PGOG-Notes-de-cours-2017-2018

Principes Généraux d’Organisation et de Gestion
GEST-D447
Philippe Scieur
Notes de cours – Amandine Bourgeois
Année académique 2017-2018
Séance 1 – 20 septembre 2017
Introduction
Le cas de Jean Blaise
La décision prise est-elle la bonne ? Pourquoi ? Comment Jean Blaise en est-il arrivé là ?
-
-
On ne peut pas prendre de sanctions sans faire référence à un règlement de travail
explicite, qui est une norme formelle officielle
Dès qu’un problème survient, l’employeur regarde le règlement. Même s’il connaissait
les fautes, il sanctionnera sur base d’une structure formelle s’il y a un problème
Il existe des structures informelles et des structures formelles dans une entreprise
« On le savait » mais qui le savait ? Le chauffeur, le contremaître ? Qui construit le
dossier ? Le contremaître
Si on se trouve dans un modèle où les gens ont peu d’autonomie, Jean Blaise doit être
puni mais le contremaître aussi car son travail était de contrôler et il ne l’a pas fait. Le
directeur adjoint qui contrôle le contremaître ne l’a pas fait non plus et doit donc
également être puni. Dans un tel modèle d’organisation très bureaucratique, la
responsabilité remonte et se décline
Si on se trouve dans un modèle où on responsabilise les gens, alors le contremaître est
moins responsable
Pour comprendre le système décisionnel, il faut comprendre le système
organisationnel
2
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-
Qui devrait faire le dossier alors ? Un externe comme par exemple un service RH ou un
service d’audit interne mais pas le contremaître puisqu’il est juge et partie
Pourquoi les autres chauffeurs ne sont-ils pas sanctionnés ? Car ils n’ont pas commis
d’erreur. Il n’y a pas de faits
Dans certaines organisations, les normes informelles sont plus fortes que les normes
formelles. Pourquoi Jean Blaise a-t-il accepté la règle de ses camarades ? Peut-être
pour la cohésion, pour l’intégration. Dans ce cas-ci, la norme informelle va à l’encontre
de la norme formelle. Un autre exemple est celui du scandale des affaires à Charleroi
en 1996. Des échevins ont été exclus car ils ont signé des PV de conseil en blanc. Leur
justification consistait à dire « On a toujours fait comme ça » mais, légalement, c’est
interdit. De nouveau, il y a un jeu entre les normes formelles et informelles
La création de rumeurs peut également être une source de pouvoir. Le meilleur moyen
de faire circuler une rumeur, c’est l’interdit « Surtout, ne le dis à personne mais… »
De tels conflits doivent être gérés, si on ne les gère pas, il y a 3 possibilités. Soit le
conflit se gère, soit il est latent, soit il génère une spirale qui prend de l’empleur
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Un ensemble de personnes (minimum deux) qui, pour atteindre un ou plusieurs buts, mettent en
commun, par décision et par action, des ressources (financières, humaines, matérielles…) et des
subjectivités. Aujourd’hui, les individus présents dans une organisation aspirent à un bien-être au
travail, ils veulent progresser. Ils ont donc des attentes différentes ;
Elles acceptent (dans la plupart des cas) ainsi d’aliéner une part de leur liberté, de se coordonner, en
se référant à un contrat, une convention, des procédures, des structures fonctionnelles… La liberté est
limitée mais cela est accepté par ces personnes car cela leur permet d’atteindre un but. Derrière cela,
il y a des règles qui contraignent et protègent les uns et les autres ;
Cela signifie qu’elles se réfèrent à des normes de référence dites exogènes et/ou à des normes qu’elles
construisent collectivement, dites endogènes ; ces normes sont formelles ou informelles, explicites ou
implicites.
Qu’est-ce que la gestion ?
Pour S. Craipeau et J.-L. Metzger (2007)1, la gestion est considérée comme une tension
permanente entre deux systèmes de dispositifs, de dispositions mais aussi au fond de
positions.
Pour ces auteurs, « Le premier système est conçu, parfois de façon informelle, parfois de façon
très codifiée, par des professionnels dont l’activité principale n’est pas la gestion, mais qui,
pour mener à bien leur propre travail productif, ont trouvé des moyens de s’organiser et de
hiérarchiser les différentes dimensions de leur métier. Il faut souligner que les solutions
élaborées par ces professionnels s’insèrent dans leur conception du travail bien fait,
s’accordent aux valeurs dominantes de leur groupe et s’inscrivent dans le long terme, par
1
Sylvie Craipeau et Jean-Luc Metzger, « Pour une sociologie critique de la gestion », Recherches sociologiques
et anthropologiques [En ligne], 38-1 | 2007, mis en ligne le 10 mars 2011. URL : http://rsa.revues.org/523
3
exemple, en prenant en compte la nécessité de former les nouveaux et de promouvoir les plus
anciens. Le second système est conçu et mis en œuvre par plusieurs groupes professionnels
(gestionnaires en titre, ingénieurs, informaticiens…) qui cherchent à fonder leur légitimité sur
leur capacité à définir le plus rationnellement l’efficacité collective en milieu organisé, et qui,
simultanément, cherchent ainsi à exercer le pouvoir dans les appareils productifs, notamment
en contrôlant leurs transformations. Même si les dispositifs de gestion sont le fruit de
compromis, leur conception et leur introduction relèvent de l’activité des gestionnaires. »
À la question de ce qu’est la gestion, Valérie Boussard2 propose une réponse qui croise deux
niveaux :
-
-
Le Logos (discours) gestionnaire comme principe idéaltypique définissant le
fonctionnement des organisations, basé sur trois principes : la maîtrise comme
principe de contrôle, la performance comme objectif, et la rationalité comme manière
de procéder
Les techniques de gestion propres à un contexte particulier
Mais ne pourrait-on pas comparer la gestion au processus épistémologique du chercheur qui
consiste selon Michel Serres3, contrairement à certains présupposés très scientistes, à
construire « un îlot d’ordre dans un océan de désordre », ce dernier état étant toujours la
généralité, l’ordre constituant toujours une exception
Le cas de Jean Blaise : analyse
1.
-
Les critères de la définition de l’organisation sont rencontrés
Mise en commun de ressources sur une base volontaire et conjointe
Aliénation d’une part de la liberté via le contrat pour l’employeur et l’employé
Aliénation d’une part de la liberté de Jean Blaise en respectant la règle de ne pas
vérifier son camion le matin
Non-respect d’un règlement (norme exogène) qui a des incidences en termes de
sanction (mise à pied)
Respect d’une règle collective informelle basée sur la confiance qui a des incidences
en termes d’intégration dans le groupe
2. Les critères de la définition de la gestion sont respectés
Les chauffeurs se sont organisés, ils forment les nouveaux et définissent ensemble la manière
de fonctionner collectivement, leur principale activité n’est pas la gestion.
Le contremaître et ses responsables sont les gardiens du règlement, considéré comme
précisant le meilleur dispositif d’action ; ils l’ont élaboré unilatéralement au nom de la
rationalité (l’incident renforce ce principe) et ont le pouvoir de la sanction y afférente.
Se repèrent le contrôle (le règlement), la performance (retard et préjudices considérables) et
la rationalité (une seule bonne façon de faire, celle du règlement)
2
3
Valérie Boussard, Sociologie de la gestion. Les faiseurs de performance, Paris, Belin, 2008
Michel Serres, Hermès V Le passage du Nord-Ouest, Paris, Minuit, 1980
4
3. Une méta-norme : la justice en organisation et en gestion
La décision à l’égard de J.B. est juste au regard du règlement. Doit-il être le seul à être
sanctionné ? Quid des emballeurs ? Quid du contremaître ? Les emballeurs ne peuvent être
sanctionnés sur la base d’une rumeur. Le dossier doit être instruit pour éviter toute calomnie,
toute diffamation. Le contremaître selon le modèle de gestion peut ou doit être sanctionné.
Dans une entreprise très hiérarchisée (verticale), la responsabilité se décline à chaque
niveau hiérarchique et donc, R.B. doit être sanctionné parce qu’il n’a pas exercé son devoir de
contrôle. De même pour le directeur adjoint qui n’a pas contrôlé R.B., de même pour le
directeur général qui n’a pas contrôlé son directeur adjoint, etc. Dès lors, R.B. ne peut instruire
le dossier puisqu’il est également « coupable ».
Dans une entreprise peu hiérarchisée (horizontale), la responsabilité individuelle est accrue
et inscrite dans le descriptif de fonction ; la responsabilité hiérarchique est plus faible.
Nutribel ne correspond pas à cette configuration.
5
Séance 2 – 4 octobre 2017
Chapitre 1 – Les modèles rationalisateurs en gestion :
évolution
1. Taylorisme, Fordisme, Fayolisme : la société industrielle en apogée
Ces théories ont émergé à la fin du 19ème siècle. Les sciences de gestion vont émerger à cette
période également et l’on va considérer que gérer une organisation doit se faire
scientifiquement.
1.1 Le contexte socio-historique
« Il est nécessaire d’établir un ordre uniforme dans toutes les places que l’on fortifiera, qui en
instruise et en sépare les fonctions de ceux qui en sont chargés, et qui en règle et en distribue
les emplois selon la nécessité des ouvrages, et la capacité d’un chacun, afin de n’y employer
que les gens utiles et nécessaires, et de ne charger personne de ce qu’il ne fait pas, ni de plus
qu’il ne peut faire, ce défaut étant ordinairement l’origine et la source de tous les désordres
dans la conduite des fortifications. Pour parvenir à l’établissement de cet ordre, il est
nécessaire d’entrer dans le détail des principaux emplois, et d’en donner une idée, qui fasse
connaître à ceux qui en sont pourvus, quel doit être le dû de leur charge, et jusqu’où peut
s’étendre leur fonction » (Vauban4, La Haye, Henri Van Bulderen, 1685, p. 20-21.).
Ce texte a été écrit par Vauban, ministre de Louis XIV et maréchal. Vauban est un homme de
guerre mais surtout un architecte qui va fortifier un nombre important de villes avec un
système de défense en étoile. Les aléas de la guerre faisaient qu’on pouvait perdre un
territoire gagné assez rapidement ou facilement, il fallait donc rapidement fortifier les villes.
L’ouvrage et son délai est défini par :
-
Un individu qui ne réalise pas le travail
+ Spécialisation des travailleurs
+ Définition exhaustive de leurs tâches
+ En fonction de leurs compétences (savoirs)
+ Prise en compte de la variable temporelle
+ Structure de gestion appropriée à la situation et au contexte
= Efficience et productivité
Il y a des grands principes de gestion que l’on peut extraire dans l’ouvrage de Vauban :
-
4
La division des tâches et le fait de les distribuer en fonction des compétences de
chacun. Elles doivent être dévolues en fonction des compétences
Une définition de fonction : l’idée est que toute personne qui travaille dans une
organisation doit pouvoir avoir une définition de fonction qui a la prétention d’être ici
exhaustive. Aujourd’hui, la réalité est telle que la définition de fonction n’est pas
Sébastien Le Prestre, marquis de Vauban (1633-1707)
6
-
-
exhaustive, on ne donne jamais la totalité des tâches. Ceci est lié au fait que dans
beaucoup de jobs d’aujourd’hui, c’est tout simplement impossible à faire. Les tâches
de coordination sont nécessairement des tâches partagées. Finalement, on met
souvent en avant cette idée d’autonomie, on doit être capable de prendre des
décisions dans des situations imprévues. On ne peut donc pas en définir la totalité car
cela peut avoir des effets pervers
Vauban propose une division sociale du travail : il dit qu’il y a ceux qui distribuent des
emplois et ceux qui les exécutent. La division est donc technique et sociale, il y a ceux
qui pensent et ceux qui exécutent
On peut également voir derrière tout cela une mesure de la compétence qui est
attendue. La personne doit être compétente pour le poste à pourvoir
Deux principes majeurs d’organisation :
-
La division technique du travail (spécialisation)
La division sociale du travail (un organisateur-gestionnaire et un exécutant)
Société industrielle : forme organisée du système social qui prend racine au 16ème siècle
La société industrielle est à son apogée aux 19ème et 20ème siècle. À partir de la seconde guerre
mondiale, on va avoir une période de transition qu’on appelle Les Trentes Glorieuses. (1) La
société industrielle qui voit émerger ces modèles de gestion prend ses racines au 16ème siècle.
Il y aura des événements mondiaux importants comme la découverte des Amériques. Ceci
induit une croissance du marché international. Pour les pays de navigation, la possibilité d’aller
chercher les trésors dans d’autres pays. On va donc avoir une dynamisation du marché
international qui existait déjà, il y avait depuis bien longtemps des échanges commerciaux
entre pays. (2) On se rend compte que les rois ont besoin d’argent pour faire la guerre au 16 ème
siècle. Ils ont besoin d’argent pour payer les mercenaires, qui sont donc payés par le pouvoir
royal. Les rois vont alors créer une administration qui va remplacer le système hiérarchique
qui est mis en place à travers l’aristocratie. (3) Le fractionnement féodal des institutions va
faire place à une unification géographique
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Au niveau des États-Nations, une centralisation va s’opérer. Les États vont essayer de créer
des territoires plus grands. (4) À partir du moment où les frontières s’ouvrent, il y aura plus
d’échanges et le système de fonctionnement artisanal sera remplacé par une autre manière
de travailler plus industrielle. On va fabriquer plus d’objets et on va essayer de gagner sur les
coûts de fabrication de manière à avoir une marge bénéficiaire plus importante. À un moment
donné, il y aura une dérégulation du marché. Un exemple actuel de dérégulation est le
phénomène de la globalisation. Il y a des divisions du travail qui sont géographiques et qui se
répartissent sur l’ensemble des continents. C’est un phénomène qui a tendance à persister,
c’est donc une dérégularisation du marché par la globalisation. Les dérégulations ne sont ni
bonnes ni mauvaises. Si tout le monde achetait fair trade, on dérégulerait le marché même si,
finalement, beaucoup de gens pourraient en bénéficier. (5) La figure sociale du négociant
(commerçant) et ‘dirty jobs’ apparait. Pourquoi est-il mal perçu ? Car il ne produit rien, il
revend la production de l’autre. Le négociant, c’est celui qui vent un produit qu’il n’a pas
fabriqué lui-même. À l’époque, moralement, ce n’était pas acceptable. Même si cette idée du
négociant est très mal perçue, il est une figure nécessaire et indispensable dans un contexte
où les marchés ne cessent de s’étendre. Le négociant, c’est la figure du capitalisme, c’est celui
qui joue avec l’argent. Le capitalisme industriel se base sur l’activité de l’industrie. On va voir
apparaître un capitalisme financier à partir des années 70. Le négociant considère que
l’important, c’est de produire des bénéfices. Ce système va évoluer vers un capitalisme sans
territoire, on ne sait plus qui dirige quoi, il n’y a plus réellement de capitalisme industriel. Les
décisions sont donc faites de manière éloignée. Il n’y a plus réellement de capitalisme
industriel. L’entreprise devient institutionnalisée, on considère que c’est le centre du
développement d’une société. (6) On voit ensuite émerger l’importance du salariat. Le salariat
est un rapport social : il s’agit d’un échange entre une contribution et une rétribution « Je
travaille et je suis payé pour le faire ». La rétribution n’est aujourd’hui plus nécessairement
financière, elle peut être matérielle ou d’ordre symbolique : la reconnaissance. Quand on
cherche un job à l’heure actuelle, le salaire viendrait en 3ème position selon ce que les futurs
travailleurs recherchent dans un job. Les gens veulent dorénavant un job stimulant.
Les principes de gestion sont intimement liés au contexte de société. Les aspirations évoluent
selon l’époque. Tout ce transfert d’attente dans ce rapport social conduit à ce que les gens
soient en burn out. En effet, ces gens ont des attentes autres que salariales, de bien-être par
exemple, qu’ils n’obtiennent pas. En outre, la reconnaissance et l’épanouissement sont des
choses bien subjectives.
Au niveau de la concentration ouvrière, 60% de la population globale habite dans des villes.
On se rend compte qu’un phénomène urbain va se mettre en place parce que les gens qui
viennent des zones plutôt rurales vont chercher du travail en ville. En même temps, en ville,
on recherche de la main d’œuvre. Quand on parle de concentration ouvrière, pour les patrons,
l’idéal c’est d’avoir leur main d’œuvre pas très loin d’eux. Cela implique donc la possibilité de
faire louer une maison et de saisir une partie dans le salaire.
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Des perspectives théoriques
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Saint-Simon (1760-1825) : une société nouvelle gérée par les industriels (ceux qui ont
la maîtrise du développement) et les savants (ceux qui permettent l’évolution). C’est
l’idée de construire un monde utopique qui serait dirigé par 2 catégories de personnes
Spencer (1820-1903), société industrielle autour du contrat (marché et libertés
individuelles). Spencer va montrer que cette société est basée autour du contrat car
les gens sont libres. L’émergence de cette logique du contrat tend à devenir une
spécificité dans cette société
Tönnies (1855-1936), on passe d’une logique de communauté à une logique de société
Durkheim (1858-1917), solidarité mécanique et solidarité organique. C’est une
solidarité organisée, qui n’est plus prise en charge par la famille mais par l’État et cette
différence émerge dans le siècle
Weber (1864-1920), communalisation et sociation
Smith (1723-1790) dit que cette société qui nait, c’est celle des intérêts particuliers et
la somme de ces intérêts devient l’intérêt général. Si on parvient à rencontrer nos
intérêts propres, on sera tous contents
Marx (1818-1883), capital, prolétariat. Marx dénonce le capitalisme sous la forme
qu’elle se produit à ce moment-là. Il va promouvoir une seule classe sociale qui
s’autoorganise et on évite que certaines personnes profitent abusivement des profits
des autres
L’industrialisation suscite du changement, mais aussi du conflit, avec une focalisation des
tensions et des enjeux autour de la question du travail, des rapports sociaux qu’il génère et
des formes d’organisation.
1.2 Le modèle de gestion dominant jusqu’au début du 20ème siècle : le paternalisme en
deux figures
Frédéric Le Play (1806-1882), le théoricien d’une des formes de paternalisme, conditionne le
développement économique à un équilibre social, qui n’est possible qu’en référence à des
mœurs industrielles strictement respectées. Celles-ci reposent, selon lui, sur des valeurs
centrales chrétiennes, qui sont institutionnalisées au sein d’une cellule particulière et
significative, la famille, et – par extension – l’entreprise, à l’intérieur de laquelle la fonction
principale est dévolue, par principe et suite à une observation empirique rigoureuse, au chef
de famille, le patron dans le contexte organisationnel. Selon Le Play, ce sont les valeurs
centrales chrétiennes qui permettent à tous de bien vivre ensemble indépendamment de sa
place dans la hiérarchie. La famille représente pour lui la forme idéale de fonctionnement,
c’est-à-dire que la fonction principale est occupée par le père qui doit veiller à deux choses :
-
Le bien-être moral de sa famille
Apporter le pain quotidien
9
Le Play dit que l’entreprise doit fonctionner de la même façon. Elle doit donner du pain et
avoir des valeurs qui permettent son bon fonctionnement. Le fils aîné occupe donc aussi une
place importante.
Relevons que le paternalisme a aussi été porté par des entrepreneurs laïques pour lesquels le
référentiel de valeurs se situait en dehors de toute religion.
Le Play se focalise également sur un souhait d’homéostasie sociale, c’est-à-dire qu’il désire
maintenir les différenciations de classe. Ce modèle est plutôt moralisateur et conservateur, il
parle d’ailleurs de morale en entreprise. Selon lui, la mise en œuvre de ces valeurs permet de
mieux travailler ensemble.
Le paternalisme
Le patron : vecteur de cointégration entre le système industriel et le système familial. Si un
ouvrier est malade, c’est la dame qui doit jouer son rôle d’infirmière.
L’entreprise : un cercle familial élargi qui accroît l’espace d’intervention du directeurpropriétaire au-delà du cadre fini de l’organisation.
Ce paternalisme patronal, outre son dessein social homéostasique, vise essentiellement trois
objectifs :
-
-
Fidéliser la main-d’œuvre qualifiée qui dispose encore à l’époque d’une certaine
maîtrise du rythme individuel de son activité. Cet objectif est l’une des raisons pour
lesquelles les paternalistes vont construire des logements
Sédentariser la main-d’œuvre. Il faut qu’elle reste là et ils vont donc créer différents
services, écoles, etc.
Répondre aux questions sociales de la misère ouvrière et de l’amélioration générale
du niveau de vie et des conditions de travail pour les catégories défavorisée. Aussi bien
dans la misère que dans la pauvreté, il y a un manque de moyens. Cependant, la misère
est une absence de moyen telle que la question vitale, la question de survie est posée.
Ces entrepreneurs paternalistes pensent qu’il faut exclure la misère mais pas la
pauvreté. Le paternalisme vise donc à l’amélioration du niveau de vie mais seulement
jusqu’à un certain seuil
Donc, pour le patronat, concilier des objectifs de contrôle social et de développement
économique, avec une conception du monde qui exclut la misère et non la pauvreté, sans pour
autant éliminer les distinctions entre classes, considérées comme naturelles par essence
Comment ? La religion catholique joue un rôle fédérateur, à la fois parce qu’elle est la
détentrice des valeurs familiales, mais aussi par l’universalisme d’un propos moralisateur
réellement puissant à ce moment, orientant les conduites individuelles et collectives, et
contribuant à la stabilité du système social. En effet, la religion permet de maintenir les
structures sociales et c’est le moyen utilisé par les dominants pour légitimer leur domination.
C’est d’ailleurs dans ce sens mais en proposant une perspective critique qu’il convient de
comprendre Marx lorsqu’il évoque la religion comme « l’opium du peuple ».
10
Pour Le Play, l’organisation (comme la société) se doit d’être stable et il convient de mettre
en œuvre et valoriser certaines pratiques susceptibles de favoriser l’harmonie réelle dans
l’entreprise. Il les classe en six catégories qui, comme le rapportent Bernard Kalaora et Antoine
Savoye5, sont autant de titres de son ouvrage paru en 1870, L’Organisation du travail :
« Permanence des engagements réciproques du patron et de l’ouvrier ;
Entente complète touchant la fixation du salaire ;
Alliance des travaux de l’atelier et des industries domestiques, rurales ou
manufacturières. Dans ce mode de fonctionnement, l’idée est que le modèle doit
prévaloir sur toute forme d’organisation ;
Habitude d’épargne assurant la dignité et une certaine sécurité de la famille ainsi que
l’établissement des rejetons (à l’heure actuelle, c’est l’inverse, on incite les gens à
investir) ;
Union indissoluble entre la famille et son foyer (c’est-à-dire de son habitation) ;
Respect et protection accordés à la femme (la femme n’a pas le droit de travailler) ».
Ces principes de gestion témoignent de cette volonté politique aux accents utopiques,
caractéristique de l’auteur, d’évacuer tout conflit social au profit d’un consensus qui assurerait
à tous bien-être et bonheur, dans le respect de la morale religieuse.
Max Weber (1864-1920). À l’époque, celui qui récupère l’entreprise à la mort du père, c’est le
fils aîné. Le fait de diriger une entreprise est simplement le fait de la naissance. Weber propose
un modèle différent et essaie de comprendre comment le capitalisme émerge aux USA.
Lorsqu’il explique l’avènement du capitalisme aux USA, il met en exergue un cadre
organisationnel structurant autre que la cellule familiale : l’espace de la communauté
religieuse protestante. En effet, ce n’est pas la cellule familiale qui peut expliquer le mode
d’organisation mais l’appartenance à une religion.
L’objectif de Weber est de comprendre ce phénomène contrairement à Le Play qui est très
normatif puisqu’il considère que c’est comme ça que ça doit se passer. Chez Weber, on
retrouve une analyse, un positionnement plus scientifique. Il va montrer que le capitalisme se
développe aux USA et qu’une classe moyenne émerge.
Le changement radical des règles du jeu et la mise en place d’une vive concurrence modifient
la forme du capitalisme et suscitent l’émergence de nouveaux entrepreneurs, issus de la
classe moyenne. Ce sont des novateurs, des audacieux, qui disposent d’une capacité
indéniable d’action et qui participent pleinement aux transformations de la société.
Calculateurs, ils agissent et manifestent des références constantes à des valeurs qui autorisent
et justifient le développement économique, et son effet premier : l’accumulation de richesses
personnelles. L’argent reste leur premier souci mais il acquiert une valeur de finalité de type
éthique. L’enrichissement n’est pas personnel, les bénéfices sont réinvestis dans l’entreprise,
favorisant ses fonctions sociale et financière. La communauté religieuse d’appartenance
bénéficie ainsi de la renommée de ses membres, les « compagnons de croyance », qui
travaillent, qui réussissent : elle devient le reflet de leurs succès individuels. En effet, on
5
Les Inventeurs oubliés. Le Play et ses continuateurs. Aux origines des sciences sociales, Seyssel, Champ Vallon,
1989, p.109-110
11
pourrait se demander si cela est bien de faire du profit, d’accumuler des richesses dans une
communauté d’appartenance alors que les autres sont nettement moins riches mais
également comment va-t-on justifier ces inégalités. La réponse à cette dernière interrogation
tient dans la justification à travers la religion protestante calviniste. Si vous êtes riche, c’est
parce que vous êtes prédestiné à l’être. L’idée de Weber, c’est de dire qu’à partir de ce
moment-là, il est possible de justifier les différences.
« Un éthos spécifiquement bourgeois de la besogne avait pris naissance. Ayant conscience de
se tenir dans la plénitude de la grâce de Dieu, d’être manifestement une créature bénie, aussi
longtemps qu’il demeurait dans les limites d’une conduite formellement correcte, que sa
conduite morale était irréprochable et que l’usage de ses richesses n’était en rien choquant,
l’entrepreneur bourgeois pouvait veiller à ses intérêts pécuniaires ; mieux, son devoir était
d’agir de la sorte. En outre, la puissance de l’ascétisme religieux mettait à sa disposition des
ouvriers sobres, consciencieux, d’une application peu commune, faisant corps avec une tâche
considérée comme un but voulu par Dieu. Enfin, elle lui donnait l’assurance réconfortante que
la répartition inégale des biens de ce monde répond à un décret spécial de la Providence qui
avec ces différences comme avec la grâce particulière, poursuit ses fins pour nous secrètes.
Calvin lui-même n’avait-il pas émis l’assertion citée que ce n’est qu’autant que le peuple – c’està-dire la masse des ouvriers et des artisans – demeure dans la pauvreté qu’il reste dans
l’obéissance de Dieu […] ? »6.
Relevons que Max Weber se positionne dans ses recherches sur un plan davantage
scientifique que Frédéric Le Play, ce dernier oscillant entre le registre analytique et le registre
normatif.
Soulignons encore que Weber pose son analyse comparative entre l’essor du capitalisme et
du calvinisme (protestantisme) sur un plan idéaltypique, c’est-à-dire modélisateur et
conceptuel et non sur celui de la réalité.
Il avance d’ailleurs à la fin de son ouvrage que l’ascétisme semble perdre, au début du XXe
siècle (Max Weber réédite ce livre en 1920), de son influence sur un capitalisme qui
s’autonomise, fonctionnant de manière très mécanique. Il signale même (op. cit., p. 226)
qu’« aux États-Unis, sur les lieux même de son paroxysme, la poursuite de la richesse,
dépouillée de son sens éthico-religieux, a tendance aujourd’hui à s’associer aux passions
purement agonistiques, ce qui lui confère le plus souvent le caractère d’un sport. »
6
Max Weber, L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Paris, Plon, 1964, p.220, éd. Allemande : 19041905
12
Séance 3 – 11 octobre 2017
1.3 Le modèle de F.W TAYLOR en cinq points
L’intention
Ce qui est nouveau, c’est l’emploi simultané d’une combinaison de ces
éléments. Ce n’est pas un seul élément, mais plutôt la combinaison de tous ces
éléments qui constitue la direction scientifique et que l’on peut résumer
comme suit :
-
-
-
-
La science et non l’empirisme. L’empirisme est le paternalisme c’est-à-dire qu’on fait de
la gestion avec du bon sens. Le mode de continuité des entreprises, c’est l’héritage donc
de père en fils. Les compétences n’étaient pas nécessaires, c’est l’affiliation qui
permettait la continuité des entreprises. Taylor considérait que l’empirisme, c’est bien,
mais ça n’est pas suffisant
L’harmonie et non la discorde. À l’époque, c’est-à-dire à la fin du 19ème et au début du
20ème siècle, il y a beaucoup de grèves. Au premier cours, nous avons vu un phénomène
important, celui de l’homéostasie sociale. Taylor ne veut pas de discorde, pas de conflit.
Chacun doit rester à sa place dans la société, on doit rester dans la même morphologie
sociale
L’esprit d’équipe et non l’individualisme
Le rendement optimum et non un rendement volontairement limité. Cet élément est
intéressant car il signifie que l’optimalité ne peut pas être définie par les individus euxmêmes puisqu’ils auraient tendance à la limiter volontairement
Le perfectionnement de chaque homme jusqu’à ce qu’il atteigne l’efficience et la
prospérité la plus grande. L’efficience, c’est l’efficacité maximale. Taylor a des
prétentions humanistes, il veut le bien du monde, il veut que chacun progresse
Nous allons donc aborder un auteur qui est intéressant pour 2 raisons :
(1) Il est considéré comme l’un des fondateurs des sciences de gestion
(2) C’est un auteur pratiquement devenu une espèce de monument d’histoire mais à qui
on ne fait plus référence dans les organisations aujourd’hui
Nous allons tenter d’expliquer quels sont les principes liés à son modèle, son originalité ainsi
que les limites de sa réflexion. Aujourd’hui, le modèle de Taylor est considéré comme
obsolète, dépassé.
Taylor arrive à produire quelque chose de scientifique et parle de direction scientifique des
organisations. Parler de direction scientifique des ateliers n’est pas anecdotique. Il pourrait
parler des entreprises mais il parle des ateliers parce que c’est un élément très important pour
lui. Selon lui, il est fondamental d’organiser la production. Ce qui est à côté, le personnel, la
comptabilité, la finance, etc., c’est cela qui est anecdotique. Ce qui est indispensable, c’est
l’endroit où il y a la production donc l’atelier.
13
Le contexte : la société industrielle de la fin du 19ème et du début du 20ème siècle
Les modèles d’organisation de gestion ont toujours un lien fort avec la société qui les voit
naître. Ce qui est également intéressant, c’est que ces modèles contribuent aussi à la société,
on est donc dans une logique d’interaction. Ces modèles sont un produit de la société mais ils
produisent également la société, il y a une co-construction réciproque et une influence
réciproque. La période dans laquelle le modèle tayloriste apparaît est celle de la transition
entre les deux siècles.
Urbanisation et innovation industrielle : gratte-ciel (sky scraper, Chicago post 1871, …) ; métro
(Londres 1863, Paris 1900, New-York 1904, …) ; tramway ; éclairage électrique ; Paris 1878
expo universelle ; art nouveau (Victor Horta 1893, hôtel Tassel à Bruxelles, Alfred Frère 1899,
maison dorée de Charleroi, …)
USA en développement : démographie (+13 millions d’émigrants entre 1902 et 1915) ;
production industrielle (décuple entre 1860 et 1890) ; modèle de la grande entreprise,
banque, magasin, … (Paris « Bon Marché » 1852 ; New-York « Macy’s » 1858, Bruxelles
« L’innovation » 1897, …)
Un monde de l’entreprise en transformation : production industrielle, modèle de la grande
entreprise, montée du syndicalisme, des partis ouvriers et du socialisme un peu partout en
Europe, des rapports sociaux tendus, des grèves nombreuses ; 12h à 14h de travail quotidien ;
un patronat familial et patrimonial en tension ; développement considérable de l’industrie de
la transformation (verre, métallurgie, …) et diminution de la portée de l’agriculture sur
l’économie
La biographie
Frederick Winslow Taylor (Germantown 1856, petite ville de la banlieue de Philadelphie –
Phliadelphie 1915) est issu d’une famille bourgeoise. N’ayant pu pour raison de santé suivre
ses études à Harvard, il fait un apprentissage d’ouvrier modeleur pendant quatre ans dans un
atelier avant de poursuivre ailleurs son activité professionnelle comme manœuvre
mécanicien. Il entreprend alors des études d’ingénieur par correspondance, tout en gravissant
les échelons hiérarchiques. Cela lui permet, diplôme acquis, de devenir à 28 ans, ingénieur en
chef. En 1890, à 34 ans, il quitte l’entreprise pour se consacrer pleinement à une activité
d’ingénieur-conseil en organisation, profession qu’il va largement contribuer à légitimer et à
médiatiser. Par ailleurs, ainsi, il va contribuer à la mythologie américaine : tout y est possible
pour qui veut entreprendre et je peux me « faire » moi-même si je le veux (self made man).
Les deux raisons pour lesquelles il entre pleinement dans ce qu’on peut appeler la mythologie
américaine sont donc le fait d’avoir été un self made man ainsi que le fait d’avoir créé son
propre emploi. Taylor est une figure sociale, il représente cette idée selon laquelle on peut
grandir et inventer son propre emploi.
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Le modèle
L’OST ou l’organisation scientifique du travail
Définition et fondement : le fait d’être ingénieur le conduit à dire qu’il faut organiser
scientifiquement le travail. Il veut appliquer les mêmes règles qu’en sciences appliquées mais
au lieu de les utiliser sur une problématique physique, chimique ou biologique, il veut les
appliquer sur l’organisation. Le travail doit être organisé scientifiquement. Ceci est très
important car cela implique qu’il faut alors des principes, des règles, des théories, etc. On ne
peut donc plus faire n’importe quoi, tout doit être construit rigoureusement. Puisque
l’organisation du travail devient scientifique, elle a la prétention d’être universelle. Taylor
s’adresse ainsi à toutes les organisations.
Deux postulats
L’Homme est bête et paresseux ; la flânerie est systématique : elle est due à la passivité des
patrons et l’absence de stimuli financiers au travail bien fait (méritocratie). Taylor ose affirmer
que l’Homme est bête est paresseux car il a commencé sa vie professionnelle en tant
qu’apprenti. Il a donc observé les gens avec qui il travaillait et a remarqué qu’ils n’avaient pas
beaucoup de connaissances. Ici, il faut comprendre ‘bête’ dans le sens de ne pas être éduqué,
de ne pas avoir reçu de formation. Il faut également comprendre ‘paresseux’ dans un autre
sens que celui qu’on imagine. Taylor qualifie l’homme de paresseux car il a remarqué que le
travail est extrêmement physique. Rappelons-nous du contexte où l’on travaille 12 à 14h par
jour. Puisque le travail est très physique, l’individu cherche par tous les moyens à ne pas trop
se fatiguer. L’Homme est donc bête et paresseux mais ça n’est pas de sa faute, c’est celle des
patrons paternalistes qui ne donnent pas de stimulus à leurs ouvriers. Le stimulus financier
sera l’un des grands principes de Taylor, c’est-à-dire le salaire à la pièce : plus vous travaillez,
plus vous aurez d’argent. Moins vous travaillez, moins vous êtes payés.
Une bonne entreprise est une entreprise rationnelle. Il montre que la gestion de l’époque
n’est plus la bonne manière de faire. Une bonne entreprise est une entreprise rationnelle,
c’est-à-dire liée à la rationalité et à des moyens et les objectifs scientifiques
Cinq principes
- La division du travail technique et l’OS (ouvrier spécialisé). Les tâches sont simples et
répétitives. Puisque l’individu est bête, il ne faut pas lui donner du travail qu’il ne peut pas
faire. L’ouvrier est spécialisé mais cela ne signifie pas qu’il est spécialiste. L’ouvrier est dans
une logique de division du travail la plus radicale, les tâches qu’il exécute sont donc très
simples.
- Une division sociale du travail : celui qui pense, celui qui exécute. On retrouve ici des
éléments de chez Vauban. Certains individus pensent le travail et d’autres exécutent. Qui
pense le travail ? Ce sont les ingénieurs car ils sont, selon Taylor, les détenteurs de la science.
Ceux qui ont la maîtrise de la science appliquée doivent l’appliquer à l’organisation
- L’efficacité est liée à l’ergonomie : l’individu, physiquement, doit pouvoir s’adapter à son
activité, sans se fatiguer ; se former est donc utile. L’ergonomie est liée au premier postulat.
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Dès que les gens se fatiguent inutilement, cela génère des absences, des maladies, etc. et cela
n’est pas bon pour les finances de l’entreprise
- La centralisation des décisions : le bureau des méthodes. Le job de ce bureau, c’est
déterminer la manière dont le travail doit se faire, déterminer les standards de productivité
ainsi que contrôler et faire contrôler par le contre-maître les prescrits mis en place. Ce bureau
prend le pouvoir de l’organisation donc, indirectement, ce sont aussi les ingénieurs qui
prennent le pouvoir. Mais il ne faut cependant pas oublier que c’est l’atelier le lieu le plus
important dans la conception de Taylor
- L’intégration fonctionnelle des individus : la coopération découle automatiquement de la
coordination. Ce dernier principe est celui qui a complètement foiré. Taylor croit que si le
travail est bien coordonné, les gens vont automatiquement coopérer. Derrière cela, il y a une
confusion entre coordination et coopération. Pour la coopération, il y a l’idée d’une base
volontariste alors que pour la coordination, c’est l’idée de coordonner un système.
6 constats
- La rationalité du modèle est absolue : principe du « one best way » universel et adapté à
toute organisation de n’importe quel secteur d’activités
- Taylor, en mettant en œuvre l’OST, fonde les sciences de gestion : l’entreprise se gère
scientifiquement, théoriquement et non intuitivement ou sur la base de l’expérience
- Le modèle est censé pacifier les rapports sociaux et mettre un terme aux grèves, grâce à la
satisfaction de l’O.S. qui ne doit pas penser et qui peut gagner davantage s’il travaille
davantage (méritocratie). Taylor pense que son modèle va apaiser les gens.
- Le modèle doit apporter ainsi plus de bonheur « sur terre », pour tous, selon son milieu
social. Puisqu’on pense le travail pour des gens qui sont bêtes et puisqu’on met en place
l’ergonomie, les travailleurs vont pouvoir travailler sans réfléchir, sans penser, sans
responsabilités et ceci va les conduire au bonheur, tout le système fonctionnera. Il ne faut
surtout pas leur donner des activités qui ne sont pas liées à leur capacité à gérer. « Pensons
pour eux, ils agissent, ils sont heureux ». En outre, s’ils travaillent beaucoup, ils gagneront
beaucoup d’argent.
- Le modèle est adapté particulièrement pour des manufactures, là où le rythme de travail est
dicté par la décision humaine. La manufacture, c’est faire avec les mains. Ce modèle est l’une
des raisons pour lesquelles il comporte une relative obsolescence. Cependant, cela ne veut
pas dire pour autant qu’il n’est pas du tout valable pour d’autres entreprises.
- Le pouvoir structurellement dans l’organisation est pris en main par le bureau des méthodes
et donc les ingénieurs ; le rôle du directeur propriétaire est minorisé
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Conclusions sur le Taylorisme
Taylor propose, comme le souligne opportunément Armand Hatchuel, trois discours, à
vocation universelle et de vérité absolue, aux statuts épistémiques différents :
- celui de l’expert qui combine logique technique et gestionnaire et qui oriente, voire conduit
concrètement les opérations,
- celui du théoricien qui se distancie de l’opérationnel pour proposer une forme explicative
argumentée du fonctionnement de l’organisation et enfin
- celui du doctrinaire, qui plaide pour un modèle de société. Il faut se rappeler du grand
principe majeur de l’homéostasie sociale. Les gens restent au même niveau dans la structure
sociale, ils ne peuvent pas gravir les échelons.
Trois questions :
1. Quelle actualité de ce modèle ?
2. Quelle influence sur d’autres modèles ?
3. Un modèle humaniste ?
La faiblesse du modèle c’est qu’il est trop axé sur les manufactures. Aujourd’hui, on a
également vu apparaître l’idée de la multirationnalité, c’est-à-dire qu’il y a plusieurs systèmes
de cohérence et cela amène à devoir faire des choix. Par exemple, considérons que nous
sommes une boite de plus ou moins 100 personnes qui tourne bien, appartenant au secteur
pharmaceutique, qui génère des bénéfices substantiels et qui est autonome. La PME est
rachetée par un concurrent qui s’avère être une multinationale. Un an plus tard, la
multinationale ferme cette boite alors qu’elle rapporte des bénéfices. Est-ce que cela est
rationnel ? Est-ce que cela est cohérent ? Oui cela peut l’être. En effet, la multinationale
possède 2 entreprises qui font la même chose et donc elle décide d’en fermer une simplement
par question de stratégie. On achète le concurrent et puis on l’élimine. Il y a plusieurs
justifications cohérentes au problème même si elles ne sont pas identiques. Le cas de
Caterpillar, c’est la même chose. Les choix sont liés à des rationalités différentes. Certains
disent que le site ne rapportait plus assez alors que ce n’est peut-être pas ça, d’autres disaient
que le type de produits n’apparaissait plus sur le marché et donc on privilégie Grenoble plutôt
que Charleroi. C’est peut-être une multiplicité de facteurs qui ont joué ou c’est peut-être un
positionnement stratégique géographique par rapport aux concurrents.
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Perspectives critiques épistémologiques
Taylor est le fondateur des sciences de gestion : il est le premier à avoir observé et étudié le
travail
Taylor propose une démarche comparative et non expérimentale. Sa démarche est
comparative car il se base sur des travaux d’autres personnes mais il n’expérimente pas
vraiment.
Le management n’est pas une science de l’ingénieur : c’est un savoir empirique qui s’appuie
sur les mathématiques, l’économie, la sociologie, la psychologie… (cf. Drucker P., La nouvelle
pratique de la direction des entreprises, Paris, Les éditions d’organisation, 1977).
Taylor « (…) n’est qu’un contremaître ayant utilisé son expérience de chien de garde » (Weil S.,
La condition ouvrière, Paris, Grasset, 1951). Le modèle de Taylor va être très critiqué dans le
futur.
Perspectives critiques fonctionnelles
Confusion entre la coordination (système) et la coopération (acteurs). En effet, si les femmes
et les hommes qui font tourner le système ne sont pas motivés, cela ne fonctionnera pas.
L’individu confiné dans des tâches subalternes (pas de promotion, résistance au changement,
peu de satisfaction au travail…). Les contremaitres sont considérés comme des cadres et non
comme des employés, du coup, il faut que ce soit des ingénieurs industriels qui occupent ce
job ou bien des gens qui ont des qualifications. Cela signifie que la question de la mobilité ne
sera plus liée à l’expérience. Dans la fonction publique, aujourd’hui, il est encore possible de
gravir les échelons selon l’expérience, ce qui n’est plus le cas dans les entreprises.
Système concentré sur la production en minimisant les autres fonctions, une double ligne
hiérarchique.
Système pensé pour les manufactures, impensé pour les modes de production automatisés.
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1.4 Le modèle fordiste : un nouveau modèle économique
La biographie
Henry Ford est né à Greenfield (Dearborn/Michigan) en 1863 et mort à
Dearborn en 1947. Fils d’immigrants irlandais devenus fermiers. Il quitte l’école
et la ferme à 15 ans pour sa passion, la mécanique. 1879 : apprentissage durant
3 ans dans un atelier d’usinage de Détroit ; retour à Dearborn et étude de la comptabilité ;
réparation de machines à vapeur. 1891 : ingénieur chez Edison Illuminating ; 1893, ingénieur
en chef. 1896 : création de son premier modèle automobile, le quadricycle. 1899-1901 :
création de la Detroit Automobile Company ; faillite. 1901 : construction d’une voiture de
course ; victoire à une course. Ici, on sort du modèle paternaliste pour arriver à un modèle
d’entrepreneuriat partagé. Avec d’autres investisseurs, il lance son industrie automobile.
Création de la Henry Ford Company avec d’autres actionnaires. 1903 : Ford Motor Company
et la Ford modèle A. 1908 : début de la production de la Ford T.
Controverses : Henry Ford reçoit le 30 juillet 1938 la plus haute décoration nazie pour un
étranger : la Grand-Croix de l’Aigle allemand. Il a aussi publié des propos clairement
antisémites. Ford aurait à la fois, durant la 2ème guerre mondiale, soutenu par ses usines à
Cologne et Berlin le régime nazi, et par ses usines américaines, les Alliés.
Il reste un personnage intéressant car novateur mais au niveau éthique, ce n’est pas la même
chose…
Le modèle à partir du film « Les temps modernes » de Charlie
Chaplin, 1936
Le film a été interdit car il critique un grand entrepreneur de l’époque,
Henry Ford, de manière assez virulente. Les éléments qui sont exagérés
sont ceux du modèle fordiste. On peut voir des changements par rapport
au modèle de Taylor.
Comment le travail est-il organisé ? Le travail se fait à la chaîne car cela évite aux ouvriers de
se déplacer. Un des grands principes de Ford, c’est la chasse au temps mort. Dans le film, le
fait que le personnage mange est considéré comme un temps mort pour la production donc
si les ouvriers peuvent manger tout en travaillant, cela serait génial. Le film pose la question
des pauses : faut-il introduire des pauses ou pas ?
Les tâches sont hyper simples et très répétitives. La division est encore plus accentuée que
chez Taylor. Le travail est complètement abrutissant, aussi bien physiquement que
psychologiquement. À un moment, dans le film, l’un des personnages ne peut s’empêcher
d’essayer de resserrer tout ce qui ressemble à des écrous car c’est son seul objectif.
C’est également la machine qui détermine la vitesse du travail. Il y a toute la question de
comment les métiers et les professions vont se transformer avec la technologie qui devient
de plus en plus présente dans le travail. Ce n’est plus le bureau des méthodes qui détermine,
c’est la machine.
19
Le patron apparaît comme le leader dans l’entreprise, ceci est aussi une différence par rapport
au modèle de Taylor. Cela ne signifie pas qu’il n’est pas entouré mais c’est lui qui décide.
Il y a du contrôle qui apparaît de manière physique parce que le contremaitre passe derrière
mais le patron contrôle aussi à l’aide de caméra. La gestion est un rapport entre l’autonomie
et le contrôle. Il ne peut y avoir de gestion sans autonomie et sans contrôle. Chez Ford, le
patron reprend la main sur le travail.
On peut également observer une hiérarchie : les ouvriers, les contremaitres, les cadres, le
directeur. Comment distingue-t-on les cadres et le directeur ? Tous portent un costume mais
les cadres ont des cravates et le directeur un nœud papillon. Cela est moins vrai aujourd’hui
mais il existe encore certaines entreprises où il y a des manifestations de la hiérarchie par des
petits objets. Par exemple, la place de parking en fonction du grade, avoir accès à certains
types de formations (1 semaine en février dans les Hautes Alpes pour un teambuilding pour le
cadre supérieur alors que le cadre inférieur aura sa formation dans les Ardennes). Il y a des
attributs symboliques qui marquent la hiérarchisation d’une organisation. Ces attributs
peuvent être très différents d’une entreprise à l’autre.
On voit aussi une image avec des moutons dont l’un d’entre eux est noir. Le mouton est une
métaphore de ceux qui se laissent faire. Les moutons se laissent faire par la masse sans
vraiment réfléchir.
C’est la machine elle-même régulée par le directeur qui régule le travail et donc on ne
fonctionne pas avec la méritocratie. Ford propose autre chose à laquelle on reviendra plus
tard.
En ce qui concerne les rapports entre les ouvriers, il n’y a pas du tout de coopération. Il y a
l’idée de réification des hommes qui sont devenus des objets, de simples rouages, des
compléments à la machine, ni plus ni moins. Le seul langage qu’il y a entre eux, c’est le rapport
de force, le rapport physique.
Il y a une déconsidération du travailleur dans l’épisode où Charlot se prend des coups par la
machine et que les ingénieurs continuent de bidouiller pour la régler. L’idée des moutons se
tient aussi dans le fait que chacun est remplaçable. Puisque le travail est extrêmement simple
et qu’il ne nécessite pas de connaissances particulières, on peut remplacer les gens.
Puisqu’il y a des rapports physiques, il n’y a aucune solidarité entre les travailleurs. C’est la
machine qui dicte le travail donc on se trouve ici sur la question du déterminisme
technologique. La même question a été posée dans les années 80 et 90. Le rapport au travail
est modifié. Il y aura 2 approches dans les rapports au travail (1) celle du déterminisme
technologique (« de toute façon, on sera toujours contraints par les machines ») et (2) le
déterminisme n’est pas absolu (« il y a moyen de réagir »).
Lorsque Charlot devient fou et qu’il commence à asperger ses camarades d’huile, les autres
sont tellement conditionnés par le travail qu’il ne se fait jamais attraper. Dès qu’il remet la
chaine en route, les autres retournent automatiquement à leur travail. De nouveau, il n’y a
pas de solidarité possible. Les autres sont tellement conditionnés qu’il suffit de remettre la
machine en route pour être tranquille ou ne pas se faire attraper
20
Séance 4 – 18 octobre 2017
[Pour l’examen lorsqu’on décrit le modèle, il faudra expliquer avec le film]
Le modèle (dans sa globalité)
- La chasse aux temps morts : réduire les temps opératoires
grâce à une mécanisation poussée qui synchronise les temps
productifs
- Le convoyeur est le système de mécanisation (travail à la
chaîne) qui permet à chaque travailleur de rester à sa place
(sans se déplacer) et de faire avancer automatiquement l’ouvrage ; une main-d’œuvre de
manutention est ainsi supprimée (« la marche à pied n’est pas une activité rémunératrice »
aurait répété plusieurs fois H. Ford)
- Une gestion du personnel : l’ouvrier, substituable, (voir l’extrait de L.F. Céline, Voyage au
bout de la nuit) devient un opérateur, l’opérateur doit effectuer des tâches simples et
répétitives ; un nouveau rapport salarial avec le five dollars a day (augmentation salariale par
2, voire 3.) sous conditions7 (6 mois d’ancienneté, avoir 21 ans, être un homme, être
moralement irréprochable). Le modèle de Taylor disait que plus on travaille, plus on touche.
Or ici, cela est impossible puisque le rythme de travail est dicté par la machine. Dans le film,
on aperçoit souvent le patron décidant d’augmenter la cadence jusqu’au maximum
finalement. C’est donc bien le responsable qui détermine le rythme de travail et les ouvriers
ne peuvent plus être payés au rythme de travail. C’est là qu’entre en compte l’idée du five
dollar a day qui triple le salaire quotidien. Cela va permettre aux ouvriers d’acheter la voiture
qu’ils fabriquent. L’objectif est d’accroître le salaire des gens pour accroître leur possibilité
d’achat. Ainsi, l’argent qui sera donné reviendra de toute façon dans le circuit. Cette vision
macro-économique est intéressante chez Ford parce qu’elle est encore discutée aujourd’hui.
Notre logique actuelle et qui dure depuis environ 40 ans, en Belgique, c’est celle de l’austérité
où le gouvernement invite à se serrer la ceinture. D’autre pays, comme l’Irlande, mènent une
politique inverse qui consiste à augmenter les salaires pour augmenter la consommation. Ceci
crée alors de la plus-value et de la valeur partout. Ce type de politique fonctionne très bien
dans une logique de marché de proximité mais si on utilise son argent dans d’autres lieux,
l’économie locale n’en est pas bénéficiaire. Cette vision économique fait que l’on va avoir des
stocks de voitures énormes fabriqués par Ford et d’autres parce que l’idée est de produire et
encore produire. Aujourd’hui, la manière de procéder est très différente, on ne fabrique plus
avant l’achat. Ford propose également une période de travail de 9 à 8 heures quotidiennes
avec le principe du travail posté (« à pause »). En effet, 3 pauses de 8h font 24h qui est le
nombre d’heures d’une journée. Si l’on désire que l’entreprise tourne 24h/24, il faut que les
gens travaillent 8h. Cela permet d’organiser le travail jour et nuit, sinon il faut sans cesse jouer
avec les horaires. Pas de formation nécessaire car le travail est hyper simplifié grâce au
transporteur/convoyeur). On n’est plus dans la même optique que celle de Taylor selon qui il
faut un peu former les gens. En effet, ici, le travail est tellement simple et répétitif qu’il n’y a
7
Coriat B., L’atelier et le chronomètre, Paris, Christian Bourgois Éditeur, 1994
21
pas besoin de former les gens. En outre, si un ouvrier ne convient pas, un autre pourra prendre
sa place vu le contexte de forte immigration.
- Des résultats (huit fois plus vite pour fabriquer une voiture). En effet, si on augmente le
salaire par 3 et qu’on augmente la productivité par 8, l’entreprise est gagnante et satisfait en
même temps l’ouvrier
- La standardisation de la production (la Ford T noire) selon le principe de l’économie d’échelle,
avec une fonction commerciale et marketing en aval (vendre ce qui est produit même si c’est
de mauvaise qualité) ; 1917 : principe du choix de la voiture à condition qu’elle soit toute
équipée (identiquement) et qu’elle soit noire. En construisant des voitures identiques, on fait
des économies phénoménales puisqu’il n’y a qu’une seule ligne de production qui est toujours
la même. C’est la logique des grandes séries. Aujourd’hui, plus aucune entreprise ne
fonctionne sur ce modèle-là mais plutôt sur des moyennes et des petites séries.
- Principes de Taylor mis à la mode « automatisation » ; on parle d’ailleurs pour le modèle
fordiste d’« automatisation de type Detroit »8. On ne rejette pas les modèles de Taylor mais
l’automatisation va les modifier qu’on le veuille ou non.
- Le décideur principal redevient le dirigeant de l’entreprise ; modèle de l’entrepreneur
entreprenant, avec des ingénieurs comme conseillers. Ici, ce n’est donc pas comme chez
Taylor où c’est l’ingénieur conseil qui dirige. Chez Ford, le décideur, c’est Ford. Il a aussi un
bureau des méthodes ainsi que des ingénieurs. Les ingénieurs sont présents notamment sur
l’épisode de la machine qui est censé faire travailler les gens lorsqu’ils déjeunent.
- Un rapport de classes conflictuel : la division sociale du travail comme forme
organisationnelle mais aussi comme figure de la société industrielle. Il y a un modèle qui
hiérarchise les membres du personnel. Les contremaîtres sont en chemise et ont un col alors
que les chefs ont une cravate ou un nœud papillon. Les ouvriers, quant à eux, sont tous en tshirt. Dans la littérature, on distingue souvent les cols bleus qui sont les travailleurs et les cols
blancs qui sont les employés, cadres et direction. Ici, c’est le directeur qui décide. Il doit
prendre une pilule en faisant son puzzle et en lisant Tarzan parce qu’il est stressé. Cette idée
est importante parce que le décideur principal redevient le directeur
- Un nouveau rapport économique : production de masse, consommation de masse et une
perspective de croissance exponentielle et permanente ; une équation : production en
grandes séries, diminution des coûts de production et du prix de vente, amélioration du
pouvoir d’achat de tous, internationalisation (ouverture des marchés), donc consommation
de masse. Ford préconise l’augmentation régulière des salaires. Ici, l’idée c’est qu’on
consommera toujours plus parce qu’on veut toujours plus. Cependant, qui aujourd’hui encore
oserait fabriquer quelque chose et se dire « je vais le vendre » ? Tout le monde fait des études
de marché pour voir si ce qu’on fabrique est achetable sinon, on ne le lance pas et on ne prend
pas de risques. Le principe de la croissance exponentielle pose de vraies questions.
Aujourd’hui, des courants importants remettent en cause cette croissance. La croissance a été
remise en cause déjà dans les années 70. On imagine en fait qu’à un moment donné, on ne
8
Du Tertre C., Santilli G., Automatisation et travail, Paris, PUF, pp. 23-24
22
pourrait plus consommer et produire de plus en plus. Ford va également internationaliser sa
production. Il va ouvrir 2 usines en Allemagne, etc. Entre 1908 et 1927, 15 458 781 Ford T sont
fabriquées. En 1908, elles coûtent 850$ pièce contre 360 en 1917 . Un ouvrier qui travaille 72
jours et qui met ses 5$ par jour à côté peut donc acheter une voiture9.
Conclusions sur le Fordisme
Le modèle strictement productif, on ne prend pas en compte la comptabilité ni la gestion des
ressources humaines.
Il y a une mise en œuvre d’une stratégie « volume » qui :
-
-
-
-
Demande des catégories de revenus peu nombreuses et « égalitaires ». On veut une
main d’œuvre à volonté qui demande peu de choses en termes de revenus. Les
travailleurs sont égalitaires car ce sont des collectifs qui travaillent. Par exemple, les
ouvriers ont tous un revenu identique
Exige une production standardisée, au moindre prix, pour rendre le produit accessible à
tous (grand segment de marché). On n’est plus dans la logique de Taylor qui travaillait
sur des organisations manufacturières. Ici, presque tout est automatisé, l’organisation
est mécanisée par le bureau des méthodes. Le rôle du contremaître, par exemple, c’est
de surveiller. Le reste, il ne le fait pas
Repose sur un salaire non fixé au rendement pour une journée de travail déterminée,
avec un principe d’augmentation régulière du pouvoir d’achat pour fidéliser la main
d’œuvre. Dans la logique de Ford, il faut que les individus puissent avoir des
augmentations régulières pour augmenter leur pouvoir d’achat. La voiture n’est plus un
produit de luxe mais doit être un produit offert à tous.
Réclame une paix sociale conventionnée autour de l’augmentation salariale en
contrepartie de l’acceptation du système de travail. La condition à tout cela, c’est en effet
la paix sociale et pas de grève
Perspectives critiques
Un modèle gestionnaire abrutissant et anxiogène : l’homme est le complément à la machine
qui dicte le rythme de travail. Le travail devient complètement abrutissant et c’est le cas de
Charlot qui devient fou d’une certaine façon. Même s’il devient fou, il n’est pas naïf pour
autant. Le mouton noir, c’est lui aussi. Sa forme de résistance témoigne dans le fait qu’il va
aux toilettes non pas pour faire ses besoins mais pour fumer. Lorsqu’il se fait disputer par son
patron, la première chose qu’il fait c’est de jeter sa cigarette par terre alors que le sol est
tellement propre qu’on pourrait y manger. Ceci témoigne une forme de résistance de la part
de Charlot. Ensuite, juste après cet épisode-là, il retourne sur la chaine et le contremaître le
remplace parce qu’il est en train de se limer les ongles. Le contremaitre râle et Charlot prend
tout son temps mais se fait tout de même engueuler par le contremaître. Le dernier moment
de résistance se trouve dans le passage où Charlot a compris le conditionnement de ses
camarades malgré sa folie. Il asperge d’huile ses camarades à la chaîne et eux arrêtent la
chaine pour l’attraper pendant que lui remet la chaîne en route. Les autres ouvriers qui
9
Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, Paris, La Découverte
23
essaient de l’attraper se remettent systématiquement au travail. En outre, on peut également
remarquer que l’un des ouvriers boite. Cela signifie que même si l’on est souffrant, on doit
travailler. Ce type de pression existe dans certaines organisations encore à l’heure
d’aujourd’hui.
Un modèle économique obsolète : la fin des grandes séries, l’organisation ne se réduit plus à
son seul système de production. Aujourd’hui, les grandes séries n’existent plus. Les lignes de
production existent toujours mais ce sont des lignes particulières pour répondre aux besoins
et aux attentes des gens. L’individu confiné dans des tâches subalternes (pas de promotion,
résistance au changement, peu de satisfaction au travail…).
La difficulté de créer de la solidarité dans un contexte d’atomisation10 de l’individu : l’homme
se perd dans la masse11 ; il est isolé et se décèle un manque de rapports sociaux. Les relations
entre les personnes se passent par un rapport physique. Ceci n’est pas anecdotique, c’est très
important. Dans les modèles rationalisateurs du début du 20 ème, les relations fonctionnent
notamment sur les rapports physiques. Dans le film, les personnages se menacent de coup de
poing et une des formes de sympathie est de mettre un coup de pied au derrière. Le coté
abrutissant du travail est aussi lié à l’épisode de la soupe. Le personnage est tellement pris
physiquement par le job qu’il est incapable de tenir la soupe. Il y a donc un conditionnement
physique en plus du conditionnement psychologique. L’homme se perd dans la masse et c’est
la continuité du fait que, d’une certaine façon, l’homme n’est qu’un complément à la machine.
Ce modèle est original et comporte des innovations importantes mais le bien-être au travail
n’est pas du tout pris en compte.
10
« (…) l’individualisation doit être comprise comme atomisation ; elle naturalise les positions sociales en
fragmentant la « société des semblables différents, car de processus d’autonomisation socialisée, elle devient
processus d’invisibilisation des rapports sociaux réellement structurants, et facilite la perpétuation de hiérarchies
sociales incontestées dans l’espace public par des individus atomisés (le repli sur soi doit être alors
principalement envisagé comme une défense psychique contre la souffrance) ». Le Lay Stéphane, « Individuation,
individualisation, atomisation. Malentendus de classes », Mouvements, 2/2003 (n°26), p. 27-32
11
Cf. aussi Arendt H., Les origines du totalitarisme. Troisième partie : le totalitarisme, Paris, Gallimard, 2002,
pp.633-63
24
1.5 Le modèle de H. Fayol ou le principe de la direction des affaires
La biographie
À l’époque où il rédige son ouvrage (1916) Administration industrielle et
générale12, Henri Fayol (1841-1925) est pratiquement à la retraite, après une
vie professionnelle passée uniquement à la société industrielle et minière de
Commentry-Fourchambault. Sa carrière peut se résumer en une ascension
rapide, comme ingénieur, des différents échelons hiérarchiques, qui l’amène en 1888 au poste
suprême de directeur général de l’entreprise (jusqu’en 1918). Cette expérience de
gestionnaire de société, ainsi que sa bonne connaissance des travaux de Frédéric Taylor,
orientent naturellement ses réflexions vers un pan théorique peu exploité par l’ingénieur
américain : la direction des affaires.
Le constat général d’une crise du commandement dans les entreprises justifie également
l’approche de Fayol. D’ailleurs, ce problème est plus large et correspond à une difficulté au
niveau sociétal d’exercer l’autorité et de faire respecter les règles (cf. dia suivante). Fayol
montre donc que dans une organisation, ce n’est pas l’affiliation et la naissance qui nous
octroient automatiquement un savoir inné gestionnaire mais ce sont bien les compétences
qu’il faut développer. Pour diriger une organisation, il ne faut pas nécessairement être le
propriétaire ou le fils du propriétaire. Selon lui, un des problèmes réside dans le fait que le
bureau des méthodes dirige également. Cela implique qu’on est dans une confrontation de 2
verticalités, à la fois le bureau des méthodes et à la fois le contremaitre. Il dit qu’il faut une
seule ligne de direction. Cette idée de la crise du commandement est intéressante mais elle
ne lui appartient pas uniquement.
« Nous insistons à plusieurs reprises, au cours de ce livre, sur l’état d’anomie juridique où se
trouve actuellement la vie économique. Dans cet ordre de fonctions, en effet, la morale
professionnelle n’existe véritablement qu’à l’état rudimentaire. Il y a une morale
professionnelle de l’avocat et du magistrat, du soldat et du professeur, du médecin et du
prêtre, etc. Mais si l’on essayait de fixer en un langage un peu défini les idées en cours sur ce
que doivent être les rapports de l’employeur avec l’employé, de l’ouvrier avec le chef
d’entreprise, des industriels concurrents les uns avec les autres ou avec le public, quelles
formules indécises on obtiendrait ! Quelques généralités sans précision sur la fidélité ou le
dévouement que les salariés de toutes sortes doivent à ceux qui les emploient, sur la
modération avec laquelle ces derniers doivent user de leur prépondérance économique, une
certaine réprobation sur toute concurrence trop ouvertement déloyale, pour toute
exploitation par trop criante du consommateur, voilà à peu près tout ce que contient la
conscience morale de ces professions. De plus, la plupart de ces prescriptions sont dénuées de
tout caractère juridique ; elles ne sont sanctionnées que par l’opinion, non par la loi, et l’on sait
combien l’opinion se montre indulgente pour la manière dont ces vagues obligations sont
remplies. Les actes les plus blâmables sont si souvent absous par le succès que la limite entre
ce qui est permis et ce qui est prohibé, ce qui est juste et ce qui ne l’est pas, n’a plus rien de
fixe, mais paraît pouvoir être déplacée presque arbitrairement par les individus. Une morale
12
Paris, Dunod, 1999
25
aussi imprécise et aussi inconsistante ne saurait constituer une discipline. Il en résulte que
toute cette sphère de la vie collective est, en grande partie, soustraite à l’action modératrice
de la règle. »13. Durkheim révèle ici quelque chose qui montre qu’il y a, selon lui et selon Payol
aussi, un côté lâche dans le sens où on laisse faire les choses dans la gestion du personnel. Il
faut qu’il y ait du commandement.
Le modèle
Le fayolisme s’adresse aux décideurs de l’entreprise, et qui se réfère aux principes de l’OST,
sur le mode de la « bonne pratique » à propos du métier de gestionnaire. Généralement, on
considère que son système de gestion repose sur 6 activités et 5 fonctions essentielles.
Selon Fayol, il y a 2 types d’organisations qui doivent être des exemples. Le premier exemple
à suivre est celui de l’armée. Aujourd’hui, dans l’armée, ça ne se passe plus comme ça.
Aujourd’hui, il faut convaincre, négocier avant que les autres acceptent un ordre. A l’armée,
on ne peut pas faire ce qu’on veut et imposer n’importe quoi. Si les individus ne suivent pas
les ordres, c’est vous-même qui êtes remis en cause. A l’époque, ce n’était pas le cas. Par
exemple, les pantalons rouges : on a fusillé des soldats parce qu’ils refusaient de porter des
pantalons pris sur des soldats morts. L’autre exemple d’organisation à suivre est celui de
l’hôpital. Fayol considère que ce sont des lieux où il n’y a pas la possibilité de remettre en
cause les ordres. Ce n’est pas pour autant qu’il propose un modèle rigide.
[A l’examen, il y aura une question de comparaison entre Taylor, Ford et Fayol. Ce qui est
intéressant ici, c’est qu’il ouvre aussi son modèle. Certes l’activité technique est importante
mais il faut tenir compte des autres. C’est un élargissement du focus des principes
gestionnaires]
Les 6 activités :
-
13
Technique (fabrication, production, transformation)
Comptable (bilans, inventaire, stat., calculs…)
Financière (recherche et gestion des capitaux)
Commerciale (achat, vente…)
Sécurité (protection des biens, des personnes)
Administration (la direction des affaires en 5 fonctions)
Durkheim E., De la division du travail social. Préface à la deuxième édition, PUF, 1994, p. II-III ? 1ère ed. : 1893
26
Le principe de la direction des affaires : schéma en 5 fonctions
Ce modèle n’est pas du tout un modèle systémique. A l’époque, on ne parle pas encore
vraiment de systémie, c’est un modèle hiérarchique. Ce que l’on voit en premier lieu, c’est
« commander ». Fayol pense que c’est le fait de commander qui est essentiel dans une
organisation. On retrouve d’autres grands principes comme prévoir et planifier. Chez Taylor,
il faut prévoir le travail parce que les individus sont bêtes et pas éduqués. Chez Fayol, il y a
une nuance par rapport à cela mais nous y reviendrons plus tard. L’organigramme est censé
représenter la véritable structure organisationnelle de l’organisation.
- Le commandement, à l’instar par exemple du système militaire ou du système hospitalier,
permet d’assurer le meilleur fonctionnement de l’entreprise par la discipline, le respect d’une
autorité explicitement définie et visualisée par un organigramme (une place pour chacun,
chacun à sa place). Ce dernier est censé représenter la véritable structure décisionnelle de
l’organisation et déterminer pour chacun son niveau de responsabilité et d’autorité (un agent
ne reçoit les ordres que d’un seul chef). Le commandement permet de définir qui a le pouvoir
de décider. Une place pour chacun et chacun à sa place. Cela signifie que chacun doit connaitre
le niveau de hiérarchie dans lequel il se situe, quel est son supérieur et quels sont ses
subalternes. Cette idée de commandement est très importante. Fayol critique Taylor en disant
qu’il faut un seul chef. Pour communiquer au mieux sur le système de commandement, Fayol
va mettre en place (on ne sait pas s’il en est l’inventeur) et proposer ce qu’on appelle
aujourd’hui un organigramme, autrement dit, la visualisation très claire et très nette de la
hiérarchie dans l’organisation. C’est un outil qui est toujours utilisé aujourd’hui. Grâce à un
organigramme, on peut avoir une visualisation d’une entreprise, par exemple d’un hôpital, à
travers ses services et on peut voir qui en est le responsable. Les lignes hiérarchiques sont
intéressantes parce qu’on voit qui dépend de qui. Prenons pour un exemple un directeur de
la communication. Parfois, il dépend directement du directeur général, parfois il dépend du
directeur des RH, parfois il est au même niveau que ce dernier, etc. Tout cela à une certaine
incidence. Souvent, mais pas tout le temps, il y a des directeurs généraux d’entreprises petites
ou grandes qui souhaitent que le responsable qualité soit leur collaborateur proche. On voit
que l’organigramme dit des choses et il est très intéressant de lire la manière dont il est
constitué tant pour une petite entreprise que pour une multinationale. L’organigramme ne
donne pas toute l’information mais en donne quand même pas mal.
27
- La coordination permet d’éviter la rigidité inhérente à l’organisation pyramidale et
d’harmoniser les actions par la création, lorsque cela s’avère utile, de passerelles
d’ajustement.
- Le contrôle permet de vérifier la bonne marche du processus de fabrication et la conformité
des actes posés par rapport aux prescriptions prédéfinies. Il conduit si nécessaire à des
sanctions à l’égard des membres du personnel qui ont commis des erreurs.
- La prévision relève d’une volonté stratégique de programmer les actions futures de
l’entreprise, selon les principes de faisabilité et d’adaptabilité (souplesse par rapport aux
changements non prévus). Fayol introduit ici une certaine souplesse. Bien que les 3 modèles
soient d’une rationalité absolue, celui de Fayol est sans doute le plus souple. Il se réfère plutôt
à Taylor qu’à Ford.
- L’organisation, enfin, repose sur la mise en place de tous les outils de gestion nécessaire à la
bonne marche de l’entreprise (organigramme, définition de fonctions, procédures…) et
susceptibles d’en améliorer son fonctionnement.
Conclusions
Comme le souligne Jean-Michel Saussois, 199414 : « L’entreprise, du même coup, surgit
presque malgré les propriétaires. C’est ce nouvel acteur qui rend finalement l’entreprise
possible, c’est-à-dire capable de survivre à ses propriétaires. Le temps de l’entreprise n’est plus
celui de ses propriétaires. »
Affirmation marquée du principe taylorien de gestion de l’entreprise par des experts (et non
par héritage familial) et affirmation marquée du principe fordiste de gestion de l’entreprise
par le directeur (et non le bureau des méthodes).
Modèle qui focalise sur 14 principes regroupés ici en 5 principes : unité de commandement
(un seul chef pour les ouvriers) et de la direction (un seul leader), division technique du travail
14
J.-M. Saussois, « Henri Fayol, ou l’invention du directeur général salarié », in Bouilloud J.-P. et Lécuyer B., dir.,
l’invention de la gestion. Histoire et pratiques, Paris, L’Harmattan, 1994, p.49
28
et relative liberté du travailleur (choix des méthodes et outillages), autorité hiérarchique claire
et discipline y afférente, équité dans la gestion du personnel et dans le salaire, stabilité du
personnel et harmonie des relations. Fayol propose une relative liberté du travailleur.
L’individu doit pouvoir choisir les méthodes et les outils les plus appropriés par rapport aux
situations. L’idée d’harmonie des relations et l’équité montre aussi, et c’est là la proximité
avec Taylor, l’idée d’un humanisme, discutable certes mais d’un humanisme quand même.
Dans le modèle de Ford, on ne trouve pas vraiment ces considérations humanistes, la
préoccupation humaine ne l’intéresse pas, c’est produire qui l’intéresse. L’individu n’est qu’un
complément à la machine et lorsqu’il craque ou ne correspond pas, on le remplace. Il n’y a pas
cette perspective humaniste par rapport à Fayol et Taylor. Il y a l’idée d’homéostasie sociale,
les patrons doivent veiller au bien-être. C’est compliqué de distinguer Fayol et Taylor tandis
que chez Ford, il y a un certain cynisme.
Fayol apporte une vision neuve du management : le PDG salarié, la nécessité d’un leadership
fort et expert, une communication claire des fonctions et responsabilité (l’organigramme),
une marge de manœuvre réelle pour l’ouvrier. Fayol légitime le salaire pour le dirigeant
d’entreprise.
Tous ces éléments montrent en quoi le modèle de Fayol est innovant. Fayol est sans doute
une référence plus importante que Taylor dans les business school américaine parce qu’il va
montrer cette innovation du PDG salarié mais il va également montrer que le statut et l’origine
sociale ne suffisent pas pour diriger une organisation, il faut aussi être compétent. Cette idée
de compétence est présente également chez Ford.
Perspectives critiques
Une critique radicale : Taylor et Fayol proposent un modèle qui abrutissent et atomisent d’une
certaine manière l’individu.
Une autre critique radicale : banalités des propos et évidences des théories. Le prof n’est pas
d’accord avec cette idée de banalité. C’est une théorie qui nait en 1916, il ne faut pas l’oublier.
Ce qui est intéressant, c’est que ce sont des principes qu’on retrouve encore aujourd’hui
même si aujourd’hui ils peuvent paraitre banals.
Une approche plus ouverte de l’organisation, non réduite uniquement à son système de
production.
La focalisation sur l’organigramme comme structure formelle de l’organisation, comme
idéologie d’une représentation formelle, comme réalité et/ou comme finalité. L’idéologie de
l’organigramme est assez paradoxale car Fayol veut qu’il ressemble le plus possible à la réalité
alors que l’organigramme n’est pas la réalité mais une représentation de cette dernière.
L’ouvrage de Fayol n’a pas eu de grands retentissements en France mais aux USA, oui. Taylor,
quant à lui, a également eu des retentissements aux USA mais aussi en Europe.
29
Cas 3 « Le cas Ravel » : autour des organigrammes
Il y a une ligne hiérarchique unique, personne n’a 2 chefs. Le directeur général a beaucoup de
responsabilités, ce qui est normal puisque c’est une PME. Il y a également 2 choses
étonnantes. La première c’est que, en ce qui concerne l’entretien des bâtiments, Mme
Voutord s’occupe du nettoyage et Mr Maréchal s’occupe de faire des petits remplacements,
etc. Ce qui est étonnant, c’est que ces 2 personnes dépendant directement du patron.
Pourquoi ? Le prof explique que le patron utilise également ces 2 personnes pour l’entretien
de la maison sur le compte de l’entreprise. Le job de ces deux personnes est de surveiller les
autres mais comment ? Parce qu’ils sont partout. La dame qui fait l’entretien du bâtiment a
les clés de tous les bureaux. Le monsieur qui répare tout, c’est la même chose pour lui. Quand
Fayol propose l’idée d’organigramme, c’est hyper intéressant parce que cela rend tout cela
visuel. On se rend compte qu’ici, qui est leur organigramme officiel, grâce à ces 2 personnes,
le patron a de l’information. C’est très rationnel mais la rationalité est située et se construit
dans un contexte. C’est un grand principe de gestion, la rationalité se construit dans un
contexte, elle n’est pas absolue ni universelle. Le patron utilise ces 2 personnes pour contrôler
et pour faire savoir qu’il peut contrôler. La question qui était évoquée, qui était de dire de les
protéger ou de les intégrer, ces personnes-là ne sont pas intégrées, elles apparaissent comme
l’œil de Moscou. Ceci est très important.
Le deuxième élément important, c’est qu’on a 4 niveaux hiérarchiques pour 19 personnes, ce
qui est absolument anormal. Au départ, Ravel était un spécialiste de la photographie mais
ensuite, il décide d’ajouter une boîte d’imprimerie à sa boîte de photogravure. Ravel engage
un certain nombre de personnes et en les engageant, il a l’intention très claire à terme, c’està-dire 1 an ou 2, de ne pas avoir 19 personnes qui travaillent pour la boîte mais 50 ou 60. Il a
30
construit, pour son entreprise, un organigramme qu’il pense être pertinent pour 50 ou 60
personnes. Ici, son objectif, c’est de grandir. Il propose une structure qui est visualisée par
l’organigramme qui est censée fonctionner si l’entreprise prend de l’extension.
Cet organigramme a été reconstruit par le prof et a été accepté par le patron. Il y a une
hiérarchisation entre les opérateurs qualifiés et les opérateurs non qualifiés. Marchal Voutord
et Tuck ont été interviewés et disent qu’ils se sentent considérés comme les valets des
opérateurs qualifiés. Van Lierde, Bardon, Lenoir, Dubois, Tini, Tardi et Alexis se distinguent des
opérateurs non qualifiés par leur compétence en technologie. Ils travaillent sur Mac et autres
programmes plus compliqués. Les opérateurs non qualifiés font un travail plus manuel. Le
directeur dit qu’il va faire un repas pour le personnel et les conjoint(e)s. Le directeur demande
au prof de l’aider à constituer les tables pour que les gens se parlent, etc. Le prof répond qu’il
n’est pas compétent pour ça et qu’il préfère laisser faire les gens. Au repas, on observe que
les tables sont divisées de la même manière que l’organigramme. Il y a la table des opérateurs
qualifiés, des opérateurs non qualifiés, etc. Cela confirme ce que le prof a révélé. Les
opérateurs qualifiés se considèrent comme les responsables des opérateurs non qualifiés.
Pourquoi Ramez et Valenduc sont au même niveau que Soleil ? Ravel est propriétaire à 70%
de l’entreprise et Valenduc et Ramez à 15%. Pourquoi Ravel met Ramez et Valenduc comme
employés, en dessous de Soleil qui n’est pas actionnaire ? Dans la réalité, en aucun cas
Valenduc et Ramez sont plus bas que Soleil dans la hiérarchie, selon eux, ils travaillent
ensemble, ils se coordonnent. Valenduc connait Ravel depuis très longtemps et Ramez est un
associé depuis quelques années. Ravel les a placés là pour 2 raisons :
-
Pour leur rappeler que c’est lui le patron
Comme il développe un nouveau département, celui de l’imprimerie, Ravel a été
chercher Soleil qui a de l’expérience dans ce nouveau département et l’a placé en tant
31
que directeur. Ravel met Soleil a la tête du département, pour le rassurer. Cependant,
Soleil a un portefeuille client assez important, Ramez et Valenduc attendent donc de lui
qu’il fasse part de son réseau de clients mais c’est quelque chose qu’il ne fera jamais
parce que Soleil sait comment ça marche
On peut encore observer un autre problème, celui de Latz (qui est en pointiller) et de Duteau.
Duteau est la personne de référence dans le service, c’est pour ça qu’il est plus élevé que les
autres. Latz est un grand ami de Ravel, ils sont parrains des enfants de l’un et de l’autre. Quelle
est l’utilité effective de Latz ? Latz n’est juste pas compétent mais on ne peut pas le mettre en
dessous de Duteau. Ils vont déplacer Latz, il ne sera plus directeur mais directeur adjoint de
l’imprimerie et il va prendre en charge la logistique. Comme il est quelqu’un de proche à Ravel,
en mettant Latz là, Ravel pourra contrôler Soleil qui vient d’être mis dans un secteur dans
lequel ils ont beaucoup investi. Soleil sait qu’il est contrôlé mais il s’en fout puisque c’est lui
qui a le portefeuille de clients.
Dans une organisation, on peut avoir une structure formelle ou informelle. Plus la structure
est formelle, plus on est lié au règlement et à l’aspect juridique des choses. Plus l’organisation
est informelle, plus on peut prendre les décisions que l’on veut. Dans les petites entreprises,
on se trouve souvent dans l’informel. Quand un nouveau CEO arrive, en général, il vire les gens
qui tournaient autour de l’ancien CEO, question de confiance.
La gouvernance est le concept permettant de comprendre la complexité organisationnelle.
Ravel prend les décisions tout seul mais il doit avoir confiance. Il ne fait pas confiance à Duteau
et à Tini car ils sont arrivés en même temps que Ramez. Ravel ne veut pas que Duteau soit au
niveau de la direction car c’est une femme et il ne veut pas de femme à la direction par
principe. Ravel va isoler Ramez en faisant partir Duteau et Tini. La rationalité qui préside les
décisions de Ravel est une rationalité surtout basée sur du relationnel. Lorsqu’on réalise une
étude organisationnelle, ce qui est intéressant, c’est de faire un sociogramme permettant de
voir quelles sont les relations. Le contexte permet également de comprendre l’organisation,
tous les employés travaillent dans une ville bourgeoise assez historique. Par exemple, les
sièges de travail qui étaient beaux dans l’ancienne maison vont devenir mauvais dans la
nouvelle structure. Le personnel va donc exiger d’autres sièges. Maintenant qu’ils sont 50, le
rapport de confiance ne fonctionne plus. Un même geste peut devenir un acte de contrôle car
le climat a changé, il n’y a plus cette confiance du type « Comment ça a été ton weekend ? ».
Le climat génère des interprétations, il faut considérer tous les membres d’une entreprise
comme des gens qui pensent et qui interprètent le milieu dans lequel ils sont.
Comment l’histoire s’est-elle terminée ? Les ouvriers se sont présentés un lundi matin et il n’y
avait plus de matériel, tous les appareils avaient été évacués. Il n’y avait plus rien dans
l’entreprise, elle était en train de fermer. Ravel, Valenduc, Soleil et Ramez sont partis dans une
autre boîte et ont continué leur carrière.
Le cas Ravel est révélateur dans la manière de gérer une organisation.
32
Séance 5 – 25 octobre 2017
2. Le toyotisme et l’émergence de la société programmée
De très nombreux modèles d’organisation et de gestion se base encore aujourd’hui sur le
toyotisme. Pourquoi les grandes innovations sociotechniques se passent dans le secteur
automobile ? C’est un marché de haute concurrence, un marché de masse, un marché
révélateur d’évolution économique et c’est toujours le cas. A partir de ce moment-là, il y a
une nécessité de grande créativité. Il faut que l’organisation et la gestion permettent
d’intégrer au mieux la technologie et permettent de répondre au mieux au marché, tant aux
usagers qu’à la réaction des concurrents. Le marché est un jeu entre l’offre et la demande
dans un espace de concurrence. Si on est dans un jeu d’offre et de demande sans concurrence,
on est alors dans un monopole et il n’y a rien de pire pour le marché.
Pour rappel, un modèle de gestion est une expression (une forme sociale) : sur un plan
syncrétique d’un environnement social, économique, politique et culturel donné et sur un
plan diachronique d’une évolution historique.
2.1 Le contexte socio-historique et culturel du japon
Un pays historiquement « fermé » : pression directe des européens au 18ème siècle et surtout
deuxième moitié du 19ème siècle (colonisation des « voisins »). Ce modèle japonais émerge
dans une situation tout à fait particulière d’un pays qui pendant des siècles et des siècles n’a
pas été ouvert au monde étranger. C’est un des pays au monde où on parle le moins une 2ème
langue, même l’anglais. Les statistiques récentes montrent qu’il y a peu de Japonais qui
parlent une autre langue que le japonais. C’est culturellement très différent de la situation en
Belgique où on nous pousse à parler le français, le néerlandais, l’anglais, etc. Il y a eu des
tentatives de colonisation, des pressions de pays colonisateurs qui ont tenté d’y mettre le pied
mais cela n’a pas vraiment abouti.
1945, fin de la Seconde guerre mondiale : 6 août, Hiroshima ; 9 août, Nagasaki ; 2 septembre,
capitulation. Les 2 bombes nucléaires sont une autre manière de clôturer les conflits.
1947, nouvelle Constitution ; régime parlementaire, proche des monarchies constitutionnelles
européennes ; 3 principes : la souveraineté nationale, la garantie des droits fondamentaux de
l'homme et le pacifisme. En ne punissant pas l’empereur et en mettant en place une
constitution, on va être dans une monarchie constitutionnelle comme un peu en Belgique
aujourd’hui.
Fin de l’empereur comme Dieu vivant ; positionnement du Japon comme allié des USA (géopolitique)
début de la guerre froide avec l’URSS + tensions avec la Chine communiste (PCC)
qui prendra le pouvoir en 1949. Les Américains ne vont pas agir de la même façon que les
alliés ici en Europe. Ici, il y a le procès de Nuremberg pour les militaires nazis toujours vivants.
Le contexte était que la Chine communiste émergeait donc il fallait un pied à terre près de ce
pays. On est aussi au tout début de la guerre froide et sur la plan géopolitique et stratégique,
les Américains ont besoin de soutien.
33
Le Général Douglas MacArthur, (1880-1964), superviseur du Japon jusqu’en 1951 refuse de
faire condamner l’empereur Hiro Hito et sa famille pour crime de guerre. Au Japon, l’empereur
qui avait déclenché la guerre n’a pas eu de souci. Le général qui était à la tête de l’État et qui
était sous-tutelle n’a pas souhaité punir l’empereur pour des raisons politiques et
économiques. On va voir que l’empereur va devoir avoir un contact avec le peuple. Mc Arthur
se balade sur des chantiers de reconstruction du pays où ils rencontrent et discutent avec les
ouvriers, ce qui était totalement impossible avant la guerre car l’empereur était vu comme un
dieu vivant. L’idée était de maintenir la paix et la structure sociale dans le pays.
Volonté de stabiliser le pays et de ne pas en heurter le principal symbole. 1952, fin officielle
de l’occupation mais de nombreuses bases américaines restent sur place.
Échanges culturels informels : deux exemples
-
Le jazz, le rock, les canons de consommation… via les soldats sur place
Les arts martiaux… (judo) apparaissent déjà avant la seconde guerre mondiale
Quelques principes culturels structurant dans les organisations en lien avec la société
Une société basée (théoriquement) sur :
-
-
-
L’harmonie et l’unité. L’égalitarisme. La poursuite du consensus
La coopération des individus. L’importance primordiale du groupe (responsabilité
partagée) et du social mais civilisation de la honte, par rapport à la civilisation de la
culpabilité
La fidélité à une organisation (contrat réciproque : emploi à vie) : un contrat social fondé
sur une convention. En effet, jusque dans les années 90, les Japonais pouvaient
bénéficier d’un emploi garanti à vie. Le contrat social repose sur le fait que l’on rentre
dans une entreprise et que celle-ci va nous former toute notre vie. On aura donc une
carrière, des augmentations salariales collectives et puis, puisqu’on est formés, il n’est
pas question de décider d’aller dans une autre entreprise concurrente. On peut le faire
mais si on le fait, on tombe en bas de l’échelle. Ceci est un accord entre les entreprises.
Il y a donc cette idée que l’on va capitaliser sur les individus mais surtout que les
entreprises veulent fidéliser au maximum les individus.
Le respect de la séniorité. La hiérarchie. Une tradition dans une logique très transversale
(organigramme rateau)
L’insécurité ‘physique’
Une économie à double face :
-
Une finalité d’efficience : les secteurs ‘consumer electronics’ et automobiles, très
orientés à l’exportation
Une finalité sociale : secteurs moins compétitifs comme la chimie, le software,
l’agriculture, les services, le petit commerce de détail, le commerce de gros, la santé,
l’énergie. Des secteurs caractérisés par une hyperprotection de l’État : priorité à l’emploi
(responsable du coût élevé de la vie au Japon)
34
2.2 Le modèle toyotiste
Initiateur : Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota, premières expériences en 1947. Mise en place
du nouveau modèle en 1962. Ohno va vite comprendre la question de l’amélioration de la
productivité mais il va mettre 15 ans pour mettre en place son modèle car il a d’abord fallu
convaincre son entreprise
Constat : après la défaite en 1945, Toyota veut rattraper le ‘retard’ par rapport à la
productivité européenne et américaine, déjà observée avant la guerre
Finalité première : éliminer le gaspillage pour accroître la productivité
Deux principes majeurs :
-
Le just in time ou une régulation parfaite de la productivité. Quand on produit quelque
chose, on doit le faire dans les délais prescrit
L’auto-activation ou une régulation technologique qui permet à un même opérateur de
surveiller plusieurs machines
L’idée du flux tendu réside dans le fait de ne pas perdre de temps. On arrive chez le
concessionnaire, on explique nos exigences et le concessionnaire nous dit qu’à telle date, on
aura notre voiture. La production va se mettre en route en fonction des commandes. Il y a un
flux de production qui est identique et d’autres qui sont hybrides, qui permettent de répondre
rapidement aux demandes car les gens ne veulent plus la même voiture que leurs voisins.
35
Séance 6 – 08 novembre 2017
-
-
-
-
10 Fondements :
Réduction des coûts
La qualité et les coûts de non-qualité. Il y a l’idée d’un management de la qualité et de
la non-qualité qui va se développer dans les années 90 en Belgique. La qualité va devenir
importante car elle est une assurance, on garantit au client que le produit annoncé est
bien le produit vendu, distribué. Cette assurance est un élément fondamental qui va
modifier les relations entre l’entreprise et son client. Pour une entreprise d’automobile,
par exemple, si elle fabrique des aciers de telle teneur, ils doivent être de telle teneur, ni
plus ni moins. Les coûts de non-qualité, c’est l’idée que dès qu’il y a un problème de
qualité, ça coûte à l’entreprise puisque le principe majeur c’est la réduction des coûts
La méthode des cinq zéro (stock, panne, rebuts, papier, délai). Les stocks sont
considérés comme des encours sécurisant. Si les clients n’achètent pas, ça coûte à
l’entreprise parce qu’il faut un espace pour stocker et en plus, c’est de l’argent qui dort.
En termes de conséquence, on achète un produit qui n’est pas encore fabriqué, on va
seulement lancer la fabrication au moment où le produit est acheté. On n’est plus dans
le modèle fordiste avec de nombreuses voitures qui attendaient dans des parkings d’être
achetées. On veut 0 panne et pour cela, il faut passer à des ouvriers qualifiés. Il faut donc
considérer les gens comme compétents mais également les former pour qu’ils soient
compétents et qu’ils le restent. Les ouvriers doivent avoir les connaissances techniques
pour éventuellement faire les premières interventions. Dans le modèle fordiste, s’il y
avait une panne, les ouvriers attendaient le service technique et si le service technique
était occupé, la ligne ne tournait plus. 0 revues car cela signifie que l’on a mal fabriqué
quelque chose. 0 papier car c’est la paperasserie qui est montrée du doigt. Il y a un
système qui permet à la pièce, chaque fois qu’elle passe une étape, d’être signalé sur un
papier. Dans l’organisation, il y a également aussi beaucoup de papier et cela génère un
problème de suivi. 0 délai signifie que la date annoncée doit être la bonne. Si le
producteur dit que la voiture sera créée dans 8 semaines, elle doit être prête dans 8
semaines et pas dans 7 semaines et 5 jours ou 8 semaines et 2 jours.
Le renversement du flux de production et l’apparition du marketing (minorisation du
commercial, de l’aval à l’amont)
La GRH : décloisonnement des fonctions, travail de groupe de progrès, logique de
clients fournisseurs interne et externe, JIT, équipe, polyvalence qualifiante, mobilité et
carrière dans la même entreprise, formation. Les groupes de progrès vont être appelés
cercles de qualité mais vont foirer parce que les mentalités ne sont pas prêtes. Dans un
cercle de travail, on oublie la hiérarchie et en Europe, on est encore dans une culture de
la hiérarchie. La logique du clients fournisseurs est importante, elle fonctionne à
l’intérieur, on analyse qui nous donne du travail et à qui on donne du travail. On est
fournisseur et client en même temps. La relation entre les clients externes et l’entreprise
doit également exister à l’intérieur de l’organisation. On repense donc les relations
internes à l’entreprise.
La dimension culturelle : un sentiment général de vulnérabilité qui incite les Japonais
à réduire les incertitudes en valorisant la souplesse d’action et la flexibilité structurelle
36
-
-
-
-
et un certain poids des obligations et du regard d’autrui qui amènent le sujet à n’exister
que par son insertion dans le groupe social. Le sentiment de vulnérabilité est lié au
contexte du pays avec les risques presque journaliers de tremblement de terre.
L’adaptabilité et la flexibilité génèrent également des incertitudes. La pression du groupe
social va aussi faire qu’on se comporte en fonction des attentes du groupe social
d’appartenance.
Un souci d’évaluation continue de la production et du système ; système de contrôle
de gestion ; analyse économique de la production ; comptabilité analytique. S’il y a une
production dans laquelle il y a un problème, il faut résoudre ça immédiatement, c’est à
cela que va servir la comptabilité analytique. Elle est aussi un élément de pression sur les
différents groupes. La comptabilité analytique n’est pas une science exacte, elle peut
facilement être trafiquée par un patron ou un autre membre de l’entreprise pour mettre
la pression à un certain service. La comptabilité analytique est un bel outil mais il faut
veiller à bien comprendre les critères sur lesquels le service va être évalué.
La qualité porte sur toutes les composantes de l’entreprise (production, marketing,
comptabilité, GRH, …). La qualité va devenir totale. Ce modèle est un modèle de gestion.
Par exemple EFQM est un site qui présente ce modèle de gestion en plusieurs axes. Ces
axes sont basés sur le personnel, les finances, etc. et aucun axe ne peut normalement
être favorisé pour qu’il y ait une qualité totale de l’entreprise. L’idée est de toujours
améliorer le système et il y a donc une très forte pression sur les employés. Cela peut
être une des causes de burn out.
Les fournisseurs et sous-traitants sont des partenaires qui fonctionnent selon le même
modèle (JIT) que Toyota ; mise à disposition pour les partenaires de techniciens,
ingénieurs, itinérants ; participation minoritaire de Toyota comme actionnaire des
principaux fournisseurs. Toyota va proposer à leurs principaux fournisseurs d’entrer
dans leur actionnariat. Ils vont prêter leurs ingénieurs, spécialistes, etc. et Toyota va leur
dire « Vous allez travailler comme nous on veut que vous travailliez ». En faisant cela, il
n’y a plus besoin de contrôle à l’arrivée des produits.
La communication est à la fois bottom up, top down, et transversale ; elle est
transparente. La communication doit circuler dans tous les sens. Dans les modèles
rationalisateurs, la communication était top down. Par exemple, chez Taylor, on
considérait les ouvriers comme des abrutis et donc la communication était top down
alors qu’ici, la communication peut remonter.
37
Quelques notions clés
Le juste à temps : système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le
flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage
L’autonomisation des machines : équipement des machines de dispositifs d’arrêt, simple, peu
onéreux, qui permet la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur
Le kaizen : principe d’autonomisation des équipes en charge de définir les temps standards de
production et de se répartir en simplifiant les diverses opérations de fabrication ; plus
globalement, principe d’amélioration continue
Le kanban : système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de pièces à
produire ou à livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire
Le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour
des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de
prix de revient, …
2.3 Conclusions
De la méthode…
1) Préparation du terrain
Temps 1. Créer un état d’esprit nouveau en informant et formant toutes les catégories de
personnel
Très forte motivation du personnel qui doit prendre ses responsabilités, les salariés doivent
être polyvalents et autonomes, les salariés doivent parfaitement connaître les produits,
habitude de travail sur des séries courtes et à ne pas voir dans les stocks des en-cours
sécurisants, l’agent de maîtrise devient un animateur d’équipe, accompagnement du JIT par
différents moyens d’expression des salariés (cercles de qualité, travaux de groupe),
accroissement de polyvalence accroissement de salaires, diminution du taux d’absentéisme,
salaire en rendement incompatible avec ce genre de méthode, les acteurs extérieurs,
fournisseurs, sous-traitants, doivent être associés à cet état d’esprit nouveau. L’entreprise
doit s’adapter aux besoins de ses employés. Mais plus il y a de flexibilité, plus il y a
d’incertitude, il faut pouvoir gérer cette incertitude.
Temps 2. L’organisation de la mise en œuvre (horizontalisation et organisation fonctionnelle)
2) Les moyens matériels
Implantation des machines par ligne de produits et plus par types d’opérations, étude
préalable de la manutention des pièces sur chaque ligne, réduction du temps de réglage,
temps de changement d’outillage (tendre vers le 0 réglage), réduction des pannes (entretien
préventif et prédiagnostic), zéro défaut et plus de rebuts, suppression des goulots
d’étranglement, regroupement des produits fabriqués par rapport à un même outillage
38
Des spécificités. Un modèle innovateur ?
Un modèle ancré dans une culture forte
(Japon)
Difficulté de l’exporter et de l’appliquer en
Europe et aux USA ; usage du benchmarking ;
forte pression sociale au Japon, avec un modèle
intégrateur familial (entreprise, sphère
familiale privée, sphère sociale privée, sphère
subjective)
Une forme de gestion très efficace selon les
tenants du modèle.
Boyer R., Durand J.-P., L’après fordisme, Paris, Syros,
1993, p.42
39
2.4 Perspectives critiques
Trois critiques parmi d’autres…
1) Ce nouveau monde génère de nouvelles normes, le court terme et l’insécurité (Richard
Sennett)
2) Jean-Pierre Durand15 appelle la ‘servitude volontaire. C’est un concept qui déconstruit
le mécanisme de l’implication contrainte de l’individu et les ‘clôtures’ qui s’y
rapportent : « La première clôture, en tant que boucle sociale, vérifie le bon
comportement de chacun et évite la déviance, ici dans le travail moderne face aux
exigences du flux tendu : la situation de sous-emploi (avec le contrôle comportemental
qu’il permet à l’arrivée dans l’entreprise ou pour la conservation de son emploi) et le
travail en groupe conduisent à faire de la contrainte ou de la servitude des situations
« normales ». La seconde clôture est celle de soi sur soi, dans l’acceptation de sa
condition et dans l’acceptation de la négation de sa liberté (au mieux de la limitation
de son autonomie). Laquelle rejoint la thèse de l’aliénation et laisse par essence, peu
de place à l’action contestataire des intéressés. ». Les gens sont tellement contraints
qu’ils finissent par accepter cette contrainte. Ils se rendent compte qu’ils sont obligés
de s’impliquer et s’ils ne s’impliquent pas, ils seront mal perçus, mal appréciés
3) Danièle Linhart16 considère que ces critiques portent davantage sur les discours
managériaux que sur la réalité observable
- On substitue la notion de fonction à celle de poste de travail
- La main d’œuvre est surqualifiée mais pas reconnue
- Le discours déplace l’objet de tension syndicale du contrat de travail à la qualité de
vie au travail mais ce n’est pas vérifié dans la réalité. Cette attente de bien-être au
travail n’est pas qu’un discours managérial, c’est aussi une attente des gens qui veulent
travailler et c’est là que réside toute l’ambiguïté
- Le travail concret change peu : on essaie de transformer le salarié mais pas le travail
et l’organisation taylorienne pour qu’il intègre la rationalité et les impératifs de
l’entreprise se détache des anciens collectifs
- La Qualité alors est un principe taylorien de division et de contrôle du travail par
l’ingénieur (qui n’est plus le concepteur mais l’expert tout de même)
15
16
La Chaîne invisible. Travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude volontaire, Paris, Seuil, 2004, p.374
Le torticolis de l’autruche. L’éternelle modernisation des entreprises françaises, Paris, Seuil, 1991
40
Cas 4 « Le cas Paul Brun »
Dans une chaîne de montage, Paul Brun est un ouvrier modèle qui s’est blessé au dos dans
l’atelier, la semaine précédente, alors qu’il effectuait une manœuvre de rangement de pièces.
Son problème physique, difficilement objectivable médicalement, n’est pas reconnu par la
médecine du travail, malgré de nombreux examens. Il doit donc continuer à se rendre à l’usine
pour garder un revenu, ne pouvant émarger à la sécurité sociale. En accord tacite avec le
contremaître, l’équipe - habituellement - accomplit son travail plus rapidement que la norme
définie par l’ingénieur des méthodes. Ce qui permet à tous de profiter de quelques minutes
de repos non prévues par le management pour prendre un café ou deviser. Paul Brun ne peut
plus suivre le rythme de production de l’équipe, qu’il ralentit en permanence. Les pauses
clandestines disparaissent. Le ‘fort en gueule’ du service, aidé de quelques autres, lui conseille
de ne plus venir, de se reposer, de se soigner. Ce qu’il fait. Quelques semaines plus tard, il
revient à l’usine mais son problème physique est toujours présent. Traité amicalement de
‘touriste’, il vient de passer trois semaines chez lui, il aspire à travailler, à nouveau. Pourtant,
il retarde toujours la fabrication. La tension monte d’autant que la direction constate un
affaiblissement de la productivité de l’unité et met la pression sur le contremaître. Paul Brun
est rejeté par ses co-équipiers du groupe, définitivement. Le conflit verbal éclate. Que faire ?
On est dans une organisation qui s’inspire du modèle toyotiste. Les gens changent de poste,
ils ne restent pas au même endroit. Info supplémentaire : 2 ans plus tôt, Paul Brun a été
nommé meilleur ouvrier de l’usine. On pourrait le mettre à un poste où il aurait moins mal au
dos. Le problème, si on fait ça, c’est que les autres vont devoir tourner et cela va poser des
questions sur la solidarité du groupe, en outre, il ne sait pas objectiver son mal de dos. On
pourrait imaginer le mettre dans un support. La fin de l’histoire est horrible, Paul Brun a été
se placer devant l’aubette de son contremaître et s’est tiré une balle dans la tête. Ceci est un
cas de suicide au travail. Les psychologues disent que lorsque quelqu’un commet cet acte, le
lieu n’est jamais anodin. En outre, la personne à côté de Paul Brun a dit « Il est fou, la balle
aurait pu ricocher et frapper quelqu’un d’autre ». Ce cas montre que certaines entreprises en
ont cure des individus. La personne sait qu’elle n’est qu’un numéro parmi tant d’autres, il n’y
a donc pas d’investissement dans l’entreprise. La réaction de l’autre personne montre qu’il
n’y a aucune solidarité, on retrouve donc l’absence de solidarité de chez Ford. Il y a aussi
l’acceptation d’être contraint par le système. La chaîne va être arrêtée 2h et va reprendre
ensuite et personne ne s’est rendu à l’enterrement. Le syndicat disait « Si on trouve ça
inhumain, moi je peux arrêter l’entreprise mais elle fait partie d’une multinationale. On
fabrique telle voiture, si j’arrête 24h ou 48h, à la fin de l’année, on calcule la rentabilité par
site, le jour où on décidera de fabriquer une nouvelle voiture, on dira que notre site est moins
productif que celui d’un autre pays et on la fabriquera dans ailleurs ». La question syndicale ne
porte pas sur le pays en question mais par l’ensemble du territoire couvert par la
multinationale. Dans le cas, Paul Brun est présenté comme quelqu’un qui a besoin de
reconnaissance professionnelle, qui a des attentes envers l’organisation mais l’organisation
n’a pas d’autres attentes à son égard que d’être efficace.
41
Séance 7 – 15 novembre 2017
3. L’émergence de l’humain au travail : l’école des relations humaines
3.1 Le mouvement des relations humaines
L’expérience de la ‘Western Electric Company’s Hawthorne Works of Chicago (1927-1932).
6 questions de départ des chercheurs :
-
Pourquoi la production baisse-t-elle dans l’après-midi ?
Les opérateurs se fatiguent-ils véritablement ?
Est-il souhaitable d’introduire des pauses ?
Quels sont les changements éventuels dans l’équipement ?
Quelle est l’attitude des opérateurs ?
Quels sont les effets d’un raccourcissement de la journée de travail ?
Conditions d’expérimentation :
-
Étude systématique de la productivité de chaque opératrice
Six ouvrières dans une test room
Introduction de variables (l’éclairage, pauses différenciées, diminution horaire de la
journée, octroi du samedi matin de repos)
Résultat – une première analyse :
-
Les pauses dans un travail répétitif peuvent diminuer la monotonie, la fatigue physique
et mentale et ainsi augmenter la production
L’influence de la stimulation financière sur la productivité individuelle
Les problèmes heuristiques
Les variables ‘délaissées’ comme les effets de la grande crise de 1929 sur la crainte de
perte d’emploi, la forme de relation interpersonnelle entre le contremaître et les
ouvrières, la conception ‘machiste et condescendante’ des chercheurs à l’égard
d’ouvrières, des jeunes femmes (‘girls’) perçues comme incapables de s’organiser (et plus
généralement une conception de l’acteur incapable d’initiatives), l’objet premier de la
recherche est ‘taylorien’ et déductif (il interdit l’émergence d’autres hypothèses)
Une seconde analyse – trois enseignements principaux :
-
-
Deux sous-systèmes complémentaires coexistent : l’un, rationnel, portant sur la
production efficace ; l’autre, humain, portant sur le rationnel et le social
La test room, par son existence et sa nouveauté, détient un effet psychologique favorable
auprès des ouvrières qui se traduit sur les plans de la santé, du poids, de l’attitude envers
le travail et une augmentation de la production ; autrement dit, l’accroissement de la
production provient d’une modification du degré de satisfaction des travailleurs
Les ouvrières contrôlent leur production et leur environnement de travail (les ouvrières
établissent un équilibre collectif entre le niveau de leurs rémunérations et un rythme
agréable de travail, indépendamment des horaires ; de plus, elles font l’objet d’une
attention toute particulière ; la satisfaction des travailleurs provient d’un changement
dans leur situation sociale
42
Les problèmes heuristiques
Le lien opérant réalisé entre des variables qualitatives (les effets de groupe, climat social de
l’entreprise) sur la quantité de production (productivité)
3.2 De la psychologie au travail (industrielle)
Kurt Lewin (1890-1947) : il va travailler sur les domaines de la dynamique de groupe et le
concept de leadership. Le leadership est conçu ici comme la capacité à mener une équipe et
demeure un critère de sélection.
Trois leaderships hiérarchisés et généralisés à tous les ensembles humains :
-
-
-
Le leadership démocratique ; inciter les membres du groupe à l’initiative, à l’autonomie,
à la créativité. Pour réussir, le groupe doit passer par un apprentissage collectif des règles
de fonctionnement et leur intégration dans la vie concrète. Cette forme d’autorité fait
une large place au dialogue, à l’écoute, à la stimulation réciproque, à l’émulation. Elle
apparaît idéale pour l’auteur
Le leadership autoritaire ; une distanciation importante entre le décideur et le groupe
dirigé, censé exécuter sans discussion les ordres donnés. Si ce système relationnel
apparaît pour l’auteur le plus efficace en termes de rendement, il conduit souvent à des
relations de défiance mutuelle, des actes de révolte, de violence qui altèrent l’ambiance
de travail. L’avantage de ce type de dispositif réside dans le fait que, comme les gens sont
impliqués, ceux-ci vont davantage respecter la règle. L’inconvénient réside dans le
temps. En effet, cela prend du temps d’avoir une structure participative alors que si
quelqu’un prend les décisions de manière autoritaire, ça va plus vite mais on n’implique
pas les gens dans la décision
Le leadership du laisser-faire ; non-implication du décideur et de difficultés réelles d’agir
pour les membres du groupe sans cadre de fonctionnement, consignes ou encore
informations. Ceux-ci sont ainsi en grande dépendance du leader dont ils ne peuvent
anticiper le comportement, qui est susceptible régulièrement de changer les règles du
jeu. L’avantage réside dans le fait que lorsqu’on laisse faire les choses, parfois, les
situations problématiques se règlent toutes seules. L’inconvénient c’est qu’au contraire,
parfois, lorsqu’on laisse certains problèmes exister, cela va s’accumuler
Kurt Lewin montre aussi que la dynamique interne du groupe est un vecteur de changement
de comportement, dynamique qui s’opère par de la discussion, du débat, du conflit… et qui
s’oppose à tout dispositif de gestion des hommes qui rendent ces derniers passifs.
Ces trois leaderships sont trois formes d’exercer l’autorité dans une organisation. Si la
dynamique de groupe est positive, elle peut être un moteur de développement des individus
et de l’organisation, cela peut générer des comportements positifs.
43
Rensis Likert (1903-1981) affine les conclusions de Kurt Lewin en montrant que le
gouvernement participatif des entreprises (intitulé d’un de ses ouvrages de 1961) constitue
une manière efficace de gérer l’organisation. Pour lui, le dirigeant doit intégrer les attentes et
demandes des travailleurs, plus même : leurs valeurs. Ainsi la prise en considération d’un
individu par le management incite chacun à travailler mieux parce que les relations qui sont
tissées sont intégrées, c’est-à-dire empathiques et reconnues comme telles.
Abraham Harold Maslow (1908-1970) et sa « pyramide » : la pyramide de Maslow date des
années 40, elle consiste en une théorie générale des besoins. Au niveau empirique, ce plan
n’a aucune valeur scientifique, on ne peut pas le démontrer. Il a considéré sa pyramide comme
étant une approche plus philosophique. Maslow va créer un essai qui va être utilisé par
d’autres auteurs. Il faut bien garder en tête que cette pyramide reste un essai, elle est quelque
chose que l’on ne démontre pas. Maslow dit qu’il y a 5 niveaux de besoins et pour passer de
l’un à l’autre, il faut obtenir les besoins du niveau inférieur. Ces besoins sont inscrits dans une
logique séquentielle.
La pyramide de A. Maslow (théorie générale des besoins)
Le lieu de travail devrait permettre d’atteindre les besoins de réalisation de soi et d’estime de
soi. Il y a un discours managérial très fort sur ces deux points. Aujourd’hui, lorsqu’on parle
d’épanouissement au travail, on parle de ces deux besoins. Les autres besoins sont concernés
aussi mais dans une moindre mesure.
Douglas Mac Gregor (1906-1964) : étude des représentations des dirigeants d’entreprise
deux modes conceptuels
-
Théorie X : principes tayloriens
Théorie Y : l’homme autonome et créatif, soucieux de prise de responsabilité, de
satisfaire ses besoins supérieurs
44
Frederick Herzberg (1923-2000) : étude des ouvriers et les vecteurs de satisfaction et
d’insatisfaction. Herzberg va montrer que les facteurs de satisfaction sont les deux derniers
niveaux de la pyramide de Maslow. En effet, les gens veulent s’épanouir et être valorisés au
travail.
-
Les facteurs de satisfaction : deux derniers niveaux de la pyramide de Maslow
Les facteurs d’ambiance : recherche du seuil minimal acceptable (c’est tout ce qui touche
aux conditions de travail). Herzberg va dire qu’il faut éviter d’aller en-dessous d’un
minimum, il faut déterminer un seuil minimum acceptable. Exemple : l’argent n’est pas
un élément motivateur mais on ne peut pas aller en dessous d’un seuil. Si on atteint ce
seuil et qu’on peut le déterminer de manière rationnelle, cela ne servira à rien de payer
plus car on ne satisfera pas les personnes.
Chris Argyris (1923-2013) : il est indispensable que les structures de l’entreprise soient
adaptées aux exigences de motivation des membres du personnel. Le développement
organisationnel passe par la mise en dynamique des énergies psychologiques des individus et
par la mise en conformité des structures à leurs besoins.
Argyris propose une théorie de l’apprentissage organisationnel. Il considère que l’organisation
doit développer sa capacité d’apprentissage à partir du développement cognitif de ses
membres, susceptibles de résoudre des problèmes simples et récurrents comme complexes
et inédits. Le raisonnement de l’individu évolue ainsi dans un contexte constructif qu’il
dénomme ‘organisation apprenante’. En dépassant la routine, en apprenant à apprendre, les
individus permettent au système d’évoluer et de s’adapter en cohérence aux fluctuations
environnementales.
L’organisation de l’entreprise doit être adaptée aux individus et pas l’inverse. Argyris va
mettre en place la théorie de l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire développer
cognitivement tous les individus de l’entreprise. Les individus sont susceptibles de résoudre
les problèmes simples et complexes, il faut donc les impliquer pour ainsi générer de la
reconnaissance. La structure de l’organisation est toujours amenée à évoluer.
3.3 Conclusions
Lorsque l’on regarde tous ces modèles, on observe :
-
Une affirmation de l’existence d’un système social dans l’organisation, parallèle au
système de production
Une approche complémentaire à l’approche rationnelle ou vision du dépassement du
modèle tayloriste par le ‘succès psychologique’ (Argyris)
L’entreprise est un lieu potentiel d’épanouissement personnel
Le ‘psychologique’ est une ressource pour l’accomplissement du travail et le bien-être
individuel
45
3.4 Perspectives critiques
Cinq critiques
La psychologie industrielle réhabilite le travail comme source d’intérêt et de motivation pour
l’individu ; le travail n'est pas nécessairement quelque chose que l'on fuit mais quelque chose
qui peut être source d'épanouissement ; mais les conditions de travail réelles sont peu
envisagées, comme si l’organisation était a-stratégique.
Elle met une sourdine au prestige de la division du travail et au pouvoir des bureaux des
méthodes en montrant que ce qui motive les gens, c'est l'autonomie qui leur est laissée, bien
plus que la rationalisation et la spécialisation de ce travail. Le contrôle disparaitrait ?
L'accent est porté sur le ‘facteur social’ c'est-à-dire le fait que l'homme au travail ne se
comporte pas comme un individu isolé (logique de l’intérêt individuel) mais comme membre
d'un groupe (logique de l’intérêt collectif) et que, dans le cadre du groupe, il participe à des
pratiques et processus informels. Cependant, la dimension ‘rapport de domination’ entre
classes ou catégories est souvent éludée.
Le lien entre satisfaction, motivation et efficacité reste incertain, contrairement au lien par
exemple entre insatisfaction, turn over (rotation) et absentéisme. Dans certaines théories
inventées il y a une quinzaine d’année, on bannissait le mot ‘absentéisme’, on parle de
‘présentéisme’. C’est l’idée selon laquelle on doit valoriser ce que l’on veut et il faut favoriser
le présentéisme et non lutter contre l’absentéisme. L’absentéisme est un vrai problème et il a
des impacts sur l’organisation puisque la charge du travail va se concentrer sur les autres.
Enfin, la psychologie prend une dimension pragmatique dans le rapport entre l’individu et le
travail qui est instrumentalisé par cette science, au service du bénéfice du système capitaliste.
La psychologie est ainsi une science managériale. Il y a une instrumentalisation de la science
par le commanditaire de l’analyse organisationnelle.
La tension majeure est celle entre autonomie et contrôle mais le contrôle ne disparait pas. Le
facteur social est privilégié mais la question des rapports de domination persiste.
46
Une méta critique des modèles rationalisateurs17 :
Ce schéma représente une analyse critique très violente au sujet de ces modèles.
17
Aubert N., de Gauléjac V., Le coût de l’excellence, Paris, Seuil, 2007
47
Chapitre 2 – La bureaucratie comme modèle idéal et
démocratique
La vraie question qui se pose dans ce chapitre est la suivante : comment peut-on dépasser le
modèle bureaucratique dans les grandes structures ?
1. Les principes wébériens : les fondements
-
1.1 Un idéaltype selon Max Weber (1864-1920)
Approche par le sens et l’individu (compréhension et niveau de la réalité observable)
Détermination de formes régulières d’action
Construction d’un type idéal
« Le type idéal est un construit fondé dans l’histoire, composé de traits généraux significatifs,
qui permet de comparer, donc de mesurer, les écarts entre la totalité (idéale, pure) qu’il
représente et les phénomènes observés au cœur d’une société donnée ». Exemple : le
capitalisme, l’éthique protestante, la bureaucratie, …
Ce que Weber essaie de comprendre, c’est ce que les concernés disent de leur travail et donc
le sens qu’ils donnent à leurs actions. Weber va construire un type idéal. Il va utiliser ce modèle
idéalisé pour analyser la société et va constater qu’il existe 4 types d’actions qui se référencent
à des sciences différentes.
Les quatre types d’action
-
-
-
Le comportement traditionnel porte autant sur la masse de toutes les activités
quotidiennes familières, que sur l’attachement aux coutumes. Les gens agissent par
coutumes et par habitude
Le comportement affectuel est une action conduite suite à une excitation, une émotion,
une passion, un sentiment
Le comportement rationnel en valeur se marque par un sens attribué à l’activité, non à
ses résultats. La piété, la grandeur d’une cause, le devoir, ou bien encore la dignité sont
des impératifs ou des exigences auxquels l’agent estime devoir obéir. Ce qui intéresse les
gens, ce n’est pas le résultat de l’action mais c’est au nom d’une valeur qu’ils agissent
Le comportement rationnel en finalité témoigne d’une action orientée par l’individu vers
ses finalités, les fins et les conséquences subsidiaires qui s’y rapportent. Ici, cela est
fonction des résultats, des objectifs à atteindre
48
Tout cela va mener à :
Le désenchantement du monde signifie que l’on n’accepte plus d’autres explications du
monde que par la science et la rationalité. Le monde doit être expliqué par la science et le
rationnel. Weber va également dire que la bureaucratie va idéaliser un rapport de domination
(on considère qu’aujourd’hui, cela n’existe plus) mais il va aussi dire qu’il y a une domination
rationnelle légale qui est légitimée dans la société.
Typologie des formes de légitimation de la domination
-
-
-
La domination traditionnelle et la croyance de la validité immémoriale des habitudes et
coutumes enracinées dans la tradition. C’est l’idée que si on est dans un modèle
patriarcal ou matriarcal, parce qu’il ou elle est le plus ancienne/la plus ancienne, c’est lui
ou elle qui domine et les autres doivent obéir. On ne trouvera plus ça dans les
organisations, le grade peut être lié à la fonction. Certaines fonctions permettent de
dépasser cette question de temporalité
La domination charismatique et la croyance en des capacités exceptionnelles chez un
individu. On retrouve ici l’idée très américaine du self-made man. Dans beaucoup de
sociétés américaines, quand le patron rencontre le personnel, c’est presque la fête, il a
son micro et les gens applaudissent. Cette dimension charismatique ne peut souffrir
d’aucune contre-performance. Dès qu’il y en a une, c’est fini. Exemple : François Tapis
qui, dans les années 80, avait racheté Adidas (Français qui rachète une entreprise
allemande). Il deviendra ensuite ministre, fera des émissions mais tombe ensuite pour
une histoire de pot de vin (ils ont acheté une équipe de foot pour que Marseille gagne).
L’enjeu était de contrôler ces trois pôles – politique, média et entreprise – pour pouvoir
contrôler l’image charismatique de ces personnes publiques.
La domination rationnelle légale et la croyance dans le fondement des règles formelles
et de leur application. Le troisième type de domination, en émergeant, va expliquer
beaucoup de comportements dans l’organisation aujourd’hui. S’ils réussissent tout, on
peut les suivre et les croire mais le jour où ils se plantent, c’est terminé, ils perdent cette
légitimité
49
1.2 Le type pur de la domination légale : la direction administrative bureaucratique
« Le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction
administrative bureaucratique. Seul le chef du groupement occupe la position de détenteur
du pouvoir soit en vertu d’une appropriation, soit en vertu d’une élection ou d’un successeur
désigné. Mais ses attributions de détenteur du pouvoir elles-mêmes constituent des
‘compétences’ légales. La totalité de la direction administrative se compose, dans le type le
plus pur, de fonctionnaires individuels (monocratie, le contraire de la ‘collégialité’, dont nous
traiterons plus tard), lesquels :
1) Personnellement libres, n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction,
2) Dans une hiérarchie de la fonction solidement établie,
3) Avec des compétences de la fonction solidement établies (qu’est-ce qui est de mon
ressort ?)
4) En vertu d’un contrat, donc (en principe) sur le fondement d’une sélection ouverte
selon
5) La qualification professionnelle : dans le cas le plus rationnel, ils sont nommés (non
élus) selon une qualification professionnelle révélée par l’examen, attestée par le
diplôme
6) Sont payés par des appointements fixes en espèces, la plupart donnant droit à retraire,
le cas échéant (en particulier dans les entreprises privées) résiliables de la part des
patrons, mais toujours résiliables de la part des fonctionnaires ; ces appointements
sont avant tout gradués suivant le rang hiérarchique en même temps que suivant les
responsabilités assumées, au demeurant suivant le principe de la ‘conformité au rang’,
7) Traitent leur fonction comme unique ou principale profession,
8) Voient s’ouvrir à eux une carrière, un ‘avancement’ selon l’ancienneté, ou selon les
prestations de service, ou encore selon les deux, avancement dépendant du jugement
de leurs supérieurs (la carrière fonctionne selon l’ancienneté, ça se fait par examen
d’avancement ou par concours=examen dans lequel on exige un minimum de réussite
et on définit un nombre de postes)
9) Travaillent totalement ‘séparés des moyens d’administration’ et sans appropriation de
leurs emplois (l’individu ne peut s’impliquer, il doit se limiter à la fonction qui lui est
assignée, le job ne lui appartient pas. Il doit agir en fonction de ce qui lui a été assigné)
10) Sont soumis à une discipline stricte et homogène de leur fonction et à un contrôle »18
Dans ce genre d’entreprise, on imagine qu’il n’y a pas de pistons. On peut faire l’hypothèse
qu’il y a du clientélisme dans le recrutement. Exemple : le ministère qui avait fait une étude
de satisfaction du personnel. Il y a une question au sujet de l’arbitraire et au sujet de s’ils
pensent que le recrutement se fait par clientélisme politique. 93% des gens ont répondu non
et 7% oui. Le prof tique sur ces résultats car le taux de réponse à cette question était de 70%
alors que le taux de réponse moyen à toutes les questions était de 95%. On peut en déduire
que cette question était une question sensible. Il y a un soupçon très fort par rapport à cela.
18
Max Weber, ibid., pp. 294-295
50
Les grands traits de la bureaucratie
-
La bureaucratie : administration, entreprise et secteur associatif
Un statut (emploi, salaire, avancement, retraite)
Un système fonctionnel objectif
L’absence d’arbitraire et de référents personnels
Des postes indépendants des individus
1.3 Effets de la bureaucratie
Un principe d’égalité et d’équité. Le modèle idéal typique : ce modèle est censé être
démocratique, personne n’est censé être privilégié et on est censé être recruté sur base de
nos compétences.
La tendance au nivellement, dans l’intérêt du recrutement universel, de ceux qui sont les plus
qualifiés dans leur spécialité » ;
La tendance à la ploutocratisation (le gouvernement des plus fortunés), dans l’intérêt de la
formation spécialisée la plus longue possible (souvent jusqu’à l’âge de 30 ans) (symbolique
des diplômes dont jouent beaucoup les Français) ;
La domination de l’impersonnalité la plus formaliste : sans haine et sans passion, de là « sans
amour » et « sans enthousiasme », le fonctionnaire remplit sa fonction sans considération de
personne ; « formellement, de manière égale pour "tout le monde", c’est-à-dire pour tous les
intéressés se trouvant dans la même situation de fait »
Les analyses en termes d’oligarchie
Le système oligarchique des structures des partis politiques comme le processus de
construction des régimes totalitaires témoignent de l’importance de cette perspective
théorique pour comprendre l’organisation comme révélateur d’un dispositif de remise en
cause de la démocratie et du sens qu’elle prend pour les individus et les collectivités.
La dérive oligarchique (Robert Michels, 1876-1936)
Le biais totalitaire (Hannah Arendt, 1906-1975)
1) La loi d’airain de Michels
Son idée : l’organisation faiblit la démocratie.
Une hypothèse : les partis évoluent indubitablement vers un modèle bureaucratique qui
s’oppose aux principes démocratiques fondamentaux par l’entremise de ce qu’il appelle la «
loi d’airain de l’oligarchie ».
Le phénomène : d’une part, la démocratie ne se conçoit pas sans organisation, mais d’autre
part, c’est l’organisation qui contribue à affaiblir, voire à défaire la démocratie.
Le processus : la prise du pouvoir par une minorité d’individus (une élite) sur la majorité des
personnes qui - souvent - les ont désignés à ce poste. Les effets observables de cette situation
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portent sur la réduction drastique de la marge de liberté de la majorité des membres, ainsi
que sur le dévoiement des buts initiaux au profit de ceux de ses dirigeants.
Exemple : on crée un parti politique, on va choisir des représentants. Ces élus vont changer de
métier, ils deviennent des hommes ou des femmes politiques. Ils vont connaître le système,
vont développer des compétences et le savoir, c’est le pouvoir. Au bout de 4ans, ces gens vont
vouloir continuer, ils vont essayer d’y rester par tous les moyens et vont tenter d’être réélus.
La loi d’airain selon Lassalle : loi qui limite en régime capitaliste le salaire de l’ouvrier au
minimum vital.
Les causes :
Institutionnellement, les chefs sont indispensables (ce sont des professionnels)
Dès qu’ils obtiennent une position de force, les dominants ne veulent pas
abandonner leurs prérogatives.
2) Le biais totalitaire Hannah Arendt
Dérive bureaucratique peut conduire, l’histoire en témoigne, à l’émergence de mouvements
totalitaires, « des organisations massives d’individus atomisés et isolés ».
Les mécanismes constitutifs de l’organisation totalitaire reposent entre autres sur les deux
conditions évoquées plus haut par Michels, poussées à leur paroxysme :
-
Le principe du chef qui incarne les idéaux et qui occupe son poste par légitimation
bureaucratique (il est efficace)
La mobilisation d’idéologies comme la fiction d’une conspiration planétaire (définition
d’un ennemi puissant), de soumission intégrale à des lois universelles (la Nature pour le
nazisme par exemple), propagande et terreur…
La structure bureaucratique devient un outil (une arme) indispensable pour le système
totalitaire, qui capte toutes les subjectivités individuelles au profit d’une objectivité
structurelle qui définit le sens de chaque action, et en définitive de la société. La bureaucratie,
c’est le travail anonyme, et ça peut faire en sorte que les gens restent confinés dans des règles
et ça peut amener à des aberrations les plus folles.
L’organisation peut être un soutien à une organisation non démocratique, elle peut être un
soutien pour les systèmes totalitaires.
-
Aptitude à détruire la volonté des individus
Banalisation du mal (Procès d'Adolf Eichmann, 1961)
Temporalité longue
Les victimes ne sont pas nécessairement des opposants
La modernité = la société de masse et de consommation : la politique et l’action sont
remplacées par le travail anonyme et la bureaucratie.
52
Séance 8 – 22 novembre 2017
Aujourd’hui, on se trouve dans une société très subjectiviste, les attentes des individus sont
aussi importantes que les attentes de l’entreprise. La structure de l’organisation s’adapte aux
travailleurs alors que pendant longtemps, il a été demandé aux travailleurs d’être souples et
flexibles. Aujourd’hui, ces termes concernent autant l’entreprise que les personnes qui sont
appelées à travailler.
Il y a plusieurs concepts de base qu’il faut connaître. Par exemple, l’économie circulaire
concerne les entreprises et est un principe qui se base sur la question du développement
durable. Aujourd’hui, les entreprises ne reçoivent des subsides que s’ils répondent aux critères
de l’économie circulaire.
Il existe des modèles qui disent que la hiérarchie n’est pas liée à la fonction mais au rôle. On
peut déterminer, dans un groupe de travail, quelqu’un qui prend en charge le dossier et, à
partir de là, c’est lui qui le pilote. La hiérarchie est donc liée à la prise en charge d’un dossier.
Ce système existait déjà dans l’armée. Ce type de système génère ainsi plusieurs questions :
lorsqu’on occupe des rôles comme celui-là, est-ce qu’il y a des rémunérations à la clé étant
donné qu’on prend plus de responsabilités ? Il faut comprendre quel est le dispositif de
rémunération qui est à la clé.
Est-ce qu’aujourd’hui la bureaucratie est un modèle dominant ? Non, mais il y a de la
bureaucratie dans certaines organisations.
2. L’approche des fonctionnalistes américains : fonctions et dysfonctions
2.1 Les fonctions et dysfonctions : Robert Merton (1910-2003)
Robert Merton est un sociologue qui va produire ses recherches surtout pendant la 2 nde guerre
mondiale. Il va réaliser des analyses organisationnelles difficilement généralisables. Merton
est contre les modèles de Taylor et de Ford, qui ont une vocation universaliste. Ce qui
l’intéresse, ce sont les buts de l’organisation (qui évoluent) ainsi qu’à tout ce qui cause du
désordre dans les organisations. Merton va développer des concepts clés : la fonction
manifeste et la fonction latente.
Quelques fondements :
-
Une théorie à moyenne portée
Chaque institution, chacune une fonction
Une focale sur le désordre et les conséquences objectives, non sur les motifs de l’action
Des concepts clés :
-
Une fonction manifeste : la représentativité de l’homme politique et sa mission d’intérêt
général. Elle se rapporte aux « conséquences objectives qui, pour une unité déterminée
(individus, groupe, société globale), contribuent en pleine conscience à son ajustement
ou à son adaptation ». Chaque fois qu’une action est menée, il faut en étudier les
conséquences.
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-
Une fonction latente : la pratique du privilège affinitaire selon l’appartenance politique
(le clientélisme) remplit avec certitude, une fonction pour certains sous-groupes, utile et
positive. Elle se réfère « à des conséquences du même ordre, mais involontaires et
inconscientes. Une démoralisation de l’analyse sociologique par la fonction latente
Il s’agit alors d’analyser les conséquences attendues et celles qui ont réellement lieu. Certaines
conséquences sont donc volontaires. Parfois, on pose une action sur base d’un objectif qui est
positif mais il y a des conséquences non prévues. Exemple avec la commission Dutroux qui est
mise en place qui passe à la télé : quelles sont la ou les conséquence(s) objective(s)
involontaire(s) ? Il y a une diminution de l’efficacité de certaines organisations, car les gens
quittaient leur travail pour aller voir l’émission. Quelles sont la ou les conséquences
objectivement voulue(s) ? Tous les membres de la commission, indépendamment de leur parti
politique, ont gagné les élections qui ont suivi. Merton montre ainsi que lorsqu’on mène une
action, on ne contrôle pas tous les effets.
La dysfonction, des fonctions manifestes dévoyées
Merton va également étudier ce concept. La dysfonction porte sur le système et non pas sur
les personnes, une personne ne peut donc pas dysfonctionner. Les fonctions manifestes
dévoyées sont des conséquences attendues mais qui sont dévoyées. Il existe 2 types de
conséquences :
-
-
L’anomie (exaltation des résultats et dénégation des moyens). Chez les fonctionnalistes,
l’anomie est un problème de rapport entre les objectifs et les moyens. Par exemple, on
devient agent d’une agence bancaire et on obtient une promotion. On nous explique
qu’à la clé, on aura 10% du chiffre d’affaire à produire pour l’année. Ensuite, on se rend
compte que des personnes ont muté, que d’autres partent en pension et que toutes ces
personnes qui partent ne sont pas remplacées. Ils n’avaient donc pas discuté des moyens
pour produire ces 10% de chiffre d’affaire. Le fait qu’on ne donne pas les moyens est une
dysfonction. L’inverse est vrai aussi, on donne plein de moyens mais on obtient aucun
résultat ou encore, on donne les moyens mais pas les objectifs.
L’hyper-conformisme : on répond en fonction des appels et on répond aux appels en
fonction de leur position d’arrivée. On applique tellement les règles que ça provoque de
la dysfonction. Exemple : on est policier et on veut marquer notre mécontentement. Les
policiers créent 15km de bouchons car ils contrôlaient toutes les voitures. Ceci est une
application stricte de la règle mais cela génère, comme conséquence, des bouchons et
donc de la dysfonction. C’est la grève du zèle, on respecte les règles, mais tellement que
ça crée des dysfonctions. On ne tient donc pas compte des situations particulières
54
Quelques exemples…
Autre concept important : socialisation
anticipatrice. Dans les systèmes
organisationnels, quand quelqu’un veut
changer
de
catégorie
sociale
d’appartenance,
il
adopte
anticipativement les normes du groupe
qu’il veut intégrer. Par exemple, on veut
devenir cadre supérieur et on observe
qu’ils ont 2 activités particulières, aller à
l’opéra et jouer au golf. On va donc aussi
se
conformer
à
ces
activités
anticipativement.
Le système doit permettre une certaine
mobilité mais il y a dysfonction quand
l’individu est rejeté par les deux groupes.
2.2 La bureaucratie en action selon les fonctionnalistes ‘mertoniens’
P. Blau : l’observation d’une institution publique, une agence locale pour l’emploi.
La productivité des fonctionnaires y est évaluée à partir de données statistiques qui portent
sur le nombre d’offres d’emploi reçues, de travailleurs rencontrés, de placements réalisés.
Ces informations font l’objet d’une étude comparée qui situe les différents acteurs les uns par
rapport aux autres. Cette manière de gérer devrait induire un comportement de suivi strict
des consignes et de compétition interne entre les individus.
Pourtant, l’auteur constate que cette situation attendue n’est pas manifeste dans certains
services, dont les membres contournent volontairement les règles prescrites et construisent
collectivement des solidarités.
Plus encore, ce sont ces mêmes unités de placement qui sont les plus efficaces en termes de
remise au travail des chômeurs parce que les échanges sociaux qui s’y déroulent permettent
55
le développement de la cohésion interne et de la motivation du personnel ainsi que la
facilitation de l’application des décisions qu’il juge pertinente.
On s’attend à une forte concurrence entre les gens, de façon à ce qu’ils soient de
plus en plus performants. Blau montre que les plus performants sont ceux qui
décident de travailler ensemble et de ne pas succomber à la concurrence. La
performance passe donc à la non conformation de la règle
Conclusions : l’hypothèse qui affirme que l’informel produit nécessairement du
dysfonctionnement est écartée sans pour autant être remplacée par une affirmation radicale
qui le poserait comme vecteur absolu de progrès organisationnel. Au-delà de cette
observation, c’est l’aptitude de la bureaucratie à changer qui est posée.
Amitai Etzioni et la déviation des buts
L’efficacité, la rentabilité, le danger de la mesure à tout prix : l’efficacité réelle d’une
organisation repose sur la mesure du résultat atteint en fonction des objectifs définis. La
rentabilité est évaluée en fonction de la quantité de ressources utilisées pour produire une
unité de fabrication ou de service. Un trop grand désir de mesure conduit à des distorsions,
notamment lorsqu’il est impossible d’apprécier quantitativement la production essentielle
d’une organisation, alors que d’autres éléments, connexes, sont eux chiffrables. Il est
intéressant de comprendre le but qui est poursuivi.
Exemple : par rapport au cours, la réussite est la seule manière de voir qu’on a reçu
l’apprentissage. Si on réussit, ça veut dire qu’on a acquis suffisamment de compétences. Le
but de tout cours, c’est l’apprentissage. Autre exemple : un pasteur canadien dont la chapelle
a brûlé va aller chercher de l’argent pour reconstruire son Église. Cela, c’est une déviation des
buts car le job d’un pasteur n’est pas de gérer ce type de problèmes. Autre exemple : le prof
a fait une étude dans un cercle culturel. Ils disaient qu’ils recevaient des subsides et la
directrice passait son temps à faire des rapports pour prouver qu’ils ont bien travaillé. Ils
passent donc plus de temps à faire des rapports qu’à travailler.
Le déplacement des buts : il peut prendre plusieurs formes, notamment :
-
-
L’organisation inverse l’ordre de priorité entre ses buts et moyens, de sorte que les
moyens deviennent les buts et inversement. Il faut voir quel est le dispositif de priorité
qui est mis en place, parfois, ce n’est pas très clair et ils veulent tout faire ;
L’organisation se concentre sur des buts secondaires et des problèmes spécifiques qui
peuvent même s’opposer aux objectifs initiaux ; dans ce cas, les membres du
groupement humain consacrent leurs ressources à des objectifs annexes et focalisent
leur énergie sur l’organisation, et non plus sur ses finalités fondatrices.
La succession, la multiplication et l’extension des buts : La succession des buts se repère
rarement lorsqu’un objectif est atteint et que l’organisation en définit un nouveau qui se
substitue à l’ancien ; elle s’observe plus souvent lorsque le premier but fixé n’est pas atteint
et que pour pérenniser son existence, l’organisation soit s’en définit un nouveau, soit en
définit d’autres qui s’ajoutent au premier (extension et multiplication)
56
Les organisations à buts multiples : Certaines organisations se donnent ou disposent dès leur
création de plusieurs buts. Selon Etzioni, il semble que ce type d’entité sociale soit plus
efficace que celle qui sont à but unique, ce pour des raisons intrinsèques :
-
Le fait de servir un but peut en faire progresser un autre
Ce type d’organisation, multi-services, recrute des membres de plus haute qualité
Une telle entité peut satisfaire davantage les attentes multiples et mouvantes du
personnel
Philip Selznick et l’efficacité de l’informel : le cas TVA
L’efficacité relève aussi de l’informel.
(1) L’organisation principale, la TVA, n’est pas imperméable à son environnement
(2) Des experts internes se rallient à la cause des groupes de pression extérieurs. Une
communauté mixte d’intérêts dans et hors organisation se crée alors et définit de
nouvelles orientations dans les buts à réaliser, différentes de celles qui ont fondé
l’Autorité
(3) Cette situation génère des nouveaux lieux informels de pouvoir, qui provoquent des
tensions et favorisent un système oligarchique. Les dysfonctions ici ne proviennent
pourtant pas d’un formalisme bureaucratique excessif mais de la structure informelle
issue de l’interaction de l’organisation avec son environnement
(4) Autrement dit, les comportements individuels et l’environnement peuvent perturber
l’équilibre et les buts du système, « les deux besoins de l’organisation bureaucratique
» comme le précise opportunément Desmarez (1986, p. 135)
Alvin Gouldner et les configurations de la bureaucratie
La bureaucratie peut présenter plusieurs configurations Gouldner parle de trois types de
bureaucratie différents :
-
Punitive (les règles sont imposées et la désobéissance est sanctionnée)
Démocratique (les règles sont définies collectivement)
Artificielle (les règles sont fixées par une autorité extérieure mais respectées par
personne). Exemple du vote en Belgique : certaines personnes ne vont pas voter et ne
sont pas sanctionnées pour autant. Il y a de la bureaucratisation artificielle aussi en ce
qui concerne le code de la route, presque personne ne respecte les limitations de vitesse
le samedi matin. Il y a beaucoup de dysfonctions car il y a obligation de résultats mais
pas de moyen. Si on ne donne pas aux gens les moyens, comment peuvent-ils arriver au
résultat ? Il y a de la bureaucratie artificielle et des dysfonctions dans beaucoup
d’organisations.
57
2.3 Conclusions
Fonctions des règles bureaucratiques
(a) La fonction d’explication (les règles sont le pendant formel d’ordres directs et
détiennent la vertu de la précision) ;
(b) La fonction d’écran (les règles garantissent la bonne réception des ordres, évitent leur
répétition, facilitent l’impersonnalisation du comportement) ;
(c) La fonction de contrôle à distance (les règles permettent un fonctionnement
standardisé et un contrôle possible par le responsable dans plusieurs lieux de
production. La présence physique pour contrôler l’application des normes n’est donc
plus requise) ;
(d) La fonction de légitimation de la sanction (les règles évitent l’arbitraire et rendent
objectives les sanctions prises) ;
(e) La fonction de la liberté de manœuvre (les règles comme instruments de négociation
quant à leur application ou non dans les relations entre responsable et subordonné) ;
(f) La fonction de préservation de l'apathie (les règles orientent les comportements et
permettent d’agir sans s’impliquer). Les règles évitent que les gens s’impliquent, la
fonction ne leur appartenant pas, ils doivent faire ce qu’on leur demande de faire
-
2.4 Perspectives critiques
La bureaucratie comme modèle idéal de fonctionnement parce que rationnel et
transparent
Le modèle perd de sa pertinence avec l’émerge du modèle toyotiste
Le modèle de l’administration publique en tension aujourd’hui (voir section suivante)
Une perspective sans acteurs : les comportements individuels sont considérés comme
dépendants des fonctions occupées : le système fait l’acteur
Une approche systémique qui renforce les effets de la bureaucratie
La limite et l’intérêt de l’approche fonctionnaliste : les buts, les fonctions et les règles
58
3. Bureaucratie et new public management : quel lien ?
On veut passer d’une logique de service public à une logique de service au public. Le service
public serait en danger à cause du pouvoir fédéral. On intègre dans l’organisation d’abord la
satisfaction de l’usager. C’est l’usager qui doit orienter le travail de la fonction publique.
3.1 Du service public au service au public
Service public
Structure bureaucratique et la logique organisationnelle d’un secteur, qui se différencie et se
compare à d’autres - le privé et le tiers secteur associatif - en fonction de ses missions et de
son mode distinct de fonctionnement.
Service au public
Une nouvelle configuration attendue, inspirée du modèle toyotiste (cf. le chapitre 1), et qui
privilégie l’usager, avec ses attentes et ses besoins ; inspiration forte par le modèle de
l’entreprise
3.2 De la gouvernance
On parle moins de gestion que de gouvernance. La gouvernance part du principe de la
multiplicité des systèmes d’action publique, de la multiplicité d’acteurs à gérer. Il y a donc un
parterre d’actionnaires qui sont très différents et donc les attentes sont également très
différentes. On demande d’intégrer aussi les attentes du personnel. On doit mettre en place
des modèles de gestion parmi plusieurs modèles de gestion. Plusieurs solutions sont possibles
mais on doit gouverner dans un contexte où on doit faire place à plusieurs acteurs.
Principe de la multiplicité des systèmes d’action publique
(ex : the navigators)
Principe d’un lieu d’échange entre les attentes de la société civile et les orientations définies
par les politiques en place. Dans une administration locale, on s’attend à ce qu’on agisse d’une
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certaine façon et puis il y a les attentes des citoyens et donc on doit prendre des décisions et
choisir une rationalité parmi différentes rationalités.
Les appareils gestionnaires : des collectifs où les relations de coopération et de conflit sont
aussi bien le produit des ambitions et des intérêts que le fruit des conflits paradigmatiques ou
des modes de formation et de légitimation des savoirs. Quand les gens ont des conflits, il porte
aussi sur des idées et des savoirs qu’ils estiment légitimes pour permettre d’atteindre les
objectifs qui ont été fixés. Une grande erreur consiste à s’entourer des gens qui pensent
comme nous car on réduit le champ des possibles, car il y a une grande chance qu’ils arrivent
aux mêmes solutions que nous.
« Le terme « d’administration » publique ne convient plus pour décrire les modes
d’organisation et d’administration des villes et de leurs habitants. Dans un monde où la
participation des entreprises et de la société civile est de plus en plus la norme, le terme de «
gouvernance » définit mieux les processus par lesquels les citoyens règlent collectivement
leurs problèmes et répondent aux besoins de la société, en faisant appel au concours de «
l’administration » publique »19
Gouvernance20 :
-
-
Concept flou aujourd’hui
N’est pas le gouvernement (idée d’autorité officielle, d’exercice opérationnel)
N’est pas la gouvernabilité (outil d’évaluation de l’efficacité)
Passé de l’entreprise « corporate gouvernance » vers la gestion publique, début des
années 1970, association à la révolution néo-libérale avec le NMP (new management
public) qui vise la réduction de la puissance de l’état.
Action publique : en réseaux, jeux d’acteurs, pratique relationnelle de coopérations
définies et non pré-définies, moins de centralisation (hiérarchie) du commandement,
horizontalité, plus de négociations, d’interactions, de compromis, approche systémique,
mise en œuvre d’une pouvoir soft (incitation, persuasion)
Cela implique d’un point de vue organisationnel :
-
Une scission entre le politique et l’administration (réforme des entités communales ;
Une rémunération au mérite et plus un avancement lié au statut du fonctionnaire
Une soumission au marché public
Une orientation des comportements des agents vers le résultat et la satisfaction de
l’usager
Des top managers sous mandats
Une grande horizontalisation (hiérarchie, communication…)
Une orientation usager (client) via les T.I.C.
19
OCDE, « Mieux vivre dans la ville. Le rôle de la gouvernance métropolitaine », 2001
Cf. notamment Brunelle D. (dir.), Gouvernance, théories et pratiques, Montréal, éd. de l’institut international
de Montréal, 2010 ; Le Galès P., Lascoumes P. (dir.), Sociologie de l’action publique, Paris, Armand Colin, 2012 ;
Moreau Defarges Ph., La gouvernance, Paris, PUF, 2008 ; Pistey J., « Le concept de gouvernance », Revue
interdisciplinaire d’études juridiques, n°65, pp.207-228
20
60
Cela signifie que l’usager change de rôle :
-
-
-
-
Des études marketing définissent les attentes des usagers et déterminent l ’offre de
service
La prestation de service rencontre les attentes des usagers
Le service rendu est évalué : l’usager fait valoir ses droits (ombudsman, médiateur
public…)
Construction d’une relation marchande entre l’agent et l’usager
3.3 Conclusions
Un modèle qui reconfigure les relations entre les différents acteurs concernés
Un modèle qui considère l’administration publique dépassée et envisage plutôt l’action
publique
Un modèle qui vise l’efficacité et l’efficience à partir du besoin et des attentes des
usagers : l’entreprise = l’administration
Un modèle de gestion plus souple, en terme organisationnel et R.H.
Un modèle qui vise à séparer le système public du système politique
3.4 Perspectives critiques
Contradiction : idée d’égalité démocratique, démarche plus participative et…
prescription de la concurrence (entre régions, entre villes, notamment)
Des décalages entre le prescrit du modèle et la réalité : rapport politique / public ; rapport
agent / usager ; efficacité attendue / efficacité réelle (…)
Des confusions entre les fins et moyens (dérives bureaucratique – cf. supra) au sein de
l’organisation ; des dysfonctions (anomie fonctionnaliste) ; des réformes politiques
fondées sur la réduction de la dette publique et non les attentes des usagers
Une opposition forte entre les partenaires sociaux sur le modèle de changement,
l’approbation du modèle par certains agents (nouvelle identité professionnelle)
Des changements mis en place à « la hussarde » sans les moyens nécessaires
Voir les critiques du modèle toyotistes (torticolis de l’autruche, cf. chap. 1)
61
Séance 9 – 06 décembre 2017
Chapitre 3 – Le rapport entre organisation et environnement
Ce chapitre sera consacré au rapport entre organisation et environnement. Nous verrons en
détail un auteur important en gestion, Henry Mintzberg. Sa théorie est discutable même si cet
auteur est important. Sa théorie peut servir de base dans le cours, il est connu à peu près par
tout le monde dans le monde de la RH, dans le monde des organisations, etc.
Une organisation peut agir sur l’environnement et l’environnement peut agir sur
l’organisation. La question à se poser est la suivante : comment une organisation se structure
et agit pour agir sur son environnement et faire fluctuer celui-ci ?
1. Les approches politiques : agir sur l’environnement
On commence par les approches politiques car cette approche n’avait pas de sens dans les
années 70. Pourquoi ? Car il n’y avait pas de marketing, on essayait pas d’agir sur
l’environnement. On produisait et le rôle des commerciaux était de trouver des clients. On
n’essaie pas de travailler sur les clients (comme dans le modèle toyotiste), on vendait ce qu’on
produisait. Certains auteurs ont commencé à penser l’action de l’organisation sur son
environnement.
Les principes de A. Chandler
-
-
L’entreprise agit sur son environnement
Chandler évoque ce qu’on appelle les perspectives stratégiques. Qu’est-ce qu’on entend
par perspectives stratégiques ? Ce sont des ressources internes à la disposition
d’objectifs à moyen et long termes (notamment les figures mobilisatrices marquantes).
C’est l’idée selon laquelle une organisation doit d’une façon ou d’une autre anticiper
l’évolution de l’environnement et donc prévoir des plans d’action sur du court, moyen et
long terme. Ce qui a changé, c’est ce que veut dire le court, moyen et long terme. Le long
terme pour une entreprise c’est 2 ou 3 ans maximum. Il y a 20 ans d’ici, le long terme
était 15 ans. Le court terme, c’est demain. Pourquoi ce changement ? Car il y a une
nouvelle réalité qui induit des fluctuations de l’environnement qui ne sont pas
nécessairement maîtrisées. On va donc utiliser des figures mobilisatrices. Là-dedans, on
va utiliser des outils de gestion qui vont positionner l’entreprise de façon théorique sur
son environnement. Pour cela, on va forcément utiliser des outils notamment
d’argumentation, de gestion, qui vont mobiliser les individus et l’organisation pour
atteindre les objectifs. Ceci est très intéressant parce qu’on pense la stratégie comme
étant une tactique presque unilatérale.
L’objectif d’une stratégie est de réduire les incertitudes. L’environnement bouge
beaucoup et l’objectif est de réduire les incertitudes liées à cet environnement : « Le
principe général d’une stratégie organisationnelle peut se résumer comme une action
raisonnée (pas nécessairement formelle) qui vise à amenuiser ou réduire les incertitudes
issues de l’environnement ainsi que les multiples dépendances qui naissent des relations
entretenues entre ces deux éléments ». Cette partie est importante car elle sous-entend
le rapport de pouvoir entre une organisation et son environnement. Cela signifie que
62
l’organisation doit absolument intégrer, dans sa stratégie, une vision qui intègre la notion
de pouvoir. La notion de pouvoir est basée sur la relation de dépendance. Exemple : on
est une entreprise dans un secteur métallurgique. On a besoin de matières premières,
on est donc dépendant de notre fournisseur de matière première. Si celui-ci, pour une
raison ou une autre, commence à nous proposer de la qualité moindre, cela va nous
mettre en difficulté. Il faut donc opérer une stratégie à l’égard de fournisseurs pour éviter
qu’il y ait cette diminution de qualité qui pourrait avoir un impact important sur la
diminution de notre propre qualité de production. Il y a alors deux stratégies possibles :
(1) l’exigence d’avoir des fournisseurs et sous-traitants certifiés ISO (label de qualité). (2)
Faire comme Toyota qui dit qu’il prend des parts participatives chez les fournisseurs pour
être sûr que la qualité des fournisseurs soit dans les normes souhaitées. Derrière cela, il
y a une stratégie de dépendance car cela réduit les incertitudes de l’environnement. Ces
approches, on peut les retrouver dans le modèle toyotiste.
Les trois approches de l’environnement selon J. Thompson (1967)
Thompson se base sur 3 approches. La première privilégie un système fermé, l’organisation
définit son efficience par l’élimination optimale de facteurs d’incertitude et la mise en œuvre
d’une planification stratégique. Cela signifie que l’organisation considère qu’elle a la main
mise sur l’environnement. Prenons l’exemple du jeu d’échec, on pense que notre stratégie va
marcher alors qu’on oublie presque que l’adversaire a également une stratégie qui peut créer
de l’incertitude. On fait des hypothèses sur le comportement des autres, on les considère
comme étant presque des postulats mais on n’imagine pas que l’environnement puisse
fluctuer.
La deuxième approche préconise un système ouvert qui témoigne d’une multitude d’éléments
externes, impossibles à maîtriser de manière absolue, mais qui sont finalement a posteriori
régulés, selon une logique construite en situation. Cette approche est très différente, on
construit la stratégie organisationnelle presque en cours et a posteriori. C’est une autre
manière de faire. Reprenons l’image du jeu d’échec : on commence à bouger les pions et en
fonction de la manière dont l’autre joue, on réagit. On agit en situation, il n’y a pas de
planification. Les organisations n’ont pas de planification stratégique, elles réagissent au
mieux à l’environnement.
La troisième approche est une médiane par rapport aux précédentes. Elle se réfère aux
travaux de Cyert, March et Simon et ancre la stratégie organisationnelle dans le principe de la
rationalité limitée. Cette approche nous dit qu’aujourd’hui, quand une organisation veut
politiquement agir sur son environnement, elle fait de la planification stratégique mais cette
stratégie est adaptative. On s’adapte régulièrement et ce qui explique que le long terme est
fixé à 2 ou 3 ans, parfois 5 ans mais c’est une prise de risque important. On évalue en
permanence l’environnement, ses mutations, ses jeux internes et à partir de là, on réagit
même si ça doit modifier à un moment donné, le plan stratégique défini a priori. C’est comme
ça que se fait la stratégie aujourd’hui.
63
J. Pfeffer et G. Salancik
Ils s’intéressent à la manière dont l’organisation intègre les demandes des groupes d’intérêts
dont elle dépend (en termes de ressources). Par des stratégies (de liaison, notamment), qui
forment la part active de l’organisation dans la gestion de sa relation avec les groupes
externes, la dépendance devient un enjeu pour les différents participants du système qui se
met en place. Cette subordination dépend essentiellement de deux facteurs relatifs à la
ressource : son importance pour la survie de l’organisation et le degré (avec la question des
alternatives réelles) ainsi que la forme (le monopole par exemple) de son contrôle par le
groupe d’intérêt.
Pfeffer et Salancik vont montrer que les organisations ont comme objectif d’avoir des
partenariats au sein de l’environnement qui peuvent les aider à se développer. Ces
partenariats sont également des coalitions avec d’autres types d’acteurs qui font qu’à un
moment donné, ils ont des ressources qui leur permettent d’avancer. Partenariat signifie
subordination, d’une certaine façon, il faut pouvoir leur rendre quelque chose. Exemple :
quand on regarde le conseil d’administration de certaines hautes écoles ou universités, on va
trouver des personnes issues du monde de l’entreprise, de l’associatif etc. Ce sont des gens
qui rendent service aux écoles parce qu’elles viennent avec leurs compétences et d’un autre
côté, elles peuvent servir de réseau à l’organisation parce que ces gens ont des réseaux qui ne
font pas partie de ceux de l’université. On trouve dans certains CA des femmes ou hommes
politiques. Il y a des règles d’éthique ou de droit à respecter évidemment. Ceci est cependant
du donnant-donnant. Il y a toujours une part de liberté aliénée. Quand il y a des problèmes
généraux dans un secteur, les journalistes ne vont pas contacter par exemple une entreprise
mais la fédération d’entreprise. Dans la distribution, c’est COMEOS, dès qu’il y a le moindre
problème, on va contacter la fédération. C’est un groupe d’intérêt qui a comme mission de
représenter l’ensemble des acteurs d’un secteur et c’est typiquement une organisation dont
la mission est essentiellement politique au sens de l’action menée sur l’environnement. Les
fédérations jouent là-dessus, c’est une partie importante de leur job. Comment ça marche
puisque les gens sont concurrents ? Dès que les gens ont un intérêt commun, ils s’adressent à
la fédération pour faire pression. Si demain, l’ensemble des pouvoir publics dit qu’ils ne vont
plus construire de bâtiments publics pendant 5ans à n’importe quel niveau (fédéral, régional,
communal), il y aura tout de suite les fédérations de bâtiments de construction, de cimentier,
etc. qui vont dire que ce n’est pas possible car de milliers d’emplois sont à la clé, etc. Imaginons
que les gouvernements changent d’avis et c’est ensuite les membres, concurrents entre eux,
qui vont essayer d’obtenir des parts de marchés publics. On voit par cet exemple qu’il y a une
part de la liberté qui est aliénée.
L’exemple des lobbys à Bruxelles : il y a des lobbys comme nulle part ailleurs en Europe car les
décisions de la Commission Européennes se font ici. Le job des lobbyistes est de convaincre et
présenter des arguments pour des avantages. L’exemple actuel est celui du glyphosate.
Autour de la décision concernant l’interdiction ou non, il y a eu des pressions par des
lobbyistes qui sont arrivés en présentant les résultats, les différents arguments aux différents
décideurs. C’est un job qui vise simplement à agir sur l’organisation pour essayer de
convaincre que selon le client, il est utile de prendre la décision dans ce sens ou dans l’autre.
64
2. Les approches contingentes : s’adapter à un environnement complexe
L’environnement est multidimensionnel (complexe).
-
La dimension économique :
Cette dimension est liée au marché. Comment définit-on le marché ? C’est un jeu ente l’offre
et la demande dans un espace de concurrence. S’il n’y a pas de concurrence, il n’y a pas de
marché mais un monopole. Le monopole n’est pas un marché. On pourrait croire que cela ne
concerne que les entreprises mais non, cela concerne aussi le secteur public et associatif. La
dimension économique de l’environnement concerne les secteurs publics, mais pourquoi ? Si
l’Etat gagne plus, il peut mieux redistribuer et donner plus de moyens aux entités fédérées.
Celles-ci sont en concurrence, faut-il donner plus aux régions ou aux communautés ? Dans le
monde associatif, il y a aussi de la concurrence. Imaginons : j’ai une ASBL et je fais dans le
travail social. Je lance une campagne à Noël car c’est une période où les gens pourraient avoir
un peu plus envie de donner. Ceci est une très mauvaise idée car les gens sont déjà occupés à
autre chose. A Nivelles, par exemple, la RTBF est en train de lancer Viva For Life et est en train
de faire un battage médiatique. Nous n’aurons donc jamais les moyens de battre cette
campagne et la nôtre passera presque inaperçu. Il y a un marché de la donation, un marché
de la philanthropie. Si on est une organisation sur Nivelles, pendant un mois, on va
complètement être battu par le projet Viva For Life. Il y a une concurrence sur toutes les
saisons, toutes les périodes, la question à se poser est : comment obtenir des moyens et des
fonds ? Les gens doivent faire des choix lorsqu’ils donnent. Par rapport aux entreprises, on ne
sait pas quel est le volume de donation potentiel.
-
La dimension technologique :
La dimension technologique a des impacts très forts sur l’emploi, etc. Le travail du community
manager est de gérer les réseaux sociaux. On sait qu’une organisation, particulièrement les
entreprises, est aussi présente sur les réseaux sociaux. Facebook, au départ, était un réseau
social plutôt familial. Aujourd’hui, c’est un réseau social aussi professionnel, des organisations
ne sont uniquement que sur Facebook. Tout cela a des impacts sur l’organisation. La
technologie a un impact important sur l’organisation. On remarque que la consommation
d’achat en ligne a tendance à augmenter et cela a un impact si, par exemple, on est
responsable d’un magasin. Dans les grandes surfaces, par exemple, on peut faire ses achats
en ligne, tout est possible, tout est disponible et cela oblige les organisations à s’adapter. Cela
fait perdre de l’emploi mais ça crée aussi de nouveaux emplois. Cela pose des questions
relatives au déterminisme technologique, c’est-à-dire le fait d’être contraint par la
technologie. Aujourd’hui, il est presque inimaginable qu’un directeur d’entreprise n’ait pas
d’ordinateur ou de smartphone.
-
La dimension institutionnelle :
L’environnement est institutionnel parce qu’il y a des lois, des règlements qui sont faits. Il y a
une décision prise par un Etat en matière d’environnement, cela peut avoir des incidences
fortes sur une organisation. Il est important de s’adapter et de jouer là-dessus
65
-
La dimension culturelle :
On a souvent tendance à oublier cette dimension or, elle n’est pas inutile. Il y a deux
recherches datant des années 80-90 qui sont intéressantes de ce point de vue.
(1) Philippe D’iribarne « La logique de l’honneur » : D’iribarne se dit que si on veut
comprendre les organisations, il faut comprendre les cultures nationales de ces
organisations. Il a pris une multinationale et a étudié le siège à Paris, aux USA et aux
Pays-Bas. Avant de les étudier, il a étudié l’histoire de France, des USA et des Pays-Bas.
A partir de là, il va reprendre des éléments de l’histoire et va présenter une hypothèse
selon laquelle la culture nationale et historique a une incidence forte sur la manière
dont le travail se coordonne dans les entreprises. Aux USA, les gens se coordonnent à
partir de règlements négociés par leurs avocats. Si on cherche un emploi aux USA tout
se négocie via avocat, les droits d’entrée et de sortie. Tout se négocie, le droit social
est très important. Les Pays-Bas : D’iribarne reprend l’histoire de ce pays, de la
tolérance religieuse, etc. Il démontre qu’ils fonctionnent sur un mode de coordination
lié au compromis, qu’il ne faut pas confondre avec consensus. Un compromis, c’est
l’idée que lorsqu’on négocie, on laisse une partie des revendications de côté pour
obtenir un résultat. Un consensus, c’est quantitatif. Nous sommes 60, le prof fait une
proposition et 50 disent oui, c’est un consensus. Ici, il y a une culture du compromis
dans la négociation et pas une culture juridique comme aux USA. En France, il y a une
culture de l’honneur, il y a le respect du règlement.
(2) Marc Maurice, François Sellier et Jean-Jacques Sylvestre « Analyse sociétale et cultures
nationales » : les auteurs ont comparé le mode de fonctionnement des entreprises en
Allemagne et en France. Ils vont révéler des choses très différentes. Où y a-t-il le plus
de grèves ? En France ou en Allemagne ? En France, le taux de syndicalisation est très
faible dans le monde de l’entreprise par contre, dans le monde des universités, c’est
l’inverse. Le mode de concertation fait sens culturel. En Allemagne, c’est une logique
bottom up, ça se négocie entre les représentants et le patron. Si ça ne va pas ça
remonte jusqu’au national et il y a des sorties. Les Allemands font nettement moins de
grève, ce n’est pas lié à la culture mais au dispositif qui est lui-même culturel. Avant de
sortir dans la rue, il y a toute une série de dispositifs possibles. Lorsqu’il y a grève, elles
sont beaucoup plus dures bien que moins fréquentes et cela est lié à tous ces
dispositifs. L’étude de ces 3 chercheurs permet de constater qu’on se trouve dans des
mondes qu’ils appellent mondes sociaux. Ces mondes sont très, très différents. Cette
étude est intéressante parce qu’elle part du terrain pour essayer de voir comment ça
se passe. En Belgique, on est plutôt un petit peu des deux modèles. Tous les éléments
qu’on voit dans les formes d’entreprises qu’on essaie de développer, c’est l’idée qu’on
essaie de recomposer un nouveau pacte social qui repositionne les individus dans les
organisations.
66
T. Burns et G. Stalker
Ils évacuent de leur considération le principe du one best way en matière de gestion ou de
structuration de l’entreprise.
-
Un lien logique de causalité entre performance et capacité d’adaptation de la structure
à son environnement
En étudiant, selon le principe méthodologique de la diversité maximale (une vingtaine
d’entreprise), ils repèrent deux types idéaux organisationnels, adaptés chacun à un
environnement spécifique. Ainsi, l’environnement stable, donc peu innovateur, amène
la firme à mettre en œuvre un modèle mécanique, basé sur le formalisme, une
coordination des tâches précise et soumise à une ligne hiérarchique dont le sommet
détient le pouvoir. En contrepoint, lorsque l’environnement est incertain, les auteurs
observent un modèle qualifié d’organique qui se marque par une communication peu
structurée, une répartition étendue et volatile du pouvoir décisionnel et des rôles peu
définis
Ils vont proposer un modèle qui est le suivant. Si l’environnement est stable donc peu
innovateur, la firme va avoir tendance à mettre en place un modèle mécanique. Si
l’environnement est incertain, ils vont mettre en place un modèle organique. Cette étude date
mais ce qui est intéressant, c’est la démarche. Elle consiste à montrer que selon la stabilité ou
l’instabilité de l’environnement, les modèles hiérarchiques et la communication vont être
différents.
Joan Woodward
L’approche de Woodward est comparative. Elle conforte, dans son étude d’une centaine
d’entreprises de l’Essex (Grande-Bretagne), la réfutation empirique du modèle gestionnaire
unique et universel. L’auteure pose le type de technologie de l’entreprise comme l’agent
principal qui définit la structure organisationnelle. Ainsi, selon le système de production –
unitaire, de masse ou de process – et les problèmes afférents, l’organisation par les formes de
coordination, de communication, d’exercice du pouvoir… propose une réponse adaptée qui
produit de l’efficacité. Elle va montrer qu’en fonction des types de production, on a des
fonctions qui sont valorisées.
Marketing : fonction qui est en
lien fort avec l’environnement,
la communication est plus
informelle. Par contre quand
on est dans des grandes séries
(modèles
fordiste),
la
communication est formelle et
verticale, etc. Quand on est
dans une industrie de process
donc où le focus est sur les procédures, on est dans une logique de projet, le système
hiérarchique est souple et on est dans un rôle où les qualifications des ouvriers sont liées à
l’expérience. Woodward va beaucoup travailler sur la dimension technologique.
67
Paul Lawrence et Jay Lorch
Ils vont développer une recherche sur un thème similaire en élargissant la définition de
l’environnement à une autre dimension importante (outre la technologie) : le marché. Ces
deux auteurs vont travailler sur le rapport entre environnement et organisation mais à partir
d’une approche sur le marché.
Ils posent une théorie des organisations qu’ils qualifient de ‘relativiste’, fondée sur un postulat
: la nature systémique de celles-ci. L’hypothèse de base de leur étude, vérifiée suite à
l’observation empirique et comparée d’entreprises de secteurs industriels différents, affirme
que « les variables organisationnelles sont en interrelations complexes les unes avec les autres
et avec les conditions de l’environnement ».
Autrement dit, pour comprendre l’efficacité d’une entreprise, il convient d’associer de
manière congruente des variables externes, comme l’incertitude, la diversité et la nature des
contraintes de l’environnement avec des états internes, les procédures de résolution de
conflit, la différenciation et l’intégration, ces deux derniers concepts constituant « l’élément
fondamental » de la recherche. La différenciation intègre le fractionnement et la spécialisation
mais aussi certaines de leurs conséquences en manières d’être et de se comporter.
L’intégration signale la qualité de la collaboration entre les services et unités dans leurs
réponses aux demandes de l’environnement.
Ce qui les intéresse, c’est de montrer que toutes les variables de l’organisation sont en lien
systémique avec les conditions de l’environnement. Ils vont poser une approche à la fois
pratique et théorique en disant qu’une organisation efficace est une organisation qui associe
de manière congruente des variables externes (comme l’incertitude, les contraintes de
l’environnement, etc.) avec des états internes (résolutions de conflits, etc.).
Par exemple, un article des années 90, « L’innovation ordinaire » d’Alter Norbert. C’est un
bouquin assez important, ce qui est intéressant c’est qu’il montre qu’il y a 2 types de logiques.
La logique de l’innovation qui s’oppose à la logique de l’organisation. Un innovateur n’est
jamais un organisateur et une organisation a besoin des 2. Comment l’organisation s’adapte
ou met en place des dispositifs pour inclure les innovations ? Comment l’organisation
s’adapte, par exemple, structurellement, fonctionnellement mais aussi relationnellement ?
C’est ici qu’apparait la sacre sainte référence à la résistance aux changements. C’est
intéressant de se poser la question de comment l’organisation intègre l’innovation.
En proposant au cours des années 1970 une approche fondée sur un transfert épistémique
analogique à partir de la biologie et des lois de l’évolution inspirées par Charles Darwin, un
courant nord-américain appelé population écologique des organisations radicalise cette
approche contingente. Ce qui est aussi intéressant, dans les années 70, on a repris ce qu’on
appelle l’approche écologique des organisations. Cette idée réside dans le fait que les lois de
l’évolution s’appliquent aux organisations, ce sont les plus fortes et les meilleures qui gagnent.
Qui sont-elles ? Celles qui s’adaptent le mieux à leur environnement. Ces thèses sont
intéressantes bien qu’un peu réductrices car elles sont liées à l’idée de compétition et de
sélection. Ce courant s’est développé dans les années 70-80.
68
Utilisant des méthodes empiriques quantitatives, les chercheurs (notamment Howard
Aldrich, Michael Hannan et John Freeman) montrent les raisons qui expliquent le
développement ou la disparition des entreprises, dont les structures sont capables (ou non)
de s’adapter de manière optimale à leur environnement.
Les thèses liées à la compétition et à la sélection (d’un ordre presque naturel) sont ainsi
mobilisées pour expliquer la réussite ou l’échec des populations (l’espèce organisationnelle)
d’entreprises, ou encore l’apparition de nouvelles entités sur le marché.
69
Séance 10 – 13 décembre 2017
3. La théorie des configurations de H. Mintzberg
Cette approche est a priori contingente car il y a bien un lien fonctionnel entre la structure et
l’efficacité de l’organisation dans un premier temps. L’efficacité nécessite la division du travail,
la coordination et les buts de l’organisation, il faut de la cohérence entre les trois. Mintzberg
s’inscrit dans l’approche fonctionnaliste et aussi dans le principe important du refus du one
best way. Ce qu’il va démontrer, c’est que selon leur environnement et toute une série de
caractéristiques, les organisations se configurent différemment. Revenons sur la résistance au
changement : est-ce que l’homme ou la femme est naturellement résistant aux
changements ?
Les facteurs environnementaux doivent jouer et intervenir sur les 3 éléments mis en avant par
Mintzberg.
70
Postulat 3 : l’influence des facteurs environnementaux est réelle, elle n’est pas pour autant
mécanique. La plus grande efficacité est obtenue par la configuration qui combine au mieux
la cohérence interne des principes d’organisation (paramètres de conception) et leur
ajustement à l’environnement. Mintzberg n’est pas dans une logique one best way car il dit
que l’influence de ces facteurs est réelle mais elle n’est pas mécanique pour autant. Les
organisations se développent de façon différente et s’ajustent en fonction de leur
environnement. Cet ajustement va générer des configurations très différentes.
Le modèles de configuration : le modèle propose des configurations c’est-à-dire la manière
structurelle dont l’organisation s’adapte à son environnement. Il y a 5 éléments principaux :
Les mécanismes de coordination sont l’élément le plus discriminant. Dedans, nous pouvons
retrouver les différences les plus importantes. On est dans le cœur de l’organisation du
travail.
71
(a) La conception des postes de travail : comment le travail est divisé, comment le
comportement est formalisé
- La division du travail
- La formalisation du comportement
(b) La conception de la superstructure : manière dont l’organisation est structurée et la
taille des différentes unités
- Le regroupement en unités
- La taille des unités
(c) La conception des liens latéraux : quels sont les conceptions pour mettre en place un
contrôle ? On retrouve les principes fonctionnalistes
- Les systèmes de planification et de contrôle
- Les mécanismes de liaison – comment on organise la coopération entre les individus ?
(d) La conception du système de prise de décision
- La décentralisation verticale
- La décentralisation horizontale. Aujourd’hui, on en parle moins car les décisions partent
de la base pour ensuite remonter. Mais ici, on reste dans un modèle très classique, la
décision part du haut vers le bas
Les facteurs de contingence : ce sont des facteurs très fluctuants et qui ont des incidences sur
l’organisation
1) L’environnement scientifico-technique : organisation de haute technologie,
l’environnement scientifico-technique a des influences importantes
2) L’environnement économique : même les institutions administratives sont un
environnement économique. Qu’on le veuille ou non, on travaille en fonction des
subsides, ils font partie d’une enveloppe fermée, les services sont concurrents
3) L’âge et la taille de l’organisation : si elle est récente, sa taille ne sera pas très
importante. L’organisation peut être en fonction de la taille future de l’entreprise. Une
organisation, c’est 2 personnes minimum. Plus la taille est grande, plus on ira vers la
bureaucratie, même si on se rend compte qu’analytiquement, ce n’est pas très
intéressant, c’est bien sur papier, pour décrire une organisation parce que le modèle
nous donne des dimensions. Le modèle oriente dans la compréhension du phénomène
Le pouvoir n’est pas relationnel, il est structuro-fonctionnel. Il appartient à quelqu’un en
fonction de la configuration. Le pouvoir est distribué. C’est une affirmation théorique mais
dans la réalité, il ne tient pas compte de l’aspect relationnel, c’est un modèle sans acteur, c’est
pour cela qu’il est structuro-fonctionnaliste. Les acteurs remplissent leur fonction mais on ne
considère pas qu’ils ont une action dans l’organisation. Dans la réalité, le pouvoir est
relationnel selon le prof. Qui a le pouvoir ? Ici, c’est le prof mais son pouvoir s’arrête quand la
note est déposée et, en fonction de la note, il y a des possibilités de recours et on continue
notre vie.
72
Techno-structure =
le
bureau
des
méthodes.
La communication
peut se trouver
d’un côté ou de
l’autre. L’idéologie
est un élément
important
à
intégrer.
Les
conceptions de la
gestion ne sont pas
partagées par tous,
elles sont à la base de conflits et de jeux de pouvoir.
Ajustement
mutuel :
on
travaille
tous
ensemble. A un
moment donné, le
patron peut jouer
au patron mais
sinon il travaille
tout comme ses
employés.
Ils
s’appellent
des
collaborateurs. On
ne met pas en place
un
dispositif
d’organisation plus lourd que ça.
Supervision directe : cas de Ravel
Standardisation : on fonctionne dans une logique de gestion du travail. On travaille de manière
liée à un carnet des charges.
Standardisation des compétences : on va coordonner à partir des compétences ou des
qualifications définies a priori dans l’organisation. On recrute en fonction du diplôme.
Standardisation des normes : normes valorielles. On discute beaucoup des questions liées aux
idéologies et aux valeurs.
73
Le pouvoir est
distribué. On peut
tous avoir du
pouvoir
dans
l’organisation à un
moment donné
parce que tout le
monde a une
capacité
de
négociation.
= Structure simple. Coordination de la supervision directe. Il y a une part importante
d’informel. Le patron gère tout personnellement, on retrouve souvent la difficulté de
déléguer. Grosse difficulté RH. Le patron, s’il est aussi le proprio de la boîte, contrôle tout. On
est dans une logique d’essai et erreur. Il y a une implication forte dans l’opérationnel. On a
souvent la perte de stratégie car on a trop le nez dedans. Le rôle d’un conseil d’organisation,
c’est d’adopter la bonne stratégie et de s’adapter aux changements.
74
Dans ce type d’organisation, si le patron a un problème de santé majeur, comment
l’organisation va-t-elle tourner ? Cela met énormément de difficultés dans l’organisation. Il
est difficile d’être innovateur et organisateur car les deux s’opposent et il y a toujours des
risques d’abus d’autorité
Ici, on est dans un modèle approchant le taylorisme et le fordisme. C’est la technostructure
qui dirige, ce que l’on veut faire, c’est standardiser le travail. On travaille à partir de normes
prédéfinies. Toute la logique dominante reste les normes inscrites et le contrôle. Résistance
aux changements souvent liées au fait que les intérêts des acteurs sont mal perçus, c’est la
norme/règle qui coordonne le travail et dès que l’on arrive avec un changement, les gens sont
en difficulté car le travail devient incertain. On est souvent dans l’obsession du contrôle.
Problème : on finit que par faire du contrôle, on justifie tout. Logique top down, verticale, avec
des problèmes de communication.
75
Chez Mintzberg, c’est une structure divisionnalisée. On est dans le monde bancaire dans
lequel chaque organisation correspond à une agence indépendante. Support relativement
important qui permet de faire toute la gestion du cadre moyen et du cadre supérieur, favorise
les mobilités internes et très peu d’ethno structure, elle opère peu. La décision principale
appartient à chaque responsable des sites à qui on demande une standardisation des
résultats. Structure propre aux multinationales. Divisions autonomes.
Modèle matricienne : on voit le responsable du site et les responsables travaillent dans
l’horizontalité.
76
Le pouvoir est en haut, il y a du support et peu de normes définies de l’extérieur. La
standardisation des qualifications : à un même niveau, mêmes qualifications.
77
2 exemples : l’enseignement et l’hôpital. Pour être prof à l’université, il faut avoir fait un
master et un doctorat. Il y a une série de règles et une sélection qui fait entrer dans le cercle
ou pas. Autre exemple : l’hôpital. Certains directeurs ont fait un master en gestion ou en
sciences hospitalière, ce ne sont pas que des médecins. Il y a des élections qui se font. Il y a
des conflits sur les appareils gestionnaires. Il peut y avoir de la résistance aux changements
mais qui est individuelle.
78
Structure matricienne différente : on privilégie le projet. C’est le projet qui va avoir presque
des incidences sur la manière de travailler et de se coordonner. Correspond assez fort aux
nouveaux modèles d’organisation. Souvent, ce sont des organisations jeunes et quand elles
prennent de l’importance, pression vers la bureaucratie. L’innovation par principe détruit
l’organisation. Il n’y a pas d’activité humaine sans organisation. Démocratie participative,
moins de bureaucratie même s’il y a une pression. Efficacité parfois au prix de l’efficience, il
faut se poser les questions de la rentabilité. Innover c’est intéressant mais jusqu’à quel point ?
L’organisation est difficile dans ce type d’entreprise. Orientation projet, très stimulante mais
nécessite beaucoup d’investissement personnel.
Adhocratie : ajustement mutuel.
79
Lié à la question du charisme et de son leader. On véhicule dans tous les niveaux, des valeurs
qui doivent être partagées par l’ensemble de la structure. L’idéologie est très forte et c’est elle
qui mobilise les comportements des individus. Structure très indépendance, de petite taille,
le contrôle est normatif (est-ce qu’on reste dans la ligne de valeur de l’organisation ?). Une
des faiblesses du modèle de Mintzberg, c’est quand on analyse. Sur le plan descriptif, c’est
super intéressant mais la plupart du temps ce sont des institutions hybrides (avec plusieurs
configurations, donc une certaine complexité). Les configurations sont des idéaux-types car
dans la réalité on ne trouvera que rarement une organisation qui colle parfaitement aux
descriptions proposées.
Quand
une
organisation meurt,
c’est son dernier
stade. Tout va dans
tous les sens, intérêts
des
groupes
particuliers et des
individus, il n’y a plus
de
régulation
structurée.
80
On peut retrouver ça dans certaines organisations particulières. Exemples : sur le plan des
partis politiques, fortes tensions entre les partenaires flamands de la majorité, on sait qu’il y
a des jeux qui opèrent. Hypothèses sur la fin de la Sabena, c’était une organisation politique
comme dernière configuration, les syndicats n’étaient pas d’accord, il n’y a plus de structure.
L’organisation n’a plus de défense, tout part dans tous les sens et donc c’est relativement
dangereux. Il y a des moments d’organisation politique dans des organisations. Exemple :
majorité bruxelloise et fédération Wallonie-Bruxelles où on n’a pas pu dégager une majorité.
Jeux de pouvoir, conflits potentiels, enjeux importants (d’organisation ou financiers). Souvent
dans des moments d’élections.
Conclusions
Dans la réalité, souvent un mix de plusieurs configurations : configuration hybride (le cas de
MSF)
Grande capacité descriptive ; modèle souvent systémique
Modèle fonctionnaliste : les fonctions orientent les comportements (y compris le pouvoir)
Modèle structuro-fonctionnaliste : l’entreprise est considérée comme une structure qui
remplit plusieurs fonctions : économique, politique, sociale et culturelle (T. Parsons et le
modèle A.G.I.L. pour Adaptation, Goal, Intégration et Latence)
Très en vogue dans les formations en management (université mais aussi formation continue
en entreprise, association, administration)
81
Perspectives critiques
« On voit bien aussi le biais techniciste, qui structure finalement et paradoxalement leur mode
de raisonnement et limite la portée de leurs conclusions. Celui-ci repose en effet sur une
conception parfaitement objective aussi bien des structures organisationnelles que des
‘problèmes’ posés par le contexte et exclut à peu près complètement de sa réflexion les
acteurs qui ont à traiter ces problèmes et systèmes de relations et de négociation à travers
lesquels ils peuvent le faire concrètement. L’adaptation des unes aux autres est dès lors
pensée comme un processus unilatéral et quasi mécanique dans lequel les exigences – traitées
comme objectives – de sa situation imposent à une organisation certaines caractéristiques
structurelles, sous peine d’une performance insuffisante ou ‘suboptimale’ qui aboutirait à son
élimination (Hage et Aiken, Social Change in Complex Organizations, New York, Random
House, 1970), formulent assez bien ces prémisses. »21
Donc, où est l’acteur ? Quelle crédibilité à l’hybridation des modèles ? Modèle patronal
mécaniste et systémique (ce qui est / a été le modèle dominant). Négation des rapports
sociaux et des interactions (relationnelles).
C’est un modèle où les acteurs agissent en fonction de la configuration et de leur place dans
la configuration. Tension entre l’acteur et le système, l’acteur construit l’acteur et le système
influence et contraint l’acteur. Oublier la place de l’acteur est dangereux. Le relationnel
permet de comprendre les jeux de pouvoir.
21
Erhard Friedberg, Le Pouvoir et la règle, Paris, Seuil, 1993, p. 83
82
Chapitre 4 – En guise de conclusions…
1. La multirationalité ou les logiques d’action en organisation
Trois conceptions théoriques :
-
-
Karpik : une chaîne de buts et moyens qui dévoilent une variété de rationalités
Dubet : la gestion des logiques différentes parce qu’il y a absence d’unité entre l’action
sociale et la société, qui sont chacune à leur niveau des associations de rationalités et de
sphères composites
Amblard et alii : l’acteur + la situation d’action = logiques d’action
Une nécessité d’arbitrage, des lignes de cohérence, de la justification des décisions et des
actions.
2. La multirationalité ou les logiques d’action des individus
(1) La subjectivité
Les modèles organisationnels privilégient un discours et/ou une pratique gestionnaires autour
de la subjectivité. Plus que du bien-être, l’organisation devient un lieu d’épanouissement, de
réalisation de soi.
Trois risques apparaissent :
-
-
Soit le contrôle absolu de l’individu (l’organisation opère les arbitrages)
Soit la création chez lui du chaos (l’organisation se désintéresse et sur-responsabilise
l’individu)
Soit l’illusion de la prise en compte de la subjectivité au nom de l’efficacité ou de
l’efficience (productivité)
(2) La question du bien-être
Instrumentalisation du psychique, versus libération individuelle
Un fonctionnalisme qui renvoie (encore et pas pour longtemps) la responsabilité du bienêtre surtout aux gestionnaires d’organisation (processus domino, vers les cadres)
L’organisation devient une instance importante de socialisation (socialisation
secondaire/primaire)
Le bien-être est transcendé par un concept : l’épanouissement (au travail)
(3) Les logiques d’action
Un individu, plusieurs identités fluctuantes (territoriale, ethnique, professionnelle,
politique, religieuse…) selon des modèles culturels, des cadres de référence, des
ressources de sens qui se sont multipliés
- Pression à l’autodéfinition de soi, chacun affronte la question du sens (ère de l’identité
flexible – Bauman)
-
83
-
La notion de compétence identitaire (Boltanski)
Capacité de mettre de l’ordre dans ses supports identitaires pour définir une image de soi
positive dans la mesure du possible et construire les contours de son rapport à soi (problème
de l’estime de soi)
3. Des modèles de gestion en phase avec ces deux principes ?
-
Le modèle de l’apprentissage organisationnel : l’organisation doit s’adapter à l’individu
et non l’inverse
Le Lean management version R.H (la satisfaction du ‘client’ et celle du membre du
personnel) : on se focalise sur la satisfaction du client
L’entreprise humaniste ou convivialiste : comment devenir un manager bien veillant ?
Comment changer le monde ? Modèles qui a des prétentions énormes
L’entreprise libérée : modèle très récent. On annonce une centaine d’entreprises qui
seraient des entreprises libérées aujourd’hui en Belgique
L’entreprise vivante : type de concept avec une approche qui intègre une analogie avec
le monde biologique. Ensemble, elles peuvent changer le monde
L’entreprise holocratique (redistribution de l’autorité, nouvelle structuration, décision
par les rôles et non les fonctions, réunions d’équipe…)
EXAMEN
-
Pas de points négatifs
2 points par question
Matière : cours oral + slides + 4 articles + film de Charlie Chaplin
3 questions ouvertes tirées de la liste des 30 questions
Connaissance synthétique et générale du cours
Ne pas juste citer les points, mettre un petit commentaire
Comparaison : mettre les points de convergences et de divergences
15 QCM ou V/F
84