ces insatisfactions. Pour lutter
contre les différentes sources de dispersions, la démarche qualité doit proposer une
méthode de résolution de problèmes. En effet, un défaut peut être éliminé en s’attaquant
à sa cause. Les méthodes de résolution des problèmes permettront donc de mettre en
place des actions correctives.
L’objet du présent cours “Démarche Qualité” est de définir correctement le
concept qualité, son champ d’application et de se familiariser avec les techniques,
méthodes et outils de résolution des problèmes qualité.
Ce document est organisé comme suit: dans un premier chapitre, nous
définissons le concept qualité et les évolutions majeures qu’il a connues. Dans un
deuxième chapitre, nous présentons la démarche et les méthodes et outils de résolution
des problèmes qualité. Et enfin, dans un troisième chapitre, nous abordons le
management de la qualité avec la série des normes ISO 9000, particulièrement la norme
ISO 9001:2015 sujette à la certification de la qualité.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
6
Partie 1 : Le concept qualité1
Le concept qualité reste subjectif, sa perception varie en fonction des individus,
du temps et de l’espace. Le souci de la qualité a été pendant longtemps celui de l’artisan
qui réalisait avec goût des objets en petit nombre, selon des procédés traditionnels où la
règle de l’art était transmise oralement, la plupart du temps confidentiellement. De nos
jours, la qualité est une source d’avantage de compétitivité pour l’entreprise et aucune
activité économique ne saurait se permettre de négliger la recherche de l’excellence.
Dans ce chapitre nous mettons la lumière sur le concept qualité, les composantes
de la qualité et leurs rapports avec le cycle de vie du produit, ensuite nous abordons la
définition de besoin, exigences et de conformité du produit, enfin nous allons décrire
l’évolution dans le temps du concept qualité.
1.1 Définition de la qualité
Un produit
Le produit ou service est ce que l’entreprise fournit au client pour répondre à son
besoin, il est défini comme le «résultat d'un ensemble d'activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie» ISO9000:2005,
Il existe quatre catégories génériques de produits:
— les services (par exemple transport, réparation d’un véhicule (atelier de
réparation), procuration des soins à un malade (hôpital));
— les «software» (par exemple logiciel, dictionnaire);
— les [produits] matériels (par exemple pièces mécaniques de moteur);
— les produits issus de processus à caractère continu (par exemple lubrifiant).
De nombreux produits sont constitués d'éléments appartenant à différentes
catégories génériques de produits. Le produit est appelé service, logiciel, matériel ou
produit issu de processus à caractère continu selon l'élément dominant. Par exemple,
l'offre produit «automobile» se compose de matériel (par exemple les pneus), de
produits issus de processus à caractère continu (par exemple carburant, liquide de
refroidissement), de «software» (par exemple logiciel de commande de moteur, manuel
d'utilisation) et de services (par exemple explications du vendeur concernant le
fonctionnement).
La dernière version de la norme ISO9000:2015 définit un produit comme
“élément de sortie d'un organisme qui peut être produit sans transaction entre
l'organisme et le client” et le service comme “élément de sortie d'un organisme avec au
moins une activité nécessairement réalisée entre l'organisme et le client”.
Qualité d’un produit
La plupart des clients trouvent difficile de définir la qualité d’un produit, par
contre ils peuvent facilement la reconnaître. Par exemple, bien qu’on ait tous une opinion
concernant la meilleure marque d’espadrilles (Adidas, Nike …), il nous sera difficile de
définir notre standard qualité en termes précis. La difficulté de définir la qualité existe
aussi pour les entreprises de service. Essayez par exemple, de définir la qualité pour une
1
Guidée par l’étude de cas pédagogique 01.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
7
compagnie aérienne, une garderie d’enfant, une université… Ce qui complique plus cette
définition c’est qu’elle change avec le temps. La non qualité est, de son côté, aussi
facilement reconnaissable. En effet, tout le monde a eu une expérience de non qualité ;
une compagnie aérienne qui a perdu vos bagages, un nettoyeur à sec qui a laissé vos
vêtements froissés ou salés, un produit acheté endommagé ou cassé, ou un service de
livraison de pizza qui a livré en retard la mauvaise pizza. Cette non qualité est d’autant
plus grave lorsque l’employé de cette entreprise affirme qu’il n'est pas autorisé de
corriger le problème ou ne paraît pas disposé à le faire. Les conséquences d'une telle
attitude sont la perte des clients et par suite des parts de marché.
Les auteurs les plus connus dans le domaine qualité ont données plusieurs
définitions de la qualité : pour DEMING elle permet de satisfaire les besoins du
consommateur, pour JURAN, c’est la convenance de l’usage et l’aptitude à l’emploi, pour
CROSBY c’est la conformité à des exigences, pour HARRINGTON elle permet de satisfaire
ou dépasser les attentes du client. Ces auteurs sont appelés les Gourous de la qualité, car
ils ont eu des contributions majeures dans ce domaine et c’est eux qui ont donné à la
qualité la forme qu’on lui connaît aujourd’hui.
La définition de la qualité a été normalisé, en effet, la norme ISO 9000:20152, la
définit comme étant “Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences”. Selon la même norme, une caractéristique est un trait
distinctif, elle peut être intrinsèque ou attribuée, qualitative ou quantitative.
Il existe différents types de caractéristiques, tels que:
a) physiques (par exemple mécaniques, électriques, chimiques, biologiques);
b) sensorielles (par exemple odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité);
c) comportementales (par exemple courtoisie, honnêteté, véracité);
d) temporelles (par exemple ponctualité, fiabilité, disponibilité);
e) ergonomiques (par exemple caractéristique physiologique ou relative à la
sécurité des personnes);
f) fonctionnelles (par exemple vitesse maximale d’un avion).
Par contre une caractéristique qualité est une caractéristique intrinsèque d'un
objet relative à une exigence. «Intrinsèque» signifie présent dans quelque chose,
notamment en tant que caractéristique permanente. Une caractéristique attribuée à un
objet (par exemple le prix d'un objet) n'est pas une caractéristique qualité de cet objet.
2
Cette norme concerne les Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire. ISO
désigne The International Organization for Standardization (L'Organisation internationale de normalisation). C’est un
organisme international créé en 1947 pour but de produire des normes internationales dans les domaines industriels et
commerciaux appelées normes ISO. La série ISO 9000 désigne un ensemble de normes, relatives au management de la
qualité, publiées par l’ISO.
Actuellement, la série 9000 est constituée de :
ISO 9000:2015: Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire ;
ISO 9001:2015: Systèmes de management de la qualité – Exigences (peut servir de base à audit et certification) ;
ISO/TS 9002:2016: Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour l'application de l'ISO
9001:2015
ISO 9004:2018: Management de la qualité - Qualité d'un organisme : Lignes directrices pour obtenir des
performances durables.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
8
La notion de la qualité varie selon le client et elle revêt plusieurs sens :
● L'aptitude à l'usage est la principale caractéristique d’un produit;
● L'esthétique, l'apparence, la couleur, la forme …
● Le service après vente, garantie, installation et maintenance d’un équipement
● La fiabilité, la durabilité, la sécurité … etc.
L'aptitude à l’usage concerne le niveau auquel le produit assure la fonction
requise pour son usage. Par exemple, une Mercedes et une Jeep assurent tous les deux
une aptitude à l'usage, si on considère le transport comme fonction requise. Cependant,
si la définition de cette fonction devient plus spécifique et suppose que l'usage requis est
le transport sur des pistes montagneuses en emportant des équipements d’escalade, la
Jeep aurait une plus grande aptitude à l’usage. Dans certains cas la sécurité est une
dimension très importante de la qualité, en effet, dans le secteur agroalimentaire la
notion de qualité peut être associée à la sécurité. D’autre part, au niveau de l’industrie
nucléaire, l’aviation, le spatial, la qualité est comprise comme un gage de sûreté.
La nature intangible du service rend la définition de sa qualité difficile. D’autre
part, après utilisation, essayage ou consommation d’un service, les perceptions des
clients peuvent être très subjectives. La définition de qualité de services inclut donc des
facteurs tangibles, par exemple, ponctualité, pour une compagnie aérienne, taux de
réussite, pour une école …etc. Les facteurs tangibles concernent en général :
● La rapidité : elle mesure le temps qu’un client doit attendre pour être servie;
● La consistance ou reproductibilité : elle mesure le degré de répétition de la
qualité du service.
En plus des facteurs tangibles, la qualité de services est souvent définie par des
facteurs intangibles qui considèrent la réponse aux besoins du client ; politesse et
bienveillance du personnel d’accueil, disposition à résoudre les réclamations… etc.
L’établissement des dimensions de la qualité fournit un canevas commun pour comparer
différents produits et services de plusieurs concurrents, qui assurent la même fonction
et satisfont la même exigence.
1.2 Les composants de la qualité industrielle
Une entreprise vend et achète des produits à des tiers (fournisseurs et clients).
C’est une unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de
produire des biens ou des services pour le marché. L’entreprise est donc un ensemble de
moyens humains, matériels et financiers organisés en vue d’atteindre des objectifs.
Parmi ces objectifs on a la survie et le profit. Pour pouvoir survivre l’entreprise a besoins
de 4 types de marchés : marché des fournisseurs, marché des clients, marché de fonds, et
marché des compétences. Aussi, pour atteindre ses objectifs, l’entreprise est structuré
suivant 3 fonctions fondamentales : la fonction commerciale, la fonction financière et la
fonction Industrielle.
La fonction industrielle recouvre les métiers de la production (planification
-fabrication - approvisionnement) et les métiers techniques (étude, qualité, méthodes,
maintenance). L’objectif associé à la fonction industrielle recouvre entre autres le
triptyque (qualité, coût, délais). Si l’objectif premier et de produire, les conditions dans
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
9
lesquelles cette production doit se faire nous amènent à définir l’objectif de la fonction
industrielle sur la base des exigences suivantes :
● Définition correcte des caractéristiques du produit
● Optimisation du coût de revient
● Respect de la qualité
● Production de la quantité demandée en respectant les délais.
Le triptyque QCD résume donc les objectifs de la fonction industrielle (Figure 1).
La qualité doit être comprise en premier lieu comme une fonctionnalité. C’est une notion
qui intègre les propriétés d’un produit ou service : Performance (débit d’une pompe),
sécurité, fiabilité … Ces propriétés permettent de satisfaire le besoin du client. En effet,
le besoin est identifié par le commercial qui effectue une étude de marché, ensuite il est
exprimé par le bureau d’étude sous forme d’une spécification. Le bureau d’étude se base
sur une analyse fonctionnelle. En effet, le produit doit être capable d’assurer une
fonction. La spécification permet d’exprimer le besoin à l’aide d’un langage technique
compréhensible par les fabricants.
Figure 1 : Les Objectifs de la Fonction industrielle
Le prix est la deuxième attente des clients. La maîtrise des coûts est
fondamentale, dans un environnement de plus en plus concurrentiel où le prix est
imposé par le marché. En effet, de nos jours les marges de profit sont de plus en plus
minces. En effet, les défauts, les stocks, les pannes… constituent un gaspillage de
matière, de temps, de ressources. La non qualité coûte d’autant plus chère qu’elle est
détectée tardivement. Au pire, c’est une réclamation client qui révèle le manque de
qualité. Les conséquences peuvent être très diverses, pénalités, annulation des
commandes, perte d’un marché…
Les délais sont la troisième attente de la clientèle. Celle-ci, devant l'abondance de
l'offre, a en quelques années réussi à dicter ses lois. En effet, de nos jours, si on impose
au client des délais importants, il risque d’aller ailleurs.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
10
Ainsi, pouvons nous reboucler sur la triple loi du QCD et voir que les trois
impératifs sont totalement corrélées.
1.3 Cycle de vie du produit
La qualité d'un produit est la résultante de toutes les activités qui jalonnent son
cycle de vie (Étude de marché, Conception, Industrialisation, Fabrication …etc.). En effet,
la qualité commence dès la définition du besoin (Cahier Des Charges), ensuite le bureau
d’étude conçoit un produit virtuel (plans et spécifications) et vérifie l’adéquation de ce
produit avec le CDC. Le produit virtuel est industrialisé par les méthodes, fabriqué par le
service production, par le service contrôle et vendu par le commercial. Le produit virtuel
meurt quand ses performances sont dépassées, il est remplacé par un produit plus
performant (Figure 2).
Figure 2 : Le Cycle de vie d’un produit
(PLM=Product LifeCycle Management, BOL=Beginning of Life, MOL=Middle of Life, EOL= End of Life)
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
11
Le produit doit être capable d’assurer une certaine fonction, le Bureau d'Étude BE
effectue donc une analyse fonctionnelle. Celle-ci permet de lister les fonctions que doit
assurer le produit et de proposer des solutions techniques pour assurer ces fonctions.
Ensuite, le BE explicite le produit sous forme de spécifications. Ces dernières permettent
d’exprimer le besoin à l’aide d’un langage technique compréhensible par le fabricant.
Lors de l’industrialisation, le bureau de méthode effectue une qualification du
processus. En effet, pour définir en totalité le besoin du client, il faut scinder ce besoin en
deux exigences:
● Une exigence de définition: elle définit les spécifications du produit,
● Une exigence de reproductibilité: elle impose la conformité de tous les produits
fabriqués.
Pour assurer la satisfaction de ces deux types d'exigences, le bureau d’étude ne
peut assurer que la qualité d'un produit défini sur les documents (spécification,
norme...etc.), ou du prototype (qualité en conception). Il n’assure pas que les produits
qui vont sortir de la chaîne de production seront conformes. Le bureau des méthodes,
quant à lui, permet d’assurer la qualité du processus ce qui permet d’assurer la
reproductibilité de la qualité du prototype (qualité en production).
La qualification du processus se fait lors de l’industrialisation par le lancement
d’une présérie (une cinquantaine de pièces par exemple), le contrôle de cette petite série
et le calcul de la capabilité. Plusieurs indicateurs sont utilisés pour quantifier les défauts
et évaluer la qualité en production: Defects Per Unit (DPU), Defects Per Million
Opportunities (DPMO), Parts Per Million Defective (PPM), Rolled Throughput Yield
(RTY). En effet, sur une ligne de production composée de 10 postes, si on met en place
une MSP (Maîtrise Statistique des Processus) et on tolère une Capabilité de 1 sur chaque
poste. On sait que selon la loi normale, une tolérance de 6σ donnera un Taux de qualité
de 99.7% sur chaque poste. Soit un taux de défaut de 3000 ppm. Le Taux de qualité au
niveau de la ligne est le produit des Taux des différents postes, soit 97% soit un Taux de
défaut de 3 %, ce qui est déjà trop élevé.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
12
Le produit est contrôlé au niveau de la production suivant les spécifications du BE
avant la livraison, puis contrôlé chez le client après réception. Les prestations associées
et le Service Après Vente doivent être assurées par le commercial, ils contribuent à la
qualité du produit. La prise en compte du recyclage lors de la conception est un critère
de qualité, c’est l’éco-conception.
1.4 Définition des besoins
Le produit ou service est ce qui l’entreprise fournit au client pour répondre à son
besoin et la qualité de ce produit ou service est donc son aptitude à satisfaire ce besoin.
Mais en faite, qu’est ce qu’un besoin ? Le besoin est un désire, éprouvé par un client et
que l’entreprise cherche à satisfaire.
En général le client envoie une commande a l’entreprise, lance un appel d’offre
auquel elle doit répondre ou effectue une visite de l’entreprise et s’il considère que son
potentiel est bon lui envoie une ébauche du cahier des charges et signe avec elle le
contrat relatif au marchée. Dans certains cas l’entreprise établie de manière interactive
le cahier des charges avec le client. La boucle qualité commence par la définition du
besoin des clients et se termine avec la livraison au client. L’entreprise doit donc
déterminer les besoins des clients avec précision lors de la réception de la commande et
élaborer un cahier des charges et après la livraison elle doit mesurer leur satisfaction en
effectuant des enquêtes auprès des clients et en traitant en profondeur leurs
réclamations.
Chaque entreprise établit sa stratégie commerciale, sous forme d’un plan
marketing. En effet, l’entreprise doit connaître ses clients, la concurrence, le marchée
potentiel et identifier clairement ou se situer par rapport a la concurrence en terme
marketing. C’est le positionnement. Pour identifier ce positionnement l’entreprise doit
se baser sur un ensemble de critères :
● Le profile des clients cibles
● Quand est ce qu’ils utilisent le produit
● Les caractéristiques du produit
● Le service qu’il procure au client
Une part du besoin du client est exprimé, par l’entreprise, lors d’une étude de
marché, dans un CDC (vitesse d’un véhicule, débit d’une pompe …), mais il existe une
part de besoins ou attente qui restent non exprimé (accueil, service après vente,
esthétique, originalité…). Soit le client n’est pas capable d’exprimer ses besoins, ou il ne
juge pas nécessaire de les préciser tant ils lui paraissent évidents (besoins implicites) ou
il n’a pas même conscience de ses besoins. Or, c’est la réponse à l’ensemble de ses
besoins qui donnera au client sa perception, son jugement de la qualité. Quand vous
allez, par exemple, dans un restaurant, si l’accueil n’est pas bon vous ne serez pas
satisfait même si le menu est bon. La difficulté du service commercial va être d’identifier
l’ensemble des besoins, y compris les attentes non exprimées qu’il lui faut deviner, et
proposer à ses clients des biens ou services qui y répondent.
D’autre part, les besoins évolue dans le temps (cycle de vie des produits : veille
technologique, innovations) et dans l’espace. En effet, un besoin peut être latent, l’état de
l’art ne permet pas de le satisfaire et il peut changer d’une région à l’autre ou d’un pays à
l’autre (il est difficile de vendre un frigo à un esquimau).
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
13
Il ne faut satisfaire que le besoin nécessaire et suffisant; la sur-qualité est une non
qualité, dans le sens où elle coûte trop cher. La sous-qualité est aussi une non qualité,
puisqu'elle ne satisfait pas le besoin. En effet si l’entreprise ne fait pas assez de qualité la
perception de la qualité sera insuffisante. Si elle en fait trop ; ses produits seront trop
chers. Dans les deux cas, il risque fort de ne pas intéresser ses clients. La qualité ne doit
pas être le but d’un perfectionnisme inutile. Si elle est indiscutablement nécessaire, il
faut qu’elle soit dosée, que ce soit une juste qualité.
1.5 Conformité d’un produit ou service
A première vue la conformité est définie par la concordance du produit réalisé
avec la spécification donnée par le bureau d’étude. Cependant, si le produit ne satisfait
pas le client, il est de moindre qualité même s’il est conforme aux spécifications. La
non-conformité est le décalage entre la réalisation et la spécification d’une part et la
spécification et le besoin d’autre part.
En effet, les décalages entre demande du marché, l'identification par le marketing,
les spécifications des bureaux d'étude et le produit final existent fréquemment [2]. Ils
sont souvent illustrés de façon humoristique mais cruellement réaliste; Le client
aimerait un briquet, le marketing identifie un besoin en technologie permettant
d’allumer le feu, les concepteurs imaginent un brûleur et le fabricant livre un four.
Dans cet exemple au trait volontairement forcé, le besoin du client est mal
identifié par le marketing, les concepteurs, emportés par leur enthousiasme proposent
une solution tout à fait décalée (zone d'illusion). Si de plus le fabricant ne sait pas
répondre au cahier des charges, cela devient une double illusion (Figure 3), le client
reste insatisfait. Dicter des spécifications au-delà de l'attente du client est un risque
certain de sur qualité et de coûts inutiles. Si par exemple pour une pièce mécanique, le
bureau d’étude impose une rugosité élevée alors qu’une rugosité moyenne est suffisante,
la production aura un coût élevé et ca sera du gaspillage. Le non-respect des
spécifications peut conduire à des défauts systématiques ou à une qualité aléatoire.
Figure 3 : Conformité : concordance entre besoin, spécifications et réalisation [2].
Les besoins (en jaune, en haut) : ce qu’il faut (ou faudra) au client pour effectuer la
tâche ;
Les exigences exprimées (en vert, à droite) : ce que le client demande, l’expression
des besoins, les spécifications comme le cahier des charges ;
Les réalisations (en mauve, à gauche) ce que le client obtient, produit ou service livré.
14
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
Les sous-domaines correspondant aux intersections et exclusions sont
numérotés et représentés respectivement :
1.
2.
3.
4.
5.
les besoins non exprimés et non satisfaits ;
les besoins exprimés mais non satisfaits ;
les exigences non-conformes aux besoins qui n'ont pas été satisfaites ;
les exigences non-conformes aux besoins qui ont été satisfaites ;
les travaux réalisés qui n'ont pas été exprimés et qui ne correspondent pas aux
besoins ;
6. les travaux réalisés qui n'ont pas été exprimés mais qui correspondent aux
besoins ;
7. les besoins exprimés et satisfaits ;
Il y a donc la qualité souhaitée par le client, la qualité prévue par le bureau
d’étude et la qualité réalisée au niveau de l’atelier. Pour maîtriser cette qualité, il faut
assurer la concordance entre ces trois types de qualités. La communication est
essentielle dans le domaine qualité. En effet, la qualité exige un système d’information
pour la collecte, le stockage et la diffusion des informations afin d’éviter que les écarts et
les mal entendues ne se glissent entre les besoins, les spécifications et les instructions de
travail. Le système d’information permettra donc de transmettre les données qualité au
sein des différents niveaux de l’entreprise: CDC Clients, Réclamations, Spécifications
techniques, Résultats d’essais, de tests et de contrôles, Instructions de travail, Rapports
d’audits…
1.6 Evolution du concept qualité
L'industrialisation
C'est avec le passage de l’artisanat à l’ère industrielle que la démarche qualité en
amont de la production va se développer. En effet, l'évolution de la relation
client-fournisseur, de l'artisanat à l’Industrie, a conditionné l’histoire de la qualité.
Artisanat
Industrie
Le fournisseur est (acteur) :
un (1) artisan
plusieurs (n) personnes
Le client est (acteur) :
une personne
plusieurs (m) personnes
Les relations sont fondées sur :
La confiance
Le contrat
La qualification des fournisseurs est :
élevée (compétent)
variable
globalisées
segmentées, découpées
à l'usage
en amont
Les tâches sont (répartition) :
La
(moment) :
qualité
est
vérifiée
On constate que l’on passe d'une relation 1-1, à une relation n-m, les rapports
humains et les processus de conception se complexifient. Les liens ne se basent plus sur
la confiance, mais sur des contrats qui doivent être respectés. Le slogan de Darty « le
contrat de confiance » est un exemple du souci des industriels mettant en avant une
démarche qualité[1] afin d’établir une relation dont ils sont éloignés par nature.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
15
L'après-guerre
Déjà pendant la guerre, les processus de production de l'armement (bombes,
chars, etc.) sont fortement maîtrisés. Après la seconde guerre mondiale, on peut
distinguer deux grandes tendances dans les pays ravagés par le conflit :
● en Europe, le plan Marshall destiné à assurer le redressement du vieux
continent conduit à une production de masse exempte de démarches
qualité, qui est bien accueillie car il faut combler « le manque de tout »;
● au Japon, sous la tutelle des États-Unis qui envoient leurs spécialistes en
qualité (Feigenbaum, Deming, Juran, etc.), on inculque les concepts de la
qualité aux dirigeants japonais et le pays s'engouffre sans réserve dans les
démarches enseignées.
Bon nombre de spécialistes expliqueront le « miracle japonais par cet apport. Il
faut noter que dans la culture japonaise l'obéissance et l'accomplissement du devoir sont
des valeurs extrêmement intégrées dans les mœurs sociales, pensez au kamikaze. Si cela
a pu amener le Japon au rang de deuxième puissance économique du monde, cela en fait
également un des pays au taux de suicide le plus important au monde.
En Europe après la libération « on manque de tout », ce sont les trente glorieuses :
il suffit de produire pour vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères
qualitatifs, les grands ensembles urbains érigés dans les années 1960 constituant un
exemple probant.
En 1973 le premier choc pétrolier arrive (qui coïncide quasiment avec l’atteinte
de l'équilibre Offre-Demande), qui va obliger les entreprises à mieux contrôler leurs
coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».
Tableau récapitulatif de l'évolution de la démarche qualité depuis la Seconde Guerre mondiale.
Caractéristique de
la qualité
La
conformité
Année
Démarche
entreprise
L'efficaci
té
1959
Artisa
nat
La
performance
1976
Contrôle
qualité
1990
Assurance
qualité
2000
Management
de la qualité
Prévoir
Prévoir
Faire
Faire
Actions menées
Faire
Faire
Vérifier
vérifier
vérifier
améliorer
L’environnement actuel impose aux dirigeants de revoir leurs stratégies
traditionnelles. En effet, parmi les changements les plus importants de notre siècle, nous
assistons à une personnalisation des produits, un raccourcissement de leur cycle de vie
et une évolution des structures des coûts. D´autre part, on constate que l’effort industriel
glisse d’une économie basée sur la production vers une économie basée sur le savoir et
la connaissance. Dans ce paragraphe nous allons aborder les évolutions majeures qu’a
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
16
connues le concept qualité. En effet, en parallèle avec les évolutions économiques et
sociales, le concept qualité a connue un mouvement selon 3 phases distinctes :
Le contrôle de la qualité
Le souci de la qualité a été pendant longtemps celui de l’artisan qui réalisait avec
goût des objets en petit nombre, selon des procédés traditionnels où la règle de l’art était
transmise oralement, la plupart du temps confidentiellement. Avec l’apparition du
travail à la chaîne, après la révolution industrielle, les opérateurs sont devenus loin des
résultats de leur travail et par la suite, ils ne sont pas responsables de ces résultats. Pour
définir les responsabilités, les entreprises, en adoptant le Taylorisme, ont fait appel à un
service de contrôle qualité et ont mis en place un système qualité. Dans les années 40,
l’objectif principal du modèle Taylorien était l’augmentation de la productivité. La
qualité était intégrée par le contrôleur qui contrôle en fin de chaîne vérifiant la
production. Resserrer le contrôle était automatiquement accompagné par une
augmentation des prix (compromis qualité – prix). Chez Taylor il n’y a pas de démarche
qualité, mais une procédure d’identification des défauts. Dans ce contexte, la production
a pour fonction de fabriquer le maximum et la qualité doit contrôler la production. Un
rapport de méfiance s’installe entre ces 2 services. Vient par la suite le SPC signifiant «
Statistical Process Control », ou en français MSP : Maîtrise Statistique des Procédés, qui
est une démarche plus élaborée pour contrôler la qualité. L’objectif principal de cette
technique est, grâce au contrôle qualité de la production en continu et par prélèvement,
de réduire les taux de rebut ou de retouche, par anticipation de la non-qualité.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
17
Figure 4 : Cartes de contrôle
De l’assurance qualité au Management de la qualité
L’assurance qualité est apparue lorsque l’offre est devenue plus importante que la
demande. Pour faire confiance à une entreprise, le client lui demande de fournir, a priori,
la preuve de sa capacité à satisfaire les spécifications. Cette dernière doit s’assurer
qu'elle a tout ce qu’il faut pour satisfaire ces spécifications. En effet, tout client avant
d’envoyer une commande à un fournisseur, doit s’assurer que le produit qu’il va recevoir
est un produit conforme à ses exigences. Il doit donc savoir si son fournisseur a pris
toutes les dispositions nécessaires pour satisfaire les exigences de la qualité. Le
fournisseur doit donc élaborer un système qualité conforme à un référentiel. En effet,
pour garantir, a priori que le produit sera conforme, il définit, sous forme de procédures,
le contrôle qu’il faut faire, qui le fera, à quelle étape du processus il faut le faire et si le
produit n’est pas bon comment il faut réagir. L’ensemble des dispositions prises par le
fournisseur constitue le Système qualité du fournisseur. Ces dispositions sont exprimé
sous forme de recommandations ou règles et peuvent être diverses, citons à titre
d’exemple :
● L’élaboration des spécifications des produits et l’établissement d’un plan qualité,
● La définition des moyens de contrôle avec leurs précisions,
● L’homologation des fournisseurs,
● La formation du personnel, …etc.
L’assurance qualité qui est faite avant la production englobe donc le contrôle
qualité qui ne peut être fait qu’à posteriori (après la production). Un référentiel pour la
certification est donc un ensemble de règles qui visent à stabiliser le système de
production afin d’assurer une qualité égale aux produits. La certification est la mise en
place de normes comme la norme ISO 9000. Elle donne aux clients l’assurance que les
produits sont conformes à un ensemble de spécifications techniques. La norme ISO
9001, sert de référentiel pour la certification. L’ensemble de ces recommandations et
dispositions constituent le système qualité et sont définies et décrites, par l’entreprise,
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
18
dans des procédures et dans un manuel qualité. Le service qualité de l’entreprise doit
respecter ces procédures et on met à disposition des agents de contrôle et des moyens
de contrôle. En général dans les entreprises on a un laboratoire qualité. On peut faire une
analogie avec un pays, pour respecter son système politique et la loi établie, le
gouvernement fait appel à des inspecteurs et des agents de police… Plusieurs étapes
historiques ont marqué l’évolution de la notion d’assurance qualité. Jusqu’à 1987 les
grands donneurs d’ordre dans les secteurs ; nucléaire ; Aérospatial, Armement et
Automobile, imposent à leurs fournisseurs le respect d’exigences contractuelles. Par
suite, les fournisseurs, qui sont parfois commun à plusieurs donneurs d’ordre, se
trouvaient obligés de satisfaire à plusieurs référentiels d’assurance qualité. Les comités
techniques de l’ISO ont permis la normalisation de ses référentiels en proposant les
normes ISO 9001.
L’entreprise doit aussi mettre en place un système de management de la sécurité
selon la norme OHSAS 18001:2007 (remplacé par la norme ISO 45001 :2018) et un
système de management environnementale selon la norme ISO14001 :2015. En effet, les
risques professionnels auxquels est exposé le personnel, dans leur lieu de travail, sont de
différents types. Parmi ces risques nous pouvons citer :
● Risques mécaniques (Lié aux manutentions, aux équipements de travail, chute…)
● Risques électriques (Électrocution, brûlure)
● Risques chimiques ou biologiques (Brûlures, allergies intoxication)
● Risques d’incendies
● Risques ergonomiques
● Risques psychologiques…etc.
L’analyse de risques consiste à mesurer tous les dangers et à définir les moyens
pour les éviter. Pour cela une entreprise met en place un système de management de la
sécurité.
En ce qui concerne le management environnemental, les activités industrielles
(stockage, manutention, transformation …), appelées aspects environnementaux,
peuvent développer, au-delà d'un certain seuil, des impacts négatifs sur le milieu
avoisinant (écosystème ou environnement en général). Se sont les impacts
environnementaux :
● Émissions des pots d’échappement,
● Déchets de produits de consommation courante (emballages, hydrocarbures,
rejets),
● Phénomènes physiques (radioactivité, électromagnétisme).
L’entreprise doit, donc, analyser ces impacts environnementaux et mettre en
place un système de contrôle et des mesures de correction (gestion des ressources en
eau, traitement des déchets, économie d’énergie…). Si un organisme a identifié un
besoin d'organisation dans plusieurs domaines comprenant à la fois la Qualité, la
Sécurité et l'environnement, il lui est possible de construire un système intégré. En effet,
il existe des similitudes entre les systèmes qualité et les systèmes de management de
sécurité et de l’environnement. Pour mettre en œuvre un système de management
sécurité ou environnement, il faut aborder les aspects de définition de politique,
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
19
attribution de responsabilités, déclenchement d’actions correctives et préventives et
conduite d’audits internes. Il sera alors judicieux d’adopter des procédures communes
aux différents systèmes afin de conserver les acquis capitalisés dans la démarche qualité.
Cependant, un système intégré doit comporter aussi des parties distinctes, spécifiques
(ex: politique, analyse des risques …).
Le management de la qualité
Le management de la qualité englobe, l’assurance qualité et le contrôle qualité. En
effet, il doit permettre d’améliorer la qualité de manière économique. De plus, il englobe
tous les niveaux de décision au sein d’une entreprise ; stratégiques, tactiques et
opérationnels.
● Au niveau stratégique, il faut décider du niveau qualité à atteindre, élaborer une
politique qualité (établir les budgets, définir les équipements, les compétences
…)
● Au niveau tactique, il faut définir les méthodes de contrôle et d’échantillonnage et
les fréquences d’échantillonnage.
● Au niveau opérationnel, il faut contrôler les produits sur le terrain et réagir en cas
de défaut.
La politique qualité consiste à définir le marché qu’il faut conquérir et le niveau
qualité au sein de ce marché. En effet, différents produits (voiture par exemple) n’ont pas
le même niveau qualité, bien qu’ils remplissent la même fonction de base (transporter).
Ils doivent satisfaire des besoins différents pour des clients différents. La politique
qualité doit donc concevoir les processus, identifier les ressources (5M), établir les
budgets et définir les équipements nécessaires pour atteindre ce niveau qualité. A partir
de cette étape, on pourra définir le système qualité, élaborer les plans de contrôle (2éme
niveau de décision) et mettre en place ce système pour contrôler les produits et lancer
des chantiers d’amélioration de la qualité.
Plusieurs approches en management qualité permettent au dirigeant d’une
entreprise et au personnel du département qualité de définir une politique qualité et
surtout la mettre en œuvre. Cette politique doit englober l’amélioration continue de la
qualité et la résolution des problèmes.
Parmi ces approches, nous pouvons citer, la qualité totale, la démarche Six Sigma,
la Quality Control Story… Le Total Quality Management (TQM) est un style de
management par la qualité c’est la manière dont une organisation est gérée pour
conduire à l’excellence opérationnelle sur la base d’un certain nombre de principes. La
TQM propose plusieurs principes pour le management, à savoir : l’effort collectif,
l’indépendance, la prévention, le progrès et l’évaluation. C’est une vision du management
qui s’intègre complètement dans l’organisation et qui a pour objectifs d’améliorer les
performances de l’entreprise en réduisant les coûts inutiles grâce à une meilleure
relation avec les clients, le personnel et les fournisseurs.
La qualité est une source d’avantage compétitif pour l’entreprise. Cette dernière
est toujours à la recherche de l’excellence. Elle doit donc adopter une approche en
management de la qualité. Dans les années 80, plusieurs approches en management
qualité ont vu le jour, parmi lesquelles nous pouvons citer, la qualité totale, la démarche
Six Sigma, la Quality Control Story… Le management de la qualité doit permettre
d’améliorer la qualité de manière économique, il doit aussi, aborder tous les niveaux de
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
20
décision. Le management de la qualité englobe donc, l’assurance qualité et le contrôle
qualité.
Une approche qualité propose donc, au dirigeant de l’entreprise un état d’esprit à
acquérir et à développer, dont l’objectif principal est la satisfaction du client. Elle
concerne toutes les activités de l’entreprise, depuis l’identification des besoins des
clients jusqu’à l'après-vente. D’autre part, la total quality management est parmi les
approches les plus utilisées. Son origine exacte est incertaine, il est inspiré certainement
du livre What Is Total Quality Control? The Japanese Way de Kaoru Ishikawa. Ce qui est
sûr c’est que c’est au Japon vers les années 80 que naissent les concepts connus
actuellement par la Qualité Total. La qualité totale concerne tout le personnel et implique
toutes les fonctions de l’entreprise. Elle a pour objectif de réduire le coût global de
production y compris les coûts de la non qualité. La logique mise en œuvre de la TQM est
matérialisée par les 7 zéros de la Qualité qui impose une recherche systématique de tous
les gaspillages générés au sein d’un processus de production : Zéro Défaut, Zéro Délai,
Zéro Papier, Zéro Stock, Zéro Panne, Zéro Accidents, Zéro Mépris et enfin avec la prise en
compte de l’environnement Zéro Pollution.
Les méthodes et outils accompagnant cette approche viennent des formations
assurées par les experts qualité tels que Edwards Deming, Kaoru Ishikawa ou Joseph
Juran. Une autre démarche qualité très connue est la Six Sigma. Elle a été initiée aux
États-Unis chez Motorola. Dans un premier temps elle consistait à appliquer les concepts
de la Maîtrise statistique de processus (MSP/SPC), ensuite elle a intégré les aspects de la
maîtrise de la variabilité, qu'elle soit dû à une conception très sensible aux perturbations
ou aux 5 M du processus de production. En se développant, Six Sigma a associé à sa
démarche les éléments managériaux et stratégiques pour devenir une approche globale
d’amélioration de la satisfaction des clients. Elle propose une méthode de résolution de
problèmes en plusieurs étapes DMAICS: Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler,
Standardiser. Elle s’appuie fortement sur une gestion par projet.
1.7 Les coûts de la non qualité
Il est communément admis que la qualité coûte chère, or en réalité c´est la non
qualité qui coûte chère, elle se traduit par la production de non conformes, le retour de
produits au service après vente et la baisse des ventes par la dégradation de l’image de
marque. Dans ce paragraphe, nous allons mettre en lumière, l’impact du management de
la qualité sur les profits et les pertes de l'entreprise et montrer l'importance de mesurer
l’efficacité d’un système qualité en termes économiques.
Dans l’entreprise, une partie de l’ensemble des coûts est consacrée à l’obtention
de la qualité et une autre partie des coûts résulte d’une maîtrise inadéquate de la qualité.
Par suite, les coûts de qualité peuvent en gros être répartis en coûts d’obtention de la
qualité et en coûts de non-qualité (coûts de défaillance).
Les coûts d’obtention de la qualité sont des coûts engagés par l’entreprise pour
atteindre et assurer les niveaux de qualité requis. Ils comprennent :
● Les coûts de détection: Coût de contrôles et essais, amortissement du matériel et
frais d’étalonnage.
● Les coûts de prévention : Formations, cercles qualité, Audits internes
Les coûts de la non-qualité sont des coûts de défaillance externes et internes.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
21
● Internes : Rebuts, Retouches, Arrêt de production.
● Externes : Retours Clients, Annulation de commandes, Pénalités de retards.
A partir des informations recueillies dans les différents services de l’usine, le
calcul du coût peut être effectué sur une feuille de synthèse mensuelle regroupant les
coûts en quatre catégories. La comparaison peut se faire par rapport au chiffre d'affaires
mensuel. Un graphe mois par mois présentant les quatre catégories du coût doit être
établi. L’objectif de la méthode est d’établir un équilibre entre les coûts de défaillance et
le coût d’obtention de la qualité d’une part et les coûts de détection et de prévention
d’autre part, sachant qu’il vaut mieux favoriser les coûts d’obtention et de prévention
plus spécialement.
En effet, dans chaque entreprise, il y a ce qu'on appelle l'entreprise fantôme qui
range une partie de la valeur ajoutée sans qu'on ne se rende compte : (retard de
livraison, rebuts et retouches). Ces coûts pèsent sur la profitabilité de l'entreprise et leur
réduction est un gisement important de profit. Les coûts de non-qualité sont évalués en
Europe entre 15 et 20% du chiffre d'affaires, au Maroc ils doivent dépasser les 30% [10].
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
22
Partie 2 : Démarches et Outils de la Qualité
La capacité de résoudre un problème n’est pas réservée à des personnes élues, il
ne s’agit pas d’un talent inné, c’est une attitude qui se développe avec l’étude et
l’expérience. La méthode de résolution de problèmes est une méthode participative,
pratiquée en équipe pluridisciplinaire. Elle vise l'éradication des problèmes récurrents
en visant la cause première (ou cause racine). En tant qu'approche, elle vise à
systématiser la résolution de problèmes au travers d'une méthode structurée.
Dans ce chapitre nous allons, d’abord, présenter les principales démarche de
résolution des problèmes, Ensuite, nous allons aborder les outils de la qualité utilisés
lors de différentes étapes de la résolution des problèmes.
I.
Méthodologie de résolution de problèmes
Problème en entreprise
Avant d’aborder les activités de résolution de problèmes, il vaut mieux
commencer par clarifier le sens du mot problème. En effet, c’est un mot que nous
utilisons souvent sans pour autant réfléchir à ce qu’il signifie. Une première définition
serait « une question à laquelle il faut donner une réponse ». Dans le domaine qualité un
problème est défini comme étant : « un écart entre une situation actuelle et une
situation souhaité ». Voici quelques exemples des problèmes auxquels on cherche une
solution dans l’entreprise :
● La réduction du taux de la non conformité,
● La diminution des coûts,
● La diminution des temps,
● La diminution de la consommation d'énergie,
● L’organisation du travail,
● L’amélioration des conditions de travail..
Une méthode de résolution de problèmes doit permettre l'élimination des
problèmes récurrents en visant la cause première. Elle doit adopter une approche
systématique en se basant sur une méthode structurée.
Protocole standard de base
Il existe différents méthodes structurées et formelles de résolution des problèmes, elles
ont été Développées ou améliorées après la seconde guerre mondiale par les américains
Deming et Juran, elles sont personnalisées par certaines entreprises ou consultants: la
démarche des 8 D proposé par Ford, la DMAICS proposé par Motorola dans la démarche
six Sigma, PDCA proposée par Deming, A3 par Toyota, QRQC par Nissan…etc.
Toutes ces Méthodes comportent un nombre variables de phases, qu’on peut
regrouper grossièrement au sein d’un cycle de 4 grandes étapes qui est le protocole de
base:
La première phase s’appelle le cadrage: c’est lors de cette étape qu’il faut
définir le problème à résoudre, préciser les enjeux et identifier les contraintes, définir les
priorités et fixer les objectifs et rassembler les données. La formulation du problème est
23
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
un exercice de structuration qui permet de synthétiser correctement les données
disponibles et d'identifier les données manquantes. A ce niveau, il faut définir clairement
le problème (réclamation d'un client, augmentation du nombre d’accidents,
indisponibilité des machines…etc.). On commence par lister les différents problèmes au
travers d’un brainstorming. Ensuite on précise les enjeux et identifie les diverses
contraintes; coûts, urgence, gravité... Enfin, on définit la situation de départ, l’objectif à
atteindre. Comme le dit l'adage "Problème bien posé est à moitié résolu".
● Phase 1 : Définir le problème
● Phase 2 : Quantifier la situation actuelle.
● Phase 3 : Objectif à atteindre.
La deuxième phase est l’analyse profonde: C’est l’étape la plus délicate lors de
la résolution d’un problème. En effet, il faut remonter à la cause racine du problème
(root cause). On dit bien qu’il faut agir sur les causes et non sur les effets. On émet,
généralement, des hypothèses au travers d'un brainstorming relatif aux différentes
causes, qui peuvent générer le problème qu’on veut résoudre. Ensuite, il convient de
hiérarchiser toutes les causes identifiées, afin de les confirmer ou de les infirmer, en se
rendant sur le terrain et en procédant à de réelles investigations. On général, il faut
lancer des campagnes de mesure pour établir la relation entre la cause (paramètre du
processus x) et l’effet (caractéristique qualité y).
● Phase 4 : Recherche et analyse des causes.
● Phase 5 : Vérification des hypothèses.
La troisième phase est la proposition des solutions: Pour l'ensemble des
causes retenues, ou du moins pour les plus importantes d'entre elles, il faut définir des
actions correctives qui éradiquent le problème définitivement. Il faut donc commencer
par déterminer les différentes solutions possibles. Ensuite, il faut les évaluer en se
basant sur des critères : coût, efficacité coût, facilité de mise en œuvre, contraintes,
portée et efficacité de l'action...etc.… pour sélectionner la meilleure. Enfin, il faut valider
les actions correctives sélectionnées. Elle consiste à rechercher les différentes solutions
possibles et de choisir la meilleure. Pour cela, il faut définir des critères de choix pour
valider les solutions en s'assurant qu’elles résolvent effectivement le problème.
● Phase 5 : Détermination des solutions
● Phase 6 : Évaluation et sélection.
● Phase 7 : Validation des solutions.
La quatrième phase est la mise en place des actions: Lors de cette étape, il
faut donc élaborer un plan d’action, affecter des acteurs à chaque action et planifier ces
actions. En effet, un plan d'action reste une incantation tant qu'un responsable pour la
mise en œuvre ne s'est pas engagé sur un délai. Il faut aussi collecter les données,
mesures et preuves de la pertinence des solutions et de l'éradication du problème. Il faut
s'assurer que les actions correctives sélectionnées et mises en œuvre résolvent bien le
problème, au travers de mesures et d'indicateurs, et ne créent pas d'effets secondaires
indésirables. Il faut bien penser à ce niveau là à la résistance au changement dans la mise
en place d’une solution3.
3
Le changement est généralement accueilli avec enthousiasme lorsque:
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
24
La documentation des actions ainsi que la mise à jour de la documentation
(procédures, instructions, des standards et modes opératoires, plans, formations,
organigrammes) évite d'oublier et d'être confronté au même problème à nouveau.
● Phase 8 : Planification et suivi de réalisation.
● Phase 9 : Standardisation.
Remarque: Le déploiement seul du protocole n’est pas une fin en soi sans l’utilisation
des techniques statistiques de base appelées les «7 outils de la qualité ». Ceci est
malheureusement oublié quelquefois, et devient la cause principale d’absence de
résultats tangibles.
Forme simplifié
Dans le cas d’éradication ponctuelle et urgente, il est tout de même possible de réduire le
nombre d’étapes. Mais la pratique avisée des outils de la qualité étant vraiment la clé de
la réussite :
1. Définir clairement le sujet à traiter : afin que tous les intervenants parlent bien de
la même chose et suivent le même objectif.
2. Choisir le critère d’évaluation du niveau de qualité : afin que tous les intervenants
soient d’accord sur le jugement du niveau de progrès.
3. Recherche et analyse des causes racines puis identification des facteurs les plus
influents et proposition d’actions correctives: C’est là qu’interviennent
principalement les outils de la qualité.
●
●
●
●
●
nous sommes impliqués dans le modèle et la conception de changement
nous croyons que notre opinion et nos vues seront entendues, afin de contribuer à la nouvelle réalité
l’organisation et l’ensemble des participants bénéficient du changement
le changement est effectué correctement
nous n’aimons pas le statu quo actuel (attitude mentale qui fait apparaître quelque nouveauté comme
apportant plus de risques que d’avantages possibles)
● nous sommes confiants quant à notre compétence dans le nouveau contexte
● nous avons confiance et respectons la personne ou le groupe, qui propose le changement
● nous ne croyons pas que d’autres choses plus urgentes doivent être changées
● nous pouvons voir l’ensemble de la situation et comment le changement peut y contribuer positivement
● le soutien nous est fourni et nous avons un temps raisonnable pour s’adapter aux changements
● nous ne changeons pas trop de choses en même temps, parce qu’il faut que le niveau de changement ne
soit pas trop grand pour être facilement assimilé
● les changements sont espacés
● nous comprenons les raisons et les objectifs du changement
● nous croyons que le changement est important, nécessaire et que le moment est propice pour ce
changement
Lorsque la résistance estimée va prendre beaucoup de temps, un certain nombre de stratégies peuvent
être adoptées, soit:
● Travailler avec les « adopteurs précoces » et ensuite passer au groupe principal du personnel.
● Confronter les sceptiques en premier.
● Reconnaître qu’il y aura toujours certains membres du personnel qui éprouvent des difficultés à
effectuer le changement.
● Si nous devons rencontrer nos fins à tout prix, il est donc possible de marginaliser les sceptiques en
s’assurant que la très grande majorité sont à bord.
● En cas de réticence extrême et fatale pour le projet, vous devrez retourner à la planche à dessin, et se
demander s’il existe d’autres façons pour atteindre les résultats.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
25
Nous allons, dans le suite, parler des méthodologies les plus utilisées résumées dans ce
tableau:
8D (ou PSP – Problem Solving Process) de Ford
Parmi les méthodes de résolution de problèmes les plus utilisées on peut citer la
8D (8 Disciplines), due à Ford Motor Company (1987). Elle est préconisée en générale
par les clients. Elle vise dans un premier temps de mettre en place des actions
immédiates de dépannage, puis dans un deuxième temps, l'éradication des problèmes
récurrents en visant la cause première ou cause racine (root causes). Les 8 D sont autant
d'étapes de cette méthode structurée :
1
- Initier de la résolution de problèmes et constituer l'équipe
2
- Décrire le problème
3
- Identifier et mettre en place des actions immédiates
4
- Déterminer les causes du problème
5
- Déterminer les actions correctives définitives et permanentes
6
- Mettre en œuvre les actions correctives définitives
7
- Éviter la réapparition du problème ailleurs
8
- Féliciter l'équipe
La particularité de cette méthode, c’est qu’elle préconise de prendre des mesures
pour protéger le processus aval, les clients, les employés, etc. en attendant la mise en
œuvre de solutions définitives. Ces actions correctives sont, par exemple : le tri,
l'isolement, le marquage, le comptage, la retouche, le contrôle renforcé... Les mesures
temporaires étant en place et se révélant efficaces, on peut rechercher les causes réelles
du problème et tenter de remonter à la cause racine.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
26
DMAICS (Motorola)
La DMAICS proposé par la démarche Six Sigma est aussi, parmi les méthodes de
résolution de problèmes les plus connues. Elle se déroule en plusieurs étapes : Définir,
Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser.
L’étape « Définir » va consister à définir parfaitement le cadre du projet. Parmi les
points importants de cette étape, on mentionne la recherche des CTQ (Critical To
Quality) qui représentent les éléments essentiels en termes de satisfaction des clients. Il
faudra ensuite être capable de les hiérarchiser et de fixer pour chaque caractéristique
une cible et des spécifications limites.
L’étape « Mesurer » consiste à mettre en place un moyen de mesure permettant
de mesurer la capabilité du processus. Le but de cette étape est donc de trouver un
moyen de mesure les Y (CTQ) ; de mesurer la capabilité du processus; et de réaliser une
campagne de mesure afin de pouvoir établir des relations entre les X (paramètres du
processus) et les Y pour améliorer son efficacité.
L’étape « Analyser » permet d’avoir une bonne connaissance du processus afin de
découvrir les causes « racines » des dispersions. À la fin de cette étape, on doit avoir une
idée très précise des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la
performance attendue. Dans cette étape, on recourt aux outils statistiques. L’analyse
statistique doit porter sur les Y, mesures représentant les CTQ, et sur les relations entre
les X (variables d’entrées) et les Y.
L’étape « Innover » a pour objectif d’apporter des modifications en profondeur au
processus afin d’améliorer sa capabilité et d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.
Cette étape peut se scinder en trois phases : une phase de génération des solutions ; une
phase d’expérimentation et une phase d’analyse de risques.
L’étape « Contrôler » a pour objectif de se donner les moyens de mettre sous
contrôle le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée. Pour cela, il
faut : valider les spécifications ; formaliser les modes opératoires et surveiller que le
processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des
processus.
L’étape « Standardiser » permet de mettre en place tous les moyens pour garantir
la pérennité des progrès accomplis et la démultiplication des solutions apportées. Elle
permettra de clore le projet dans les délais. La clôture du projet sera l’occasion de faire le
bilan des améliorations apportées et des gains induits.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
27
PDCA (Toyota, formalisé par Deming)
La logique PDCA n’est pas réservée à la résolution des problèmes, elle peut être
menée comme une démarche d’amélioration continue aussi.
Il signifie :
P : Plan = planifier. Cette étape est très importante,
car elle consiste à bien définir le sujet ou le
problème, afin d’identifier des solutions pérennes.
Cette étape est finalisée par un plan d’actions,
incluant leur planification et les acteurs.
D : Do = réaliser. Cette étape consiste en la mise en
œuvre des actions définies précédemment.
C : Check = vérifier. Il s’agit de vérifier l’efficacité
des actions menées. Ceci peut se faire par le biais
de mesures, d’indicateurs, ou d’observations. Un
délai peut-être défini selon la nature de l’action.
Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des actions
se révèlent inefficaces.
A : Act = assurer et améliorer. Cette étape permet de finaliser la démarche afin
d’assurer la pérennité des résultats des actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent
d’élaborer ou mettre à jour des documents, tels que procédures, processus, guides de bonnes
pratiques, ou formulaires.
Il s’agit également d’identifier des améliorations , en revenant à l’étape P pour les
mettre en œuvre.
L’ISO 9001 est structurée suivant le cycle du PDCA.
A3 Thinking (Toyota)
La résolution de problèmes A3 est une approche structurée de résolution de problèmes
et d'amélioration continue, d'abord utilisée chez Toyota et généralement utilisée par les
praticiens de la fabrication au plus juste Just In Time. Il fournit une procédure simple et
stricte qui guide la résolution de problèmes par les travailleurs. L’approche utilise
généralement une seule feuille de papier au format ISO A3, qui est à l’origine de son
nom.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
28
Exemple de fiche de travail pour la résolution structurée de problèmes et l'amélioration
continue
QRQC (Nissan)
La méthode QRQC (Quick Response Quality Control) est probablement l'un des
outils les plus puissants disponibles pour résoudre rapidement et définitivement les
problèmes de qualité rencontrés à la base. La méthode QRQC suggère une approche
pragmatique destinée à corriger la non-qualité le plus rapidement possible, directement
à l'endroit où elle a été observée . Il s'agit d'une méthode basée principalement sur une
mesure objective et qui agit de manière à éviter que le problème ne se reproduise.
Elle a été réellement appliquée dans les années 1990 par la firme japonaise
Nissan. Ses objectifs sont très clairs:
●
●
●
●
Envoyez toujours des produits conformes aux clients;
éradiquer les incidents récurrents;
Améliorer la productivité;
Rendre les équipes responsables.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
29
Pour atteindre ces objectifs, le contrôle qualité de la réponse rapide repose avant
tout sur des faits.
Pas d'hypothèses; cette méthode est construite sur l'observation directe et
tangible par des personnes directement impliquées dans le lieu où le problème se pose.
En revanche, tout en étant conçu pour une utilisation en atelier, il sert également à
résoudre les problèmes sur le long terme, à travers ses six étapes clés :
1. Allez là où le problème se produit et observez-le.
2. Examinez toutes les parties, bonnes et mauvaises, et les sorties pour comprendre
exactement d'où vient le problème.
3. Parlez aux gens, en utilisant uniquement des faits et des données réelles.
4. Fournissez une réponse rapide au client final.
5. Restez logique et factuel pour trouver les véritables causes profondes du
problème.
6. Expliquez à d'autres personnes et recueillez des commentaires pour apprendre
en faisant.
La méthodologie QRQC améliore par conséquent l'autocontrôle et renforce la
démarche qualité à chaque étape du processus. Bien que tous les employés soient
impliqués, le gestionnaire prend en charge la méthode et doit également s'assurer que
les clients finaux sont satisfaits. Le manager forme et anime les collaborateurs dans la
mentalité QRQC afin de l'intégrer pleinement dans la culture, de manière à ce que chacun
perçoive les problèmes comme des opportunités d'amélioration à partir de là .
Méthode QRQC est une méthode de gestion basée sur l'escalade Pour garantir une
réaction rapide, un délai est donné pour apporter une réponse au problème. Une fois la
date limite passée, si aucune réponse viable n'a été fournie, le problème est transmis
au niveau hiérarchique suivant, qui à son tour a une date limite à respecter, et ainsi de
suite. Ce principe fondamental signifie que le bon niveau de l'organisation est impliqué
dans la résolution du problème, et donc dans le processus d' amélioration continue.
L'escalade est directement liée à la complexité du problème. Plus le problème non
résolu entraîne des causes interfonctionnelles ou plus le nombre de personnes
nécessaires pour le résoudre est élevé, plus l'escalade est rapide. Il en va de même pour
le budget et les ressources alloués aux mesures correctives; plus ils sont grands, plus la
résolution est augmentée.
Equipe de résolution de problèmes : cercles de qualité
Pour traiter les problèmes quotidiens et améliorer le système de production, il
faut constituer des cercles qualité, c’est un concept de la TQM. En effet, la résolution de
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
30
problèmes fait généralement appel au travail en groupe afin d'obtenir une richesse et
une exhaustivité dans l'identification, l'analyse des causes et la proposition de solutions.
Pour cela, il vaut mieux que l'équipe soit pluridisciplinaire. En général, les cercles qualité
sont programmés systématiquement avec une périodicité de 2 à 3 semaines, il vaut
mieux qu’ils soient programmés les matins. Ils durent de 1 à 2h, et ce pendant les heures
de travail. Le calendrier est convenu d’avance et il est possible d’inviter quelqu’un.
Parfois, un cercle qualité exceptionnel est constitué, à cause d’un problème ponctuel ou
des problèmes suggérés par les membres du cercle ou leurs collègues de travail.
Cependant, pour être efficaces, les groupes qualité doivent satisfaire certaines
conditions :
● Motivation des membres du groupe
● Miser sur le volontariat
● Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité.
● Confier les responsabilités d’animation à une personne capable de les assumer,
● Préserver la petite taille du groupe,
● Fixer un objectif clair pour chaque rencontre,
● Respecter un déroulement et un calendrier préalablement agréé.
Pour faciliter le travail du groupe qualité, il faut développer la convivialité
nécessaire aux échanges : secrétariat, machine à café, salle de réunion. On parle d’espace
de travail partagé. Les cercles qualité ont plusieurs apports. En effet, pour le personnel
ils permettent un enrichissement personnel, améliore la relation avec la hiérarchie et
assure un comportement responsable au travail. Pour l'entreprise, ils permettent un
décloisonnement des services, une stimulation et un entraînement de l’organisation et
enfin assure une maturité au niveau du management. En ce qui concerne les retombées
sociales, les cercles qualité améliorent l’ambiance de travail, développent l’esprit
d’équipe et permettent une meilleure perception des objectifs.
Abordons à présent la constitution d’un cercle qualité. Il est conseillé que le cercle
qualité soit formé d’une équipe pluridisciplinaire. L'équipe désigne un pilote ou
animateur et clarifie ses objectifs et les rôles et responsabilités de chacun. Le cercle
qualité se compose donc, d’un groupe, d’un animateur et parfois on fait appel à un
facilitateur.
L’animateur doit être directif sur la méthode et sans opinion sur le fond.
Avant la réunion, il définit l’objectif, le thème et le programme de la réunion. Il
fixe aussi, le lieu, la date et l'heure de début et de fin.
Pendant la réunion, il doit faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité
de chacun. Il doit aussi respecter les règles de fonctionnement du cercle qualité et veiller
à ce que le groupe se maintienne dans le sujet.
Après la réunion, il doit élaborer un compte-rendu de la réunion. Il peut nommer
un secrétaire qui fera un compte-rendu avec les points d’accord et les points à étudier.
Le groupe comporte en général, 3 à 10 personnes, ils doivent identifier et
résoudre des problèmes relatifs à leur activité. Ils font partie du personnel de
l’entreprise (Responsable qualité - Agents de maîtrise et Chefs d’ateliers …etc.) qui se
chargent de résoudre ces problèmes. En effet, ce sont eux qui possèdent des
31
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
connaissances approfondies relatives au processus industriel et à son environnement.
Ces connaissances comprennent : les spécifications du produit, les facteurs de variation
(paramètres du processus), les relations entre les paramètres du processus et les
spécifications du produit et les modes de défaillance du processus
.
Dans certaines situations, il faut faire appel à un facilitateur, qui connaît les
méthodes et outils de la qualité. Il doit contribuer à la réussite et à la pérennité des
cercles qualité, conseiller l’animateur, veiller au respect de la méthode et former les
membres du groupe aux différents outils utilisés.
II. Outils de la Qualité
Les outils qualité sont utilisés à toutes les étapes du cycle de vie du produit ; en
phase de conception (Déploiement de la fonction qualité QFD), en phase de production
pour le contrôle des produits (Méthodes d’échantillonnage, Maîtrise Statistique des
Processus MSP) et finalement au niveau du processus de résolution du problème et ce à
toutes les étapes de ce processus. Au fait, le déploiement seul d’une méthodologie de
résolution de problème ne peut donner des résultats satisfaisant sans l’utilisation des
techniques statistiques de base appelées les « 7 outils de la qualité » et autres outils. Ceci
est malheureusement oublié quelquefois, et devient la cause principale d’absence de
résultats tangibles. Pour utiliser un outil qualité, il faut connaître ses conditions
d'application: en effet il faut définir quelles circonstances dictent son utilisation. Les
résultats qu’on ne peut atteindre en l’utilisant. Il faut aussi, savoir comment implémenter
l’outil au sein de l'atelier, le service...etc. Les conditions théoriques et pratiques
d’utilisation de l’outil garantissent des résultats corrects et jouent un rôle important
dans la résolution du problème.
Les 7 Outils de base de la qualité
Les professionnels de la qualité donnent de nombreux noms pour ces sept outils
de base de la qualité, soulignés pour la première fois par Kaoru Ishikawa, professeur
d'ingénierie à l'Université de Tokyo et père des «cercles de qualité». Commencez votre
parcours qualité en maîtrisant ces outils indispensables.
1. Diagramme de cause à effet (Cause-and-effect diagram/ diagramme
Ishikawa/ fishbone chart): Il s’agit d’un diagramme plutôt simpliste en
apparence mais d’une grande richesse, qui entre dans la résolution de problème
en donnant une vision claire, logique et synthétique de la situation. Il est d’autant
plus efficace lorsque plusieurs personnes sont amenées à prendre une décision
ensemble. Souvent, le diagramme comporte 5 branches principales, mais ce n’est
pas une obligation (on trouve aussi dans la littérature 4M, 6M, même 9M) en
ajoutant
(Mesure,
Management,
Moyens
financiers,
Maintenance).
Habituellement chacune des branches correspond à un article des 5 M à savoir: «
Man, Machine, Method, Material, Mother nature». On le construit en recherchant
d’abord les causes de niveau 1 qui sont à l’origine de l’effet, dans chaque branche.
Ensuite, pour chacune des branches, on va chercher les sous-causes, et ainsi de
suite jusqu’à remonter à la cause racine. La méthode des 5 « Pourquoi » (5 Whys,
se poser la question « pourquoi » plusieurs fois consécutivement) est un moyen
d’arriver à ces causes racines.
La méthode d’Ishikawa se déroule en plusieurs étapes :
● On définit avec précision L’EFFET.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
32
● On recherche l’ensemble des causes possibles qui peuvent produire l’effet. Cette
recherche est faite par un brainstorming (remue-méninges ou déballage d’idées).
● On assemble les différentes causes par familles
● On construit le diagramme
2. Feuille de relevée (Check sheet): Elle sert tout simplement à enregistrer des
relevés au fil du temps sur un tableau à double entrée. Elle devient très pratique
lorsqu’on veut retracer l’historique ou l’évolution d’une caractéristique, d’un
paramètre, d’un facteur dans la période observée. Cela permettra souvent de
comprendre comment a évolué la variable étudiée. Elle sera d’une grande utilité
pour construire graphes, Pareto, histogrammes…. De nos jours, de plus en plus
de processus de fabrication sont suivis, contrôlés, pilotés par des superviseurs
informatiques. Les valeurs de paramètres sont visibles en temps réel et
enregistrées. Avec l’avènement des bases de données et du « Data Mining », il ne
faut surtout pas se priver de toutes ces données pour les trier, séparer, ordonner,
analyser et les mettre sous formes de feuilles de relevés lors d’investigations sur
des dysfonctionnements ou la recherche d’optimisation.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
33
3. Cartes de contrôle (Control charts): Les cartes de contrôle sont la
concrétisation de l’application de la Maîtrise des processus ou « Statistical
Process Control ». Méthode inventée en 1931 par WA Shewhart aux états unis et
largement reprise au japon après la seconde guerre mondiale sous l’impulsion
Deming. Cet outil permet de suivre l’évolution d’une caractéristique ou d’un
paramètre de fabrication au fil d’une production. Pour que la fabrication soit
conforme, Celle-ci doit strictement fluctuer entre des limites bien déterminées
dites « limites de contrôle» (+/- 3 sigma par rapport à la ligne moyenne verte).
4. Histogramme (Histogram): Il sert à représenter graphiquement sous forme de
colonnes un ensemble de données pour en déterminer, une tendance, une
évolution, une répartition ou visualiser un effectif par classe ou une fréquence
d’apparition.
Comment ?
Après le collecte des données :
1. Calculer le nombre des classes
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
34
2. Calculer la largeur des intervalles
3. Calculer la fréquence pour chaque intervalle
4. Tracer et interpréter.
On peut calculer le nombre de classes K par les formules :
● Règle de Herbert Sturges
● Règle de Rule
● Règle de racine carrée
La largeur de chaque intervalle L est L = (max - min) /K
5. Diagramme de Pareto (Pareto chart): C’est un graphe qui permet de définir des
priorités d’actions en fonction de la fréquence ou de l’occurrence de problèmes,
de défectueux, de volumes de fabrication, de coûts, …… Son utilisation est donc
très variée et s’applique à beaucoup de situations. Il a été créé par le sociologue et
économiste italien Vilfredo Pareto qui a constaté que, dans beaucoup de
domaines, environ 80% des effets sont le produit de 20% des causes. Ce qui
donne un éclairage sur la priorité des actions à mener. L’idée étant d’identifier les
points les plus importants pour les traiter en priorité. C’est un outil très simple à
la base mais il est malheureusement souvent utilisé de manière inadéquate ou
dégradée. Sa réalisation demande d’abord un classement dans l’ordre décroissant
de la série de données, puis un calcul de proportion (en %) avec un cumul des
pourcentages précédents, pour chaque point, article, rubrique ou sujet.
Comment?
1. Recueillir les données et classer les types de défauts par ordre décroissant
du critère retenu
2. Calculer les pourcentages cumulés du critère retenu (nombre de défauts)
3. Tracer le graphique
4. Vérifier que ça suit une loi de Pareto et calculer :
a. le pourcentage de chaque classe si l’objectif est une classification
ABC
b. Le objets responsable de 80% de l’effet s'il s'agit d’une priorisation
simple.
La construction du diagramme de Pareto est l’étape préalable et indispensable
qui permet la priorisation au départ des outils d’analyse comme le diagramme
d’Ishikawa et les plans d’expériences.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
35
Pour l’analyse ABC, et pour pouvoir déterminer le % de chaque classe, on calcule
du ratio : BC/AB
– la classe A,
– la classe B,
– la classe C.
Valeur de Rd
Zone
A
B
C
1 > Rd > 0,9
1
10%
10%
80%
0,9 > Rd > 0,85
2
10%
20%
70%
0,85 > Rd > 0,78
3
20%
25%
55%
0,75 > Rd >0,65
4
20%
30%
50%
Pour 0,65 > Rd, le critère ne suit pas la loi de Pareto.
6. Diagramme de corrélation (Scatter diagram): Le diagramme de corrélation
met en évidence une relation entre deux variables à l’aide d’une représentation
graphique. Pour ce faire, il faut collecter des données et disposer d’un tableur ou
d’un logiciel statistique. C’est un outil simple à utiliser qui peut mettre en exergue
36
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
une relation linéaire (positive ou négative), curviligne, logarithmique,
polynomiale, puissance……ou au contraire montrer qu’il n’y a aucune relation
entre deux variables. D’autre part, il existe des outils bien plus sophistiqués
(régression linéaire avec coefficient de détermination et coefficient de régression,
analyse multivariée etc… pour définir avec plus de précision la ou les relations
entre différentes variables. On entre alors dans des domaines beaucoup plus
complexes qui sortent du cadre des 7 outils de base de la qualité.
La méthode se déroule en différentes étapes, en effet, il faut :
1. Collecter les données
2. Tracer un graphe avec les causes au niveau des abscisses et les effets
figurant sur les ordonnées.
3. Pointer les données sur le graphe. Si des données identiques se
présentent, les dessiner sous forme de cercles concentriques.
4. Analyser graphiquement le graphe
5. Vérifier les corrélations.
En faisant une analyse graphique on peut constater que l’effet y croit ou décroit
en fonction de la cause x. on aura forcément une dispersion de l’effet y pour une même
valeur de la cause x, dispersion du aux autres causes qui ne sont pas répertoriées.
L’analyse visuelle est très importante. En effet, on peut parfois remarquer qu’il y a des
pointes ou des creux. Il faut, dans ce cas dessiner le diagramme sur 2 zones ; zone ou la
corrélation est positive et une autre ou la corrélation est négative. D’autre part, lorsqu’on
veut faire des essais, il faut bien choisir la plage de variation de la cause. Parfois si on se
limite aux conditions courantes de production la corrélation ne va pas être très visible.
Parfois il faut prendre en compte la stratification, par exemple nous pouvons vérifier la
dureté d’une pièce en fonction de la teneur d’un élément d'addition. On peut noter la
stratification dû au fait que le matériau provient de plusieurs fournisseurs. Il faut étudier
chaque matériau provenant d’un fournisseur à part.
Le coefficient de corrélation linéaire de deux variables Aléatoires X et Y, noté r est
égal au rapport de leur covariance et du produit non nul de leurs écarts types. Le
coefficient de corrélation est compris entre -1 et 1.
En effet, partant de l’échantillon {(xi, yi)/ 1≤ i ≤ N} de réalisations indépendantes
de deux variables X et Y, un estimateur non-biaisé du coefficient de corrélation est donné
par :
r = Cov (X, Y)/ (σX σY ) avec Cov (X, Y) = 1 /N ∑ (xi - 𝑥 ) (yi - 𝑦)
Les deux séries ne sont pas linéairement corrélées si r est nul. Les deux séries
sont d'autant mieux corrélées que r est proche de 1 ou de -1.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
37
7. Stratification (Stratification Diagram): Il s’agit là d’un outil permettant
d’analyser, à partir d’éléments scindées en groupes homogènes, des éléments
communs, des mesures ou des caractéristiques lorsque les données globales
n’apportent pas d’enseignements significatifs. Le but est de rendre des valeurs
cohérentes par type, par catégories, par genre, ….. de façon à pouvoir les
analyser plus finement sans qu’elles ne soient « polluées » par un effet de masse.
Ce peut être par machine, par date, par matières premières, par unité de
production, par saison, par secteur, par zones géographiques … etc.
Voici, par exemple, les résultats d’une journée de production mesurant la durée
des appels (en minutes) dans un « Call Center » fonctionnant avec deux équipes
en parallèle :
Difficile à priori d’interpréter les données à partir de ce graphe. Peut-être peut-on
supposer néanmoins une bi-modalité ? Maintenant, si on procède à une stratification en
scindant les résultats des équipes, on obtient ceci :
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
38
La bi-modalité est avérée. Il devient alors évident que les appels de l’équipe 2 sont plus
longs en moyenne (7.59 contre 4.48 mn) et présentent une dispersion plus grande.
Restera au responsable d’analyser les raisons de ces écarts (types de clients appelés,
localisation, professions,…etc.).
Certaines listes remplacent la stratification par un logigramme Flowchart (ou une
runchart).
Logigramme (Flowchart)
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
39
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
40
Les outils complémentaires (quelques explications en notes de bas de page)
Le QQOQCCPC (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi)4
Est/ n'est pas (is/isn’t)
QQOQCCP /est n'est pas
Brainstorming5
Carte mentale
Diagramme d’affinités
Diagramme des relations
Diagrammes en arbre
5 pourquoi (Why Why Analysis)
Droite d’Henry6
4
La Méthode QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi) sert à identifier le
problème dans son ensemble à partir de 6 questions. Elle permet d'avoir sur toutes les facettes du problème, des
informations suffisantes pour le formuler avec exactitude. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du
problème. C'est une technique de recherche d'informations sur un problème qui se réalisent grâce aux questions
suivantes : Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? Afin de ne pas s'arrêter à une
formulation superficielle, il convient de se poser jusqu'à l'absence de réponses possibles aux questions.
5
On peut traduire brainstorming par : remue-méninges, tempête d'idées, créativité ou brassage d'idées.
L’objectif est de développer la créativité et l'émergence d'idées nouvelles auxquelles personne, individuellement
n'auraient pensé, effet de synergie. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau blanc, visible
de tous. Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases :
Phase de recherche ou les participants expriment les uns après les autres toutes les idées leur venant à
l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline, on écoute ce que l'autre dit et on ne critique
en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée, le Brainstorming à lieu dans un
esprit de progression du bien commun. Il faut exprimer le maximum d'idées, plus il y a d'idées, plus on a de
chances de trouver la solution.
Phase de regroupement et de combinaison des idées ou le groupe cherchera à exploiter, améliorer les
idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se
verront complètement dénigrées, et d'autres aux contraires encensées. Les critiques ne doivent jamais s'adresser à
l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité.
Phase de conclusion qui consiste à une analyse des idées émises. Il faut discerner celles du domaine du
réalisable, de celle du domaine de l'utopie. Les idées émises devront alors être confrontées aux exigences de
l'entreprise.
6
La droite de Henry, mise au point et enseigné par le polytechnicien J.P.P. Henry est une méthode
graphique pour vérifier si une série d'observations d'une variable aléatoire continue suit la loi normale. En cas
d'ajustement, elle permet de lire rapidement la moyenne et l'écart type d'une telle distribution.
Si X est une variable gaussienne de moyenne m et de variance σ2 sa densité de probabilité est f(x) =
12πe(x-m)222 dans ce cas P(m-σ≤X≤ m+σ) = 0.68, P (m-2σ≤X≤ m+2σ) = 0.95 et P (m-3σ≤X≤ m+3σ) = 0.997
Pour vérifier si la série des observations suit une loi normale il est nécessaire de rechercher pour chaque
valeur xi la probabilité pi= P(X < xi) et de le comparer avec la fonction de répartition de la loi normale. Il est
possible aussi de travailler sur le papier gausso-arithmétique. L’échelle en ordonnée est bâtie selon la loi normale
et l’échelle en abscisses est linéaire. On calcule les fréquences cumulées en pourcentage et on porte les points
(xi, pi) sur le papier d’henry. Cette représentation graphique fournit la moyenne qui correspond à la médiane
c'est-à-dire à l'abscisse du point d'ordonnée 0.5. Elle fournit aussi l'écart type. En effet, il y a 16 % des valeurs
inférieures à m-σ et 84 % des valeurs inférieures à m+σ. On lit donc la valeur m-σ comme l'abscisse du point
d'ordonnée 0.16 et la valeur m+σ comme celle du point d'ordonnée 0.84. L'écart entre ces deux abscisses permet
de déterminer la valeur 2σ.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
41
Gantt et PERT
Analyse multicritère
L’analyse en composante principale
Outils d'aide à la prise de décision
Vote pondéré7
Matrice de décisions8
Plan d'expérience
Maison de la qualité ( QFD)
Le poka-yoké
Matrice de compatibilité9
Les logigrammes
L'AMDEC (FMEA)
Les cercles de qualité (et autres groupes permanents)
Les groupes de résolution de problème (GRP) (spécifiques à un problème)
SWOT
7
Cet un outil utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives. Il
permet de sélectionner le problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à partir des résultats d'un vote.
Le vote permet la présélection des problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming. Les sujets sont classés
par ordre de priorité avec une pondération en fonction de leur classement (par exemple 3 pour très important, 1
pour peu important). Le vote pondéré simple est un vote pondéré, qui ne comporte pas de critère spécifique. Il est
souvent suffisant si le problème étudié n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les problèmes les
plus importants à ses yeux et les classe par ordre d'importance, en leur attribuant une pondération. Enfin, on
additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut.
8
C’est un outil de comparaison qualitative entre des propositions diverses en matière de causes,
solutions,… Il a pris une décision dans le cas de solutions multiples et multicritères. Il permet de choisir
collectivement la meilleure proposition pour un en ensemble de critères qualitatifs et d’obtenir un consensus au
niveau du choix d’une solution. Les étapes de la méthode sont :
● On précise les éléments à évaluer,
● Définir les facteurs d’évaluation, fixer une pondération en fonction de l’importance du facteur et valider
collégialement le référentiel.
● Évaluer individuellement chaque élément et calculer les scores.
9
La matrice de compatibilité est un outil d'aide à la décision se présentant sous forme d'un tableau à
double entrée. Elle permet de classer divers solutions, issue d’une séance de brainstorming, en fonction de
critères établis: (efficacité, coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.).
La matrice de compatibilité permet d’évaluer la compatibilité des solutions avec les critères qui ont été
définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes suivants :
« + » si la solution est compatible avec le critère
« - » si la solution est incompatible avec le critère
« = » si la solution est indépendante du critère
« ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue
Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - » élimine la
solution. La méthode se déroule suivant les étapes qui suivent :
1. Lister les solutions que l'on souhaite confronter
2. Construire votre matrice en lignes les solutions et en colonnes les critères de choix
3. Confronter chaque élément de la ligne à chaque élément de la colonne
4. Se baser sur les résultats pour faire le choix, choisir la solution qui a obtenu le plus de signes « + » et
aucun signe « - ».
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
42
L’enquête10...etc.
10
Une enquête est une méthode qui permet de trouver des réponses à une question. Cette réponse peut
être qualitative ou quantitative. Une enquête se base sur le recueil des informations, en vue de comprendre et
d’expliquer les faits. Il faut donc définir l’échantillon de l’étude. En effet, une enquête se base sur un sondage, à
partir d’un échantillon qui devra être représentatif. Le recueil de l’information se fait par ; entretien par
téléphone, par email, par voie postale ou par entretien direct en s’appuyant sur un questionnaire minutieusement
rédigé ... Une enquête se déroule, en générale, en quatre étapes :
● Détermination de l’objectif précis de l’enquête.
● Définition de l’échantillon de l’étude.
● Collecte des informations.
● Analyse des résultats.
1- Objet de l’Enquête : L’idée d’une enquête provient d’un problème général à résoudre, de la
recherche de réponses à la question qu’on se pose, d’un besoin d’information sur un problème. Dans un premier
temps, il faut donc formuler de manière claire et précise le problème et les objectifs de l’étude. À l’état naissant
de l’idée d’enquête, il y a une intention :
● Savoir pourquoi les taux de recrutement des lauréats d’une école est faible,
● Savoir pourquoi les taux d’absentéisme sont élevés,
● Connaître les produits ou un défaut se produit le plus souvent,
● Connaître les problèmes rencontrés au Service Après Ventes SAV…
Il est alors nécessaire de préciser l’intention, de délimiter l’objet. Il faut ensuite formuler des hypothèses
qui seront testées à travers un ensemble de questions précises.
2– Echantillon de l’étude: La méthodologie de détermination de l’échantillon ne doit pas être prise à la
légère ; en effet elle conditionne la fiabilité des résultats. Une enquête ne constitue pas une réponse scientifique
exacte, dans la mesure où elle se base sur un sondage. Sa précision dépend de la taille de l’échantillon et de sa
représentativité. Pour déterminer la confiance que nous pouvons avoir dans une estimation nous utilisons un test
statistique, et cette confiance exprimée en probabilité est inversement proportionnelle à la précision. Lorsque
l’étude à réaliser est une étude qualitative (on ne veut pas avoir des réponses chiffrées et on désir avoir une
première sensibilité sur le problème), un échantillon de faible taille est suffisant pour la réalisation de l’enquête.
Par contre lorsque l’étude à réaliser est quantitative, la taille de l’échantillon doit être soigneusement déterminée.
3– Recueil des informations : Une question incontournable à se poser lorsqu’on réalise une enquête est
comment recueillir l’information ? Entretien individuel, entretien par téléphone, par voie postale ? Lorsque
l’étude porte sur un nombre restreint d’individus, on privilégie un entretien direct, s’appuyant sur un
questionnaire minutieusement rédigé. Le questionnaire couvre l’ensemble des interrogations qui sont formulées
au niveau de l’objet de l’enquête. Il existe un ensemble de règles fondamentales sur la manière de formuler les
questions ; leur respect conditionne la validité des réponses, il convient de s’assurer que :
●
●
●
La question posée par l’interviewer est parfaitement comprise par l’interviewé.
Elle apporte toujours une réponse connue de la part de l’interviewé.
La formulation de la question est la plus neutre possible (bannir les termes à forte charge
affective.)
On peut, cependant, ajouter des questions explicatives, pour avoir des réponses qui permettront
d’interpréter certains résultats.
4- Analyse des résultats: Une fois le recueil des informations terminé, il faut synthétiser et analyser les
résultats. L’analyse des résultats d’une enquête va permettre de confirmer ou d’infirmer les hypothèses émises au
départ. Par ailleurs, s’ajoute toujours à cette démarche une phase d’interprétation des résultats obtenus.
C’est-à-dire une phase de compréhension de l’existence de relations entre diverses variables. Les méthodes de la
statistique descriptive et inductive peuvent être utilisées pour analyser les données recueillies. À l’heure actuelle,
on dispose d’outils statistiques tels que l’analyse en composantes principales, l’analyse factorielle des
correspondances, etc. qui vont tenter d’appréhender un ensemble de données complexes et donner une vue du
phénomène dans sa totalité.
Finalement, l’enquête est un instrument de prise d’information basée sur l’analyse de réponses à une
série de questions posées. Elle est susceptible de fournir des informations crédibles pour autant que soient prises
certaines précautions. Il faut clairement poser le problème, bien définir l'échantillon et l’analyse des résultats doit
être objective. D’autre part, il est important de retenir que l’enquête se base sur des interviews. Il peut y avoir
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
43
Outils du Lean11
3M (Muda, Mura et Muri) - 5 pourquois ou L’analyse de la cause racine - 5S - 7S
(McKinsey) - Analyse des goulots d’étranglement - Andon - APQP - Fabrication cellulaire
- One piece flow - FMEA - Genba - Heijunka - Hoshin Kanri (Le déploiement de la
politique) - Jidoka - Just-In-Time (JIT) - Kaizen (Amélioration continue) - Kanban - Kappa
- KPI (Key Performance Indicators – Indicateurs clés de performance) - Lean
management - Lean manufacturing - Maintenance Productive Totale (TPM) - MSA
(Analyse des systèmes de mesure) - Muda (Gaspillages) Multi-process Handling - PDCA
(Plan, Do, Check, Act) - Plan d’actions - Poka-Yoke (Détrompeur) - Production modèle
mixte RPN (FMEA) - SIPOC - Six grandes pertes - Objectif SMART – SMED (Single Minute
Exchange of Die) - Takt Time - Taux de rendement global (TRG) - TOC (Théorie des
Contraintes) - Travail normalisé - Trystorming - Value stream mapping (VSM) - VIF
(facteur d’inflation de la variance) - Visual Management (Visual Factory).
III. Démarche de résolution de problèmes et outils
Relation outil/démarche
Ce Lien (cliquer ici) : montre l’utilisation fréquente des différents outils dans les différentes
étapes de démarche de résolution des problèmes.
Comment choisir une démarche de résolution des problèmes
Les différentes approches de résolution de problèmes telles que PDCA, A3, DMAIC, 8D,
etc. peuvent être classées selon la réponse à deux questions :
1. Souhaitez-vous résoudre un problème de petite, moyenne ou grande taille et la
2.
solution du problème est-elle inconnue?
Votre stratégie de résolution de problèmes suit-elle un processus d'amélioration
continue ou voulez-vous résoudre un seul problème (par exemple, une plainte
d'un client)?
PDCA: est l'approche classique de résolution de problèmes dans un
environnement LEAN. PDCA est utilisé pour les problèmes de taille moyenne. La phase
de planification doit être effectuée avec beaucoup de soin et doit par conséquent
consommer au moins 50% du temps total du PDCA.
A3: Le rapport A3, développé par Toyota, qui devrait tenir sur une feuille de
papier A3. C'est un outil collaboratif et visuel (les graphiques doivent être inclus). L’A3
est également utilisé pour résoudre des problèmes de taille moyenne, qui peuvent être
résolus en environ une semaine ou moins. Les rapports A3 sont très courants dans le
monde LEAN.
DMAIC: utilisé pour les grands problèmes pour lesquels une quantité
considérable de données est disponible. On sépare l’étape d’innovation de l’étape
d’analyse. Par conséquent, DMAIC est souvent associé à des outils statistiques, mais ce
décalage entre ce que les interviewés affirment et la réalité. Il faut donc veiller à ce que les réponses soient les
plus objectives possibles et qu'elles soient vérifiables.
11
Voir le cours de spécialité Lean Manufacturing ou Lean Six Sigma.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
44
n’est pas nécessairement le cas. La durée d'un projet DMAIC peut dépasser trois mois, en
fonction de la complexité du problème et du processus à améliorer.
8D : Le processus de résolution de problèmes 8D, ou 8D-Report, est souvent
utilisé dans les industries de l'automobile. Il est axé sur une réaction rapide aux plaintes
des clients (par exemple, un composant ou un produit livré a échoué chez le client ou sur
le terrain). En règle générale, les trois premières étapes doivent être accomplies et
signalées au client en trois jours.
Et qu'en est-il des projets de petite taille? Eh bien, il s’agit de projets «Just Do It»!
Conclusion
Pour finir on peut affirmer que l’ouverture au libre échange a accru la
concurrence et l’exigence des clients. Par la suite, la qualité est devenue un aspect
fondamental dans la stratégie des entreprises. Différents modèles de management ont
été mis en place pour favoriser l’application de la qualité au sein des entreprises. En
effet, le concept qualité totale et la certification permettent de mettre en place une
démarche qualité efficace. Cependant dans une entreprise on trouve toujours des défauts
et des réclamations des clients. Les démarches qualité doivent donc prévoir un
processus structuré de résolution de ces problèmes. De nombreux outils, couplés à une
démarche de résolution de problèmes, sont nécessaires pour résoudre les problèmes
qualité et maîtriser les processus de production.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
45
Partie 3 : Le management de la qualité
Si l’on considère les cinquante dernières années, la préoccupation essentielle de
l’entreprise a d’abord été de produire, produire toujours plus pour répondre à la
demande croissante du marché. Dans un deuxième temps, le client est devenu de plus en
plus exigeant, et l’entreprise devait, non seulement répondre à la demande quantitative
du marché, mais aussi aux exigences spécifiques de ses clients. Le management de la
qualité prenait, autrefois, en considération la vérification des produits finis, ensuite, pour
maîtriser le processus de production, il fallait prévoir la résolution des problèmes
qualité. D’autres part, l’impact de la qualité sur les profits et les pertes peut être très
significatif, en particulier à long terme. Il est donc important de pouvoir mesurer
l’efficacité d’un système qualité en terme économique. Par la suite, de nos jours on fait
appel au management par la qualité pour englober le système de production et prendre
en considération la gestion de la relation client, la gestion financière, la formation et la
gestion des compétences. En effet, d’abord l’Assurance qualité a été imposée par les
donneurs d’ordre à leurs fournisseurs à partir des années quatre-vingt, ensuite, venant
d’Extrême-Orient, le concept de Qualité totale, s’est imposé dans toutes les entreprises.
Dans ce chapitre, nous définissons d’abord le management de la qualité. Ensuite,
nous aborderons l'impact du système qualité en termes de performances économiques.
Enfin, nous présentons la notion d’assurance qualité et les principes de la Qualité Totale.
1.8 Le management de la qualité
Le concept qualité a subi ces dernières années des évolutions en profondeur
Parmi les personnalités les plus éminents qui ont contribué à cela on peut citer E
Deming et J Juran. Autrefois la qualité consistait au contrôle du produit fini pour
englober de nos jours le processus tout entier de la Production et la maîtrise de toutes
les étapes du processus. De plus, le déploiement de la qualité doit intervenir au niveau
des différentes fonctions de gestion de l’entreprise : commercial, ressources humaines...
tout d’abord définissons le management de la qualité. En fait, le management de la
qualité est un mot composé de management et de qualité:
Le management est un ensemble d’activités coordonnées pour orienter et
diriger un organisme.
Le management de la qualité management relatif à la qualité.
Il peut inclure l'établissement de politiques qualité et d'objectifs qualité, et de
processus permettant d'atteindre ces objectifs qualité par la planification de la qualité,
l'assurance de la qualité, la maîtrise de la qualité et l'amélioration de la qualité.
La roue de Deming qui conçoit le management de la qualité comme un
processus d’amélioration récursif, itératif et continue. Ce processus itératif consiste à
parcourir indéfiniment le cycle PDCA (plan: Planifier, Do: Mettre en œuvre, Check:
Vérifier et Act: Améliorer). Ce cycle d’amélioration permanente, met en évidence les
étapes suivantes :
● Etape 1- Plan, planifier : réunir des données permettant d’élaborer un plan de ce
qui doit être accompli. Ensuite, déterminer les actions à engager pour appliquer
le plan.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
46
● Etape 2- Do, faire : donner suite par des actes au plan développé à l’étape
précédente (l’exécution de ce qui était planifié).
● Etape 3- Check, contrôler : contrôler les résultats de nos actions en réunissant des
données pour être certain que nous avons accompli ce que nous avions prévu.
● Etape 4- Act, agir : ou encore améliorer en apportant au plan les changements
nécessaires pour mieux satisfaire le client et continuer ce qui a donné de bons
résultats.
La spirale de Juran, qui impose au management de la Qualité de ne pas se
restreindre au contrôle du produit, mais de parcourir une spirale qui part de la
définition des besoins du client jusqu’au Services Après Ventes et les prestations
associées, en passant par les différentes étapes du cycle de vie du produit. La spirale de
Juran introduit le concept de clients fournisseurs interne à l’entreprise. Par exemple, le
bureau des études est le fournisseur du service commercial, il doit le satisfaire. Au même
titre, la production est le fournisseur du bureau des méthodes, le service maintenance
est le fournisseur de la production et ainsi de suite. Si dans cette chaîne client fournisseur, les fournisseurs satisfont leurs clients, le client final sera satisfait.
Dans ce qui suit, nous allons regarder de près l'impact du management de la qualité sur
les performances économiques de l’entreprise. Ensuite, nous allons aborder les normes
ISO9000 de système de management qualité.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
47
1.9 L’approche processus
Les organismes sont majoritairement gérés sous une forme de direction pyramidale,
comme présenté ci-dessous. L'approche « classique » fait circuler les objectifs de haut en
bas. C'est-à-dire avec une approche complètement verticale cloisonnant chaque activité
en briques hermétiques, sans que l'une ait connaissance des activités des autres et de
leurs relations.
L'approche processus nécessite de faire véhiculer les objectifs de manière transversale,
et non verticale. Chacun doit être conscient de son rôle et de son utilité vis-à-vis de
l'objectif global.
La présente Norme internationale promeut l’adoption d’une approche processus
lors du développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité d’un
système de management de la qualité, afin d’accroître la satisfaction des clients par le
respect de leurs exigences. Des exigences spécifiques jugées essentielles pour l’adoption
d’une approche processus sont incluses en 4.4.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
48
Comprendre et piloter des processus en interaction comme un système contribue
à l’efficacité et l’efficience de l’organisme par l’atteinte des résultats prévus. Cette
approche permet à l’organisme de maîtriser les interactions et interdépendances entre
les processus du système de telle sorte que les performances globales de l’organisme
puissent être améliorées.
L’approche processus s’appuie sur une identification systématique et un
management des processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats
prévus conformément à la politique qualité et à l’orientation stratégique de l’organisme.
Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en
appliquant le cycle PDCA, en lui intégrant globalement une approche s’appuyant sur les
risques visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et limiter les résultats
indésirables.
L’application de l’approche processus dans le cadre d’un système de management
de la qualité permet:
a) la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences;
b) la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée;
c) l’obtention d’une performance effective des processus;
d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et
d’informations.
La Figure suivante est une représentation schématique de tout processus et
montre l’interaction entre ses éléments. Les points de surveillance et de mesure, qui sont
nécessaires à la maîtrise, sont spécifiques à chaque processus et varient selon les risques
associés.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
49
Les nombres entre parenthèses font référence aux articles de la présente Norme
internationale.
1.10 Les Normes ISO 9000
Aujourd'hui on ne se contente plus de faire confiance à une entreprise, on lui
demande, de plus en plus, de fournir la preuve de son engagement et de sa capacité à
satisfaire durablement le client. Nous allons, dans ce paragraphe, définir le système de
management de la qualité et décrire les exigences imposées par les normes Qualité ISO
9000.
Quand une entreprise veut être certifiée ISO 9001, elle doit élaborer un système
qualité conforme à ce référentiel. Si ce système est mis en place, s’il est opérationnel, si
en plus ce système a fonctionné pendant une certains période, elle peut postuler pour la
certification. Pour cela, il sera nécessaire de choisir une tierce partie en tant
qu’organisme certificateur (AFAQ en France ou IMANOR au Maroc). Ce dernier va
effectuer un audit externe.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
50
La norme ISO 9001:2015 sur les systèmes de management de la qualité repose
sur des principes généraux : 7 principes de management de la qualité sont utilisés,
contre 8 pour l’édition 2008.
Ces principes sont développés dans le §2.3 de la norme ISO 9000:2015
(“Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire“), une
partie de ces informations est reprise dans l’annexe B de l’ ISO 9001:2015.
Remarque: en plus d’intégrer ces principes, la nouvelle édition de l’ISO 9001
respecte la structure universelle HLS12 des normes de management. Elle repose sur 10
articles:
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Leadership
6. Planification
7. Soutien
8. Fonctionnement
9. Évaluation des performances
10. Amélioration
Les 3 premiers sont généraux et sans exigences. Les suivants s’intègrent au modèle
PDCA ( Plan: 4,5,6,7; Do: 8; Check: 9; Act: 10).
La structure HLS (High Level Structure) propose un cadre commun pour les normes
relatives aux systèmes de management, qui définit des termes, des notions et des chapitres
communs.
51
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
12
Les 7 principes de management de la qualité13
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Orientation client
Responsabilité la direction
Implication du personnel
Approche processus
Amélioration
Prise de décision fondée sur des preuves
Management des relations avec les parties intéressées
Pour vous convaincre du bien fondé de cette approche, imaginons ces 7 principes,
mais pris à l’envers:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Exploitation client
Impassibilité de la direction
Dépréciation du personnel
Approche décousue
Détérioration
Prise de décision fondée sur pile ou face
Désengagement des relations avec les parties intéressées
Un détournement qui sent le vécu dans plusieurs entreprises.
1 – Orientation client
« Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le
directeur jusqu’à l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs. »
Sam Walton (fondateur de Wal-Mart)
L'enjeu de ce principe est de satisfaire le client, pour le fidéliser.
Ceci est d’autant plus important que de nos jours, avec les réseaux sociaux et
l’internet en général, le client peut exprimer son mécontentement / son enchantement et
être entendu par tous, immédiatement. De quoi démolir l’image d’un organisme ou au
contraire lui forger une excellente réputation.
Pour renforcer son orientation client, l’organisme doit travailler sur les attentes
de ses clients: les identifier (et même les prévoir) et tout mettre en œuvre pour que les
produits / les services proposés y répondent.
2 – Responsabilité de la direction (Leadership)
«Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous
voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire.» Dwight Eisenhower
En plus de ne pas investir tous les bénéfices de la sociétés dans les travaux de
rénovation de sa garçonnière, on attend de la direction qu’elle:
● Définissent les orientations de l’organisme
13
Article de Guillaume Promé: Gérant Qualitiso Membre AFNOR S95B, ISO/TC 210/WG 1, ISO/TC
210/JWG 1, ISO/TC 210/WG 6 Expert Règlementation, Gestion des Risques et Surveillance après
commercialisation.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
52
● Assure la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs
● Implique le personnel
Ainsi, l’organisme sait où il doit aller, en a les moyens, et l’envie.
3 – Implication du personnel
« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends.
» Benjamin Franklin
Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué (grâce au
formidable travail de sa direction) le personnel doit être compétent et se sentir
valorisé.
Il est vraiment question de considérer l’individu sous le bleu de travail.
Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la
valeur ajoutée du travail du personnel et des initiatives prises. Les compétences
personnelles doivent être développées, ce qui améliorera les compétences de
l’organisme dans son ensemble.
4 – Approche processus
« Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son
fonctionnement est une civilisation décadente. » Aimé Césaire
Avoir une approche processus revient à considérer l’activité de l’organisme
comme un ensemble de sous activités corrélées entre elles. Dans ce modèle chaque
processus prend en compte des données d’entrée et produit des données de sortie.
Ces données peuvent aller d’un processus vers un autre.
Cette approche permet de plus facilement aborder les différentes activités, leur
management, leurs besoins, leurs objectifs,… C’est d’ailleurs naturellement qu’une
société s’organise en services, chacun gérant un (voir plusieurs) processus. Le document
FD X 50-176 publié par l’AFNOR détaille l’approche processus et la notion de
performance et définit 3 familles de processus (à noter que cette classification n’a rien
d’obligatoire mais elle facilite le recensement des processus dans une organisation)14 :
Les processus de réalisation : Aussi appelés processus opérationnels : il s’agit de
l’ensemble de processus allant du client au client. Ils permettent la réalisation du produit ou
du service fourni par l’entreprise à ses clients et correspondent ainsi à l’activité « métier » de
l’organisation. Ces processus couvrent le cycle de vie du produit (service), de l’élaboration de
l’offre aux services après-vente. Ils ont évidemment un impact direct sur la satisfaction du
client.
Les processus de support : Appelés également processus de soutien, il s’agit de
l’ensemble des processus donnant les ressources aux autres processus. Ils représentent une
14
Source: Série 03 – Le management des processus : Les 3 types de processus
www.howtobecome-manager.fr/04-management-des-processus/les-3-types-de-processus.html
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
53
activité interne, généralement transversale, permettant d’assurer le bon fonctionnement de
l’entreprise. Les processus de support ne créent pas de valeur directement perceptible par le
client. Ils contribuent au succès des processus de réalisation, en leur fournissant les moyens
d’un bon déroulement. Ce sont les processus relatifs aux ressources humaines, aux
infrastructures, à l’environnement de travail et à l’information.
Les processus de management: Appelés parfois processus de pilotage, ils
correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie pour l’organisation et au
pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs. Ces processus sont sous la
responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le fonctionnement de
l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration. Ces processus sont liés au déploiement de la
politique Qualité, à l’amélioration de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, à
l’accroissement de la satisfaction client. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation
et support.
Voici quelques exemples de processus:
● Planification de la réalisation du produit
● Processus relatifs aux clients
○ Détermination des exigences relatives au produit
○ Revue des exigences relatives au produit
○ Communication avec le client
● Conception et développement
○ Planification de la conception et du développement
○ Éléments d’entrée de la conception et du développement
○ Éléments de sortie de la conception et du développement
○ Revue de la conception et du développement
○ Vérification de la conception et du développement
○ Validation de la conception et du développement
○ Maîtrise des modifications de la conception et du développement
● Achats
○ Processus d’achat
○ Informations relatives aux achats
○ Vérification du produit acheté
● Production et préparation du service
○ Maîtrise de la production et de la préparation du service
○ Validation des processus de production et de préparation du service
○ Identification et traçabilité
○ Propriété du client
○ Préservation du produit
● Maîtrise des dispositifs de surveillance
●
●
●
●
Mise à disposition des ressources (en particulier financière)
Ressources humaines
Compétences, sensibilisation et formation
Infrastructures
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
54
● Environnement de travail
●
●
●
●
●
●
●
Engagement de la direction
Ecoute client
Politique qualité
Planification
Responsabilité, autorité et communication
Revue de direction
Surveillance et mesures
○ Satisfaction du client
○ Audit interne
○ Surveillance et mesure des processus
○ Surveillance et mesure du produit
○ Maîtrise du produit non conforme
○ Analyse des données
● Amélioration
○ Amélioration continue
○ Action corrective
○ Action préventive
5 – Amélioration
« La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre
l’équilibre.» Albert Einstein.
L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse amélioration
continue), à minima pour conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour
progresser.
L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés: amélioration de la
satisfaction client, amélioration des performances des processus. Dans l’ISO9001:2015,
réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non conformités sont
autant de sources d’amélioration.
6 – Prise de décision fondée sur des preuves
« Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve. » Euclide.
Une approche très cartésienne qui ne peut que séduire, si ce n’est qu’elle
demande du travail.
L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions, en
s’appuyant sur des données objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les
effets.
7 – Management des relations avec les parties intéressées
« Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même. » Jiddu
Krishnamurti
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
55
Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont
influencés par les activités de l’organisme.
Elles comprennent notamment: les fournisseurs, les banquiers, la réglementation,
… et même la norme ISO9001.
C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs
exigences que l’organisme saura améliorer ses performances.
Les exigences de la norme ISO 9001:2015
Mise en place d’un SMQ
Voici les grandes étapes pour la mise en œuvre d’une démarche qualité. Ces
étapes sont directement issues des exigences du référentiel ISO 9001.
1. Définir l’objet de l’organisme
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
4. Déterminer les processus de l’organisme
5. Définir les activités et les séquences des processus
6. Définir les responsabilités des processus
7. Définir la documentation des processus
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
9. Mesurer et améliorer les performances
10. Continuer sans cesse.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
56
1. Définir l’objet de l’organisme
● Quelle est la finalité de l’organisme ? Quel est son métier ? Qui sont ses clients ?
Quelles sont leurs attentes ?
● Formaliser le domaine d’application (c’est-à-dire, définir les activités couvertes
par le système de management de la qualité)
● Délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur
géographique, typologie de clients, activités, …)
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
A partir de la stratégie globale de l’organisme (axes de développement à moyen
terme), définir la politique (levier opérationnel) permettant de servir de cadre à
l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels).
NOTE : Une politique se décline sous forme d'axes de développement annuel (le
plus souvent).
Communiquer au personnel (à tous les niveaux) cette politique et s’assurer
qu’elle soit comprise.
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
A partir de la politique, définir des objectifs mesurables permettant de vérifier
l’aptitude de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie
4. Déterminer les processus de l’organisme
Les processus sont ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour
transformer des données d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des
processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus rationnelle est efficiente.
Pour accroître l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son
pilotage doivent être identifiées et mises à disposition : Main d’œuvre, Milieu, Matière,
Matériel, Méthodes, Management, Mesure (approche 7M).
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
57
Figure. Représentation d’un processus faisant apparaître les 7M caractérisant le
processus
Figure. Schématisation d’un processus
5. Définir les activités et les séquences des processus
Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par
exemple, un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de
passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs.
Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le formalisme adapté à
la complexité de ces activités et à la compétence du personnel.
L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche
systémique) du fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il
convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégrité des flux.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
58
A titre d’exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie
(par exemple un produit livré à un client) interagit avec d’autres processus (comme le
management, la mesure et la surveillance, et les processus d’approvisionnement). Des
méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent être utilisés
pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions.
A titre d’exemple voici une présentation ultra synthétique d’un processus
commercial :
Figure. Exemple de fiche processus synthétique
6. Définir les responsabilités des processus
Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à
ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de
pilotage des processus et nommer ce que l’on appelle des pilotes de processus.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
59
Figure. Illustration des principales missions du pilote de processus
7. Définir la documentation des processus
Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent (lorsque
nécessaire) être formalisées afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas
d’absence ou de remplacement du personnel notamment.
Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut
garder à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes
supplémentaires.
Documenter c’est :
1.
2.
3.
4.
5.
Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques
S’assurer de l’homogénéité des pratiques
Apporter la démonstration de conformité aux pratiques
Prévenir les départs non planifiés
Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs
La version 2015 de la norme ISO9001 n’exige pas une forme documentaire spécifique
comme c’était le cas dans la version 2008, c’est un choix pour l’entreprise.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
60
Figure. La documentation associée ISO 9001 Version 2008
Terme
Description
Processus
Démarche transformant des éléments entrants en éléments
sortants
Procédure
Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir
pour mettre en œuvre le processus: c'est le mode d’emploi
opérationnel.
Mode opératoire
Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes
opérations qui permettent de réaliser la procédure.
Enregistrement
Preuve tangible de l'exécution d'une tâche, activité, opération.
Chaque élément du tableau contient un ou plus d'éléments de la ligne suivante :
un processus se compose d'au moins une procédure, etc.
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
Que ce soient des contrôles, des audits ou de la mesure, des activités de
surveillance et (lorsque cela est possible) de mesures doivent être déployées pour
vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats
planifiés (les objectifs).
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
61
Figure 4. Activités de surveillance et de mesure
indicateurs de performance
Figure 5. Les qualités des
Figure. Les objectifs de l’audit interne
9. Mesurer et améliorer les performances
Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure
précédemment citées afin d’en analyser les résultats.
Le traitement des non-conformités et des réclamations clients viendra également
alimenter l’analyse des données relatives aux performances de l’organisme.
L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées
à différents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi
quotidiennement ! C’est notamment ici que le rôle du responsable qualité (représentant
de la direction) tient toute son importance…
Si le contenu de la revue de direction est en partie défini par la norme ISO 9001
(chapitres 5.6.2 et 5.6.3), les revues de processus ne le sont pas. Voici donc les éléments
qui peuvent être évoqués lors de ces revues :
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
62
Figure. Les données d’entrée et de sortie des revues de processus
10. Continuer sans cesse
Ne vous arrêtez pas sur votre lancée. Bâtir un système de management de la
qualité est plus facile qu’il n’y paraît. C’est de l’améliorer qui est plus délicat et qui
demande l’implication de tous. C’est le principe de l’amélioration continue…
Étapes de La certification
L'état des lieux
Au cours de cette étape est réalisé un état des lieux des processus supports,
management et réalisation qui permettra l'élaboration du plan d'action général.
Objectifs
Activités
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
Acteurs
Livrables
63
Identifier les points forts et Analyse de tout Direction
les points d'amélioration des document
générale
processus
d'organisation
Chefs de projets
Mesurer
l'écart
entre Interviews
Équipes
l'existant et le SMQ ISO 9001
opérationnelles
v.2015
Responsables
Établir un plan d'action
fonctionnels
général
Rapport
d'état
des
lieux
Stratégie de
déploiement
Plan d'action
général
(voir fichier excel: grille d’évaluation)
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
64
Figure: Diagramme Radar résumant les résultats du diagnostic SMQ
La politique qualité
Au cours de cette étape sont définis la politique qualité ainsi que les objectifs de
satisfaction des clients.
Objectifs
Activités
Acteurs
Livrables
Clarifier la notion de client
Réunions
Direction
générale
Politique
qualité
Responsable
qualité
Objectifs
Préciser la nature des services proposés Interviews
en interne ainsi qu'en externe
Définir les objectifs
Préciser les indicateurs de mesure de
ces objectifs
Indicateurs
de mesure
Communication
Cette étape débute le plus tôt possible et sous-tend le projet. Elle comporte toutes
les actions de communication, d'information, de sensibilisation nécessaires aux acteurs
pour comprendre, s'approprier les nouvelles méthodes de travail et adhérer à la
démarche.
Objectifs
Activités
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
Acteurs
Livrables
65
Comprendre
enjeux
et
objectifs
les Sessions
les d'information
Séminaires
S'approprier
la Réunions
démarche et y
adhérer
L'ensemble du personnel et plus Évaluations
particulièrement les acteurs des sessions
positionnés sur le processus d'information
métier à certifier
Communiquer
auprès
des
partenaires sur le
projet
Plan d'action détaillé
Après validation de la stratégie de déploiement, c’est au cours de cette étape
qu'est élaboré le plan d'action détaillé (charges, moyens, délais).
Objectifs
Activités
Acteurs
Livrables
Définir très précisément Définition du système de Direction
Plan
comment passer de l'état management de la qualité générale
d'action
actuel au système cible
cible
détaillé
Responsable
Définition des groupes de qualité
travail, plannings, charges, Groupes
de
moyens
travail
Définition
responsabilités
des
Définition des plans de
déploiement,
communication, formation
Mise en œuvre du plan
Au cours de cette étape est analysée et mise en œuvre l'évolution des processus
(Management, Support, Réalisation) inclus dans le périmètre de certification choisi.
Objectifs
Activités
Mettre
en
œuvre
le
plan d'action
détaillé
Identification
et
intégration
des
ajustements nécessaires aux processus et
activités afin de les mettre en adéquation
avec les objectifs fixés
Acteurs
Livrables
Acteurs
Élément
identifiés dans du
SMQ
le
plan ciblé
d'action
Identification et intégration des exigences détaillé
normatives non encore prises en compte
dans la structuration et la formalisation
des processus
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
66
Élaboration et validation des procédures
manquantes
Formation
Cette étape est fondamentale car c’est au cours de ces sessions que les acteurs
vont s'exprimer sur l'efficacité et la logique de déroulement des nouveaux processus.
Ceux-ci pourront alors être rectifiés.
Objectifs
Activités
Acteurs
Obtenir la compréhension, Identification
l'appropriation et l'adhésion intégration
aux nouveaux processus
ajustements
nécessaires
Livrables
et Acteurs
Notes sur les
des identifiés dans le retours
plan
d'action d'expérience
détaillé
Audits d'application
Ces audits ont lieu dès que le délai durant lequel est appliqué un nouveau
processus permet de vérifier sa cohérence et son efficacité.
Objectifs
Activités
Acteurs
Vérifier que les processus Interviews
sont compris et mis en retour
œuvre
d'expérience
Valider que les processus Revues
répondent aux objectifs fixés Groupes
Ajuster leur adéquation travail
selon les besoins identifiés
Livrables
de Acteurs identifés dans Rapports
le plan d'action détaillé d'audits
de
Correction et prévention
C'est au cours de cette étape qu'est abordée l'amélioration permanente.
Objectifs
Activités
Acteurs
Livrables
Au regard des rapports d'audit, Analyse des Acteurs identifiés Évolution
identifier les actions correctives rapports
dans
le
plan du SMQ
nécessaires et les mettre en œuvre
d'audit
d'action détaillé
Identifier les actions préventives Réunions
nécessaires aux processus ainsi qu’à Suivi
des
l'évolution de l'organisme
actions
décidées
Audit à blanc
Cette étape est un préalable à l'obtention de la certification dans de bonnes
conditions. L'audit est confié à un auditeur certifié ICA (Institut de Certification des
Auditeurs) afin que les conditions de l'audit soient identiques à celles qui seront celles
de l'audit de certification.
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
67
Objectifs
Activités
Acteurs
Livrables
Assurer que toutes les Audit du périmètre Acteurs identifiés Rapport
conditions d'obtention de la certifiable réalisé par dans
le
plan d'audit
certification sont réunies
un auditeur certifié
d'action détaillé
Dédramatiser
l'audit
certification
auprès
futurs audités
de
des
Détecter
d'éventuelles
non-conformités
Audit de certification
Cette étape doit idéalement se dérouler environ deux mois après l'audit à blanc,
afin de permettre de solder les actions correctives nécessitées par les remarques ou
non-conformités prononcées au cours de l'audit à blanc.
Un audit est un examen méthodique, du système de management de la qualité,
effectué par des auditeurs. Il va permettre de vérifier la conformité du système de
l’entreprise par rapport aux exigences de l’ISO. Les auditeurs préparent un plan d’audit,
examinent le système de management, recueillent des preuves et présentent un rapport
d’audit.
Lors de la préparation de l’audit, ils effectuent un audit documentaire, ils
examinent le manuel de procédures. Si ces derniers sont conformes, le responsable
d’audit élaboré un plan d’audit. L’audit se déroule en trois étapes : réunion d’ouverture,
recueil de preuve et réunion de clôture. L’étape la plus importante est le recueil de
preuve, elle s’appelle audit terrain. Elle se fait par des entretiens avec les responsables
concernés, par l’examen des documents et par l’observation des activités. Les
observations de l’audit sont documentées et classée en non conformités, en remarques
ou ils sont rejetés s’ils ne sont pas graves.
L’audit étant terminé, le responsable d’audit prépare un rapport de l’audit, qui
reflète fidèlement le niveau et la situation de la qualité dans l’entreprise. Il contient les
remarques et non-conformités. Si le rapport d’audit est positif ; aucune non-conformité
n’est relevée et le nombre de remarques ne dépasse pas un certain seuil, l’organisme
certificateur octroie un certificat à l’entreprise auditée
Critiques et risques liés à la gestion de la qualité
Comme toute activité humaine, la gestion de la qualité n’est pas exempte de
défauts et peut mener à des régressions si elle est pratiquée maladroitement, ou avec
trop de zèle.
●
●
●
●
●
●
●
●
Les griefs les plus courants qui lui sont faits sont :
perfectionnisme: un système parfait ... sur le papier
bureaucratie: une cathédrale documentaire
taylorisme: des documents décrivant les moindres détails
nombrilisme: oubli du client
sur-protection: une assurance tous risques
monopole: supporté par les seuls représentants de la qualité
bachotage: un seul objectif, la certification
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
68
Bibliographie
[1] Gillet-Goinard, Florence, et Bernard Seno. La boîte à outils de la qualité-4e ed. Dunod,
2020.
[3] P. M. Senge, La cinquième discipline, Paris: Éditions Générales First, 1991.
[4] AFNOR, «ISO 9001 :Systèmes de management de la qualité – Exigences,» 2015.
[5] AFNOR, «ISO 9004 : Gestion des performances durables d'un organisme - Approche
de management par la qualité,» 2009.
[6] K. Ishikawa, What is total quality control? The Japanese way, Prentice-Hall, 1985.
[7] M. Pillet, Six Sigma, Comment l’appliquer, Éditions d’Organisation, 2004.
[8] E. Deming, Qualité de la révolution du management, Economica. Paris, 1988.
[9] J. Juran, Planifier la qualité, Paris: AFNOR Gestion , 1989.
[10] M. A. Amadour, la qualité - comment s'y prendre au Maroc ?, Casablanca: Ed.
Maghrébines, 2000.
[11] S. Shiba, A. Graham et D. Walden, A new American TQM. Four practical revolutions in
management, Productivity, the center for quality management, 1993.
[12] I. Masaaki, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management,
McGraw-Hill, 1997.
[13] S. Nakajima, LA MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE (TPM). Nouvelle vague de la
production industrielle, AFNOR Gestion , 1990.
[14] K. Ishikawa., La gestion de la qualité: outils et applications pratiques, Paris: Dunod,
1996.
[15] K. Hosotani, Le guide qualité de résolution des problèmes : le secret de l’efficacité
japonaise, Paris: Dunod, 1997.
https://www.eb-ameliorationcontinue.com/les-outils-de-la-qualite/
I. EL HASSANI - S. SEKKAT
69