Telechargé par Charles GEORG

Cours sur le MANAGEMENT STRATEGIQUE

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DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE
SUN TZU
in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle
avant JC)
• L'objectif est de contraindre
l'ennemi à abandonner la lutte, y
compris sans combat.
• Avant d'engager une guerre, il faut
l'étudier afin de comprendre
parfaitement la situation.
• Le principe de base de l'art
guerrier reste la duperie.
Optique de domination virtuelle, imaginaire,
fondée sur la tromperie: importance de
l’apparence
VON CLAUSEWITZ
in De la guerre (1812)
• La guerre n'est que la continuation
de la politique par d'autres moyens.
• La stratégie se joue avant le combat.
Il ne faut s'engager qu'en position de
supériorité.
• La stratégie fixe de plan de guerre et
établit les moyens pour y parvenir.
• Le but est de tuer l'ennemi. La
guerre est "un acte de violence destiné
à soumettre l'autre à notre volonté".
Optique de domination réelle
Qu’est ce que la
?
C’est l’ensemble de décisions et d’actions de
l’entreprise relatives au choix des moyens et
des ressources en vue d’atteindre un objectif
sur le long terme.
Faire de la stratégie c’est prendre des décisions, cependant
le + difficile reste sa mise en place. Pour réussir un projet
stratégique, il faut des ressources et des compétences.
Définitions de la stratégie
STRATEGOR
Elaborer une
stratégie c’est
choisir les domaines
d’activité dans
lesquels l’E entend
être présente et
allouer les
ressources de façon
à ce qu’elle s’y
maintienne et s’y
développe
DESREUMAUX
La stratégie est
l'ensemble des
actions
spécifiques devant
permettre
d'atteindre les
buts et objectifs
en s'inscrivant
dans le cadre de
missions et de la
politique générale
de l’E
Chandler
La détermination
des buts et
objectifs à long
terme d’une E et
le choix des
actions et
l’allocation des
ressources
nécessaires pour
les atteindre
Porter
L’art de
construire des
avantages
concurrentiels
durablement
défendables
Mintzberg
5Ps
Plan
Pattern
Position
Ploy
Perspective
.
5
Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait faire
face peuvent-ils être qualifiés de stratégiques ?
Quels types de décisions sont stratégiques et qu’est-ce qui
les distingue des autres décisions au sein des entreprises ?
Caractéristi
des
décisions stratégiques

Les orientations à long terme d’une organisation
L’obtention d’un avantage concurrentiel difficilement imitable par
les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage durable
 La création d’un surcroît de valeur pour les clients, c’est-à-dire leur
proposer une offre pour laquelle ils seront disposés à payer un prix
supérieur aux coûts.
Mais aussi:
 La réponse aux évolutions de l’environnement
 L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation
 La prise en compte des attentes des parties prenantes

Spécificités des différents types de décisions
Domaine
Horizon
Durée des effets
Réversibilité
Actions correctives
Répétitivité
Procédure
Exemples
Opérationnelles
Exploitation
très court terme
très brève
forte
faciles
forte répétitivité
programmable
Gestion des stocks
Ordonnancement de la
production
Affectation du personnel
Organisation des
tournées de livraison
Tactiques
Gestion
Court / Moyen terme
brève
faible
difficiles
faible répétitivité
semi-programmables
Prévisions de vente
Programmes de
production
Embauche de
personnel
Gestion budgétaire
Contrôle
gestion
Dr. Abdelmalik Mezhouda
- Evaluationde
et suivi
du personnel
Stratégiques
Stratégie
Moyen / long terme
durable
nulle
impossible
unicité des choix
non programmable
Choix de restructuration
Choix d’investissement
Politique de produits
Politique de distribution
Programme de recherche
Regroupement avec d’autre
firme (firme, scission, 8OPA ...)
LE
DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
« Le management stratégique, c’est le processus qui sert à définir et à concrétiser la
mission de l’E en faisant correspondre ses capacités internes aux exigences de son
environnement externe. »
« Le management stratégique d’une org. a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la
sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la
valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires »
Les sociétés performantes, qu’elles soient
grandes ou petites, ont souvent les mêmes
caractéristiques qui expliquent leur réussite:
Tout d’abord, elles connaissent
parfaitement leur métier et leurs
compétences- clés.
Ensuite, leurs employés partagent
des valeurs communes et profondes.
Enfin, elles savent où elles vont.
-
définissent ce qui compte réellement
constituent les principes à suivre dans la conduite des affaires
pointent les standards à respecter dans la réalisation de la
mission et le partage de la vision
- représentent le leitmotiv et forge la culture de l’E
- désignent l'ensemble des règles que s'est fixé l‘E pour réaliser sa mission.
- sont les réponses aux questions suivantes:
Comment vivez-vous votre E au quotidien ? Quels sont les intérêts communs de
votre équipe ? En quoi croyez-vous ? Qu'est ce qui est important pour nous ?
Les éléments à considérer sont nombreux. Pour en citer quelques-uns :
•
•
•
•
•
•
l'écoute
la courtoisie
le respect des engagements
la rentabilité
les employés
les partenaires
Les valeurs feront l'objet de documents officiels, de directives claires à
diffuser à l'intérieur et à l'extérieur de l’E. La direction a un rôle
important à jouer dans l'utilisation de plans structurés et de moyens
efficaces de com°.
la confiance, l'esprit d'équipe et le sens de l'action
Passion – innovation - goût d’Entreprendre - Ouverture
d’esprit - quête de l’Excellence - Responsabilité
l’interaction, le partage de cultures
et suppression des barrières sociales.
- se définit en précisant le but de l‘E, sa vocation, sa
raison d'être, sa contribution à la société.
- est la traduction au jour le jour l’ambition de l’E
- est une charte qui permet de véhiculer en interne la
culture de l’E
- doit donner du sens à l’ensemble des décisions qui
sont prises
Définir la mission de l’E consiste ainsi à:
 Orienter la politique générale de l’E
 Guider la recherche d’innovations
 Fédérer les collaborateurs de l’E
 Motiver les acteurs externes et internes
La mission de l’E est une réponse à 4 questions fondamentales:
 Pourquoi existe l’E ?
 À quoi sert l’E?
 Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle?
 Quel monde veut-elle pour demain?
a changé de mission en passant de « la + grande librairie en
ligne au monde » à « la + grande boutique en ligne au monde » ; d’où la vente
sur ses sites de produits ménagers, d’outils, etc…
a pour mission : « Nous aidons les gens à vendre pratiquement
tout ce qui existe. Nous continuons à améliorer les expériences de vente et
d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME,
chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs
ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. »
La mission de MICHELIN n'est pas la fabrication de pneus mais d'aider les clients à se déplacer. Pour
répondre à cette vocation, l'entreprise MICHELIN développe différentes activités comme le
pneumatique, l'édition de cartes, de guides, d'un site Internet (Viamichelin), la vente de GPS, etc.
La vocation de BIC est de fabriquer des produits jetables utiles à la vie quotidienne. Pour répondre à
ce besoin, l'entreprise fabrique des stylos jetables, des rasoirs et des briquets.
Elle a aussi fabriqué des planches à voile. Mais cette expérience a failli être un fiasco. Pendant les
trois premières années, cette activité a été déficitaire. Elle aurait même pu compromettre
sérieusement l'équilibre financier de l'entreprise sans des fonds propres importants provenant
principalement des résultats importants générés par son succès sur les produits jetables. BIC a connu
également des déboires importants dans la fabrication et la vente de parfums, produits trop
éloignés de sa vocation initiale.
La mission de Waterman), c'est l'écriture. Pour répondre à ce besoin dit
générique, Waterman fabrique des stylos et des supports papiers.
La vocation d'une librairie n'est pas la distribution de livres mais de favoriser l'accès à la
connaissance et à la culture. Par conséquent, il est cohérent pour une librairie de développer des
rayons dans le domaine des CD Roms d'apprentissage, de la musique ou de la distribution de film.
Nous avons rencontré un cas réussi de diversification dans la TV éducative
Pour AirBnb, il s’agit d’un service
permettant de connecter les
voyageurs qui ont besoin de se
loger avec des personnes ayant
un surplus de place disponible.
- est une projection de l‘E dans le futur, l’ambition de départ, la direction
spécifique dans laquelle l'organisation a décidé de s'engager, l’aspiration
- définit ce que l'on désire faire de l‘E.
- est l’intention stratégique, l’état futur souhaité pour l’org., ce que l’on veut
qu’elle devienne.
La stratégie est le plan d'action que détermine l‘E pour s'aligner sur sa vision.
Choisir le type de vision : « être » (devenir l’E aéronautique numéro 1 dans le
monde) ou « agir » (mettre sur toutes les tables d'Amérique des plats préparés de
bonne qualité et à prix abordable).
Que voulons nous devenir ?
Quelles sont les raisons pour lesquelles vous vous êtes lancés dans ce projet ?
La vision d’
est de « changer le monde par la technologie »
Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la
mission. En général, pour les nouvelles E, la vision doit guider la
mission puis la stratégie. Mais, pour les firmes établies qui ont
déjà une mission, celle-ci va orienter la vision et la stratégie
Pour AirBnb, l’ambition des
fondateurs est de « pouvoir
faire du monde entier votre
chez-vous en seulement
quelques clics ».
Samsung’s Vision:
“Inspire the world, create the future”
Chez PepsiCo, nous sommes convaincus que nous avons une responsabilité importante envers la société et nos collaborateurs. Seul un
esprit d’entreprise durable tenant compte de l’environnement, de la société dans laquelle nous évoluons, de la santé et du
développement personnel de nos collaborateurs nous permettra de maintenir tant notre position sur le marché que notre popularité.
Notre mission
Nous voulons faire de PepsiCo le 1er fabricant de produits alimentaires spécialisé dans les boissons gazeuses, les jus de fruits, les biscuits
salés et les céréales. Notre objectif est d'assurer une valorisation saine de l'avoir de nos actionnaires tout en offrant de solides
perspectives de croissance et d'enrichissement à nos collaborateurs, à nos partenaires commerciaux et aux communautés au sein
desquelles nous exerçons nos activités. Nous nous efforçons d'agir avec honnêteté, équité et intégrité dans tout ce que nous faisons.
Notre vision
Donner un sens à la performance. Nous voulons faire de PepsiCo une entreprise véritablement durable. Ce souhait s’exprime dans la
vision stratégique du groupe «Performance with Purpose». Nous sommes particulièrement attentifs à la protection de l’environnement
et des richesses naturelles de la planète. Nous investissons activement en recherche et développement pour créer de meilleurs produits,
bâtir une société et des communautés plus solides et nous soutenons par ailleurs tous nos collaborateurs dans leur développement. Les
investisseurs de PepsiCo ont ainsi la garantie de soutenir une entreprise qui agit de manière durable.
Nos valeurs
Nos valeurs et notre philosophie reflètent l’entreprise responsable que nous aspirons à devenir tant sur le plan social
qu'environnemental. Ces principes sont au cœur de chacune de nos décisions. Ainsi, chez PepsiCo, nous nous considérons, en tant
qu’individus et en tant qu’entreprise, responsables de tout ce que nous entreprenons. Nous pensons devoir continuer à mériter la
confiance reçue.
VALEURS = principes = leitmotiv = standards à respecter, qui désignent l'ensemble
des règles que s'est fixé l‘E pour réaliser sa mission, qui forgent la culture de l’E.
MISSION = but de l‘E, sa vocation, sa raison d'être, sa contribution à la société
VISION = projection de l‘E dans le futur, l’ambition de départ, la direction spécifique
dans laquelle l'organisation a décidé de s'engager, intention stratégique, l’aspiration
Le métier de l’E c’est son
et peut se définir par les
technologies, les besoins satisfaits, le type de clientèle visée ou les
circuits de distribution.
La notion de " métier " est souvent confondue avec celle de "
vocation/mission ". Les métiers représentent l'ensemble des savoirfaire mobilisés par l’E pour fabriquer ses produits ou services.
On parle de macro-compétences.
MICHELIN, par exemple, possède plusieurs métiers :
- la fabrication de pneus à partir de mélanges de caoutchouc
- L'édition de cartes et de guides



IBM, par ex., se définit comme un « constructeur de réseaux ».
une chaîne de télévision devient une « E de loisirs »
Un fabricant de cosmétiques se définit comme « une E de produits
de beauté et de bien-être »
Les compétences
sont le tronc de l’arbre,
tandis que les produits ou les services sont les branches.
Pour qu’une compétence devienne
elle doit contribuer à
l’amélioration durable du bénéfice perçu par les clients et être
difficilement imitable.


La compétence-clé permet à la firme de remplir la mission qu’elle s’est
assignée sur son marché de référence.
Les compétences- clés, par essence, ne doivent jamais être sous-traitées,
car une compétence-clé, peu copiable, pourra s’utiliser sur plusieurs
produits, services ou activités.
Pour
, le principal avantage repose sur les accords avec les
fabricants, supériorité qui se fonde sur une standardisation de ses logiciels,
leur compatibilité, l’étendue de la gamme et les services du support.

La
:
est un compromis…
Vouloir Faire
Pouvoir faire
Compétences,
ressources, forces
et faiblesses de
l’entreprise
Valeurs, buts,
objectifs des
dirigeants
STRATEGIE
Devoir faire
Pression sociale
Autorisé à
faire
Opportunités et
menaces de
l’environnement
37
Quels sont les:
LES FACTEURS DE
CONTINGENCE INTERNE
qui peuvent influer sur 1 E?
LES 4 FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNE
La taille et l’âge, la culture, le style de direction de l’org. ainsi que les technologies
employées par cette dernière viennent influencer les pratiques de management.
a. L’influence de la taille et de l’âge de l’org.
Les outils et les moyens à la disposition du manager évoluent avec la taille et l’âge de l’org.
•
Une jeune org. de petite taille est souvent caractérisée par sa réactivité et sa flexibilité
•
L’augmentation progressive des effectifs va entraîner la mise en place de véritable
procédure qui peut rendre l’org. + efficace mais aussi - flexible
•
Une org. de grande taille est confrontée à des problèmes de coordination et de gestion
de conflits que les petites org. ne connaissent pas.
LES 4 FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNE
b. L’influence de la culture de l’E
Les membres d’une E partage des valeurs, des coutumes et des traditions
Ex : Une E japonaise n’a pas la même culture qu’une E française et ne peut pas être dirigée de la
même manière ou une E familiale ne peut pas être dirigée comme un groupe coté en bourse.
c. L’influence du style de direction de l’org.
Le style de direction du manager dépend de plusieurs critères:
•
L’expérience de direction, la personnalité, le caractère du manager ;
•
L’influence des propriétaires ;
•
Le type d’org.
d. L’influence des technologies employées par l’E
L’org. est influencée par les compétences, les savoir-faire, les nouvelles technologies dont elle
dispose. Ex : Utilisation de moteurs hybrides ou électriques pour un constructeur automobile.
Quels sont les:
LES FACTEURS DE
CONTINGENCE EXTERNE
qui peuvent influer sur 1 E?
2. FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNES
Le manager doit prendre en compte une diversité de facteurs externes dans ses
décisions:
•
Les évolutions éco. : les décisions stratégiques sont influencé par les changements
macroéco. comme le ralentissement / accélération de la croissance, l’évolution du taux
de chômage ou bien encore l’augmentation / baisse des prix des énergies et des
matières premières ;
•
Les évolutions juridiques : Les décisions sont tributaires des législations : droit du
travail, droit de l’environnement…. ;
•
Les changements politiques : Un changement de majorité au gouvernement peut
profondément influencer les décisions d’une E.
•
Les évolutions technologiques : les pratiques de management ont été fortement
modifiées par le développement des technologies de l’info. et de la com° (TIC).
Internet a ainsi profondément influé sur les outils de gestion
•
Les changements environnementaux : le concept de développement durable s’est
également invité dans les pratiques managériales.
Un exemple d'analyse PEST
-
ENVIRONNEMENT POLITIQUE
réglementation des implantations
obligation d'un partenaire local
statuts des personnels
fiscalité
rapatriement des bénéfices
Management, stratégie organisation
-
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
pouvoir d'achat
taux de croissance
taux d'inflation
possibilités d'emprunts
ENVIRONNEMENT SOCIAL
- comportements de loisirs
- durée du travail
- mobilité
- taille des familles
- nombres de touristes revenant
au pays (overseas chinese)
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
- réseaux de communication
- disponibilités des liaisons internet
- main d'œuvre compétente
- tour operators performants
21
1. Les évolutions éco. et juridiques sont :
a. Des facteurs de contingence externe ;
b. Des facteurs de production ;
c. Des facteurs de contingence interne ;
d. Aucune des propositions.
2. Le management s’est :
a. Le fait de produire ;
b. L’art de prendre des décisions ;
c. L’anticipation ;
d. L’identification des besoins des consommateurs.
3. La taille de l’E est :
•
a. Un facteur de contingence externe ;
b. Un facteur de production ;
•
c. Un facteur de contingence interne ;
d. Aucune des propositions.
4. La fonction de fixation des objectifs est une fonction :
a. D’org. de la production
b. D’animation ;
c. De direction ;
d. De pilotage.
5. Le management stratégique consiste à :
a. Mobiliser des ressources ;
b. Exécuter des tâches ;
c. Organiser le travail en équipe ; d. Prendre des décisions qui s’inscrivent sur le long terme.
6. Racheter une E s’inscrit dans le cadre :
a. Du management stratégique ; b. Du management opérationnel ;
c. Du contrôle des performances ; d. De l’exécution d’une tâche.
7. Le taux de chômage est :
a. Un facteur de contingence externe ;
b. Un facteur de contingence interne ;
c. N’influence pas le management ;
d. Est un facteur politique
8. Le recrutement s’inscrit dans le cadre :
a. Du management stratégique ; b. Du management opérationnel ;
c. Du contrôle des performances ; d. De l’exécution d’une tâche.
9. Le management opérationnel consiste à
a. Prendre des décisions stratégiques ;
b. Mettre en oeuvre des décisions stratégiques ;
c. Fixer les objectifs sur le long terme ;
d. Déterminer les grandes orientations.
10. Les facteurs de contingence externes :
a. Peuvent toujours être anticipés ;
b. Leur degré d’anticipation peut variés ;
c. N’ont pas d’influence sur le management ;
d. Influence uniquement le management opérationnel.
1. A
6. A
2. b
7. a
3. c
8. b
4. d
9. b
5. d
10. b
sur les derniers ours
1) Quels sont les 3 étapes clés et les 3 niveaux du MANAGEMENT?
2) Qu’est ce que la STRATEGIE et son intérêt? Donnez une définition précise.
3) Quelles sont les caractéristiques des décisions dites « stratégiques » ?
4) Quel est le processus du management stratégique?
5) Qu’est-ce que la mission, la vision et les valeurs d’une l’E et son projet?
6) Quelle est la différence entre une Stratégie: déduite vs construite? Donnez un ex. concret.
7) Qu’est-ce que la Stratégie d'entreprise et la Stratégie d‘activité?
8) Quels sont les facteurs externes et internes à l’organisation qui influencent le management?
9) Quel est l’outil qui permet d’analyser le macro environnement d’une E?
sur les 2 derniers cours
10) Quelle est la démarche globale du diagnostic Stratégique?
11) Que veulent dire les acronymes SBU et DAS?
12) Quels sont les 3 critères de la SEGMENTATION?
13) Quelle est la différence entre la Segmentation Stratégique et Segmentation Marketing?
14) Quels sont les critères de regroupement des DAS?
15) Quelle est la démarche du diagnostic interne et externe et quels outils sont recommandés?
16) Qu’apporte concrètement le modèle des 5(+1) forces de M. Porter?
17) Qu’est-ce que la matrice BCG ? En quoi consite-t-elle?
18) Combien d’étapes y-t-il dans le cycle de vie d’un produit?
"En matière de stratégie, il existe une vérité première : une E ne peut pas satisfaire
tout le monde et être la meilleure dans tous les domaines.
Stratégie est synonyme de choix. Il faut décider quelle valeur l'on souhaite offrir et à
qui.
Une E peut viser une clientèle très large, mais elle ne doit pas essayer d'apporter
toutes les valeurs qu'attendent les clients.
Il est, au contraire, « préférable qu'elle se concentre sur les besoins du + grand
nombre et s'attache à être la seule à y répondre. »
Michael Porter
La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile.
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