Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Démarche D’analyses Stratégiques [email protected] Comment construire la stratégie marketing d’une PME ? Strat-Mark & Comm « L’entreprise est un portefeuille de compétences & de ressources, avant d’être un portefeuille d’activités » SUNTSE (4ème siècle avant JC) « si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez à droite les éléments les plus faibles » NAPOLEON « ce qui m’a fait gagner tant de batailles, c’est que, la veille des batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais conquérir » De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 1 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 SOMMAIRE De l’étude d’environnement ....... ....... Aux décisions stratégiques De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 2 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Objectifs pédagogique du module : Cette formation vous apporte les méthodologies pour bien intégrer les matrices et outils à la stratégie marketing, les réaliser et les interpréter S’approprier les outils de l’analyse stratégique marketing et les modèles d’aide à la décision. Enrichir ses compétences et utiliser de nouvelles pistes de développement. Savoir Analyser le marché, son évolution et son environnement Savoir Elaborer une stratégie marketing et un plan marketing compatible avec les contraintes de l’environnement et les ressources de l’entreprise Donner aux auditeurs, aux chefs d’entreprise et managers la méthodologie et les outils permettant de mettre en place une véritable stratégie marketing. Comprendre le rôle du marketing dans l’entreprise et ses interactions avec les autres fonctions. Construire et mettre en œuvre un plan marketing et les actions opérationnelles en découlant. Savoir Optimisez vos actions de communication marketing Réussir la stratégie de communication intégrée de l’entreprise savoir choisir et construire une action de communication adaptée à son entreprise De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 3 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 INTRODUCTION : Le marketing est une discipline qui cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des besoins et attitudes des consommateurs et à favoriser leur commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s’adapter aux publics auxquels elle s’intéresse, et pour utiliser, voire susciter, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs. Le marketing est également défini de façon plus globale comme l’effort d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents (Mercator, 8ème édition, 2006). Ainsi défini, Le marketing est l’affaire des organisations (qu’elles soient marchandes ou non). Il cherche à adapter la politique de ces organisations à un environnement par nature changeant. Il a fondamentalement un rôle d’influence et de persuasion sur des publics qui peuvent être très variés (marketing relationnel où le concept de valeur perçue et celui de relation dans la durée sont importants et non seulement transactionnel). Dans le secteur marchand, le marketing sert à définir, à concevoir et à promouvoir profitablement dans un contexte concurrentiel des produits adaptés en permanence aux besoins et attentes de la clientèle solvable ciblée et aux contraintes de l’environnement, ainsi qu’à développer une relation commerciale durable avec ces clients. On cherche à augmenter la notoriété du produit qui peut être un bien ou un service, à développer l’intention d’achat et à fidéliser au maximum le client. Les ventes de biens sont en outre de plus en plus entourées de services qui accroissent la valeur ajoutée, donc le prix de vente final. Le marketing est aussi une conception de la politique commerciale qui part du principe que la fonction fondamentale des entreprises consiste à créer une clientèle et à la conserver, et qui permet aux entreprises d’exploiter au maximum toutes les ressources dont elles disposent » (Lewitt). Toutes les définitions ci-dessus indiquent que le marketing est à la fois un état d’esprit, une démarche et un outil ou un ensemble de méthodes d’étude du marché, de choix stratégiques et d’actions sur le marché. On peut donc le résumer comme le souci permanent de satisfaire les clients ciblés en leur délivrant une forte valeur. Cependant, si ce souci permanent de satisfaire les clients ciblés en leur délivrant une forte valeur fait l’excellence d’une entreprise, il n’est pas suffisant. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 4 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 L’entreprise doit également savoir s’adapter à son marché en constante mutation. Ceci doit la conduire à : Identifier et à prévoir les tendances et les caractéristiques du marché Identifier ses propres atouts Faire des choix adaptés à sa compétitivité et aux tendances identifiées Mener des actions de communication et des actions commerciales pour susciter l’intérêt de ses cibles, les conquérir et les conserver. La stratégie d’entreprise représente une aide incontournable dans cette quête puisqu’elle correspond au processus par lequel l’entreprise établit et maintient un lien étroit entre ses ressources et ses objectifs d’une part et les opportunités offertes sur le marché d’autre part. Le présent module intitulé « Stratégie marketing et stratégie de communication » a pour objet de conduire les auditeurs à : Identifier les notions de base de la stratégie Stratégie marketing et stratégie de communication Savoir traiter une étude cas Savoir réaliser une analyse diagnostic Identifier quelques outils d’analyse d’un portefeuille d’activité et d’analyse concurrentielle. Identifier les différents types d’objectifs qu’une entreprise peut se fixer Identifier les critères de choix d’une stratégie Réaliser des choix stratégiques judicieux Elaborer un Mix Marketing Comprendre les principes directeurs de la mise en œuvre et du contrôle d’un plan d’actions commerciales. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 5 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 LEÇON 1 : GENERALITES SUR LA NOTION DE STRATEGIE I. Approches Définitionnelles Le marketing management utilise des concepts dont certains sont quelques fois utilisés l’un à la place de l’autre par les spécialistes, créant souvent des confusions dans l’esprit du lecteur non averti. Il est donc nécessaire de donner ici quelques définitions utiles avant d’entrer dans le vif du sujet de notre cours. Il s’agit notamment des notions de : - Politique, stratégie et plan - Mission et métier - Buts et objectifs 1. Politique, stratégie et plan Une Politique est un ensemble de décisions cohérentes adoptées à l’avance et pour une période donnée, en vue d’atteindre certains objectifs. Exemples : - La politique nationale de l’éducation dans un pays - La politique de produit ou de prix dans une entreprise La stratégie, terme originellement militaire, se définit comme un ensemble de décisions et de moyens d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre des objectifs que l’on s’est préalablement fixés, dans un environnent conflictuel. Comme on le voit, la stratégie se définit à peu près de la même manière que la politique, mais elle s’en distingue par le fait qu’elle est conflictuelle, c'està-dire qu’elle est dirigée vers des adversaires. Dans le domaine Marketing, ces adversaires sont les concurrents qui peuvent être directs ou indirects. Ainsi, le terme de stratégie désigne l’ensemble des questions qui concernent le Stratège : ce mot désigne le général à la tête de son armée, le gouverneur à la tête d’une province, le président de la république à la tête de l’État, et par analogie le dirigeant à la tête de l’entreprise. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 6 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Le plan a un sens plus précis et plus opérationnel. C’est en effet une liste d’actions précises, assorties de leur date de leur coût, de la description des moyens matériels qu’elles exigent et surtout, de la désignation de leurs responsables. 2. Notions de Mission et de Métier. La mission ou la Finalité peut se définir comme la raison d’être de l’entreprise, le service qu’elle rend, sa vocation dans l’accomplissement d’une tâche spécifique au sein de l’environnement, les valeurs auxquelles les employés s’identifient, les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l’entreprise. Exemple : « Assurer le confort des populations en matière d’équipement de la maison et du bienêtre domestique ». Les métiers d’une entreprise représentent l’ensemble de ses savoir-faire et de ses compétences. Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques Le métier est l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine. Exemple : Pour la mission ci-dessus définie : « Assurer le confort des populations en matière d’équipement de la maison et du bien être domestique », l’entreprise peut « performer » dans plusieurs métiers : Le froid, l’électronique du son et de l’image, L’ameublement, L’éclairage domestique, etc. 3. Notions de buts et d’objectifs Le but est une aspiration générale (résultat général à obtenir), une intention qui sous-tend une action. Il n’est ni chiffré, ni planifié. Il peut s’agir de la volonté de survivre malgré une conjoncture difficile, de la volonté de rester indépendant financièrement, de la volonté de devenir leader d’une profession, etc. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 7 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 L’objectif est lui, plus opérationnel. Fixer un objectif consiste, en fonction du but visé, à déterminer les performances à atteindre dans un horizon donné, de sorte qu’à terme, on puisse évaluer son degré de réalisation et réagir le cas échéant. Il est donc quantifié et assorti d’un délai de réalisation. Un objectif stratégique est le but qu'une organisation se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de progrès. Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat meilleur. Facteur clé de succès (FCS) : élément du métier de l’entreprise qui possède une valeur particulière pour le client. DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE (DAS) : Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne Un domaine d’activités stratégique (DAS) est un ensemble de produits qui partagent les mêmes ressources, affrontent la même concurrence et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique ou il est la raison d’être d’une entreprise dans l’accomplissement d’une tache spécifique au sein de son environnement. Ainsi dit trois dimensions permettent de définir le DAS. La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse Les besoins que l’on cherche à satisfaire Et enfin la technologie privilégiée Exemple, la société transport 2000 intervient dans différents secteurs du transport, à savoir : Le transport aérien Le transport maritime Le transport routier Le transport ferroviaire Ici, elle intervient dans quatre domaines du transport. L’entreprise doit définir sa stratégie à partir de ses buts, de sa mission et de ses métiers. Il convient donc que ses buts soient clairement identifiés, que sa mission et ses métiers soient définis de la façon la plus large et la plus De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 8 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 globale possible de telle sorte qu’ils s’accordent avec le marché et son évolution. II. Essaie de définition de la notion de stratégie et stratégie marketing 1. Qu'est-ce que la stratégie ? "La stratégie d'entreprise" : C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de piloter l'entreprise, c'est-à-dire : Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques. Définir les chemins et parcours à suivre : Mise en œuvre de la stratégie. Evaluer l'efficacité des actions : Contrôle stratégique. Pour les MILITAIRES c'est l'art de manœuvrer leurs forces pour atteindre le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte.Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les troupes durant la bataille (alors que la stratégie s'arrête au moment où l'armée entre en contact avec l'ennemi) Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC "la stratégie est le choix des options fondamentales concernant l'insertion optimale de l'organisation dans son environnement, ces options devant assurer sa SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ." Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but. C’est : Le choix de domaines d’activités dans lesquels une entreprise veut être présente L’allocation de ressources pour qu’elle s’y maintienne et s’y développe. (Strategor) BUT de la STRATEGIE Elle se propose d’accompagner les DECIDEURS au moyen d’outils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS. Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute prise de décision ou les INCONNUES et les De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 9 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 INCERTITUDES sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES est obligatoirement nécessaire 2. Qu'est-ce que le marketing stratégique ? Le Marketing Stratégique: Concerne la façon dont l’entreprise agit vis-àvis de la concurrence; sur quel marché ou segment, avec quel produit, selon quelle séquence (pionnier, suiveur, etc.) (Dubois & Jolibert, 1992) Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à l'autre bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche. C'est une démarche VOLONTARISTE de conquête à court terme de parts de marchés existants. Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES, il s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de PRODUIT et de PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION. Son efficacité est LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES. Le Marketing tactique englobe l’ensemble des actions conçues et réalisées au regard des choix stratégiques effectués (Produit, Prix, Distribution, Communication) « Le marketing stratégique désigne la démarche qui à partir de l’analyse du marché permet d’identifier différents segments actuels ou potentiels de la demande, de choisir le ou les segments cibles et de définir un positionnement pour un concept produit. Ainsi le marketing stratégique construit des éléments essentiels pour déterminer les caractéristiques de l’offre en adéquation avec les segments cible, constituer le portefeuille de produits et contribuer à l’orientation générale de l’entreprise. »(G. MARION) LA DEMARCHE STRATEGIQUE EN MARKETING De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 10 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Elle consiste à examiner les relations entre la dynamique de l’environnement de l’entreprise et celle de ses diverses activités. " Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être préservée et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe. " Strategor De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 11 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 LEÇON 2 : LA DEMARCHE GENERALE D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE I. II. I. DEMARCHE GENERALE INTRODUCTION ou Rappel des données ANALYSE DIAGNOSTIC 1- Analyse externe a. Macro environnement (Analyse PESTEL) b. Analyse Sectorielle de PORTER c.Micro environnement 2- Analyse interne a. Analyse fonctionnelle b. Le marketing mix c.Analyse matricielle : matrice BCG 3- tableau récapitulatif III. BILAN/CONCLUSION/ DIAGNOSTIC IV. PROBLEMES A RESOUDRE V. STRATEGIE MARKETING 1- Objectif 2- Cibles 3- Plan d’attaque VI. VII. LES CHOIX STRATEGIQUES STRATEGIE DE COMMUNICATION 1- Objectif 2- Cible 3- Positionnement VIII. STRATEGIE CREATIVE IX. X. STRATEGIE DES MOYENS de communication 1- Choix et justification des médias et des supports 2- Choix et justification des hors-médias et des supports horsmédias STRATEGIE BUDGETAIRE De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 12 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 1- Répartition budgétaire 2- Présentation du budget XI. XII. CALENDRIER DE LA CAMPAGNE 1- Calendrier media 2- Calendrier hors media LES RECOMMANDATIONS DEMARCHE SEMI-DETAILLEE I. INTRODUCTION Le rappel des données C’est la partie introductive. Elle comprend en général les quatre (4) points suivants : La présentation de l’annonceur La présentation du produit L’exposé de la problématique L’annonce du plan La présentation de l’annonceur L’on insistera notamment sur les points suivants : Son nom La constitution de l’entreprise (Quand ? Sous quelle forme ? Dans quelles circonstances, avec quelles affiliations ? ) Son objet (définition de l’objet, son secteur et sa branche d’activité) Le fondement de sa position sur le marché (matières premières, brevets, notoriété de la marque, monopole de fait, innovation, etc.) Ses objectifs généraux : existent-ils ? Sont-ils exprimés (développement de la ligne des produits, du chiffre d’affaires, de la part du marché, des bénéfices …) Sont-ils à court, moyens ou long terme ? La présentation du produit Cette présentation sera succincte et prendra en compte les éléments ci-dessous : Le nom du produit Le physique du produit (constituants, caractéristiques physiques, nombre de modèles, de coloris, de tailles, de formes …) Les circonstances de sa création : réponse à un besoin, création d’un besoin nouveau, riposte à une concurrence, … ? Le service à avoir inspiré sa création : service technique, service commercial, … De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 13 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 L’usage principal, l’usage accessoire du produit L’exposé de la problématique A quel problème central veut-on apporter une solution ? Ce problème central se décompose-t-il en problème(s) secondaire(s) ? Quels sont-ils ? L’annonce du plan Il s’agit d’annoncer ici comment l’on compte s’y prendre pour résoudre le problème posé c'est-à-dire le cheminement que l’on suivra pour parvenir aux solutions. II. ANALYSE DIAGNOSTIC 1. Analyse externe a. Macro environnement (Analyse PESTEL) b. Analyse Sectorielle de PORTER Les nouveaux entrants Les produits substituts Rivalités dans le marché Pouvoir de négociation fournisseur Pouvoir de négociation client c. Micro environnement Le marché Clients/consommateurs/public-cible Concurrents distributeurs Consommateur 2. Analyse interne a. Analyse fonctionnelle Au plan financier Au plan social Au plan Technique Au plan des ressources humaines Au plan de la capacité de production b. Le marketing mix Le produit De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 14 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Le prix La distribution La communication c. Analyse matricielle : matrice bcg 3. Tableau récapitulatif FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES III. BILAN/CONCLUSION/ DIAGNOSTIC Le diagnostic, posé de manière claire et précise, est le jugement que l’agence portera sur la situation de l’annonceur. Il est bien entendu posé à partir des informations fournies par l’analyse interne et l’analyse externe. C’est la synthèse de l’analyse interne et externe, un constat partiel de l’analyse interne et externe. Elle oriente vers le problème à résoudre en posant un jugement sur la situation. Cette étape est fondamentale car elle est permet de bâtir les stratégies basée sur les forces de l’entreprise tout en saisissant les opportunités du marché et en se prémunissant des faiblesses et les menaces. En clair, Il s’agira, consécutivement au(x) problème(s) identifiés, d’opposer les principales forces et opportunités, aux menaces et faiblesses qui se dégagent de l'analyse-diagnostic de la situation de l'annonceur. Le bilan ne doit être un simple résumé, mais doit présenter en quelques lignes les principales conclusions de l'analyse-diagnostic. IV. PROBLEMES A RESOUDRE De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 15 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 L’identification du/des problème(s) à résoudre découle naturellement du diagnostic posé. Il s’agit de présenter clairement les différents problèmes à résoudre par l’annonceur pour atteindre ses objectifs. Il faut bien préciser que l’agence ne peut que résoudre les problèmes qui révèlent de ses compétences à savoir tout ce qui a rapport avec le marketing et la communication en s’appuyant bien entendu sur les diverses informations fournies par l’analyse de la situation. Pour certains problèmes qui ne relèvent pas directement de sa compétence, elle se bornera à faire des recommandations générales. V. STRATEGIE MARKETING 1. Objectif a. Objectifs quantitatifs b. Objectifs qualitatifs 2. Cibles 3. Plan d’attaque Variables Objectifs Actions à mener Produit Prix Distribution Communication De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 16 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 VI. VII. LES CHOIX STRATEGIQUES : Les options stratégiques de développement commercial STRATEGIE DE COMMUNICATION 1. Objectif a. Objectifs quantitatifs b. Objectifs qualitatifs 2. Cible a. Cible principale : b. Cœur de cible : c. Cible secondaire : 3. Positionnement VIII. STRATEGIE CREATIVE 1- Axe de création : 2- Concept d’évocation : 3- Promesse : 4- Preuve ou justification : 5- Bénéfice consommateur : 6- Contraintes : 7- Ton ou ambiance : 8- Slogan : IX. X. XI. STRATEGIE DES MOYENS de communication 1. Choix et justification des médias et des supports 2. Choix et justification des hors-médias et des supports hors-médias STRATEGIE BUDGETAIRE 1. Répartition budgétaire 2. Présentation du budget CALENDRIER DE LA CAMPAGNE De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 17 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 1. Calendrier media 2. Calendrier hors media XII. LES RECOMMANDATIONS Les recommandations constituent en réalité la conclusion de la campagne ainsi élaborée. Cette partie reprend les grandes lignes des différentes stratégies arrêtées. Pour les éléments du macro environnement pour lesquels l’agence ne peut directement intervenir, elle aura à faire des recommandations générales en termes de stratégie à adopter. Les recommandations en rapport avec les « 4P » Les recommandations générales en rapport avec le macro environnement De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 18 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Lecon3 : Les outils d’analyse des domaines d’activité stratégiques Objectif : Maîtriser les outils d’analyse Une fois les domaines d’activité recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Toute entreprise possède ses « gloires du passé » et ses « stars de demain » mais on ne peut pas se fier à ses seules impressions pour en décider. Des outils d’analyse systématiques sont aujour0d’hui disponibles. Les systèmes de classification les plus célèbres sont ceux proposés par le Boston consulting group (BCG), et le modèle de Porter. 1 - La matrice BCG (Boston Consulting Group) A - Présentation de la méthode C’est l’outil le plus connu et le plus simple à comprendre car ayant l’avantage d’avoir une présentation pédagogique. Cette matrice permet de positionner l’ensemble des activités de l’entreprise selon deux dimensions : - Le taux de croissance du domaine d’activité stratégique La part de marché relative de l’entreprise En effet, l’axe des ordonnées indique le taux de croissance du marché correspondant au secteur d’activité considéré. L’axe des abscisses mesure la part de marché relative détenue par l’entreprise par rapport au concurrent le plus puissant. Le croissement de ces deux dimensions permet de faire apparaître (4) catégories d’activités et des décisions stratégiques sous le double aspect financier et commercial. Intérêts du modèle BCG Cet outil présente un caractère scientifique et universel et s’applique à tout type d’organisation (entreprise privée, publique, administration…) quel que soit son secteur, son activité, sa nationalité. Cette méthode permet de faire une allocation optimale des ressources dont dispose l’entreprise, entre les différentes activités, pour acquérir une meilleure position vis-à-vis de la concurrence. Elle utilise deux critères qui ont le mérite d’être quantitatif et offre une représentation simple, claire et attractive. Elle est toujours utilisée dans une approche descriptive de l’entreprise. Limites du modèle BCG Des critiques ont été exercées quant aux paramètres retenus. En effet certains spécialistes pensent que le taux de croissance du marché (mesurant la croissance de la demande) n’apparaît pas comme un indicateur satisfaisant, unique et durable pour juger l’attrait exercé par un secteur. De même, la part de marché relative ne permet pas d’apprécier véritablement la compétitivité d’une entreprise. Même s’il existe une relation entre part de marché et rentabilité, le fait d’être leader ne constitue pas une condition suffisante pour être De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 19 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 compétitif et rentable. Une part de marché modeste n’empêche pas certaines entreprises de dégager une rentabilité importante. B- Présentation graphique du modèle BCG Élevé Taux de croissance du secteur d’activité TCM % Vedettes Dilemmes Vache à lait Poids morts Faible + Elevé Vedettes : TC >TCM ; PMR > 1 Dilemmes : TC > TCM ; PMR < 1 Vache à lait : TC < TCM ; PMR > 1 Poids mort : TC < TCM ; PMR < 1 1 Faible - PMR C- Caractéristiques Les dilemmes (qu’on appelle aussi « point d’interrogation ») correspondent à la phase de lancement et à des activités à faible part de marché relative dans un marché en forte croissance. A court terme, ils contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas à ses bénéfices ; L’entreprise doit leur affecter des moyens financiers substantiels pour maintenir, voire accroître, la part de marché. Il n’est cependant pas certain que cela suffise à en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient au fil du temps des poids morts. Les stars (ou vedettes ou étoile) correspondent à la phase de croissance. Les activités connaissent une forte croissance et détiennent une part de marché élevée. Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettent d’assurer leur croissance. Mais l’entreprise doit injecter des ressources nouvelles afin de pouvoir saisir les opportunités rentables qui se présentent. Celles- ci ralentira un jour et les stars deviendront progressivement vaches à lait. Les vaches à lait correspondent à la phase de maturité et disposent d’une forte part de marché relative et d’un marché en faible croissance. Elles dégagent une quantité d’argent considérable qui permet à l’entreprise de financier d’autres activités en mal d’investissement. Les vaches à lait nécessitent peu d’investissement. Bien que ces activités aient une part de marché élevée, elles se situent sur des marchés vieillissants. Les poids morts (encore dénommé « gouffre financier ») correspondent à la phase de déclin. Ils n’ont ni croissance ni part de marché importante. Ils éprouvent beaucoup de difficultés pour survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à la croissance des autres. La matrice BCG permet de porter un jugement sur l’équilibre du portefeuille d’activités (produits) et de choisir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes : De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 20 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 L’entreprise devra maintenir à partir des ressources financières dégagées par les vaches à lait, la position dominante de ses produits stars. Les activités vaches à lait permettant également de développer des dilemmes promoteurs. Parallèlement, la firme pourra abandonner progressivement les poids morts qui consomment des liquidités ou encore les modifier. D- Formules de calcul Taux de croissance (TC) Vente 2 - Vente1 X100 vente1 Part de marché relative Chiffre d' affaires de l' entreprise (CAE) Chiffre d' affaires du principal concurrent (CAPC) CAP Rayon = rayon global x X CAT F) Application Les informations relatives aux produits d’une entreprise dénommée Univers 2000 sont consignées dans le tableau ci- dessous. Produits Télévision Chaîne hi fi Vidéo DVD CA / produit de l’entreprise CA du principal concurrent 20 000 000 5 000 000 15 000 000 8 000 000 15 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 Taux de croissance du marché 10 5 5 12 Travail à faire : 1- Présentez la matrice BCG de l’entreprise Univers 2000 2- Faites une analyse des produits selon la matrice BCG. NB : Prendre 8% comme TCM Exercice2 CAS : P’TIT GODET L’entreprise P’tit Godet depuis 1998 produit et fabrique sous forme industrielle deux produits terroirs : « le Bandji » et « le koutoukou » fabriqués tous les deux à base du vin de palme. Entreprise traditionnelle dès le départ, l’activité de P’tit Godet consiste avec des moyens rudimentaires d’abord à extraire le vin de palme à partir de palmiers qu’elle abat dans des plantations non loin da la ville d’Abidjan. Ensuite, le vin extrait est acheminé dans les locaux de l’entreprise à Yopougon zone industrielle pour être transformé soit en Bandji ou en koutoukou pour enfin être commercialisé sur différents lieux de vente à une clientèle adepte de ces types de produits. Pour cette année, le responsable Mr Kouadio Yao au regard de l’évolution croissante du chiffre d’affaires de sa structure et du manque d’expérience de son personnel, pense qu’il est temps de donner une dimension de modernité à son entreprise. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 21 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Après les démarches administratives auprès des autorités (immatriculation, registre de commerce, inscription à l’impôt..), l’entreprise se dote de matériels de production performants et modernes de dernière génération, d’une usine de production, d’un magasin de stockage, d’un personnel qualifié issu des meilleures écoles du pays et du monde et spécialisé dans les domaines, administratives et financières, techniques, production, commerciale et marketing. Ces actions vont permettre à l’entreprise de conforter sa position sur le marché avec une augmentation de son chiffre d’affaires de 12% dans un environnement très concurrentiel et un secteur d’activité très réglementé par l’état malgré une augmentation du nombre de consommateurs. Pour saisir les opportunités futures, les responsables décident de recruter un spécialiste en marketing afin de mener des actions susceptibles de faire progresser l’entreprise. : Dès votre arrivée dans l’entreprise, Votre responsable commercial M. Kamaté vous signifie que de la qualité de vos travaux dépendra votre maintien dans L’entreprise. Pour faciliter votre tâche il met à votre disposition les dossiers suivants et vous demande de : Travail à faire : 1-Présenter l’introduction 2- Faire l’analyse diagnostic. 2-Le modèle de MICHAEL PORTER Michael Porte propose lui aussi un schéma d’analyse de ce qu’il appelle « l’attrait d’un secteur ». L’apport le plus original de ce schéma, par rapport aux modèles BCG et MC Kensey , est l’accent mis par Porter sur les menaces potentielles qui peuvent s’exercer sur un secteur d’activités et dont il faut toujours essayer d’évaluer l’importance. Ces menaces, selon Porter, peuvent provenir de cinq catégories d’acteurs sur le marché, à savoir : Les concurrents directs, déjà implantés sur le marché ; Les « nouveaux entrants » éventuels, dont il faut chercher à prévoir la probabilité d’arrivée; Les producteurs de produits (ou service) de substitution ; Les clients de l’entreprise : s’ils sont peu nombreux et très puissants, l’entreprise peut se trouver en position de faiblesse par rapport à eux ; Les fournisseurs de l’entreprise : ici encore, s’ils sont peu nombreux et non substituables, s’ils peuvent exercer sur l’entreprise des pressions dangereuses. La menace liée à l’intensité de la concurrence. Un marché n’est guère attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et attractifs. La situation est encore plus délicate lorsqu’un marché est stagnant ou en déclin, les capacités de production excédentaires, les couts fixes élevés et les barrières à la sortie importantes. De telles conditions conduisent fréquemment à des guerres des prix, des lancements de produits répétés et couteux. La menace liée aux nouveaux entrants. Si les barrières à l’entrée sont faibles, le marché perd beaucoup de son attrait puisqu’il peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Un marché est De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 22 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 d’autant plus attractif qu’il est protégé par des brevets, la nécessité d’effectuer de lourds investissements. La menace liée aux produits de substitution. Un marché est d’autant moins attractif qu’il existe des substituts actuels ou potentiels. Un produit de substitution induit en effet une limite au prix et donc aux profits qui peuvent être réalisés. Il faut donc soigneusement contrôler l’évolution des prix et de la technologie. La menace liée au pouvoir de négociation des clients. Un marché est moins attractif si les clients disposent d’un pouvoir de négociation disproportionné. S’ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger une qualité et des services toujours accrus...La meilleure stratégie consiste alors à consolider un avantage concurrentiel autour du produit. La menace liée au pouvoir de négociation des clients. Un marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des fournisseurs. S’ils peuvent à leur guise accroitre les prix, réduire la qualité ou la quantité des produits vendus, ils disposent d’un atout. Il est donc prudent de diversifier ses approvisionnements et d’entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs. Schéma des cinq forces qui déterminent l’attrait du marché Nouveaux entrants Menace liée aux nouveaux entrants Clients Force de négociation des clients Entreprise Fournisseurs Niveau de la concurrence Interne Force de négociation des fournisseurs Menace liée aux produits de substitution Produits de substitution De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 23 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 24 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Leçon 4 :L’analyse- diagnostic de L’entreprise Objectif : Etre capable de faire une analyse-diagostic. 1- Analyse interne (ou auto – analyse) Elle doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’entreprise, c'est-àdire son savoir faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans différents domaines (marketing, finance, production, ressource humaine..) afin de consolider ou d’améliorer ses performances. Cette étape a aussi pour objet de décrire et d’évaluer la position de la stratégie actuelle de l’entreprise sur le marché considéré. Ses principales rubriques sont : - Evolution récente des performances quantitative de l’entreprise - Volume des ventes et part de marché (globalement par segment) Pénétration des produits de l’entreprise auprès de la clientèle (ou nombre de clients). Profil (ou caractéristiques) des clients de l’entreprise comparé à celui du marché dans son ensemble et des principaux concurrents. Degré de présence des produits de l’entreprise dans les principaux circuits de distribution. Analyse des coûts et de la rentabilité des différents produits ou modèle de la gamme de l’entreprise. - Etat et évolution récente de la notoriété et de l’image de l’entreprise et/ou de la marque - Auprès de ses clients actuels, - Auprès de ses clients potentiels, - Après des distributeurs, prescripteurs etc. - Ressources dont dispose (ou pourrait disposer) l’entreprise pour le produit considéré. - Ressources financières, Ressources technologiques et industrielles (notamment les projets d’innovation ou ; Ressources commerciales, et notamment la qualité de la force de vente. - Analyse critiques du marketing – Mix actuel Enfin, l’analyse interne comporte généralement un examen critique de la stratégie de marketing actuelle de l’entreprise pour le produit considéré, sous les différents aspects du marketing –Mix : produit, de prix, de distribution et de communication, 2-L’analyse externe Avant de se lancer sur un marché et d’engager une « bataille », il faut étudier soigneusement l’environnement et ce marché afin d’analyser ses forces et ses faiblesses par rapport à ses adversaires, de même, la formulation d’une stratégie marketing doit être précédée d’une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. Cette analyse doit porter sur le marché de l’environnement, la concurrence et la position de l’entreprise elle – même sur le marché considéré. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 25 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 2-1 L’analyse de l’environnement du marché Les principales questions à se poser sont : -Traits saillants et évolution récente de l’environnement technologique, économique, réglementaire et socioculturel du marché considéré. Il s’agit ici d’analyser le marché sous les principaux aspects suivants : - Volume des ventes, ventilé le cas échéant par types de produits ou niveaux de qualité ; Nombre et caractéristiques des acheteurs, consommateurs ou utilisateurs ; Segmentation du marché en fonction des critères les plus pertinents Tendance d’évolution du marché global et ses principaux segments ; Tendance d’évolution du prix, etc. - Comportement de consommation et d’achat - Qui consomme ou utilise, où, quand, comment ? - Qui achète, où, quand, comment et, le cas échéant, sous l’influence de quel prescripteur ? - Motivation, attitude et critères de choix des consommateurs ou des acheteurs - - Contexte psychologique de la consommation ou de l’achat : importance psychologique du profit (notamment risque financier, matériel ou psychologique perçus par le consommateur dans son achat ou sa consommation). Principales motivations et freins qui déterminent l’attitude générale à l’égard du produit. Critère de choix des marques : influence de détaillants, des prescripteurs, de l’entourage, influence relative du prix, de l’habitude, de l’image de marque, de la disponibilité du produit aux points de vente, etc. - Les distributeurs Lorsque le produit auquel on s’intéresse est distribué, au moins en partie, par des intermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution : - Nombre et caractéristiques des intermédiaires ; Répartition des ventes globales actuelles par types d’intermédiaires, tendance future de cette répartition ; La politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marge, promotion, etc.) ; Motivations et attitudes de ces intermédiaires à l’égard du choix des marques vendues et promues par eux. 2 -2 L’analyse de la concurrence - La concurrence « élargie » - - Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux mêmes besoins que le produit auquel on s’intéresse, et qui par conséquent sont en concurrence indirecte avec lui ? Quelles sont les tendances d’évolution de ces concurrents indirects en termes de volume, de pénétration, de prix, etc. - Quelle est la structure de la concurrence directe ? - Qui sont nos principaux concurrents directs sur le marché ? De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 26 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 - - Quelles sont leurs parts de marché actuelles et comment ont –elles évolué récemment ? Y a –t il un leader, des co-leaders, des « spécialistes » ? Quels sont leurs traits saillants de leurs stratégies de marketing respectives en matière de positionnement choisi, de gamme, de prix, de distribution et de communication ? Quelles sont leur notoriété et leur image auprès des différents publics (consommateur, prescripteurs, distributeur), etc. Quels sont leurs projets ou intensions probables pour les prochains mois ou les prochaines années ? 3 - Le diagnostic (ou synthèse) Au terme de cette analyse à laquelle l’entreprise s’est livrée (analyse interne, analyse externe), le responsable marketing doit s’efforcer d’en résumer les principales constatations sous la forme d’un diagnostic (ou synthèse). Ce diagnostic se fait souvent sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux forces et faiblesses de l’entreprise, et l’autre aux opportunités et menaces qui ont été identifiées au cours de l’analyse du marché et de la concurrence. Une force est une capacité, une compétence distinctive, un pouvoir qui procure un avantage différentiel à l’entreprise. Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où ses compétences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès. Une faiblesse est une défaillance ou un manque de résistance ou capacité, souvent une fragilité qu’est susceptible de créer un handicap dans un domaine d’activité Une opportunité, pour l’entreprise, est un domaine d’action dans lequel elle peut espérer jouir d’un avantage différentiel. Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise. APPLICATION L CAS : POISSONS D’AFRIQUE a Société Poissons d’Afrique créée en décembre 2003, a pour activité, la commercialisation de poissons, principalement la sardine sur tout le territoire national. Depuis janvier 2010, après une période d’euphorie commerciale, l’entreprise se trouve confronter à des difficultés : Au niveau du secteur d’activité, les sardines deviennent de plus en plus rares du fait de l’exploitation abusive et illégale de la pêche par certains chalutiers étrangers dans les eaux ivoiriennes. Au niveau infrastructure, son matériels d’exploitation (bateaux de pêche, véhicules de transport, commence à être vieillissant et dépassé par l’évolution technologique. Au niveau du personnel, l’entreprise ne dispose pas de vendeurs professionnels et de cadres formés dans de grandes écoles. Au niveau concurrentiel, la lutte pour l’obtention des parts de marché devient de plus en plus difficile par l’existence de nombreux concurrents. A ces difficultés, il faut ajouter quelques points positifs, comme par exemple : De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 27 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Un accroissement de la consommation du poisson la qualité des produits de la SPA qui sont les meilleurs de la place grâce aux soins et à l’entretien qui leur sont apportés. l’entreprise jouie d’une bonne image auprès du public et d’une très bonne notoriété. Elle est leader dans son secteur d’activité avec 60% de part de marché. Les entreprises viennent d’obtenir de l’état, des subventions financières. Soucieuse de maintenir sa place dans son secteur d’activité, elle vous sollicite en tant que spécialiste en marketing afin de l’aider dans certaines tâches. Pour cela, des dossiers sont mis à votre disposition. Travail à faire : 1- Présentez l’introduction 2- Faites l’analyse diagnostic. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 28 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Lecon 5 : La formulation des objectifs Objectif : Etre capable de formuler correctement des objectifs I. LES OBJECTIFS MARKETING Les objectifs commerciaux sont l’expression quantitative de la stratégie commerciale de l’entreprise, celle –ci étant l’ensemble des orientations dominantes, la ligne d’action en matière commerciale que l’entreprise définit en adéquation avec sa stratégie générale. Les objectifs commerciaux sont généraux (ex. doubler la part de marché dans les cinq ans à venir) et sont découpés en objectifs particuliers (ex. augmenter les ventes du produit A auprès de la clientèle B de 10% en deux ans). Toute entreprise doit se fixer des buts et des objectifs qui orientent ses décisions à long terme. Ces buts constituent des déclarations qui imposent à l’encadrement et au programme commercial une orientation définie. Ce sont des guides à long terme, et de constants changements sont peut-être un signe de doute ou d’instabilité de la part des dirigeants. I. Les types d’objectifs Objectifs de volume et de part de marché : ils ont trait à la taille que l’on souhaite attendre sur le marché. Les objectifs de ce type peuvent être formulés alternativement on conjointement en terme de : volume des ventes (en tonnes en nombre paquet, en unité de vente…) chiffre d’affaire part de marché en pourcentage Exemple : accroître en deux ans notre chiffre d’affaires de 25% au moins et faire passer notre part de marché en valeur de 40 à 45%. Les objectifs en ternes de part de marché sont liés à la position que l’on souhaite occuper sur le marché (leader, Co-leader, spécialiste). Objectifs de rentabilité : ils ont trait à la rentabilité du produit auquel s’applique la stratégie. Ils peuvent être fixés en termes de profit, de rendement des capitaux investis ou encore en termes de contribution aux frais généraux et au profit de l’entreprise. Les objectifs de contribution peuvent être formulés soit en valeur, soit en pourcentage de chiffre d’affaires. Exemple 1 : dégager sur le produit X une contribution annuelle au moins égale à 50 millions de FCFA la 1ère année, 60 millions la 2ème et 70 millions de FCFA la 3ème année. Exemple 2 : Maintenir le taux de contribution du produit au minimum à 30% de son chiffre d’affaires pendant les 3 années à venir. Objectifs qualitatifs De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 29 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Il arrive qu’en plus des objectifs de volume et de rentabilité on juge nécessaire de se fixer des objectifs qualitatifs ayant trait par exemple : - à l’image de la marque auprès des consommateurs, prescripteurs ou distributeurs - à la satisfaction des clients Exemple : faire en sorte que dans un délai de 3 ans, notre marque de parfum soit perçue par plus de 70% des consommateurs comme l’une des marques prestigieuses du marché. II. Les qualités d’un bon objectif L’objectif commercial doit être : II. - précisément qualifié quant à son niveau et son délai de réalisation. Il ne s’agit pas d’une déclaration d’intention. Il doit être formulé de façon précise et comporter tous les éléments nécessaires à sa réalisation. - réalisable : il doit être fixé de telle façon qu’il ait, compte tenu des aléas de la conjoncture, les plus grandes chances d’être atteint et si possible dépassé. - assuré par un niveau de responsabilité précis : à objectif précis, responsabilité définie. Il faut indiquer à quel niveau de responsabilité se situe la prise en charge de la réalisation de l’objectif - contrôlable : l’objectif doit servir de critère pour apprécier le de façon les performances commerciales de l’entreprise. l’objectif de communication Les objectifs publicitaires ne se confondent pas avec les objectifs marketings : alors que les premiers, formulés généralement en termes de part de marché, de volume de vente, de rentabilité, etc., s’appliquent à l’ensemble de la stratégie de marketing, les objectifs publicitaires définissent la mission spécifique de la publicité au sein de cette stratégie et sont formulés normalement en termes d’effets attendus de la campagne sur les cibles visées. Ces effets attendus peuvent être selon les cas, un gain ou changement de notoriété, une meilleure information, un changement d’image de marque entraînant une attitude plus favorable à son égard, ou parfois un passage à l’acte, etc. Les objectifs publicitaires se définissent à trois niveaux (trois types d’objectifs) ou subdivisent en trois catégories: Les objectifs cognitifs ("faire connaître") Ils touchent la notoriété, l'information sur l'entreprise, la collectivité ou l'entité qui communique (annonceur) De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 30 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Créer et développer la notoriété marque et produit (notoriété : faire connaître l’entreprise, accroître la notoriété d’une marque) Créer et renforcer les associations avec la marque Instaurer la présence à l’esprit Informer sur un produit ou une marque S’assurer de la bonne compréhension d’un produit (en particulier pour des produits de haute technologie) Assurer la présence à l’esprit Les objectifs affectifs Ils touchent l'image de l'annonceur. On les appelle aussi "objectifs d'image". Leur finalité est de "faire aimer" un produit, un service, ou autre, de le rendre attractif. Susciter émotion Faire aimer (plaisir) Susciter satisfaction Construire une image Modifier une image Donner envie d’acheter Les objectifs conatifs Ce sont les objectifs comportementaux. Comment faire déplacer dans un centre commercial par exemple, comment inciter à la consommation. Ils sont en rapport direct avec le vécu personnel du consommateur… (Objectifs de comportement : inciter à se déplacer ; déclencher des contacts, achat …) Essayer le produit Fidéliser Accroître volume Rassurer Faire acheter et racheter Améliorer la fréquence d’achat, augmenter le taux de rachat. Modifier des comportements de consommation ou d’achat Déclencher une réaction (visite d’un point de vente, renvoi d’un coupon, participation à un jeu, achat...) De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE CREATION 31 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Exemple : Accroitre la notoriété du savon Cléopâtre de 20% en six (06) mois. Obtenir auprès des ménages un taux de notoriété assistée de 75% un an après le lancement du café soluble de la société MAXWELL. NB : - La formulation de l’objectif implique la prise en compte des Éléments suivants : une intention Accroitre la notoriété du savon Cléopâtre, une proportion de 20 et un délai en six mois. En principe le délai de l’objectif de communication est inférieur ou égal au délai de l’objectif marketing; car les actions de communication doivent préalablement informer, persuader et inciter à l’achat, avant le bilan des activités marketing et commerciales. Sauf dans certaines situations particulières. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 32 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Leçon 6 :Les options stratégiques Objectif : Choisir correctement les options stratégiques adaptées. La stratégie est ensemble des choix qui engagent l’entreprise pour une période donnée en fonction de l’évolution de l’environnement (économique, politique social..) et des moyens dont elle dispose, en vue d’atteindre les objectifs généraux. Il existe plusieurs types de stratégies possibles. Stratégies de croissance Produit Actuel Produit Nouveau Stratégie de développement du produit Stratégie de pénétration Marché Augmentation des ventes avec les produits Existants actuellement fabriqués sur les marchés Proposer de nouveaux produits sur des marchés déjà exploités déjà exploités Marché Nouveau Stratégie d’extension du marché Conquérir de nouvelles clientèles ou de Stratégie de diversification nouveaux marchés avec les produits Proposer de nouveaux produits sur des marchés non encore exploité. existants. Stratégies d’activité Stratégie de créneau Stratégie de niche Stratégie de focalisation Positionnement de l’entreprise sur un marché qui permet de réaliser un chiffre d’affaires conséquent. Evolution soit en marché ouvert ou concurrentiel Volonté de l’entreprise de s’attaquer uniquement à un micro – marché. Volonté de devenir leader sur ce marché. Marché en général peu ou non concurrentiel Volonté de l’entreprise de concentrer ses efforts sur un ou quelques segments de marché. Stratégies concurrentielles Stratégies Définitions Stratégie de L’entreprise propose sur le marché une offre unique en son genre. différenciation Stratégie de L’entreprise s’arrange à minimiser ses coûts de production et de distribution pour domination proposer des prix inférieurs à ceux de la concurrence. par les coûts L’entreprise se focalise sur un segment ou une gamme de produit pour lequel elle Stratégie de a un avantage concurrentiel. Elle accroît alors la satisfaction des consommateurs. concentration Stratégie offensive De la STRATEGIE MARKETING à la Stratégie défensive STRATEGIE DE COMM’ 33 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Volonté de l’entreprise de progresser par la conquête de part de marché. Volonté de dominer le marché par les coûts en diminuant au maximum les coûts de production Stratégie guerrière L’entreprise essaye de conserver ses acquis en innovant, en modifiant son ou ses produits. Volonté de se différencier de ce que proposent les entreprises. La défensive stratégique : L’entreprise L’attaque frontale : La lutte se fait ne bouge pas ; elle reste sur ses positions sur les mêmes attributs (produit imprenables et ne répond pas aux contre produit ; prix contre prix etc. provocations de l’adversaire en les …) minimisant. Cette stratégie est rarement payante à long terme. L’attaque latérale : L’entreprise cherche à se positionner sur les La défensive mobile : Elle consiste pour segments du marché ou les le leader à être toujours en avance sur les concurrents n’occupent qu’une concurrents par l’innovation. position faible pour les affaiblir d’avantage. La contre attaque : Ici le leader rend les coups de son adversaire en l’attaquant là L’encerclement : L’entreprise lance où il ne s’y attend pas (en exploitant ses simultanément plusieurs produits pour points faibles ou en allant le défier sur son occuper le terrain propre terrain). Le débordement : L’entreprise ne vise que les segments où la concurrence est peu ou pas du tout présente. . 1. la stratégie de domination par les coûts : Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul élément: le prix. 2. La différenciation : La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 34 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la différenciation, on retient quatre aspects : une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. la valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit. L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.). la valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition. la valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi être à la base de la différenciation. 3. La spécialisation : La spécialisation consiste, pour une entreprise, à concentrer ses efforts et ses moyens sur une activité et un savoir-faire particuliers. Cette stratégie est généralement celle des entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises continuent à l’adopter longtemps après leur naissance. La société Michelin en est la parfaite illustration. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 35 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 4. La diversification : La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps. Ces activités pouvant être en relation ou non entre elles. La diversification liée : on parle de diversification liée lorsqu’il existe une synergie entre les différentes activités de l’entreprise. par synergie on entend possibilité de partages de ressources et de compétences entre les activités. La diversification «conglomérale» : on parle de diversification « conglomérale » lorsqu’il n’existe pas de synergies entre les activités. 5. Intégration et externalisation : La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix entre prendre en charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques unes. 5.1. Intégration verticale : Forme particulière de la diversification, l’intégration verticale consiste pour l’entreprise, à entrer dans les activités de ses fournisseurs (intégration verticale en amont), ou dans celle de ses clients/ distributeurs (intégration verticale aval). En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise cherche à renforcer son avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés à chaque stade de la production. Voir même, la dans la distribution. 5.2. L’externalisation : Les inconvénients de l’intégration verticale poussent certaines entreprises à abandonner un certain nombre de leurs activités au profit de fournisseurs aptes à s’acquitter de la tâche à moindre coût et dans de bonnes conditions de qualité et de délai. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 36 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines activités de l’entreprise. Ces activités pouvant être des activités d’appui du processus de production ou bien des parties intégrantes de ce processus. Cette stratégie s’apparente beaucoup à la spécialisation : les deux stratégies consistent à concentrer ses efforts et ressources sur les activités et compétences jugées stratégiques pour l’entreprise. Aujourd’hui, l’externalisation est plus qu’une simple sous-traitance ponctuelle des taches, c’est une démarche de « gestion déléguée » pouvant aller jusqu’au transfert de personnel. 6. L’internationalisation : Une stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché national. L’option d’internationaliser son business résulte du fait de la Recherche d'un marché potentiel plus vaste, d’une Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre plus faibles, d’un Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires), de la Recherche de gains fiscaux et de change. 7. Croissance interne et externe : Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son portefeuille, elle peut le faire de trois manières : soit elle investit elle-même dans de nouvelles compétences et une nouvelle unité de production (croissance interne), soit elle acquiert une entreprise (croissance externe), soit elle s’allie à De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 37 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 une autre entreprise. Concernant ce point nous développerons la croissance interne et la croissance externe, l’alliance faisant l’objet d’un point à part qui est présenté par la suite. La croissance interne : 7.1. Croissance interne : La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir de ses propres moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée un nouveau produit, étend un site de production, ou encore implante une nouvelle filiale en usant de ses ressources propres. Il lui suffit pour cela d’exploiter au mieux son potentiel technologique et technique. 7.2. La croissance externe : La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des fusions. Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les héritiers d’une société familiale veulent se défaire de leur héritage, ou encore lorsque la monnaie d’un pays subit une forte dévaluation qui rend ses entreprises peu chères pour les entreprises des pays où la monnaie reste forte. Mais pour certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. C’est notamment le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procède à l’acquisition de nombreuses entreprises opérant dans son secteur. 8. Les alliances et les partenariats : De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 38 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 Les alliances et les partenariats sont des relations de coopération entre entreprises appartenant au même secteur (alliances), ou à des secteurs différents (partenariats). Cette coopération a pour but de mener conjointement à bien un projet ou une activité spécifique. Les activités propres à chacune des entreprises restant indépendante hors de cet accord. 9. Le retrait : Le retrait est parfois la seule solution pour l’entreprise, il est donc normal de ne pas discuter des avantages et des inconvénients de cette stratégie. C’est généralement pendant les périodes de crises ou de récession que beaucoup d’entreprises choisissent de se retirer et d’abandonner leur activité. De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 39 sur 40 Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09 BIBLIOGRAPHIE Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner –Stratégie (2006) G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratégique(2005) M. Marchenais,- management stratégique (2004) J.P. Charnay - Critique de la stratégie (1990) R. A. Thiétart et J.M.Xuereb - Stratégies ( 2006) Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique Porter –L’avantage concurrentiel (1986) Allaire Y. et Firsirotu M.E., L’entreprise stratégique, éd Gaetan Morin, Québec (P 217-230; 299-305) Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, éd Bréal, Paris, 2005 Mintzberg H., Safari en pays de la stratégie, éd Village Mondial, Paris 1999 Porter M., L’avantage concurrentiel, éd Dunod, Paris,1986 De la STRATEGIE MARKETING à la STRATEGIE DE COMM’ 40 sur 40
