DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE SUN TZU in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle avant JC) • L'objectif est de contraindre l'ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat. • Avant d'engager une guerre, il faut l'étudier afin de comprendre parfaitement la situation. • Le principe de base de l'art guerrier reste la duperie. Optique de domination virtuelle, imaginaire, fondée sur la tromperie: importance de l’apparence VON CLAUSEWITZ in De la guerre (1812) • La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens. • La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité. • La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir. • Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté". Optique de domination réelle Qu’est ce que la ? C’est l’ensemble de décisions et d’actions de l’entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre un objectif sur le long terme. Faire de la stratégie c’est prendre des décisions, cependant le + difficile reste sa mise en place. Pour réussir un projet stratégique, il faut des ressources et des compétences. Définitions de la stratégie STRATEGOR Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’E entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe DESREUMAUX La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l’E Chandler La détermination des buts et objectifs à long terme d’une E et le choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre Porter L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables Mintzberg 5Ps Plan Pattern Position Ploy Perspective . 5 Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait faire face peuvent-ils être qualifiés de stratégiques ? Quels types de décisions sont stratégiques et qu’est-ce qui les distingue des autres décisions au sein des entreprises ? Caractéristi des décisions stratégiques Les orientations à long terme d’une organisation L’obtention d’un avantage concurrentiel difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage durable La création d’un surcroît de valeur pour les clients, c’est-à-dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts. Mais aussi: La réponse aux évolutions de l’environnement L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation La prise en compte des attentes des parties prenantes Spécificités des différents types de décisions Domaine Horizon Durée des effets Réversibilité Actions correctives Répétitivité Procédure Exemples Opérationnelles Exploitation très court terme très brève forte faciles forte répétitivité programmable Gestion des stocks Ordonnancement de la production Affectation du personnel Organisation des tournées de livraison Tactiques Gestion Court / Moyen terme brève faible difficiles faible répétitivité semi-programmables Prévisions de vente Programmes de production Embauche de personnel Gestion budgétaire Contrôle gestion Dr. Abdelmalik Mezhouda - Evaluationde et suivi du personnel Stratégiques Stratégie Moyen / long terme durable nulle impossible unicité des choix non programmable Choix de restructuration Choix d’investissement Politique de produits Politique de distribution Programme de recherche Regroupement avec d’autre firme (firme, scission, 8OPA ...) LE DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE « Le management stratégique, c’est le processus qui sert à définir et à concrétiser la mission de l’E en faisant correspondre ses capacités internes aux exigences de son environnement externe. » « Le management stratégique d’une org. a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires » Les sociétés performantes, qu’elles soient grandes ou petites, ont souvent les mêmes caractéristiques qui expliquent leur réussite: Tout d’abord, elles connaissent parfaitement leur métier et leurs compétences- clés. Ensuite, leurs employés partagent des valeurs communes et profondes. Enfin, elles savent où elles vont. - définissent ce qui compte réellement constituent les principes à suivre dans la conduite des affaires pointent les standards à respecter dans la réalisation de la mission et le partage de la vision - représentent le leitmotiv et forge la culture de l’E - désignent l'ensemble des règles que s'est fixé l‘E pour réaliser sa mission. - sont les réponses aux questions suivantes: Comment vivez-vous votre E au quotidien ? Quels sont les intérêts communs de votre équipe ? En quoi croyez-vous ? Qu'est ce qui est important pour nous ? Les éléments à considérer sont nombreux. Pour en citer quelques-uns : • • • • • • l'écoute la courtoisie le respect des engagements la rentabilité les employés les partenaires Les valeurs feront l'objet de documents officiels, de directives claires à diffuser à l'intérieur et à l'extérieur de l’E. La direction a un rôle important à jouer dans l'utilisation de plans structurés et de moyens efficaces de com°. la confiance, l'esprit d'équipe et le sens de l'action Passion – innovation - goût d’Entreprendre - Ouverture d’esprit - quête de l’Excellence - Responsabilité l’interaction, le partage de cultures et suppression des barrières sociales. - se définit en précisant le but de l‘E, sa vocation, sa raison d'être, sa contribution à la société. - est la traduction au jour le jour l’ambition de l’E - est une charte qui permet de véhiculer en interne la culture de l’E - doit donner du sens à l’ensemble des décisions qui sont prises Définir la mission de l’E consiste ainsi à: Orienter la politique générale de l’E Guider la recherche d’innovations Fédérer les collaborateurs de l’E Motiver les acteurs externes et internes La mission de l’E est une réponse à 4 questions fondamentales: Pourquoi existe l’E ? À quoi sert l’E? Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle? Quel monde veut-elle pour demain? a changé de mission en passant de « la + grande librairie en ligne au monde » à « la + grande boutique en ligne au monde » ; d’où la vente sur ses sites de produits ménagers, d’outils, etc… a pour mission : « Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. » La mission de MICHELIN n'est pas la fabrication de pneus mais d'aider les clients à se déplacer. Pour répondre à cette vocation, l'entreprise MICHELIN développe différentes activités comme le pneumatique, l'édition de cartes, de guides, d'un site Internet (Viamichelin), la vente de GPS, etc. La vocation de BIC est de fabriquer des produits jetables utiles à la vie quotidienne. Pour répondre à ce besoin, l'entreprise fabrique des stylos jetables, des rasoirs et des briquets. Elle a aussi fabriqué des planches à voile. Mais cette expérience a failli être un fiasco. Pendant les trois premières années, cette activité a été déficitaire. Elle aurait même pu compromettre sérieusement l'équilibre financier de l'entreprise sans des fonds propres importants provenant principalement des résultats importants générés par son succès sur les produits jetables. BIC a connu également des déboires importants dans la fabrication et la vente de parfums, produits trop éloignés de sa vocation initiale. La mission de Waterman), c'est l'écriture. Pour répondre à ce besoin dit générique, Waterman fabrique des stylos et des supports papiers. La vocation d'une librairie n'est pas la distribution de livres mais de favoriser l'accès à la connaissance et à la culture. Par conséquent, il est cohérent pour une librairie de développer des rayons dans le domaine des CD Roms d'apprentissage, de la musique ou de la distribution de film. Nous avons rencontré un cas réussi de diversification dans la TV éducative Pour AirBnb, il s’agit d’un service permettant de connecter les voyageurs qui ont besoin de se loger avec des personnes ayant un surplus de place disponible. - est une projection de l‘E dans le futur, l’ambition de départ, la direction spécifique dans laquelle l'organisation a décidé de s'engager, l’aspiration - définit ce que l'on désire faire de l‘E. - est l’intention stratégique, l’état futur souhaité pour l’org., ce que l’on veut qu’elle devienne. La stratégie est le plan d'action que détermine l‘E pour s'aligner sur sa vision. Choisir le type de vision : « être » (devenir l’E aéronautique numéro 1 dans le monde) ou « agir » (mettre sur toutes les tables d'Amérique des plats préparés de bonne qualité et à prix abordable). Que voulons nous devenir ? Quelles sont les raisons pour lesquelles vous vous êtes lancés dans ce projet ? La vision d’ est de « changer le monde par la technologie » Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la mission. En général, pour les nouvelles E, la vision doit guider la mission puis la stratégie. Mais, pour les firmes établies qui ont déjà une mission, celle-ci va orienter la vision et la stratégie Pour AirBnb, l’ambition des fondateurs est de « pouvoir faire du monde entier votre chez-vous en seulement quelques clics ». Samsung’s Vision: “Inspire the world, create the future” Chez PepsiCo, nous sommes convaincus que nous avons une responsabilité importante envers la société et nos collaborateurs. Seul un esprit d’entreprise durable tenant compte de l’environnement, de la société dans laquelle nous évoluons, de la santé et du développement personnel de nos collaborateurs nous permettra de maintenir tant notre position sur le marché que notre popularité. Notre mission Nous voulons faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spécialisé dans les boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits salés et les céréales. Notre objectif est d'assurer une valorisation saine de l'avoir de nos actionnaires tout en offrant de solides perspectives de croissance et d'enrichissement à nos collaborateurs, à nos partenaires commerciaux et aux communautés au sein desquelles nous exerçons nos activités. Nous nous efforçons d'agir avec honnêteté, équité et intégrité dans tout ce que nous faisons. Notre vision Donner un sens à la performance. Nous voulons faire de PepsiCo une entreprise véritablement durable. Ce souhait s’exprime dans la vision stratégique du groupe «Performance with Purpose». Nous sommes particulièrement attentifs à la protection de l’environnement et des richesses naturelles de la planète. Nous investissons activement en recherche et développement pour créer de meilleurs produits, bâtir une société et des communautés plus solides et nous soutenons par ailleurs tous nos collaborateurs dans leur développement. Les investisseurs de PepsiCo ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise qui agit de manière durable. Nos valeurs Nos valeurs et notre philosophie reflètent l’entreprise responsable que nous aspirons à devenir tant sur le plan social qu'environnemental. Ces principes sont au cœur de chacune de nos décisions. Ainsi, chez PepsiCo, nous nous considérons, en tant qu’individus et en tant qu’entreprise, responsables de tout ce que nous entreprenons. Nous pensons devoir continuer à mériter la confiance reçue. VALEURS = principes = leitmotiv = standards à respecter, qui désignent l'ensemble des règles que s'est fixé l‘E pour réaliser sa mission, qui forgent la culture de l’E. MISSION = but de l‘E, sa vocation, sa raison d'être, sa contribution à la société VISION = projection de l‘E dans le futur, l’ambition de départ, la direction spécifique dans laquelle l'organisation a décidé de s'engager, intention stratégique, l’aspiration Le métier de l’E c’est son et peut se définir par les technologies, les besoins satisfaits, le type de clientèle visée ou les circuits de distribution. La notion de " métier " est souvent confondue avec celle de " vocation/mission ". Les métiers représentent l'ensemble des savoirfaire mobilisés par l’E pour fabriquer ses produits ou services. On parle de macro-compétences. MICHELIN, par exemple, possède plusieurs métiers : - la fabrication de pneus à partir de mélanges de caoutchouc - L'édition de cartes et de guides IBM, par ex., se définit comme un « constructeur de réseaux ». une chaîne de télévision devient une « E de loisirs » Un fabricant de cosmétiques se définit comme « une E de produits de beauté et de bien-être » Les compétences sont le tronc de l’arbre, tandis que les produits ou les services sont les branches. Pour qu’une compétence devienne elle doit contribuer à l’amélioration durable du bénéfice perçu par les clients et être difficilement imitable. La compétence-clé permet à la firme de remplir la mission qu’elle s’est assignée sur son marché de référence. Les compétences- clés, par essence, ne doivent jamais être sous-traitées, car une compétence-clé, peu copiable, pourra s’utiliser sur plusieurs produits, services ou activités. Pour , le principal avantage repose sur les accords avec les fabricants, supériorité qui se fonde sur une standardisation de ses logiciels, leur compatibilité, l’étendue de la gamme et les services du support. La : est un compromis… Vouloir Faire Pouvoir faire Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise Valeurs, buts, objectifs des dirigeants STRATEGIE Devoir faire Pression sociale Autorisé à faire Opportunités et menaces de l’environnement 37 Quels sont les: LES FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNE qui peuvent influer sur 1 E? LES 4 FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNE La taille et l’âge, la culture, le style de direction de l’org. ainsi que les technologies employées par cette dernière viennent influencer les pratiques de management. a. L’influence de la taille et de l’âge de l’org. Les outils et les moyens à la disposition du manager évoluent avec la taille et l’âge de l’org. • Une jeune org. de petite taille est souvent caractérisée par sa réactivité et sa flexibilité • L’augmentation progressive des effectifs va entraîner la mise en place de véritable procédure qui peut rendre l’org. + efficace mais aussi - flexible • Une org. de grande taille est confrontée à des problèmes de coordination et de gestion de conflits que les petites org. ne connaissent pas. LES 4 FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNE b. L’influence de la culture de l’E Les membres d’une E partage des valeurs, des coutumes et des traditions Ex : Une E japonaise n’a pas la même culture qu’une E française et ne peut pas être dirigée de la même manière ou une E familiale ne peut pas être dirigée comme un groupe coté en bourse. c. L’influence du style de direction de l’org. Le style de direction du manager dépend de plusieurs critères: • L’expérience de direction, la personnalité, le caractère du manager ; • L’influence des propriétaires ; • Le type d’org. d. L’influence des technologies employées par l’E L’org. est influencée par les compétences, les savoir-faire, les nouvelles technologies dont elle dispose. Ex : Utilisation de moteurs hybrides ou électriques pour un constructeur automobile. Quels sont les: LES FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNE qui peuvent influer sur 1 E? 2. FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNES Le manager doit prendre en compte une diversité de facteurs externes dans ses décisions: • Les évolutions éco. : les décisions stratégiques sont influencé par les changements macroéco. comme le ralentissement / accélération de la croissance, l’évolution du taux de chômage ou bien encore l’augmentation / baisse des prix des énergies et des matières premières ; • Les évolutions juridiques : Les décisions sont tributaires des législations : droit du travail, droit de l’environnement…. ; • Les changements politiques : Un changement de majorité au gouvernement peut profondément influencer les décisions d’une E. • Les évolutions technologiques : les pratiques de management ont été fortement modifiées par le développement des technologies de l’info. et de la com° (TIC). Internet a ainsi profondément influé sur les outils de gestion • Les changements environnementaux : le concept de développement durable s’est également invité dans les pratiques managériales. Un exemple d'analyse PEST - ENVIRONNEMENT POLITIQUE réglementation des implantations obligation d'un partenaire local statuts des personnels fiscalité rapatriement des bénéfices Management, stratégie organisation - ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE pouvoir d'achat taux de croissance taux d'inflation possibilités d'emprunts ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - durée du travail - mobilité - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese) ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - réseaux de communication - disponibilités des liaisons internet - main d'œuvre compétente - tour operators performants 21 1. Les évolutions éco. et juridiques sont : a. Des facteurs de contingence externe ; b. Des facteurs de production ; c. Des facteurs de contingence interne ; d. Aucune des propositions. 2. Le management s’est : a. Le fait de produire ; b. L’art de prendre des décisions ; c. L’anticipation ; d. L’identification des besoins des consommateurs. 3. La taille de l’E est : • a. Un facteur de contingence externe ; b. Un facteur de production ; • c. Un facteur de contingence interne ; d. Aucune des propositions. 4. La fonction de fixation des objectifs est une fonction : a. D’org. de la production b. D’animation ; c. De direction ; d. De pilotage. 5. Le management stratégique consiste à : a. Mobiliser des ressources ; b. Exécuter des tâches ; c. Organiser le travail en équipe ; d. Prendre des décisions qui s’inscrivent sur le long terme. 6. Racheter une E s’inscrit dans le cadre : a. Du management stratégique ; b. Du management opérationnel ; c. Du contrôle des performances ; d. De l’exécution d’une tâche. 7. Le taux de chômage est : a. Un facteur de contingence externe ; b. Un facteur de contingence interne ; c. N’influence pas le management ; d. Est un facteur politique 8. Le recrutement s’inscrit dans le cadre : a. Du management stratégique ; b. Du management opérationnel ; c. Du contrôle des performances ; d. De l’exécution d’une tâche. 9. Le management opérationnel consiste à a. Prendre des décisions stratégiques ; b. Mettre en oeuvre des décisions stratégiques ; c. Fixer les objectifs sur le long terme ; d. Déterminer les grandes orientations. 10. Les facteurs de contingence externes : a. Peuvent toujours être anticipés ; b. Leur degré d’anticipation peut variés ; c. N’ont pas d’influence sur le management ; d. Influence uniquement le management opérationnel. 1. A 6. A 2. b 7. a 3. c 8. b 4. d 9. b 5. d 10. b sur les derniers ours 1) Quels sont les 3 étapes clés et les 3 niveaux du MANAGEMENT? 2) Qu’est ce que la STRATEGIE et son intérêt? Donnez une définition précise. 3) Quelles sont les caractéristiques des décisions dites « stratégiques » ? 4) Quel est le processus du management stratégique? 5) Qu’est-ce que la mission, la vision et les valeurs d’une l’E et son projet? 6) Quelle est la différence entre une Stratégie: déduite vs construite? Donnez un ex. concret. 7) Qu’est-ce que la Stratégie d'entreprise et la Stratégie d‘activité? 8) Quels sont les facteurs externes et internes à l’organisation qui influencent le management? 9) Quel est l’outil qui permet d’analyser le macro environnement d’une E? sur les 2 derniers cours 10) Quelle est la démarche globale du diagnostic Stratégique? 11) Que veulent dire les acronymes SBU et DAS? 12) Quels sont les 3 critères de la SEGMENTATION? 13) Quelle est la différence entre la Segmentation Stratégique et Segmentation Marketing? 14) Quels sont les critères de regroupement des DAS? 15) Quelle est la démarche du diagnostic interne et externe et quels outils sont recommandés? 16) Qu’apporte concrètement le modèle des 5(+1) forces de M. Porter? 17) Qu’est-ce que la matrice BCG ? En quoi consite-t-elle? 18) Combien d’étapes y-t-il dans le cycle de vie d’un produit? "En matière de stratégie, il existe une vérité première : une E ne peut pas satisfaire tout le monde et être la meilleure dans tous les domaines. Stratégie est synonyme de choix. Il faut décider quelle valeur l'on souhaite offrir et à qui. Une E peut viser une clientèle très large, mais elle ne doit pas essayer d'apporter toutes les valeurs qu'attendent les clients. Il est, au contraire, « préférable qu'elle se concentre sur les besoins du + grand nombre et s'attache à être la seule à y répondre. » Michael Porter La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile.
