Université ABDELMALEK ESSAADI Ecole Nationale de Commerce et de Gestion National School of Management BP : 1255 Tanger - Maroc Tél. : 039 31 34 87/88/89 Fax : 039 31 34 93 www.encgt.ma Exposé N° 21 REALISE PAR : CHAREF NADA EL BAKKALI SARA EL KALLOUBI FADOUA BENCHAKAR HAIMAD SAHLI SAID ABDERRAHMAN TAOUFIK DRIDAT NAWAR 1 PLAN Première partie :La gestion de la production industrielle A) DEFINITION DE LA PRODUCTION : B) DEFINITION DE LA GPI : C) LES SYSTEMES DE LA PRODUCTION i. la production à la commande ii. la production pour stock D) LES PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION DE LA PROUCTION : i. ii. iii. iv. v. organisation de type « série unitaire » organisation en ateliers spécialisés organisation en ligne de production les industries de process le juste à temps E) LES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION : 2 LA i. ii . iii . iv . les méthodes d’analyse les méthodes de résolution la prévision de la demande les méthodes de gestion de projet F) L’INFORMATISATION DE LA GPI : i. ii. iii. GPAO CAO CFAO Deuxième partie : la logistique A) LA NOTION DE LA LOGISTIQUE : i. ii. iii. Définition Les approches La fonction économique de la logistique B) LES SYSTEMES LOGISTIQUES iv. v. vi. vii. Logistique amont Logistique aval Logistique de soutien Logistique intégrée 3 C) LES SERVICES LOGISTIQUE i. ii. iii. iv. v. vi. vii. bureau d’étude bureau des méthodes service planification service ordonnancement lancement service fabrication service maintenance service transport expedition-magasinage D) LES NIVEAUX DE LA LOGISTIQUE : i. ii. iii. Niveau de capacité Niveau de disponibilité Niveau commercial E) ELEMENTS DE GESTION : iv. v. vi. Les coûts logistique Les politiques logistique Organisation : Logistique fragmentée Logistique centralisée 4 INTRODUCTION A vant d’aborder les composants de la GPI et la logistique il se trouve nécessaire de situer leurs concepts actuels dans leurs perspectives historiques. dés l’Antiquité les problèmes de gestion de projet devaient déjà se poser lorsqu’il s’agissait de construire des édifices de grande taille, mais c’est au XIV°siècle que les premières idées de rationalisation de l’activité de production se concrétisèrent par la naissance d’une science appelée le management industriel concernant un très vaste ensemble de domaines. Il recouvre en effet, la conception des produits vendus par l’entreprise, la conception des processus de production qui permettent de fabriquer ces produits, la gestion des technologies mises en œuvre dans des produits et dans les processus, la politique d’achat des matières premières et des composants, la politique de qualité à tous les niveaux, la conception du système de distribution ainsi que le management des ressources humaines utilisées dans le domaine industriel. les décisions qui sont prises par les responsables de la fonction industrielle sont beaucoup plus des décisions politiques que des décisions techniques malgré leur dimension technologique . Parallèlement à la gestion de la production dans les ateliers la fonction logistique dans l’entreprise se préoccupe de la gestion des flux physiques des approvisionnements jusqu’à la mise à disposition des produits finis aux clients sur le lieu d’achat ou de consommation. La compétitivité de l’entreprise trouve s a source pour une grande partie à l’intérieur de processus logistique puisque c’est dans cette fonction que se détermine le coût de revient, la qualité des produits livrés, la qualité de service et le besoin en fond de roulement. 5 Les interactions avec les autres fonctions de l’entreprise sont donc étroites : *Avec le marketing : définition des produits offerts, niveau de prix, délais de livraison, et modes de distribution. * avec la finance : besoins en fond de roulement et la politique des investissements * avec le contrôle de gestion : budget, suivi des coûts de revient, tableaux de bord à tous les niveaux *avec la GRH : politique de recrutement et de formation de personnel. les décisions relevant de la GPI et la logistique se situent dans l’entreprise à deux niveaux : - au niveau stratégique : la définition est la mise en place des moyens nécessaires à l’accomplissement de la fonction - au niveau opérationnel : la gestion des flux des matières premières des produits semi-finis et des produits finis pour atteindre les objectifs de productivité qui sont assignés à la fonction logistique. 6 21.1 LA GESTION DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE. 21.1.1 DEFINITION DE LA PRODUCTION : Avant de définir la gestion de la production industrielle ,il faut d’abord définir la production et ensuite signaler production la différence entre la production industrielle et la des services, et enfin mettre le point sur les différents moyens de la production. La production est définie comme une transformation d’un ensemble de ressources dans un but de la création de biens et de services. Cette transformation peut prendre plusieurs formes, celle qui modifie les caractéristiques physiques des ressources, ce qu ‘on appelle la production industrielle, ou celle qui modifie les caractéristiques spatiales (comme le transport) et temporelles (comme le stockage) des ressources, ce qu’on appelle de distribution ou de service, alors dans notre exposé nous allons mettre le point sur la production industrielle La production industrielle repose sur la combinaison d’un ensemble de ressources qu ‘on appelle les facteurs de production qui sont au nombre de trois, dont le premier est le capital, ce dernier se divise en deux parties, d’une part le capital technique qui est une sorte d’investissement réalisé par les entreprises pour acquérir des constructions ,du matériel et toutes sortes d’équipements ; absorbant la plus part des fonds de l’entreprise. Elles nécessitent une gestion pertinente ce qui devient de plus en plus difficile à cause du progrès technique .D’autre part le financement du cycle d’exploitation du fait que la production industrielle engendre souvent un besoin de fond de roulement traduit par le décalage entre la date des règlements des dettes et celle d’encaissement de créances. Le deuxième facteur est celui du travail ou ce qu ‘on appelle « les ressources humaines » qui nécessite une gestion délicate afin de faire coïncider les objectifs de l’entreprise avec ceux de son personnel, cette gestion engendre plusieurs coûts (primes, amélioration des conditions de travail, l’intéressement au résultat,…)afin d’agir sur la qualité et la compétitivité de la firme. On peut parler des ressources naturelles comme troisième facteur (telles les matières premières, l’énergie …). 7 21..1.2DEFINITION DE LA GESTION DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE : La gestion de la production industrielle a pour objet la recherche d’une organisation efficace de la production des biens et des services, elle s’appuie sur un ensemble d’outil d’analyse et de résolution de problèmes qui visent à limiter les ressources nécessaires à l’obtention d’une production dont les caractéristiques technico-commerciales sont connues. La pluralité et la complexité des problèmes rencontrés peuvent être à l’origine de la multiplicité des approches possibles en gestion de production (comme la définition du produit, des procédés de fabrication …). La gestion de la production vise à limiter le champ de possibilité de ces caractéristiques technique –commerciales. La gestion de la production a pour objectif d’assurer une combinaison efficace des facteurs de production, c’est à dire une utilisation optimale des facteurs « capital » et « travail » et de gérer et organiser les flux . Actuellement les objectifs de la gestion de la production se résument ainsi : Fabriquer des produits de qualité qui permettent de satisfaire les besoins du client afin d’avoir une grande part de marché, et d’être plus compétitif. Minimiser les délais de production : lorsque le cycle de production est raisonnable, l’entreprise doit attendre que la demande se manifeste pour produire, mais lorsque le cycle de production est long, celle-ci doit anticiper la demande pour ne pas élargir le délai séparant la commande de la livraison, ce qui nécessite l’utilisation des outils de gestion de production afin de donner une bonne image de marque de la firme. Diminuer le coût de production afin de dégager plus de profits et d’accroître la marge en baissant le prix ; chose qui constitue un avantage concurrentiel, ce qui se fait généralement en impliquant les employés et en investissant dans les nouvelles technologies ( permettant de réaliser plusieurs tâches en un temps minime afin d’augmenter la productivité tout en entraînant la réalisation des économies d’échelle). 21.1.3 LES SYSTEMES DE PRODUCTION Il y a deux sortes de systèmes de production : - le premier vise la gestion des contraintes comrrciales . 8 - le second est lié aux modes d’oganisation de la production qui diffèrent selon l’importance et la variété des flux . Ainsi la gestion des contraintes dans les relations avec les clients oblige en quelque sorte l’entreprise à opter pour une production à « la commande » ou « par stock ». 21.1.3.1 la production à la commande: définition : La production à la commande est adoptée par les firmes optant pour des produits correspondant à une demande précise de la clientèle, l’entreprise ne produit que si la demande est manifestée. Les avantages La production à la commande présente un ensemble d’avantages à savoir : Satisfaction parfaite de la clientèle. L’entreprise répond à un besoin précis , exprimé par un client déterminé Absence de stock pré-constitué : l’entreprise ne s’approvisionne qu’en fonction des commandes passées par le client. Certitude. Cependant la production à la commande présente aussi certains inconvénients et risques : Les inconvénients : La production exige des délais de production très longs ce qui risque de faire attendre le client. Le degré d’utilisation des capacités de production évolue en fonction des flux de commande (ce qui risque de causer les dés économies d’échelle ayant comme origine la non productivité des capacités de production ce qui rend les profits dépendants des commandes). Sensibilité aux aléas affectant les durées des différentes étapes de production (le retard de livraison des matières premières peut influencer la durée de production). 21.1.3.2 la production par stock ou par lot définition la production est déclenchée par anticipation d’une demande solvable. 9 Cette production est adaptée aux biens de grandes consommation (tel le textile ) ,ou à demande saisonnière ( tel les jouets ) .Ce type de production est donc planifié à partir des prévisions de demande pour une durée plus au moins longue . Cependant, pour envisager la production r stock, il faut réunir deux conditions nécessaires : L’éventuelle collection des produits finis doit être restreinte. La demande de chaque produit doit être suffisamment importante. Economiquement, pour opter pour la production par stock, l’une des conditions suivantes doit être remplie : Le cycle de production doit être long par rapport au délai commercial admissible (délai séparant la commande de la livraison) La saisonnalité de la demande est très forte. les avantages: La production par lot réunit plusieurs avantages : o Rentabilisation plus facile d’équipements coûteux. o La production en grandes séries permet de diminuer le coût unitaire et contribue à améliorer la rentabilité de l’entreprise. o Disponibilité immédiate des produits suite à la demande. les inconvénients: La production par stock a certains risques : Le risque d’un stock pré-constitué. L’incertitude de vente des produits fabriqués. Le coût de stockage et de maintien peut être très élevé. 21.1.4 PRINCIPAUX MODES D'ORGANISATION DE LA PRODUCTION Quatre grands modes d'organisation de la production peuvent être rencontrés. Cette classification, comme toute autre, comporte une part d'arbitraire mais elle s'avère utile pour mieux cerner les problèmes rencontrés dans la définition des ressources requises et dans leur utilisation (ordonnancement, au sens large ♣ "la gestion de la production"Vincent GIARD ECONOMICA deuxième édition Chapitre 1 :l’entreprise et la gestion de la production 10 21.1.4.1 Organisation de type "série unitaire" Définition. La production de type "série unitaire" est un cas limite que l'on rencontre rarement dans la pratique puisqu'il se définit comme la mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour la réalisation d'un projet de production et ce, sur une "assez longue période". Les exemples classiquement donnés pour illustrer ce cas de figure concernent les travaux publics (construction d'un ouvrage d'art, par exemple) ou la construction navale (construction d'un navire). Fort heureusement pour la "survie" de ce type d'entreprises, elles gèrent "en parallèle" quelques projets, souvent à des stades différents d'avancement. Nous retiendrons donc comme définition de la production de type "série unitaire", toutes production mobilisant sur une période assez longue l'essentiel de ses ressources pour réaliser un nombre très limité de projets de production. La définition du produit dépend étroitement des spécifications du client et fait intervenir, en général, un bureau d'étude conséquent. Ressources mobilisées Le type de compétences généralement requises conduit plutôt à un appel au personnel qualifié ou hautement qualifié auquel on confie l'exécution de tâches de type non répétitif. Les équipements utilisés sont généralement polyvalents. Dans ce type d'organisation, le problème des stocks est habituellement tout à fait secondaire, puisque le produit fini n'est normalement pas stockable et que les approvisionnements en matières premières et composants achetés à l'extérieur sont le plus souvent spécifiques à chaque contrat. Ordonnancement Dans ce type de structure, le problème majeur est celui d'un arbitrage entre une recherche de coût compétitif et un respect des délais. Une commande est honorée d'autant plus rapidement que l'entreprise est capable de mobiliser un ensemble conséquent de ressources en hommes et matériel. Mais le coût facturé de ces ressources dépend étroitement de leur taux d'utilisation. 11 Dans les deux cas, l'ordonnancement joue un rôle essentiel. En effet, la définition correcte d'une date de livraison suppose une bonne capacité à programmer les ressources à mobiliser et donc à se projeter dans l'avenir. La maîtrise des coûts passe non seulement par le respect de cette programmation, dans la mesure où un retard dans l'exécution d'une tâche s'accompagne souvent d'un chômage technique des ressources retenues pour exécuter la tache suivante, mais encore par une bonne capacité à modifier rapidement cette programmation en cas de perturbation importante. 21.1.4.2 Organisation en ateliers spécialisés Définition Un système productif est organisé en ateliers spécialisés lorsque tous les équipements assurant une même fonction technique (par exemple, percer ou emboutir) sont réunis en un même lieu. Ce mode d'organisation et généralement la conséquence d'une production relativement diversifiée de produits finis ou de composants, chacun d'entre eux faisant l'objet d'une production limitée. Il faut noter que cette structure organisationnelle est prépondérante dans les pays industriels si l'on raisonne par rapport au nombre d'entreprises (et non par rapport à la production). Ressources mobilisées La main-d’œuvre utilisée est plutôt qualifiée et les équipements sont polyvalents. Le problème de la gestion des approvisionnements est important dans ce type d'organisation. Ce dernier conduit inéluctablement à des coûts de manutention (automatisée ou non) relativement importants. Deux solutions sont alors possibles pour diminuer cette classe de coûts. La première passe par une recherche d'une meilleure localisation des centres de production les uns par rapport aux autres et repose sur l'utilisation de certaines méthodes d'agencement de l'espace. La seconde, connue sous le nom de « technologie de groupe », vise une spécialisation de moyens pour la fabrication d'une famille de produits conduisant de fait à une partition de l'usine en "sous usines" organisée plutôt qu’ en lignes de production. Ordonnancement ♣ "la gestion de la production"Vincent GIARD ECONOMICA deuxième édition Chapitre 1 :l’entreprise et la gestion de la production. 12 La multiplicité des routes possibles entre postes de travail, que peuvent emprunter les différentes productions pose de redoutables problèmes d'ordonnancement. Ils conduisent à des files d'attentes plus au moins grandes et à une mauvaise utilisation des ressources disponibles en hommes et en machines. Cette "déperdition" est fonction de la qualité des informations disponibles (exactitudes et exhaustivité des gammes, qualité de l'inventaire permanent, connaissance de l'avancement réel du travail et de l'occupation réelle des postes de travail,…), des techniques d'ordonnancement utilisée ainsi que des moyens mis en oeuvres pour traiter les informations (système manuel, système informatisé"fermé", système interactif d'aide à la décision,…). 21.1.4.3 Organisation en ligne de production Définition Un système productif est organisé en ligne (ou chaîne) de production lorsque l'agencement des équipements est réalisé de telle sorte qu'un flux régulier de produits puisse passer d'un poste de travail au suivant, l'ordre de passage restant toujours le même, afin que puisse être progressivement fabriqué un produit manufacturé (ou un service, comme c'est le cas dans les cafétéria, par exemple). Dans la mesure où c'est une logique de processus de fabrication d'un produit qui présidé à l'implantation géographique des machines, il est normal de retrouver des machines assurant la même fonction à des endroits différents (ce qu'exclut l'organisation en atelier spécialisé). On trouve couramment de telles structures de production dans l'industrie automobile (généralement, seul une partie de la production dans l’industrie automobile (généralement, seul une partie de la production, l'assemblage notamment, est concernée par ce mode d'organisation. La rigidité d'une telle masse d'objets manufacturés standardisés, éventuellement différenciés par le biais d'options mineures (mais qui peuvent être en nombre important). De tels systèmes se caractérisent par une très bonne utilisation des ressources si la chaîne est équilibrée (voir ci-après) et un faible pourcentage de temps en attente pour les produits en fabrication. Ressources mobilisées Dans ce type de structure, les équipements sont spécialises pour diminuer au maximum les temps des opératoires unitaires. L'inconvénient de cette spécialisation (qui peut aller jusqu'à la commande de machines tout à fait spécifiques) est que les équipements peuvent ne plus être utilisables lorsque la ligne de production doit être transformée pour se 13 spécialiser sur un autre produit. Cet inconvénient peut être évité par l'appel aux machines à commandes numériques qui sont dotées d'une nouvelle programmation. Ce mode d'organisation repose sur une parfaite maîtrise de gammes opératoires et une très grande régularité de circulation du flux (s'appuyant souvent sur un convoyage automatique). Le problème des stocks tampons entre postes de travail, est, de ce fait, assez mineur. Par contre, les problèmes de fiabilité du matériel sont fondamentaux puisque l'arrêt d'une machine provoque l'arrêt de la chaîne. L'un des problèmes importants rencontrés avec ce type de système productif est celui de l'équilibrage de la chaîne, c'est-à-dire d'une définition du travail à réaliser sur chaque poste de travail en s'arrangeant pour que le temps passé par le produit sur chaque poste soit aussi proche que possible d'un temps constant défini comme objectif, tout en respectant les contraintes techniques de fabrication du produit. Un mauvais équilibrage de chaîne conduit à une mauvaise utilisation des ressources mobilisées et compromet la rentabilité de la chaîne. La formulation de tels problèmes passe par la programmation mathématique, mais, en pratique, l'importance combinatoire des problèmes fait que la recherche d'une solution passe par l'utilisation d'heuristiques Ordonnancement A priori, le problème de l'ordonnancement ne se pose pas lorsque l'on travaille en ligne de production. Le problème de la "personnalisation" de la production évoqué précédemment, complique la gestion du "flux". Dans ces conditions, le problème majeur est celui posé par la cohérence et la fiabilité du système d'information qui doit faire converger au bon moment les approvisionnements de pièces nécessaires et les ordres de défaillances du système d'information ou de celui des approvisionnements. Un accroissement des encours peut être envisagé. 21.1.4.4 . LES INDUSTRIES DE PROCESS Le dernier mode d'organisation se retrouve dans les industries lourdes de transformation de matières premières (sidérurgie, pétrochimie, chimie lourde, certaines industries agro-alimentaires). Ce type d'organisation se caractérise par un flux important et régulier de matières premières, arrivant dans le système productif pour y être transformées en une (ou plusieurs) matières premières "élaborées" (par 14 exemple, transformation de minerais de fer en tôles ou de betteraves en sucre en poudre). 21.1.4.5 LE JUSTE A TEMPS Le Juste-à-Temps est un concept qui n’est simple qu’en apparence. Il concerne autant les industriels de petites et moyennes entreprises que ceux des grandes firmes. CONCEPT « IL FAUT ACHETER OU PRODUIRE SEULEMENT CE DONT ON A BESOIN, QUAND ON EN A BESOIN. » C’est à dire que le fournisseur, produit les quantités nécessaires pour satisfaire les commandes de la clientèle. Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières en pièces fabriquées, puis regroupe ces pièces dans des sous-ensembles et, enfin, réunit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du "Juste-à-Temps" peut s’exprimer ainsi : Il faut produire et livrer : o les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus, o les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis, o les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sousensembles, o les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées. ♣ "la gestion de la production"Vincent GIARD ECONOMICA deuxième édition Chapitre 1 :l’entreprise et la gestion de la production. 15 L’objectif du "Juste-à-Temps" n’est pas simplement de réduire les stocks ; le "Juste-àTemps" est une philosophie industrielle globale dont la réduction des stocks n’est que l’un des effets. Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix conditions essentielles. LES DIX CONDITIONS : Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas produire ou constituer des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires. Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre aux souhaits de la clientèle. Savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de pièce donné. Il faut pour cela s’affranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantité économique ". Ceci impose des changements rapides d’outils et une disposition des usines qui permettent l’enchaînement des opérations concernant une même pièce ou un même produit. Ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires. Eviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer à un stockage centralisé ainsi qu’à l’utilisation de moyens de manutention qui seraient communs à plusieurs postes de travail (et donc pourraient être indisponibles lorsqu’un ouvrier en a besoin). Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires (au lieu de les stocker dans les entrepôts où ils ne servent à personne et où on ne peut les utiliser. Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire une pièce que lorsque celle-ci devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de fabrication .Il faut que la machine ne tombe pas en panne à cet instant précis. Maîtriser la qualité de la production si les pièces arrivent juste à temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la production des étapes suivantes du processus. Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la production. 16 Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de l’entreprise. On peut ainsi définir une marche à suivre pour sa mise en place : mesures de simplification et de maîtrise du fonctionnement des usines, formation du personnel, collaboration avec les clients et les fournisseurs, gestion différente de la production. Les principes de gestion doivent donc être sensiblement modifiés. Les entreprises ont intérêt à rechercher des solutions souples et peu coûteuses pour assurer le pilotage de la production d’une usine. Elles peuvent s’inspirer du principe du Kan ban. Le système Kan ban sert à gérer la production simultanée des différents ateliers d’une usine et les approvisionnements en matières premières et produits achetés à des fournisseurs. Ses principaux objectifs sont : éviter toute interruption de la production d’un atelier ou d’une personne en raison d’un manque de pièces, ne produire les pièces, sous-ensembles et produits finis que lorsque l’on en a besoin (" Juste-à-Temps "), contrôler les niveaux d’encours et les maintenir au niveau le plus bas possible LES GAINS APPORTES PAR LE " JUSTE A TEMPS " La conversion au " juste-à-temps " transforme l’entreprise ; cette dernière modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le personnel et les relations avec ses clients et fournisseurs en améliorant les implantations, diminuant les temps de changement d’outils, réduisant les aléas et en établissant des relations plus étroites avec les principaux fournisseurs : 17 75 à 95% de réduction des délais et des stocks, 15 à 25% d’accroissement de la productivité globale, 25 à 50% de réduction de la surface utilisée, 75 à 95% de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 à 90 % de diminution du nombre de défauts. Ces résultats peuvent être atteints après deux ou trois années de mise en place si la méthode du Kan Ban est effectuée avec rigueur et détermination. Le " Juste-à-Temps " permet d’éviter à l’entreprise de nombreux investissements qui seraient trop complexes. L’enjeu de l’ensemble de ces améliorations sur le prix de revient des produits peut représenter de 10 à 25% de réduction de ce prix, lorsque l’entreprise est réellement convertie au " Juste-à-temps ". La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la baisse des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de la qualité de la production. « Convertir une entreprise au " Juste-à-Temps ", c’est donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses besoins financiers. » 21.1.5 LES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION 21.1.5.1LES METHODES D’ANALYSE Les documents à réunir Un probléme d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand nombre de données. Les informations nécessaires sont souvent dispersées, et la première synthèse consiste à réunir l’ensemble des ces informations. 18 Les éléments nécessaires sont les suivants : * les plans à l’échelle des locaux et des installations. * le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise. * les nomenclatures des produits. * les gammes de fabrication des produits. * le programme de fabrication de l’entreprise (quantités, cadences) * les caractéristiques des moyens de manutention. La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces informations pour bien comprendre les différentes contraintes liées au projet. Les méthodes qui suivent ont toutes pour objectif de synthétiser les informations . Le graphique de circulation Ce graphique consiste à représenter sur un plan, les différents flux par différentes couleurs . Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées : * plan papier avec flux au crayon. * plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs fixées par des épingles. La seconde représentation est préférable à la première du fait qu’elle facilite les modifications des flux. Le diagramme visuel se caractérise par : * La longueur des circuits. * La complexité des flux. * La logique de l’implantation. * les lois de stockage. * les points de remboursement. * les déplacements inutiles ou trop longs. * l’importance des manutentions. Le schéma opératoire Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer un produit, 19 Le principe de ce schéma consiste à décomposer les processus opératoires en cinq éléments : * opération ou transformation qui apporte de la valeur ajoutée. * transport ou manutention. * stockage avec opération d’entrée ou de sortie. * stocks tampons. * contrôles. Analyse de déroulement: L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire. Elle se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la description des opérations, on trouve les informations de distance, temps, quantité ,et de poids. Le plan coloré Le plan coloré consiste à représenter sur un plan les différentes zones de l’entreprise afin de montrer leurs importances respectives. En général, on différentie trois types de zones : * en vert, les zones où il y a apport de valeur ajoutée, c’est à dire principalement les zones de production. * en orange les zones de stockage, magasin… * en bleu les zones de transport. * en rouge les zones de non qualité, zone de rebut,attentes pour retouches. Ce schéma, très didactique, montre clairement le relation entre les zones apportant de le valeur ajoutée et les autres . Les améliorations à apporter apparaissent clairement. 21.1.5.2 LES METHODES DE RESOLUTION : 1- la logique et les méthodes : L’implantation des moyens de production doit être établie en respectant les logiques qui permettent de bien séparer les usines : 20 Identifier parmi l’ensemble de moyens de production, les îlots de production les plus possibles indépendants. Implanter chaque lot repéré, en suivant la démarche suivante : Rechercher une implantation linéaire en rapprochant les machines entre lesquelles circule un trafic important, sinon implanter l’îlot en section homogène. 2- recherche des îlots de production La recherche des îlots de production parmi l’ensemble des gammes de l’entreprise a mixité de nombreux travaux notamment ceux de Kuziack et de king. Cette dernière est plus rigoureuse que la méthode précédente, cependant son traitement sur le papier n’est pas très adapté. Pour profiter de cette méthode, il est indispensable de disposer d’un tableur. 3-méthode de mise en ligne Après avoir identifié les îlots de production indépendants, il faut travailler l’implantation de chaque îlot, l’implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication, c’est pour cela qu’on cherchera le plus possible à mettre en ligne les machines, cette recherche de mise en ligne peut se faire de multiples façons. 4-optimisation-méthode des chaînons la méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les ateliers de production, les objectifs de cette méthode sont : * de minimiser les manutentions dans un atelier . * de rapprocher les machines qui sont le plus en relations 21.1.5.3 LA PREVISION DE LA DEMANDE les méthodes qualitatives Les méthodes qualitatives sont principalement utilisées pour la prévision à moyen ou à long terme, elles sont avant tout destinées à des décisions de mercatique avec des 21 données provenant d’études de marché ou d’intention d’achats à travers notamment l’interrogation et le traitement de prévision du réseau de distribution. Il s’agit d’excellentes techniques dans ce domaine . Pour les utiliser à des fins de planification, il faudrait être prudent et ne les utiliser qu’en complément d’autres informations. La méthode de Delphes consiste à interroger indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte directe, des experts à propos d’une question . LA coordination remet l’ensemble des réponses aux experts qui peuvent modifier et compléter leur proposition. Après deux ou trois cycles de ce type, on parvient à une proposition de consensus efficace ou éventuellement à des divergences argumentées,.Cette technique n’est pas adaptée à une prévision à court terme d’un article, mais au contraire à une décision de stratégie à long terme. les méthodes quantitatives 1- représentation graphique C ‘est un préalable simple et explicite aux autres méthodes, elle présente l’énorme avantage d’être très visuelle car d’un coup d’œil , elle permet de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil. De plus, par extrapolation de la courbe des consommations passées, on peut obtenu une estimation de la demande à venir. 2- méthode de décomposition Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de données prévues à une demande déterminée est une loi stationnaire qui sera complétée avec les éléments suivants : * une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande * des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la demande liées à la nature du produit et à non son utilisation * Des éléments résiduels R dus de nombreuses modifications autres que les précédentes. 21.1.5.4 les méthodes de gestion de projets 22 1-la méthodes Gantt C’est une méthode très ancienne datant de 1918 et est pourtant encore très répandue mais sous des formes et sur des applications modernes. Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : *Des durées de chacune des tâches. *Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches. *Des délais à respecter *Des capacités de traitement 2-la méthodes PERT PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic, technique d’élaboration et de contrôle des projets en langue française. La méthode PERT date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été développée sous l ‘impulsion de la marine américaine. Elle a permet aux Etats-Unis de réduire de deux ans et demi un projet militaire qui devait s’ exécuter en 6 ans. Cette méthode consiste à déterminer le chemin critique qui peut être définit comme étant l’ensemble de la séquence des activités les plus contraignant soit sur le temps de réalisation soit sur le plan des ressources utilisées pour calculer le temps minimum du projet. 21.1.6 L’INFORMATISATION DE LA GPI La production utilise intensément l’informatique ; cela est du à la performance croissante des ordinateurs et logiciels en puissance de calcul et de mémorisation, à la baisse du coût des matériels ainsi qu’à la miniaturisation des unités centrales qui peuvent alors être intégrées dans des machines. L’informatique apparaît à deux niveaux : -au niveau de la gestion de production (informatique de gestion) 23 - au niveau du pilotage des systèmes automatisés(informatique de production) 21.1.6.1 la GPAO L’outil par excellence en informatique de gestion est le logiciel de GPAO (gestion de production assisté par ordinateur).il assure différentes fonctions : -la définition du PDP (programme directeur de production) à partir du PIC (plan industriel et commercial) défini par la direction. - le calcul des besoins en composants et les ordres de fabrication et d’achats correspondants (PBC). - L’ordonnancement de la fabrication, affiché sous forme de diagrammes de GANTT ou de diagramme de PERT. - Le lancement st le suivi de la production, avec l’édition des bons de travail, bons de sortie, fiches suiveuses, etc. - La tenue comptable des stocks. - L’émission des commandes aux fournisseurs et leur suivi (accusés de réception, relances, etc.) - Eventuellement, les enregistrements comptables. DÉFINITION La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) est possible grâce à l’assistance de logiciels de gestion de production qui permettent de gérer les nomenclatures et les gammes d’opérations et d’élaborer des plans de charges. Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articulés en modules (gestion des stocks, ordonnancement, pilotage de la production, calcul des coûts de revient), chacun d’eux assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de production. Le développement actuel des bases de données facilite l’intégration des systèmes d’information (comptable et de production), ce qui permet d’inclure la GPAO au cœur d’un 24 environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de l’entreprise et ainsi de mesurer les enjeux financiers des décisions de production. Support des logiciels de GPAO Les logiciels de GPAO s’appuient essentiellement sur la méthode MRP (Management des Ressources Productives). Cette méthode permet d’assurer les fonctions suivantes : Le plan directeur de production : Il traduit les commandes (fermes et prévisibles) en une production à effectuer. Le programme de production : Il détermine à partir du plan directeur les besoins nécessaires à la réalisation de la production. La planification : Elle réalise l’ordonnancement des ordres de fabrication et le lancement des ordres d’achat. Le contrôle : Il permet de suivre la réalisation de la production. Une nécessité économique Le développement des logiciels de GPAO s’explique par l’abondance des données à traiter dans le domaine de la production mais aussi par l’intensité de la compétition internationale. Pour conquérir des parts de marché, les entreprises doivent offrir au client le meilleur rapport qualité-prix. Les moyens de diffusion de l’information sont si performants qu’une entreprise qui vendrait au-dessus du prix du marché ne pourrait prétendre jouir de cet avantage très longtemps. Compte tenu des contraintes concurrentielles qui pèsent sur les prix de vente, les entreprises tentent de maximiser leurs marges en exploitant systématiquement les gisements de productivité repérés sur le terrain. Conséquence organisationnelle Cette recherche permanente de la productivité et de la rentabilité implique une mobilisation de tous les salariés (de la direction générale aux opérationnels) mais aussi la maîtrise du système d’information. Les objectifs prioritaires qui lui sont assignés (traquer les gaspillages financiers et raccourcir le délai de réaction de l’entreprise aux turbulences de l’environnement) s’avèrent assez ambitieux pour justifier des investissements importants et de longs délais de mise en œuvre. 25 21.1.6.2 CAO Chacun d’eux assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de a conception assistée par ordinateur (CAO) est l'ensemble des outils logiciels et des techniques informatiques qui permettent la conception et la mise au point d'un produit Un système de CAO permet de représenter et d'étudier le fonctionnement d'un objet sans l'avoir fabriqué réellement. On peut par exemple tester ou simuler le comportement d'un moteur ou d'une aile d'avion. L'aéronautique, l'automobile, la construction électronique et électrique, le bâtiment (en particulier l'architecture) sont les principaux secteurs industriels utilisant la CAO. Jusqu'à un passé récent, l'usage de la CAO s'est le plus souvent limité à sa forme la plus élémentaire, le dessin assisté par ordinateur (DAO). En ce qui concerne la CAO, les progrès ont été plus lents, les problèmes de logiciel mais aussi de coût ayant été largement sous estimés on fait usuellement remonter l'apparition de la CAO aux trois communications présentées par S.A. Loons, D.T. Ross et T.E. Johnson à la Spring Joint Conférence, organisée par l'AFIPS American Federation of Information Processing Society en 1963 . 1- Les logiciels de CAO Tous les logiciels de CAO utilisent des systèmes de gestion de bases de données et des outils graphiques. S'y ajoutent de nombreux outils qui leur permettent de s'adapter aux spécificités du domaine dans lequel ils sont utilisés. Selon l'usage, on utilise des logiciels en 2 D ou en 3 D qui permettent de représenter les données dans le plan ou dans l'espace. Une difficulté qui a freiné le développement des projets les plus ambitieux en CAO est celle rencontrée dans la maîtrise des énormes bases de données, à la fois factuelles et graphiques, nécessaires pour ces produits. Ces bases de données se sont rapidement révélées extrêmement complexes: en CAO, pour des raisons de rapidité de traitement, on a besoin d'utiliser de multiples représentations d'un même objet, et les relations de dépendance complexes entre objets sont la règle plutôt que l'exception. La diffusion de la CAO est extrêmement variable selon les industries et la taille des entreprises. Dans l'ensemble, la pénétration de la CAO a en effet été plus lente que prévu: 26 aux difficultés économiques (investissement initial élevé en matériels, logiciels, formation du personnel, embauche de spécialistes, l'évaluation précise a priori des gains de productivité restant souvent difficile) se sont ajoutées des difficultés techniques (évolution rapide des matériels et logiciels en coût et performances, absence de normes internationales reconnues par le graphique, les bases de données et le système d'exploitation, ce qui ne permet pas de rendre ces progiciels portables) et des difficultés pratiques (manque de souplesse des logiciels, absence d'intégration des divers logiciels utilisés pour les phases successives du travail de conception, manque de liaison avec le processus de fabrication en aval, complexité du monde opératoire, manque de «convivialité» de l'interaction hommemachine). Ainsi, de très grandes entreprises utilisent des logiciels de CAO de haut de gamme dont les prix dépassent plusieurs millions de francs et exploitables seulement sur des superordinateurs. À l'autre extrémité de l'échelle, des PME ou des PMI exploitent des logiciels beaucoup plus simples sur des micro-ordinateurs. Cependant, de la machine à commande numérique aux ateliers flexibles, en passant par les robots de peinture, de soudage, de découpe ou d'assemblage et le contrôle de processus, on assiste à l'informatisation croissante des activités de production et à leur intégration de plus en plus poussée: le projet MAP Manufacturing Automation Protocol de General Motors en est l'illustration. Symétriquement, dans le domaine de la gestion, la généralisation de la bureautique, l'usage de bases de données sophistiquées et la croissance des réseaux d'ordinateurs poussent, eux aussi, à une intégration croissante, représentée par le projet TOP Technical Office Protocol proposé par Boeing. Il ne restera plus qu'à faire communiquer entre eux les réseaux MAP et TOP pour aboutir à cette usine intégrée par ordinateur que certains considèrent comme le terme ultime de l'informatisation des entreprises. Dans une telle perspective, les logiciels de fabrication assistée par ordinateur (CAO), longtemps limités aux aspects purement techniques de la conception, devront évoluer pour assurer une liaison en amont avec la phase de définition de produits et pour délivrer en aval des données utilisables pour la fabrication. Mieux encore, ils devront communiquer sous une forme adéquate leurs résultats à l'ordinateur munis du logiciel de FAO qui a pour charge de piloter le processus de fabrication. 27 21.1.6.3 LA CFAO (CONCEPTION ET FABRICATION ASSISTEES PAR ORDINATEUR) Les logiciels de CAO ont été longtemps utilisés seulement pour les domaines purement techniques de la conception. Actuellement, certains logiciels communiquent leurs données à des machines-outils qui fabriquent les produits. C'est le cas par exemple de certains logiciels de CFAO (conception et fabrication assistées par ordinateur) utilisés dans le textile, où l'ordinateur servant au dessin du patron de vêtement commande aussi la découpe des tissus par laser. 21.2 DEUXIEME PARTIE : LA LOGISTIQUE 21.2.1) NOTION DE LA LOGISTIQUE 21.2.1.1 DEFINITION : La logistique est la gestion de toutes les activités à savoir la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux … qui contribuent à la circulation des produits et à la coordination de l’offre et de la demande dans la création d’utilité par la mise en place au moindre coût, d’une quantité de produit à l’endroit et au moment où une commande existe. La logistique présente trois aspects : Elle s’occupe de mettre à la disposition de l’utilisateur le produit dont il a besoin au moment et à l’endroit voulus : elle concerne donc La circulation ou les flux des produits. 28 La mise à disposition doit se réaliser dans certaines conditions définies à l’avance qu’on appelle le niveau de service : rapidité, fraîcheur, sécurité, exactitude, fiabilité… La mise à disposition dans des conditions déterminées est obtenue grâce à certaines activités : transport, emballage ; stockage 21.2.1.2 LES APPROCHES : L’approche ETYMOLOGIQUE : L’approche ETYMOLOGIQUE de la logistique vise à mettre en évidence les différents termes employés dans le passé. Aristote avait employé ce terme -la logistique- par opposition à celui de «logique» qui était « la science du raisonnement correcte établie par diduction ou analogie » alors que la logistique était «la science du raisonnement correct établi par le calcul ». Par définition la logistique est un terme militaire qui désigne l’art de combiner tous les moyens de transport de ravitaillement et de logement des troupes .L’origine de ce terme se situe dans un certain nombre d’applications militaires se rapportant en particulier à la notion de logement des troupes, il est tantôt défini comme « une discipline de gestion », tantôt comme « un sous système de management », tantôt comme « un concept de direction générale ». Généralement l’approche ETYMOLOGIQUE de la logistique met en lumière les premiers balbutiements dans ce domaine. L’approche HISTORIQUE : La notion et la pratique de la logistique se sont évoluées au cours du Xime siècle. Cette évolution a été vécue avec un décalage important de la France par rapport aux Etats-Unis. L’évolution de la logistique aux Etats-Unis : 29 Aux Etats-Unis, la première période que l’on peut isoler se situe autours des années 1990 : les distributions de produits, les mouvements de personnel, le mouvement de matériel concernant de petits espace .On ne parle pas encore de la logistique même si on en réalise quelques actions. Entre 1900 et 1940, le bouleversement de la première guerre mondiale fait prendre conscience d’une notion de support d’opérations à l’échelle de toutes les nations .Mais c’est la seconde guerre mondiale que date vraiment la naissance de la logistique moderne, d’abord dans le domaine militaire puis progressivement dans toute l’industrie civile. L’évolution de la logistique en France: En France des activités de type logistique ont existé entre 1900 et 1950. La création de l’AFIM(association française des ingénieurs de maintenance) date de 1933. Mais ces activités restaient assez peu répondues et peu connues en dehors des personnes qui les pratiquaient. A partir de 1960 ont été mis en œuvre certains aspects de la logistique, en particulier celle de la distribution. L’approche «FUTURISTE » : Les activité spéciales notamment se trouvent de plus en plus confrontés au problème suivant : jusqu’ici, dans d’autres types d’activités, un matériel été conçu pour un service donné, dans des conditions d’utilisation ne peut-être pas définies de manière exhaustive, mais qui en grande partie relevaient d’un domaine partiellement connu et même souvent expérimenté. Dans le cas des activités spatiales on évolue vers la création de matériels qui devront assurer un service dans des conditions d’utilisation difficilement prévisibles voire totalement imprévisible en raison de l’absence de toute expérience antérieure. Pourtant pour ces matériels, se pose le problème du maintien de fonctionnement dans des conditions d’utilisation assez peu définies, ce qui est donc loin d’être simple : c’est en GILLOSON PIERRE la logistique de soutien et son environnement section I page14. 30 quelques sortes vouloir résoudre l’inconnue de la maintenance du matériel assurant un service dans des conditions d’utilisation en grande partie inconnue elles aussi. On peut dire généralement qu’on évolue vers une logistique « hypothétique » ou «d’imagination ». L’approche ANALYTIQUE : Elle consiste à analyser les différents aspects de la logistique tels que les rencontre actuellement et à cerner de même temps l’ensemble des activités auxquels répondent ces différents types de logistique.1 21.2.2 FONCTION ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE : la prise en compte de la mercatique a mené les entreprises à bouleverser leurs méthodes de production et de distribution. Au lieu de produire un stock de produits finis que l’entreprise pousse vers la distribution , il s’agit de tirer la demande réellement exprimée . C’est à dire que l ‘entreprise doit produire ce qu’elle s’apprête à vendre et parfois ce qu ‘elle a déjà vendu. Cette opération nécessite une bonne maîtrise globale des flux de marchandises et des flux d’informations les accompagnant tout au long de la chaîne d’un produit. La segmentation des produits et des marchés rend de plus en plus complexe la gestion concrète des flux et impose le fractionnement des commandes et leur dé massification. La mise en place d’une cellule logistique exige l’engagement de certaines dépenses : dépenses liées au ressources : machines, main-d’œuvre, financement des stocks… dépenses liées au flux entrant : achat de matières et de composants. 2 GUILLOSON PIERRE la logistique de soutien et son environnement, section I les pages 10, 11,12, 13 et 14. 31 La difficulté de la logistique provient de ce que la recherche de la satisfaction du client doit se faire au moindre coût, c’est à dire à un coût meilleur à celui des concurrents. Comme les coûts engagés varient de façon antagoniste, cette recherche est particulièrement délicate : par exemple il est possible de mieux servir le client en ayant davantage de machines ou en constituant un stock de produits finis dans la période creuse. Il est possible de réduire les coûts en faisant des séries plus longues, mais il faut alors financer des stocks supplémentaires. D’où l’importance d’avoir défini pour l’entreprise une stratégie logistique cohérente. 21.2.2 LES SYSTEMES LOGISTIQUE : 21.2.2.1 LA LOGISTIQUE-AVAL : La logistique-aval concerne essentiellement l’acheminement des produits finis jusqu’aux clients. Lorsqu’un produit sorte fabrication, il doit être entreposé, stocké, manutentionné, emballé et transporté pour être mis à la disposition du client. L’ensemble de ces activités de distribution physique est considéré comme un tout pour améliorer la distribution du produit jusqu’au client. Pour connaître les conditions dans lesquelles le client désire recevoir le produit une réflexion sur les besoins en aval est indispensable, ces conditions doivent être distinguées des conditions du produit qui permettent de satisfaire le client, et qui ne relèvent pas de la logistique. Dans un objectif d’optimisation de la distribution physique des marchandises, trois étapes doivent être prises en compte : l’entreposage le transport la livraison 32 la tendance actuelle est la limitation des dépôts et la mises en place de dépôts multiproduits, voire multi-fournisseurs ou multi-clients. Généralement, l’entreprise entrepose dans un dépôt central qui peut recevoir soit des lots unitaires de taille réduite mais totalement personnalisés, soit des lots de plus grandes taille qui seront en suite éventuellement fractionnés dans des dépôts régionaux. La logistique transport entre usine, entrepôts, plates-formes locales doit permettre de déterminer pour chaque type de relation le mode le mieux adapté et le plus économique. L’importance de la logistique transport croît avec l’organisation des entreprises clientes en flux tendus. L’objectif reste toujours de livrer la marchandise en bon état, au bon endroit et au bon moment. La complexité de la logistique et l’accroissement de la concurrence amènent souvent les entreprises à choisir de se recenser sur leur métier et à se poser la question de l’intégration ou de l’externalisation de tout ou partie de la logistique. 231.2.2.2 LA LOGISTIQUE AMONT : Dans l’entreprise la coordination des achats devient un choix stratégique global et a pour conséquence un travail conjoint de la direction des achats et de la direction logistique. La logistique amont inclut la fonction achat, interface amont de l’entreprise, essentiellement tournée vers les fournisseurs et fonction approvisionnement, qui dans cette même interface est davantage tournée vers l’entreprise avec une optique plus opérationnelle. La fonction achat peut être définie ainsi comme étant la fonction assurant la mise à la disposition de l’entreprise des produits et des services nécessaires à son activité, en conformité avec ses besoins de sécurité, de performance et de coût global. Ainsi, pour optimiser la logistique amont, il convient de définir avec chaque fournisseur les quantités à livrer, les fréquences de livraison en optimisant les conditions de transport sans risque de rupture d’approvisionnement des lignes de production, en plus l’entreprise pourra mettre en place progressivement la logistique des flux tendus en s’intéressant d’abord aux quelques références des produits qui constituent la part essentielle des achats en valeurs. L’objectif à atteindre est la conciliation de « Zéro stock », « Zéro délais », « Zéro défaut » et « Zéro panne » 33 L’optimisation de la logistique amont comporte des limites. En effets il convient de s’arrêter quand les coûts induits par la nouvelle organisation sont supérieurs aux économies potentielles, sauf si l’amélioration du service peut être vendue. 21.2.2.3 LA LOGISTIQUE DE SOUTIEN : C’est une extension du service après-vente (le SAV) ,elle concerne essentiellement les biens durables. Elle consiste à s’intéresser à la manière dont le produit est utilisé par le client, c'est-à-dire le produit après la vente. En effet, la mise à disposition du produit au client dans des bonnes conditions peut dépendre de la manière dont le client utilise le produit. Par exemple la durée de vie d’une voiture livrée au client avec garantie dépend du style de conduite ou de l’entretien ; de même un appareil dont le manuel d’utilisation comporte des lacunes pourra être détérioré ;ou encore, un produit mal conservé par le client pourra présenter des risques d’intoxication. Ainsi, la logistique d’une entreprise qui produit des biens durables ou qui se conservent, devra prévoir les moyens de préserver les bonnes conditions d'utilisation du produit, et d’aider le client à utiliser le produit dans des conditions requises :maintenance, assistance, formation pièces de rechange… 21.2.2.4 LA LOGISTIQUE INTEGREE : La logistique intégrée s’intéresse à la circulation du produit dans toute entreprise .En effet la mise à disposition du produit au client dans des conditions biens définies peut dépendre de toute la chaîne d’activité dans l’entreprise. La logistique intégrée présente trois étapes : La coordination des flux entrants L’ordonnancement de la production L’organisation des stockages La coordination des flux entrants vise à éviter toute rupture dans l’alimentation des lignes de production tout en réduisant toute situation d’attente pendant le cycle de production. J-M.Auriac Economie d’Entreprise chapitre 18 page 211. J-M AURIAC Economie d’Entreprise chapitre 6 page 181. 34 Le logisticien est un médiateur au niveau de l’ordonnancement de la production, il doit assurer l’interface entre les achats, la production et la vente , il veille à l’adaptation de l’outil de production en éliminant les goulots d’entranglement et en cherchant la plus grande souplesse. Une bonne maintenance des l’outils de production doit permettre d’obtenir « Zéro panne » et « Zéro accident » Le logisticien doit par ailleurs gérer de manière dynamique les flux tendant à limiter et même à éviter les immobilisations de produit tout en assurant la disponibilité des produits finis à l’heure prévue.. En fin les entreprises dont l’avantage concurrentiel est fondé sur la rapidité de livraison cherchent des améliorations dans toute la chaîne d’activité : traitement des commandes, approvisionnement en flux tendus, livraison… Ffflryfhv vc Flux informationnels Fournisseur Approvisio nnement Production Flux physique Mercatique Entreprise Logistique aval Logistique amont Logistique intégrée Schéma : les systèmes logistiques 21.2.3 LES SERVICES LOGISTIQUES : client J-M AIRIAC Economie d’Entreprise tome I chapitre 6 page 183. J-M AURIAC Economie d’Entreprise tome I chapitre 18 page 212. BAGLIN GERARD management industriel et logistique. 35 Logistique de soutien 21.2.3.1 BUREAU D’ETUDES : Ce bureau utilise la conception des produits par les services recherche, développements et marketing pour définir les caractéristiques et leurs nomenclatures et les matériaux à utiliser. 21.2.3.2 BUREAU DES METHODES : Ce bureau définit les méthodes de fabrication, d’implantation des machines, et d’organisation du travail dans les ateliers. Il détermine aussi la gamme des produits, la quantité de matières à utiliser et le temps alloué à chaque stade de fabrication. 21.2.3.3 SERVICE PLANIFICATION : Ce service réalise le plan et la capacité de production en se basant sur les prévisions des commandes et des ventes pour pouvoir ajuster les ressources et les charges de l’entreprise. 21.2.3.4 SERVICE ORDONNANCEMENT-LANCEMENT : L’ordonnancement planifie l’activité des ateliers à court terme, définit les moyens nécessaires à la réalisation du plan de production Le lancement prépare les documents nécessaires à la fabrication (bons de travaux, fiches suiveuses, bons de sortie de matières.) 21.2.3.5 SERVICE FABRICATION : Ce service est responsable de la réalisation de la fabrication selon le plan définit par le service ordonnancement – lancement. 21.2.3.6 SERVICE MAINTENANCE : 36 Ce service réalise les activités de réparation et gestion des pièces de rechange ainsi que l’entretien des matériaux et des locaux neufs Service contrôle de qualité ce service veille sur la conformité des articles aux caractéristiques définies par le bureau des études et les méthodes depuis les articles achetés jusqu’aux produits finis. 21.2.3.7 -SERVICE TRANSPORT –EXPEDITION- MAGASINAGE : Ce service se nomme parfois logistique car il réalise les préparations des commandes et leur livraison aux clients. 21.2.4 LES NIVEAUX DES SERVICES DE LA LOGISTIQUE : La réussite de la politique logistique au sein de l’entreprise est liée à plusieurs niveaux qu’on nomme niveaux de services : 21.2.4.1 NIVEAU DE CAPACITE : La mise à disposition d’un produit fini au client requiert une certaine capacité de distribution selon la nature du produit ,à cet effet, les niveaux de capacité peuvent être la fréquence, la rapidité , la régularité ou la fiabilité des livraisons. Les besoins en ces services obligent de déterminer la capacité d’un système de distribution physique en particulier le nombre et le type des moyens de transport et la localisation des unités et l’ordonnancement de livraison. 21.2.4.2 NIVEAU DE DISPONIBILITE : Les non-disponibilité des articles présente des risques sur le comportement de client qui décident selon la nature des produits : d’acheter un autre article, de visiter un autre 37 magasin en vue de trouver le produit, de réaliser des achats repoussés à plus tard ou d’acheter d’une marque différente à cet effet l’entreprise est obligée d’éviter ces risques de ruptures de stock grâce à plusieurs moyens particulièrement : -la constitution d’un stock de sécurité -les prévisions de la demande -le contrôle des pannes, des erreurs et des retards - la gestion différenciée du catalogue pour permettre aux clients de remplacer le produit manquant - L’information des clients - la rapidité de réaction 21.2.4.3 NIVEAU COMMERCIAL Une fois le produit est vendu ce niveau prend en charge complémentaires à la vente en raisons de des services la complexité de certain produits qui supposent une assistance au cour de la durée de vie d’un produit, et de la durabilité des biens qui nécessitent à leur tour une assistance pour prolonger la vie jusqu’au terme normal. pour réaliser ces services l’entreprise doit choisir entre les moyens suivants : Rapports fournisseurs / clients : il s’agit du rôle du service marketing pour développer les relations avec les clients et pouvoir les fidéliser en connaissant ses besoins et mieux expliquant la situation du produit sur le marché au niveau de son cycle de vie et par rapport aux produits concurrents. Le service après vente classique : ce service regroupe notamment le dépannage les réparations et l’assistance pour pouvoir maintenir le sourire du client. 21.2.5 LES ELEMENTS DE GESTION LOGISTIQUE : 21.2.5.1 LES COUTS LOGISTIQUES : Les activités logistiques ont des coûts très relevés alors leur gestion se trouve initiale dans la maîtrise des coûts totaux de production car les opérations logistiques constituent 38 une resserve de productivité et ses coûts permettrent de juger la performance de la fonction logistique dans l’entreprise à ce niveau on peut parler de trois conceptions pour le calcul des coûts logistiques : Le coût est la somme des coûts propres à chaque opération logistique. Le coût est celui d’un system complet. Le LCC (life cycle cost.) Le coût des opérations logistiques tout au long de l’existence du produit. 21.2.5.2 POLITIQUES LOGISTIQUES le choix d’une politique logistique doit prendre en compte : le niveau des services exigés par le client et le niveau des coûts acceptables par l’entreprise, on peut distinguer à cet effet quatre types de politiques logistiques : Absence de logistique : les coûts logistiques importantes dues à une absence de réflexion sur le problème à cause de faiblesse de la productivité. Politique de service public l’entreprise donne plus d’importance au niveau de service offert. Politique minimum : l’entreprise réduit ses coûts même aux détriment du niveau du service offert. Politique interne’ entreprise fournit un niveau de service tés satisfaisant tout en maîtrisant les coûts Niveau de capacité Service publique Politique intégrée Absence de politique Politique minimum 39 Coûts 21.2.5.3 L’ORGANISATION : logistique fragmentée : La logistique est prise par en charge par certains départements et chacun s’occupe d’une partie des opérations logistiques. Dans ce cas la logistique éparpillée dans l’entreprise ce qui entraîne des conflits et surtout un faible productivité. logistique centralisée : Un certain nombre d’opérations logistiques sont regroupé à l’intérieur d’une fonction appelée logistique sous l’autorité d’un responsable spécialiste. Cette organisation permet une vision globale du problème, mais la structure hiérarchique s’alourdit du fait d’une unité suplémentaire à gérer. 40 CONCLUSION L’ organisation traditionnelle de travail dans les usines a été conçu dans un contexte de pénurie de compétence les opérateurs de TAYLOR ne savaient ni lire ni écrire mais les conducteurs des machines automatiques de nos jours ont un brevet professionnel ou le Baccalauréat technique. Rien d’étonnant que, dans de telles conditions, l’organisation se décentralise et devienne plus souple, plus dynamique et plus performante. Parallèlement au développement des nouvelles formes de la Gestion de la production industrielle on a assisté à l’éclosion de nouvelle technologie qui modifient les modes de production et les règles de fonctionnement des systèmes logistique, à cet effet, l’apparition des nouveaux logiciels informatiques et des nouvelles technologie de production que l’on regroupe sous le terme de la productique qui ont débuté par la CAO pour arriver à l’ateliers flexible et l’automatisation complète de processus de production. Si les logiciels informatiques permettent de planifier la production, de gérer des matières et la fabrication, il maîtrise mal aléatoire. Le JAT et le kan ban permettent d’accéder à l’information en temps réel. Les flux physiques circulent en fonction des flux d’information. 41 BAGLIN Gérard, « management industriel et logistique. » GEARD Vincent, « la gestion de la production » ECONOMICA, deuxième édition. GUILLOSSON Pierre, « la logistique de soutien et son environnement » J-M AURIAC, A. CAVAGNOL, H.HOFFBRCK J. WALTER, « Economie d’Entreprise » tome I. BAYLISS E.(1993) Industry , industrial location and the role of transport in a singla European market. Inpolok Heertie (ed) . eurpean transport Economics .OX ford, black well. Pp 266-286. Site web: www bay .univ-pau.fr 42
