207287712-L-evaluation-de-La-Force-de-Vente

L'ÉVALUATION DE LA
FORCE DE VENTE
Benjellon Zakaria
Oualid Iraki
Hajar Lahlou
Oudghiri Basma
Kobbi Bouchra
Amrani Mohammed
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■
1- la distinction entre l’évaluation
et le contrôle
■
2- importance de l'évaluation
■
3- styles d'évaluation
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■
1- évaluation interne
■
2- évaluation externe
■
3- évaluation des performances
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■
1- quantitatifs
■
2- qualitatifs
■
3- les bon critères d'évaluation
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
IV- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■ 1- supervision
■ 2- les collègues
■ 3- l'individu lui même
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■ 1- la fiche d'évaluation
■
2- style d'évaluation
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■
1- la grille d’évaluation de la
performance de la force de vente
■
2- tableau de ratios
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
■ 1- le 360 feedback
■ 2- l'entretien individuel
■ 3- le bilan de compétence
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
Plan
Introduction
Section 1 : l'évaluation de la force de
vente
I- définition de l'évaluation en général
et sa différence du contrôle
II- les type d'évaluation de la force de
vente
III- les critères d'évaluation
Iv- les modes d'évaluation
Section 2: moyens, indicateurs et outils
d’évaluation de la force de vente
I- l'entretien d'évaluation
II- indicateurs de mesure de
performance de la force de vente
III- les outils d'évaluation
IV- etude de cas
Conclusion
Introduction
Comment peut on evaluer une
force de vente ??
POURQUOI UNE ENTREPRISE
VA ELLE EVALUER SA FORCE
DE VENTE ??
14
SECTION 1 :
L ' É V A L U AT I O N D E L A F O R C E
DE VENTE
15
I- définition de l'évaluation en général et sa différence du
contrôle
L’évaluation constitue « un ensemble
de méthodes de moyens et de
pratiques ayant pour objectif
d'éclairer le commercial sur ses
qualification et ses compétences
16
1- la distinction entre l’évaluation et le
contrôle
Contrôle :
L’objectif des procédures de
contrôle est de mesurer le
degré de conformité ou l’écart
avec une norme de référence.
Evaluation :
Dans la logique de l’évaluation,
on postule que tout un chacun
(individu, groupe ou collectif)
est capable d’apprendre et de
comprendre par soi-même ce
qui lui est utile.
17
2- importance de l'évaluation
•
•
•
•
Vérifier les objectifs.
Expliquer les écarts étudiés.
Hiérarchiser les besoins en formation.
Faire progresser les vendeurs et améliorer
la communication au sein du groupe.
18
3- styles d'évaluation
L’évaluation
mensuelle
L’évaluation
annuelle
19
II- les type d'évaluation de la force de vente
20
1- évaluation interne
Pour faire une évaluation interne, l'entreprise peut procéder par
l'administration de questionnaire objectif. Les réponses aux questions posées
lui permettront de savoir de façon précise et claire l'analyse que cette force
de vente fait de l'organisation commerciale qu'elle applique au quotidien.
L'entreprise peut également procéder par une notation, par le supérieur
hiérarchique, des connaissances des vendeurs, de leur personnalité, de leur
niveau de motivation, de leur niveau d'intégration dans l'équipe et de leur
capacité à satisfaire les clients et à former les vendeurs débutants.
21
2- évaluation externe
C’est celle qui se fait en posant des questions aux clients
de l'entreprise grâce à des études sur leur satisfaction. Il
s'agit pour l'entreprise de mesurer le niveau de
satisfaction de ses clients et de détecter leurs attentes.
22
3- évaluation des performances
Le concept :
23
3- évaluation des performances
Pour le Petit Robert, la performance est un « résultat chiffré obtenu
dans une compétition »
Pour le Dictionnaire de Gestion Foucher,
« Une performance n’est pas bonne ou mauvaise en soi. Un même
résultat peut être considéré comme une bonne performance si
l’objectif est modeste ou une mauvaise performance si l’objectif est
ambitieux. Le niveau de performance est mesuré grâce à des
indicateurs. L’évaluation des performances sert à mettre en oeuvre le
système de sanction récompense du contrôle de gestion ».
24
3- évaluation des performances
La mesure :
La mesure de performance d’une force de vente
peut se faire selon 2 types d’évaluation :
Evaluation objective
Evaluation subjective
25
3- évaluation des performances
Les approches :
L’approche des gestionnaires du concept performance :
26
3- évaluation des performances
Les approches :
L’approche mécaniste ou comptable :
27
III- les critères d'évaluation
28
1- quantitatifs
 Volume des ventes et la part de marché;
 Quantité et la taille de commandes;
 Nombre et la fréquence de visite;
 Dépense des ventes directes.
29
2- qualitatifs
 Rentabilité de chaque famille de produit;
 Efforts personnels;
 Niveau de connaissance;
 Relation avec la clientèle;
 La personnalité et les attitudes des vendeurs;
 Animation des hommes, esprit d’équipe, sens de service.
30
3- les bon critères d'évaluation
« Moi, j'exige du chiffre, toujours
plus de chiffre... »
31
IV- les modes d'évaluation
32
1- supervision
Il entre dans les missions du superviseur de développer
le potentiel de ses collaborateurs et d’évaluer leurs
progrès en la matière, afin d’identifier les bonnes et
mauvaises performances.
33
2- les collègues
L’évaluation est faite par un groupe d’individus, met en
avant le fait que de telles évaluations reposent sur une
comparaison de soi par rapport aux autres ; les individus
qui sont les meilleurs contributeurs ont tendance à être
les évaluateurs les plus sagaces quand ils évaluent leurs
pairs.
34
3- l'individu lui même
L’autoévaluation présente un intérêt lorsque l’individu est jugé
comme étant dans la « Meilleure » position pour évaluer son
propre niveau de performance et l’on peut Raisonnablement
penser que le vendeur occupe une position privilégiée pour ce qui
concerne l’observation de sa performance.
35
SECTION 2: moyens,
indicateurs et outils
d ’é v a l u a t i o n d e l a f o r c e d e
vente
36
I- l'entretien d'évaluation
C’est un entretien qui a pour but de fixer des objectifs à atteindre
au force de vente pour une période déterminée, et leur
évaluation pour le passé, en fonction de l'ensemble des priorités,
des connaissances, de l'expérience et des comportements et
aptitudes.
C’est aussi l’explicitation fine des missions afin de déterminer les
compétences nécessaires à leur exercice et les actions de
formations destinées à acquérir et à améliorer ces compétences.
Des actions (avec éventuellement des délais) sont ainsi décidées
pour faciliter et/ou améliorer le travail de l'évalué.
37
1- la fiche d'évaluation
L’entretien d’évaluation doit obligatoirement se dérouler à partir
d’un support : La fiche d’évaluation.
38
2- style d'évaluation
Le style d’évaluation de l’activité du vendeur dépend du
style de management pratiqué par l’encadrement. S’il
parait souhaitable d’associer le vendeur et son chef
dans cette opération, leurs contributions respectives
peuvent être dosées de différentes façons.
39
II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente
L’objectif a atteindre est de sélectionner les informations les plus
pertinentes en évitant deux écueils:
Disposer d’une masse de données inutilisées .
S’en remettre a son appréciation personnelle sans tenir compte des
données statistiques recueillies.
40
1- la grille d’évaluation de la performance
de la force de vente
(La Mesure subjective de la performance)
Atkinson et Koprowski ont proposé la grille suivante pour
évaluer la performance de la force de vente (questionnaire
mesuré par des échelles de 1 à 10, 1 pour non efficace et 10
pour extrêmement efficace). D’après les études menées par
les auteurs, les entreprises très performantes ont un score
de 123, contre 109 pour les moins performantes
41
2- tableau de ratios
Les compétences des vendeurs :
o Trouver les clients
o Gagner des clients
o Garder les clients
Les compétences du management des ventes :
o Capacité à établir des stratégies
o Coaching
o Motiver
Les systèmes de support :
o
o
o
o
o
o
Capacité à recruter
Système de management de la performance
Systèmes de management des opportunités
Processus de management des comptes clefs
Système d’information
Systèmes de formation et de développement
Le climat de l’organisation des ventes :
o
o
o
o
Clarté
Engagement
Responsabilité
Reconnaissance
42
2- tableau de ratios
L’approche qualitative relève de l’analyse des statistiques internes de
l’entreprise et de l’étude des ratios. Différents ratios sont utilisés pour
mesurer l’efficacité de la force de vente. Ils constituent une première
analyse quantitative.
43
III- les outils d'évaluation
44
1- le 360 feedback
360°
Clients
270°
Supérieur
90°
Collaborateur
Subordonnés
Collègues
180°
45
1- le 360 feedback
• Elaboration du questionnaire
• Saisie du questionnaire
Préparation • Communication de la démarche
• Distribution et réponses
• Analyse des résultats
Evaluation
Exploitation
• Coaching et suivi individuel
• Recommandations et Résultats
46
2- l'entretien individuel
Qu’il soit annuel ou semestriel, l’entretien individuel
porte sur les connaissances et l’expérience
professionnelles du vendeur, ainsi que sur sa pratique des
méthodes.
47
3- le bilan de compétence
Le bilan de compétences est l'analyse des compétences
professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des
motivations d'une personne.
Les motivations pour faire ce bilan sont : réorientation professionnelle,
réalisation d'une formation pour l'obtention d'un diplôme, évolution
en interne ou en externe, réalisation d'une validation des acquis de
l'expérience ; quelquefois, il peut y avoir une mésentente lorsqu'un
supérieur hiérarchique cherche à écarter un salarié gênant…
48
IV- Etude de cas
NISSAN JAPON
49
IV- Etude de cas
FR2
Au niveau du siège constructeur, un service est directement en
charge de la qualité de service. Il s’agit du département FR2, situé
dans le département des Ventes.
Le cœur de l’activité du FR2 est :
 la formation des vendeurs;
 la satisfaction client (Customer Satisfaction, CS).
Grâce aux études, le FR2 établit des standards de qualité applicables
dans tous les magasins Nissan, le Nissan Sales and Service Way
(NSSW).
Les règles sont répertoriées dans un manuel créé en 2003 («
Customer Treatment Manual »). Pour accroître la satisfaction client.
50
IV- Etude de cas
General manager
Sur le terrain, les concessions joue un rôle fort dans le maintien
d’une qualité de service exigeante. La personne en charge des
vérifications et du contrôle de la qualité sur le terrain est le General
Manager (GM). il essaye de faire respecter les directives de la
concession aux chefs des magasins, par exemple au niveau de la
satisfaction client, et puis bien sûr d’atteindre les objectifs.
51
IV- Etude de cas
Scores et classements par la supervision
La société indépendante J.D. Power est chargée d’étudier la
satisfaction client et de classer tous les magasins Nissan du Japon.
 premier indice, le Sales Satisfaction Index (SSI) concerne la
satisfaction du client à l’achat.
 second indice, le Customer Satisfaction Index (CSI), se focalise lui sur
cette même satisfaction 1 à 8 ans plus tard, selon une technique
similaire.
Les magasins aux meilleurs scores sont récompensés à titre
honorifique lors de la grande messe annuelle des vendeurs de
concession, la Winner’s Convention.
52
IV- Etude de cas
L’auto-évaluation
Les concessions envoient leurs propres questionnaires de
satisfaction à leur clients afin d’établir leurs propres
scores et identifier les points faibles de leurs magasins.
Si les scores de satisfaction client sont mauvais lorsqu’ils
les reçoivent du siège, les magasins organisent des « Hard
Full Meetings» durant lesquels les problèmes sont
discutés et des solutions recherchées.
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IV- Etude de cas
Les visites mystères
Les visites mystères. Elles ont été réalisées dans tous les
magasins Nissan en 2003 (2 600 à ce moment-là) et dans
les magasins clés ou à faibles scores en 2004. A l’origine, à
l’initiative d’une agence d’études et de panels
consommateurs. Depuis, 600 magasins sont testés chaque
année. Le « mystery shopper » – « client mystère » –
présente l’avantage d’apporter un point de vue de
consommateur.
54
Conclusion
55