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LA STRATEGIE MARKETING A LA STRETGIE DE COMMUNICATION

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Guillaume Ngoran : Formateur En Marketing & Publicité 08.06.04.89 / 03.33.92.09
Démarche D’analyses
Stratégiques [email protected]
Comment construire la stratégie
marketing d’une PME ?
Strat-Mark & Comm
 « L’entreprise est un portefeuille de compétences & de ressources, avant d’être un
portefeuille d’activités »
 SUNTSE (4ème siècle avant JC) « si vous voulez attaquer avec votre aile gauche,
tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez à droite les éléments les plus
faibles »
 NAPOLEON « ce qui m’a fait gagner tant de batailles, c’est que, la veille des
batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais
conquérir »
De la STRATEGIE MARKETING à la
STRATEGIE DE CREATION
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SOMMAIRE
De l’étude d’environnement .......
....... Aux décisions stratégiques
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Objectifs pédagogique du module :
 Cette formation vous apporte les méthodologies pour bien intégrer
les matrices et outils à la stratégie marketing, les réaliser et les
interpréter
 S’approprier les outils de l’analyse stratégique marketing et les
modèles d’aide à la décision.
 Enrichir ses compétences et utiliser de nouvelles pistes de
développement.
 Savoir Analyser le marché, son évolution et son environnement
 Savoir Elaborer une stratégie marketing et un plan marketing
compatible avec les contraintes de l’environnement et les ressources
de l’entreprise
 Donner aux auditeurs, aux chefs d’entreprise et managers la
méthodologie et les outils permettant de mettre en place une
véritable stratégie marketing.
 Comprendre le rôle du marketing dans l’entreprise et ses interactions
avec les autres fonctions.
 Construire et mettre en œuvre un plan marketing et les actions
opérationnelles en découlant.
 Savoir Optimisez vos actions de communication marketing
 Réussir la stratégie de communication intégrée de l’entreprise
 savoir choisir et construire une action de communication adaptée à
son entreprise
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INTRODUCTION :
Le marketing est une discipline qui cherche à déterminer les offres de biens
et services en fonction des besoins et attitudes des consommateurs et à
favoriser leur commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de
moyens dont dispose une organisation pour s’adapter aux publics auxquels elle
s’intéresse, et pour utiliser, voire susciter, des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs.
Le marketing est également défini de façon plus globale comme l’effort
d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour
influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre
dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents
(Mercator, 8ème édition, 2006).
Ainsi défini, Le marketing est l’affaire des organisations (qu’elles soient
marchandes ou non). Il cherche à adapter la politique de ces organisations à un
environnement par nature changeant. Il a fondamentalement un rôle
d’influence et de persuasion sur des publics qui peuvent être très variés
(marketing relationnel où le concept de valeur perçue et celui de relation dans
la durée sont importants et non seulement transactionnel).
Dans le secteur marchand, le marketing sert à définir, à concevoir et à
promouvoir profitablement dans un contexte concurrentiel des produits
adaptés en permanence aux besoins et attentes de la clientèle solvable ciblée
et aux contraintes de l’environnement, ainsi qu’à développer une relation
commerciale durable avec ces clients.
On cherche à augmenter la notoriété du produit qui peut être un bien ou un
service, à développer l’intention d’achat et à fidéliser au maximum le client.
Les ventes de biens sont en outre de plus en plus entourées de services qui
accroissent la valeur ajoutée, donc le prix de vente final.
Le marketing est aussi une conception de la politique commerciale qui part
du principe que la fonction fondamentale des entreprises consiste à créer
une clientèle et à la conserver, et qui permet aux entreprises d’exploiter
au maximum toutes les ressources dont elles disposent » (Lewitt).
Toutes les définitions ci-dessus indiquent que le marketing est à la fois un état
d’esprit, une démarche et un outil ou un ensemble de méthodes d’étude du
marché, de choix stratégiques et d’actions sur le marché. On peut donc le
résumer comme le souci permanent de satisfaire les clients ciblés en leur
délivrant une forte valeur.
Cependant, si ce souci permanent de satisfaire les clients ciblés en leur
délivrant une forte valeur fait l’excellence d’une entreprise, il n’est pas
suffisant.
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L’entreprise doit également savoir s’adapter à son marché en constante
mutation. Ceci doit la conduire à :
Identifier et à prévoir les tendances et les caractéristiques du marché
Identifier ses propres atouts
Faire des choix adaptés à sa compétitivité et aux tendances identifiées
Mener des actions de communication et des actions commerciales pour
susciter l’intérêt de ses cibles, les conquérir et les conserver.
La stratégie d’entreprise représente une aide incontournable dans cette quête
puisqu’elle correspond au processus par lequel l’entreprise établit et
maintient un lien étroit entre ses ressources et ses objectifs d’une part et les
opportunités offertes sur le marché d’autre part.
Le présent module intitulé « Stratégie marketing et stratégie de
communication » a pour objet de conduire les auditeurs à :
 Identifier les notions de base de la stratégie Stratégie marketing et
stratégie de communication
 Savoir traiter une étude cas
 Savoir réaliser une analyse diagnostic
 Identifier quelques outils d’analyse d’un portefeuille d’activité et
d’analyse concurrentielle.
 Identifier les différents types d’objectifs qu’une entreprise peut se
fixer
 Identifier les critères de choix d’une stratégie
 Réaliser des choix stratégiques judicieux
 Elaborer un Mix Marketing
 Comprendre les principes directeurs de la mise en œuvre et du
contrôle d’un plan d’actions commerciales.
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LEÇON 1 : GENERALITES SUR LA NOTION DE STRATEGIE
I. Approches Définitionnelles
Le marketing management utilise des concepts dont certains sont quelques
fois utilisés l’un à la place de l’autre par les spécialistes, créant souvent des
confusions dans l’esprit du lecteur non averti.
Il est donc nécessaire de donner ici quelques définitions utiles avant d’entrer
dans le vif du sujet de notre cours. Il s’agit notamment des notions de :
- Politique, stratégie et plan
- Mission et métier
- Buts et objectifs
1. Politique, stratégie et plan
 Une Politique est un ensemble de décisions cohérentes adoptées à l’avance
et pour une période donnée, en vue d’atteindre certains objectifs.
Exemples :
- La politique nationale de l’éducation dans un pays
- La politique de produit ou de prix dans une entreprise
 La stratégie, terme originellement militaire, se définit comme un ensemble
de décisions et de moyens d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre
des objectifs que l’on s’est préalablement fixés, dans un environnent
conflictuel.
Comme on le voit, la stratégie se définit à peu près de la même manière que
la politique, mais elle s’en distingue par le fait qu’elle est conflictuelle, c'està-dire qu’elle est dirigée vers des adversaires.
Dans le domaine Marketing, ces adversaires sont les concurrents qui peuvent
être directs ou indirects.
Ainsi, le terme de stratégie désigne l’ensemble des questions qui concernent le
Stratège : ce mot désigne le général à la tête de son armée, le gouverneur à la
tête d’une province, le président de la république à la tête de l’État, et par
analogie le dirigeant à la tête de l’entreprise.
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 Le plan a un sens plus précis et plus opérationnel. C’est en effet une liste
d’actions précises, assorties de leur date de leur coût, de la description des
moyens matériels qu’elles exigent et surtout, de la désignation de leurs
responsables.
2. Notions de Mission et de Métier.
 La mission ou la Finalité peut se définir comme la raison d’être de
l’entreprise, le service qu’elle rend, sa vocation dans l’accomplissement
d’une tâche spécifique au sein de l’environnement, les valeurs auxquelles les
employés s’identifient, les comportements et les standards qui renforcent les
valeurs de l’entreprise.
Exemple : « Assurer le confort des populations en matière d’équipement de
la maison et du bienêtre domestique ».
 Les métiers d’une entreprise représentent l’ensemble de ses savoir-faire et de
ses compétences.
 Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à
l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques
 Le métier est l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le
métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la
connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son
produit d’origine.

Exemple : Pour la mission ci-dessus définie : « Assurer le confort des
populations en matière d’équipement de la maison et du bien être
domestique », l’entreprise peut « performer » dans plusieurs métiers :
Le froid, l’électronique du son et de l’image, L’ameublement, L’éclairage
domestique, etc.
3. Notions de buts et d’objectifs
 Le but est une aspiration générale (résultat général à obtenir), une intention
qui sous-tend une action. Il n’est ni chiffré, ni planifié.
Il peut s’agir de la volonté de survivre malgré une conjoncture difficile, de la
volonté de rester indépendant financièrement, de la volonté de devenir leader
d’une profession, etc.
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 L’objectif est lui, plus opérationnel. Fixer un objectif consiste, en fonction
du but visé, à déterminer les performances à atteindre dans un horizon donné,
de sorte qu’à terme, on puisse évaluer son degré de réalisation et réagir le cas
échéant. Il est donc quantifié et assorti d’un délai de réalisation.
 Un objectif stratégique est le but qu'une organisation se propose d'atteindre
à moyen terme à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de progrès.
 Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. Un
programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble formalisé des
changements qu'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat meilleur.
 Facteur clé de succès (FCS) : élément du métier de l’entreprise qui possède
une valeur particulière pour le client.
 DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE (DAS) : Il s’agit des segments
stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne







Un domaine d’activités stratégique (DAS) est un ensemble de produits qui
partagent les mêmes ressources, affrontent la même concurrence et peuvent
faire l’objet d’une stratégie spécifique ou il est la raison d’être d’une entreprise
dans l’accomplissement d’une tache spécifique au sein de son environnement.
Ainsi dit trois dimensions permettent de définir le DAS.
La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse
Les besoins que l’on cherche à satisfaire
Et enfin la technologie privilégiée
Exemple, la société transport 2000 intervient dans différents secteurs du
transport, à savoir :
Le transport aérien
Le transport maritime
Le transport routier
Le transport ferroviaire
Ici, elle intervient dans quatre domaines du transport.
L’entreprise doit définir sa stratégie à partir de ses buts, de sa mission et de
ses métiers. Il convient donc que ses buts soient clairement identifiés, que sa
mission et ses métiers soient définis de la façon la plus large et la plus
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globale possible de telle sorte qu’ils s’accordent avec le marché et son
évolution.
II. Essaie de définition de la notion de stratégie et stratégie marketing
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
 "La stratégie d'entreprise" : C’est l’ensemble des actions qui ont pour
objectif de piloter l'entreprise, c'est-à-dire :
 Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques.
 Définir les chemins et parcours à suivre : Mise en œuvre de la stratégie.
 Evaluer l'efficacité des actions : Contrôle stratégique.
 Pour les MILITAIRES c'est l'art de manœuvrer leurs forces pour atteindre
le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte.Cette notion
s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les troupes
durant la bataille (alors que la stratégie s'arrête au moment où l'armée
entre en contact avec l'ennemi)
 Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC "la
stratégie est le choix des options fondamentales concernant l'insertion
optimale de l'organisation dans son environnement, ces options devant
assurer sa SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ."
 Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre
un but. C’est :
 Le choix de domaines d’activités dans lesquels une entreprise veut être
présente
 L’allocation de ressources pour qu’elle s’y maintienne et s’y développe.
(Strategor)
 BUT de la STRATEGIE
 Elle se propose d’accompagner les DECIDEURS au moyen d’outils
PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS.
 Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAIS choix
possible, lors de toute prise de décision ou les INCONNUES et les
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INCERTITUDES sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES
est obligatoirement nécessaire
2. Qu'est-ce que le marketing stratégique ?
 Le Marketing Stratégique: Concerne la façon dont l’entreprise agit vis-àvis de la concurrence; sur quel marché ou segment, avec quel produit,
selon quelle séquence (pionnier, suiveur, etc.) (Dubois & Jolibert, 1992)
 Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à l'autre
bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche. C'est une
démarche VOLONTARISTE de conquête à court terme de parts de
marchés existants. Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES, il
s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de PRODUIT et de
PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION. Son efficacité est
LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES.
 Le Marketing tactique englobe l’ensemble des actions conçues et
réalisées au regard des choix stratégiques effectués (Produit, Prix,
Distribution, Communication)
 « Le marketing stratégique désigne la démarche qui à partir de l’analyse
du marché permet d’identifier différents segments actuels ou potentiels
de la demande, de choisir le ou les segments cibles et de définir un
positionnement pour un concept produit.
 Ainsi le marketing stratégique construit des éléments essentiels pour
déterminer les caractéristiques de l’offre en adéquation avec les
segments cible, constituer le portefeuille de produits et contribuer à
l’orientation générale de l’entreprise. »(G. MARION)
 LA DEMARCHE STRATEGIQUE EN MARKETING
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Elle consiste à examiner les relations entre la dynamique de
l’environnement de l’entreprise et celle de ses diverses activités.
" Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité
dans lesquels l'entreprise entend être préservée et allouer des
ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe. "
Strategor
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LEÇON 2 : LA DEMARCHE GENERALE D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE
I.
II.
I. DEMARCHE GENERALE
INTRODUCTION ou Rappel des données
ANALYSE DIAGNOSTIC
1- Analyse externe
a. Macro environnement (Analyse PESTEL)
b. Analyse Sectorielle de PORTER
c.Micro environnement
2- Analyse interne
a. Analyse fonctionnelle
b. Le marketing mix
c.Analyse matricielle : matrice BCG
3- tableau récapitulatif
III.
BILAN/CONCLUSION/ DIAGNOSTIC
IV.
PROBLEMES A RESOUDRE
V.
STRATEGIE MARKETING
1- Objectif
2- Cibles
3- Plan d’attaque
VI.
VII.
LES CHOIX STRATEGIQUES
STRATEGIE DE COMMUNICATION
1- Objectif
2- Cible
3- Positionnement
VIII.
STRATEGIE CREATIVE
IX.
X.
STRATEGIE DES MOYENS de communication
1- Choix et justification des médias et des supports
2- Choix et justification des hors-médias et des supports horsmédias
STRATEGIE BUDGETAIRE
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1- Répartition budgétaire
2- Présentation du budget
XI.
XII.
CALENDRIER DE LA CAMPAGNE
1- Calendrier media
2- Calendrier hors media
LES RECOMMANDATIONS
DEMARCHE SEMI-DETAILLEE
I.
INTRODUCTION
Le rappel des données
C’est la partie introductive. Elle comprend en général les quatre (4) points suivants :
 La présentation de l’annonceur
 La présentation du produit
 L’exposé de la problématique
 L’annonce du plan
La présentation de l’annonceur
L’on insistera notamment sur les points suivants :
 Son nom
 La constitution de l’entreprise (Quand ? Sous quelle forme ? Dans quelles
circonstances, avec quelles affiliations ? )
 Son objet (définition de l’objet, son secteur et sa branche d’activité)
 Le fondement de sa position sur le marché (matières premières, brevets,
notoriété de la marque, monopole de fait, innovation, etc.)
 Ses objectifs généraux : existent-ils ? Sont-ils exprimés (développement de la
ligne des produits, du chiffre d’affaires, de la part du marché, des bénéfices …)
Sont-ils à court, moyens ou long terme ?
La présentation du produit
Cette présentation sera succincte et prendra en compte les éléments ci-dessous :
 Le nom du produit
 Le physique du produit (constituants, caractéristiques physiques, nombre de
modèles, de coloris, de tailles, de formes …)
 Les circonstances de sa création : réponse à un besoin, création d’un besoin
nouveau, riposte à une concurrence, … ?
 Le service à avoir inspiré sa création : service technique, service commercial,
…
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 L’usage principal, l’usage accessoire du produit
L’exposé de la problématique
A quel problème central veut-on apporter une solution ? Ce problème central se
décompose-t-il en problème(s) secondaire(s) ? Quels sont-ils ?
L’annonce du plan
Il s’agit d’annoncer ici comment l’on compte s’y prendre pour résoudre le problème
posé c'est-à-dire le cheminement que l’on suivra pour parvenir aux solutions.
II.
ANALYSE DIAGNOSTIC
1. Analyse externe
a. Macro environnement (Analyse PESTEL)
b. Analyse Sectorielle de PORTER





Les nouveaux entrants
Les produits substituts
Rivalités dans le marché
Pouvoir de négociation fournisseur
Pouvoir de négociation client
c. Micro environnement





Le marché
Clients/consommateurs/public-cible
Concurrents
distributeurs
Consommateur
2. Analyse interne
a. Analyse fonctionnelle





Au plan financier
Au plan social
Au plan Technique
Au plan des ressources humaines
Au plan de la capacité de production
b. Le marketing mix
 Le produit
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 Le prix
 La distribution
 La communication
c. Analyse matricielle : matrice bcg
3. Tableau récapitulatif
FORCES
FAIBLESSES


OPPORTUNITES
MENACES


III.
BILAN/CONCLUSION/ DIAGNOSTIC
Le diagnostic, posé de manière claire et précise, est le jugement que l’agence portera
sur la situation de l’annonceur. Il est bien entendu posé à partir des informations
fournies par l’analyse interne et l’analyse externe.
C’est la synthèse de l’analyse interne et externe, un constat partiel de l’analyse interne
et externe. Elle oriente vers le problème à résoudre en posant un jugement sur la
situation. Cette étape est fondamentale car elle est permet de bâtir les stratégies basée
sur les forces de l’entreprise tout en saisissant les opportunités du marché et en se
prémunissant des faiblesses et les menaces. En clair, Il s’agira, consécutivement au(x)
problème(s) identifiés, d’opposer les principales forces et opportunités, aux menaces et
faiblesses qui se dégagent de l'analyse-diagnostic de la situation de l'annonceur.
Le bilan ne doit être un simple résumé, mais doit présenter en quelques lignes les
principales conclusions de l'analyse-diagnostic.
IV.
PROBLEMES A RESOUDRE
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L’identification du/des problème(s) à résoudre découle naturellement du diagnostic
posé. Il s’agit de présenter clairement les différents problèmes à résoudre par
l’annonceur pour atteindre ses objectifs. Il faut bien préciser que l’agence ne peut que
résoudre les problèmes qui révèlent de ses compétences à savoir tout ce qui a rapport
avec le marketing et la communication en s’appuyant bien entendu sur les diverses
informations fournies par l’analyse de la situation.
Pour certains problèmes qui ne relèvent pas directement de sa compétence, elle se
bornera à faire des recommandations générales.
V.
STRATEGIE MARKETING
1. Objectif
a. Objectifs quantitatifs
b. Objectifs qualitatifs
2. Cibles
3. Plan d’attaque
Variables
Objectifs
Actions à mener
Produit
Prix
Distribution
Communication
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VI.
VII.
LES CHOIX STRATEGIQUES : Les options stratégiques de
développement commercial
STRATEGIE DE COMMUNICATION
1. Objectif
a. Objectifs quantitatifs
b. Objectifs qualitatifs
2. Cible
a. Cible principale :
b. Cœur de cible :
c. Cible secondaire :
3. Positionnement
VIII.
STRATEGIE CREATIVE
1- Axe de création :
2- Concept d’évocation :
3- Promesse :
4- Preuve ou justification :
5- Bénéfice consommateur :
6- Contraintes :
7- Ton ou ambiance :
8- Slogan :
IX.
X.
XI.
STRATEGIE DES MOYENS de communication
1. Choix et justification des médias et des supports
2. Choix et justification des hors-médias et des supports hors-médias
STRATEGIE BUDGETAIRE
1. Répartition budgétaire
2. Présentation du budget
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1. Calendrier media
2. Calendrier hors media
XII.
LES RECOMMANDATIONS
Les recommandations constituent en réalité la conclusion de la campagne ainsi
élaborée. Cette partie reprend les grandes lignes des différentes stratégies arrêtées.
Pour les éléments du macro environnement pour lesquels l’agence ne peut directement
intervenir, elle aura à faire des recommandations générales en termes de stratégie à
adopter.
 Les recommandations en rapport avec les « 4P »
 Les recommandations générales en rapport avec le macro
environnement
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Lecon3 : Les outils d’analyse des domaines
d’activité stratégiques
Objectif : Maîtriser les outils d’analyse
Une fois les domaines d’activité recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir
s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Toute entreprise
possède ses « gloires du passé » et ses « stars de demain » mais on ne peut pas se fier à
ses seules impressions pour en décider. Des outils d’analyse systématiques sont
aujour0d’hui disponibles.
Les systèmes de classification les plus célèbres sont ceux proposés par le Boston consulting
group (BCG), et le modèle de Porter.
1 - La matrice BCG (Boston Consulting Group)
A - Présentation de la méthode
C’est l’outil le plus connu et le plus simple à comprendre car ayant l’avantage d’avoir une
présentation pédagogique. Cette matrice permet de positionner l’ensemble des activités de
l’entreprise selon deux dimensions :
-
Le taux de croissance du domaine d’activité stratégique
La part de marché relative de l’entreprise
En effet, l’axe des ordonnées indique le taux de croissance du marché correspondant au
secteur d’activité considéré. L’axe des abscisses mesure la part de marché relative détenue
par l’entreprise par rapport au concurrent le plus puissant.
Le croissement de ces deux dimensions permet de faire apparaître (4) catégories d’activités
et des décisions stratégiques sous le double aspect financier et commercial.
 Intérêts du modèle BCG
Cet outil présente un caractère scientifique et universel et s’applique à tout type
d’organisation (entreprise privée, publique, administration…) quel que soit son secteur, son
activité, sa nationalité.
Cette méthode permet de faire une allocation optimale des ressources dont dispose
l’entreprise, entre les différentes activités, pour acquérir une meilleure position vis-à-vis de
la concurrence.
Elle utilise deux critères qui ont le mérite d’être quantitatif et offre une représentation
simple, claire et attractive.
Elle est toujours utilisée dans une approche descriptive de l’entreprise.
 Limites du modèle BCG
Des critiques ont été exercées quant aux paramètres retenus. En effet certains spécialistes
pensent que le taux de croissance du marché (mesurant la croissance de la demande)
n’apparaît pas comme un indicateur satisfaisant, unique et durable pour juger l’attrait
exercé par un secteur.
De même, la part de marché relative ne permet pas d’apprécier véritablement la
compétitivité d’une entreprise. Même s’il existe une relation entre part de marché et
rentabilité, le fait d’être leader ne constitue pas une condition suffisante pour être
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compétitif et rentable. Une part de marché modeste n’empêche pas certaines entreprises
de dégager une rentabilité importante.
B- Présentation graphique du modèle BCG
Élevé
Taux de croissance
du secteur d’activité
TCM %
Vedettes
Dilemmes
Vache à lait
Poids morts
Faible
+
Elevé
Vedettes : TC >TCM ; PMR > 1
Dilemmes : TC > TCM ; PMR < 1
Vache à lait : TC < TCM ; PMR > 1
Poids mort : TC < TCM ; PMR < 1
1
Faible
-
PMR
C- Caractéristiques
 Les dilemmes (qu’on appelle aussi « point d’interrogation ») correspondent à la
phase de lancement et à des activités à faible part de marché relative dans un marché
en forte croissance. A court terme, ils contribuent à la croissance de l’entreprise mais
pas à ses bénéfices ; L’entreprise doit leur affecter des moyens financiers substantiels
pour maintenir, voire accroître, la part de marché.
 Il n’est cependant pas certain que cela suffise à en faire des stars. Dans ce cas, ils
deviendraient au fil du temps des poids morts.
 Les stars (ou vedettes ou étoile) correspondent à la phase de croissance. Les
activités connaissent une forte croissance et détiennent une part de marché élevée.
 Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettent d’assurer leur
croissance.
Mais l’entreprise doit injecter des ressources nouvelles afin de pouvoir saisir les
opportunités rentables qui se présentent. Celles- ci ralentira un jour et les stars
deviendront progressivement vaches à lait.
 Les vaches à lait correspondent à la phase de maturité et disposent d’une forte part
de marché relative et d’un marché en faible croissance. Elles dégagent une quantité
d’argent considérable qui permet à l’entreprise de financier d’autres activités en mal
d’investissement. Les vaches à lait nécessitent peu d’investissement. Bien que ces
activités aient une part de marché élevée, elles se situent sur des marchés vieillissants.
 Les poids morts (encore dénommé « gouffre financier ») correspondent à la phase
de déclin. Ils n’ont ni croissance ni part de marché importante. Ils éprouvent beaucoup
de difficultés pour survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à la croissance des
autres.
La matrice BCG permet de porter un jugement sur l’équilibre du portefeuille d’activités
(produits) et de choisir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes :
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L’entreprise devra maintenir à partir des ressources financières dégagées par
les vaches à lait, la position dominante de ses produits stars. Les activités vaches à
lait permettant également de développer des dilemmes promoteurs. Parallèlement,
la firme pourra abandonner progressivement les poids morts qui consomment des
liquidités ou encore les modifier.
D- Formules de calcul
Taux de croissance (TC)  Vente 2 - Vente1 X100
vente1
Part de marché relative 
Chiffre d' affaires de l' entreprise (CAE)
Chiffre d' affaires du principal concurrent (CAPC)
CAP
Rayon = rayon global x X
CAT
F) Application
Les informations relatives aux produits d’une entreprise dénommée Univers 2000 sont
consignées dans le tableau ci- dessous.
Produits
Télévision
Chaîne hi fi
Vidéo
DVD
CA / produit de
l’entreprise
CA du principal
concurrent
20 000 000
5 000 000
15 000 000
8 000 000
15 000 000
10 000 000
10 000 000
10 000 000
Taux de
croissance du
marché
10
5
5
12
Travail à faire :
1- Présentez la matrice BCG de l’entreprise Univers 2000
2- Faites une analyse des produits selon la matrice BCG.
NB : Prendre 8% comme TCM
Exercice2
CAS : P’TIT GODET
L’entreprise P’tit Godet depuis 1998 produit et fabrique sous forme industrielle deux
produits terroirs : « le Bandji » et « le koutoukou » fabriqués tous les deux à base du
vin de palme. Entreprise traditionnelle dès le départ, l’activité de P’tit Godet consiste avec
des moyens rudimentaires d’abord à extraire le vin de palme à partir de palmiers qu’elle
abat dans des plantations non loin da la ville d’Abidjan. Ensuite, le vin extrait est acheminé
dans les locaux de l’entreprise à Yopougon zone industrielle pour être transformé soit en
Bandji ou en koutoukou pour enfin être commercialisé sur différents lieux de vente à
une clientèle adepte de ces types de produits.
Pour cette année, le responsable Mr Kouadio Yao au regard de l’évolution croissante
du chiffre d’affaires de sa structure et du manque d’expérience de son personnel, pense
qu’il est temps de donner une dimension de modernité à son entreprise.
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Après les démarches administratives auprès des autorités (immatriculation, registre de
commerce, inscription à l’impôt..), l’entreprise se dote de matériels de production
performants et modernes de dernière génération, d’une usine de production, d’un magasin
de stockage, d’un personnel qualifié issu des meilleures écoles du pays et du monde et
spécialisé dans les domaines, administratives et financières, techniques, production,
commerciale et marketing.
Ces actions vont permettre à l’entreprise de conforter sa position sur le marché
avec une
augmentation de son chiffre d’affaires de 12% dans un environnement très concurrentiel
et un secteur d’activité très réglementé par l’état malgré une augmentation du nombre de
consommateurs.
Pour saisir les opportunités futures, les responsables décident de recruter un spécialiste en
marketing afin de mener des actions susceptibles de faire progresser l’entreprise. :
Dès votre arrivée dans l’entreprise, Votre responsable commercial M. Kamaté vous signifie
que de la qualité de vos travaux dépendra votre maintien dans L’entreprise. Pour faciliter
votre tâche il met à votre disposition les dossiers suivants et vous demande de :
Travail à faire :
1-Présenter l’introduction
2- Faire l’analyse diagnostic.
2-Le modèle de MICHAEL PORTER
Michael Porte propose lui aussi un schéma d’analyse de ce qu’il appelle « l’attrait d’un
secteur ». L’apport le plus original de ce schéma, par rapport aux modèles BCG et MC
Kensey , est l’accent mis par Porter sur les menaces potentielles qui peuvent s’exercer sur
un secteur d’activités et dont il faut toujours essayer d’évaluer l’importance. Ces menaces,
selon Porter, peuvent provenir de cinq catégories d’acteurs sur le marché, à savoir :
 Les concurrents directs, déjà implantés sur le marché ;
 Les « nouveaux entrants » éventuels, dont il faut chercher à prévoir la
probabilité d’arrivée;
 Les producteurs de produits (ou service) de substitution ;
 Les clients de l’entreprise : s’ils sont peu nombreux et très puissants, l’entreprise peut
se trouver en position de faiblesse par rapport à eux ;
 Les fournisseurs de l’entreprise : ici encore, s’ils sont peu nombreux et non
substituables, s’ils peuvent exercer sur l’entreprise des pressions dangereuses.
 La menace liée à l’intensité de la concurrence. Un marché n’est guère
attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants
et attractifs. La situation est encore plus délicate lorsqu’un marché est
stagnant ou en déclin, les capacités de production excédentaires, les
couts fixes élevés et les barrières à la sortie importantes. De telles
conditions conduisent fréquemment à des guerres des prix, des
lancements de produits répétés et couteux.
 La menace liée aux nouveaux entrants. Si les barrières à l’entrée sont
faibles, le marché perd beaucoup de son attrait puisqu’il peut être
pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Un marché est
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d’autant plus attractif qu’il est protégé par des brevets, la nécessité
d’effectuer de lourds investissements.
 La menace liée aux produits de substitution. Un marché est d’autant
moins attractif qu’il existe des substituts actuels ou potentiels. Un produit
de substitution induit en effet une limite au prix et donc aux profits qui
peuvent être réalisés. Il faut donc soigneusement contrôler l’évolution
des prix et de la technologie.
 La menace liée au pouvoir de négociation des clients. Un marché est
moins attractif si les clients disposent d’un pouvoir de négociation
disproportionné. S’ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger une qualité
et des services toujours accrus...La meilleure stratégie consiste alors à
consolider un avantage concurrentiel autour du produit.
 La menace liée au pouvoir de négociation des clients. Un marché est
d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des
fournisseurs. S’ils peuvent à leur guise accroitre les prix, réduire la qualité
ou la quantité des produits vendus, ils disposent d’un atout. Il est donc
prudent de diversifier ses approvisionnements et d’entretenir de bonnes
relations avec ses fournisseurs.
Schéma des cinq forces qui déterminent l’attrait du marché
Nouveaux entrants
Menace liée aux nouveaux entrants
Clients
Force de négociation
des clients
Entreprise
Fournisseurs
Niveau de la
concurrence
Interne
Force de négociation des
fournisseurs
Menace liée aux produits de substitution
Produits de substitution
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Leçon 4 :L’analyse- diagnostic de L’entreprise
Objectif : Etre capable de faire une analyse-diagostic.
1- Analyse interne (ou auto – analyse)
Elle doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’entreprise, c'est-àdire son savoir faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans
différents domaines (marketing, finance, production, ressource humaine..) afin de
consolider ou d’améliorer ses performances.
Cette étape a aussi pour objet de décrire et d’évaluer la position de la stratégie actuelle de
l’entreprise sur le marché considéré. Ses principales rubriques sont :
- Evolution récente des performances quantitative de l’entreprise
-
Volume des ventes et part de marché (globalement par segment)
Pénétration des produits de l’entreprise auprès de la clientèle (ou nombre de clients).
Profil (ou caractéristiques) des clients de l’entreprise comparé à celui du marché dans
son ensemble et des principaux concurrents.
Degré de présence des produits de l’entreprise dans les principaux circuits de
distribution.
Analyse des coûts et de la rentabilité des différents produits ou modèle de la gamme de
l’entreprise.
- Etat et évolution récente de la notoriété et de l’image de l’entreprise et/ou
de la marque
- Auprès de ses clients actuels,
- Auprès de ses clients potentiels,
- Après des distributeurs, prescripteurs etc.
- Ressources dont dispose (ou pourrait disposer) l’entreprise pour le
produit considéré.
-
Ressources financières,
Ressources technologiques et industrielles (notamment les projets d’innovation
ou ;
Ressources commerciales, et notamment la qualité de la force de vente.
- Analyse critiques du marketing – Mix actuel
Enfin, l’analyse interne comporte généralement un examen critique de la stratégie de
marketing actuelle de l’entreprise pour le produit considéré, sous les différents aspects du
marketing –Mix : produit, de prix, de distribution et de communication,
2-L’analyse externe
Avant de se lancer sur un marché et d’engager une « bataille », il faut étudier
soigneusement l’environnement et ce marché afin d’analyser ses forces et ses faiblesses
par rapport à ses adversaires, de même, la formulation d’une stratégie marketing doit être
précédée d’une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. Cette
analyse doit porter sur le marché de l’environnement, la concurrence et la position de
l’entreprise elle – même sur le marché considéré.
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2-1 L’analyse de l’environnement du marché
Les principales questions à se poser sont :
-Traits saillants et évolution récente de l’environnement technologique,
économique, réglementaire et socioculturel du marché considéré.
Il s’agit ici d’analyser le marché sous les principaux aspects suivants :
-
Volume des ventes, ventilé le cas échéant par types de produits ou niveaux
de qualité ;
Nombre et caractéristiques des acheteurs, consommateurs ou utilisateurs ;
Segmentation du marché en fonction des critères les plus pertinents
Tendance d’évolution du marché global et ses principaux segments ;
Tendance d’évolution du prix, etc.
- Comportement de consommation et d’achat
- Qui consomme ou utilise, où, quand, comment ?
- Qui achète, où, quand, comment et, le cas échéant, sous l’influence de quel
prescripteur ?
- Motivation, attitude et critères de choix des consommateurs ou des
acheteurs
-
-
Contexte psychologique de la consommation ou de l’achat : importance
psychologique du profit (notamment risque financier, matériel ou
psychologique perçus par le consommateur dans son achat ou sa
consommation).
Principales motivations et freins qui déterminent l’attitude générale à l’égard
du produit.
Critère de choix des marques : influence de détaillants, des prescripteurs, de
l’entourage, influence relative du prix, de l’habitude, de l’image de marque, de
la disponibilité du produit aux points de vente, etc.
- Les distributeurs
Lorsque le produit auquel on s’intéresse est distribué, au moins en partie, par des
intermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution :
-
Nombre et caractéristiques des intermédiaires ;
Répartition des ventes globales actuelles par types d’intermédiaires, tendance
future de cette répartition ;
La politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marge, promotion, etc.) ;
Motivations et attitudes de ces intermédiaires à l’égard du choix des marques
vendues et promues par eux.
2 -2 L’analyse de la concurrence
- La concurrence « élargie »
-
-
Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux
mêmes besoins que le produit auquel on s’intéresse, et qui par conséquent
sont en concurrence indirecte avec lui ?
Quelles sont les tendances d’évolution de ces concurrents indirects en termes
de volume, de pénétration, de prix, etc.
- Quelle est la structure de la concurrence directe ?
-
Qui sont nos principaux concurrents directs sur le marché ?
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-
-
Quelles sont leurs parts de marché actuelles et comment ont –elles évolué
récemment ? Y a –t il un leader, des co-leaders, des « spécialistes » ?
Quels sont leurs traits saillants de leurs stratégies de marketing respectives en
matière de positionnement choisi, de gamme, de prix, de distribution et de
communication ?
Quelles sont leur notoriété et leur image auprès des différents publics
(consommateur, prescripteurs, distributeur), etc.
Quels sont leurs projets ou intensions probables pour les prochains mois ou
les prochaines années ?
3 - Le diagnostic (ou synthèse)
Au terme de cette analyse à laquelle l’entreprise s’est livrée (analyse interne, analyse
externe), le responsable marketing doit s’efforcer d’en résumer les principales
constatations sous la forme d’un diagnostic (ou synthèse). Ce diagnostic se fait souvent
sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux forces et faiblesses de
l’entreprise, et l’autre aux opportunités et menaces qui ont été identifiées au cours de
l’analyse du marché et de la concurrence.
Une force est une capacité, une compétence distinctive, un pouvoir qui procure un
avantage différentiel à l’entreprise. Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partir
du moment où ses compétences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que
ses concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès.
Une faiblesse est une défaillance ou un manque de résistance ou capacité, souvent une
fragilité qu’est susceptible de créer un handicap dans un domaine d’activité
Une opportunité, pour l’entreprise, est un domaine d’action dans lequel elle peut espérer
jouir d’un avantage différentiel.
Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise.
APPLICATION
L
CAS : POISSONS D’AFRIQUE
a Société Poissons d’Afrique créée en décembre 2003, a pour activité, la
commercialisation de poissons, principalement la sardine sur tout le territoire
national.
Depuis janvier 2010, après une période d’euphorie commerciale, l’entreprise se trouve
confronter à des difficultés :
 Au niveau du secteur d’activité, les sardines deviennent de plus en plus rares
du fait de l’exploitation abusive et illégale de la pêche par certains chalutiers
étrangers dans les eaux ivoiriennes.
 Au niveau infrastructure, son matériels d’exploitation (bateaux de pêche,
véhicules de transport, commence à être vieillissant et dépassé par
l’évolution technologique.
 Au niveau du personnel, l’entreprise ne dispose pas de vendeurs
professionnels et de cadres formés dans de grandes écoles.
 Au niveau concurrentiel, la lutte pour l’obtention des parts de marché
devient de plus en plus difficile par l’existence de nombreux concurrents.
A ces difficultés, il faut ajouter quelques points positifs, comme par exemple :
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




Un accroissement de la consommation du poisson
la qualité des produits de la SPA qui sont les meilleurs de la place grâce
aux soins et à l’entretien qui leur sont apportés.
l’entreprise jouie d’une bonne image auprès du public et d’une très bonne
notoriété.
Elle est leader dans son secteur d’activité avec 60% de part de marché.
Les entreprises viennent d’obtenir de l’état, des subventions financières.
Soucieuse de maintenir sa place dans son secteur d’activité, elle vous sollicite en tant que
spécialiste en marketing afin de l’aider dans certaines tâches. Pour cela, des dossiers sont
mis à votre disposition.
Travail à faire :
1- Présentez l’introduction
2- Faites l’analyse diagnostic.
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Lecon 5 : La formulation des objectifs
Objectif : Etre capable de formuler correctement des objectifs
I. LES OBJECTIFS MARKETING
Les objectifs commerciaux sont l’expression quantitative de la stratégie commerciale de
l’entreprise, celle –ci étant l’ensemble des orientations dominantes, la ligne d’action en
matière commerciale que l’entreprise définit en adéquation avec sa stratégie générale. Les
objectifs commerciaux sont généraux (ex. doubler la part de marché dans les cinq ans à
venir) et sont découpés en objectifs particuliers (ex. augmenter les ventes du produit A
auprès de la clientèle B de 10% en deux ans).
Toute entreprise doit se fixer des buts et des objectifs qui orientent ses décisions à long
terme. Ces buts constituent des déclarations qui imposent à l’encadrement et au
programme commercial une orientation définie. Ce sont des guides à long terme, et de
constants changements sont peut-être un signe de doute ou d’instabilité de la part des
dirigeants.
I.

Les types d’objectifs
Objectifs de volume et de part de marché : ils ont trait à la taille que l’on souhaite attendre
sur le marché. Les objectifs de ce type peuvent être formulés alternativement on
conjointement en terme de :
 volume des ventes (en tonnes en nombre paquet, en unité de vente…)
 chiffre d’affaire
 part de marché en pourcentage
Exemple : accroître en deux ans notre chiffre d’affaires de 25% au moins et faire passer
notre part de marché en valeur de 40 à 45%.
Les objectifs en ternes de part de marché sont liés à la position que l’on souhaite occuper
sur le marché (leader, Co-leader, spécialiste).

Objectifs de rentabilité : ils ont trait à la rentabilité du produit auquel s’applique la stratégie.
Ils peuvent être fixés en termes de profit, de rendement des capitaux investis ou encore en
termes de contribution aux frais généraux et au profit de l’entreprise. Les objectifs de
contribution peuvent être formulés soit en valeur, soit en pourcentage de chiffre d’affaires.
Exemple 1 : dégager sur le produit X une contribution annuelle au moins égale à 50 millions
de FCFA la 1ère année, 60 millions la 2ème et 70 millions de FCFA la 3ème année.
Exemple 2 : Maintenir le taux de contribution du produit au minimum à 30% de son chiffre
d’affaires pendant les 3 années à venir.

Objectifs qualitatifs
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Il arrive qu’en plus des objectifs de volume et de rentabilité on juge nécessaire de se fixer
des objectifs qualitatifs ayant trait par exemple :
- à l’image de la marque auprès des consommateurs, prescripteurs ou distributeurs
-
à la satisfaction des clients
Exemple : faire en sorte que dans un délai de 3 ans, notre marque de parfum soit perçue
par plus de 70% des consommateurs comme l’une des marques prestigieuses du marché.
II.
Les qualités d’un bon objectif
L’objectif commercial doit être :
II.
-
précisément qualifié quant à son niveau et son délai de réalisation. Il ne s’agit pas
d’une déclaration d’intention. Il doit être formulé de façon précise et comporter
tous les éléments nécessaires à sa réalisation.
-
réalisable : il doit être fixé de telle façon qu’il ait, compte tenu des aléas de la
conjoncture, les plus grandes chances d’être atteint et si possible dépassé.
-
assuré par un niveau de responsabilité précis : à objectif précis, responsabilité
définie. Il faut indiquer à quel niveau de responsabilité se situe la prise en charge
de la réalisation de l’objectif
-
contrôlable : l’objectif doit servir de critère pour apprécier le de façon les
performances commerciales de l’entreprise.
l’objectif de communication
Les objectifs publicitaires ne se confondent pas avec les objectifs marketings :
alors que les premiers, formulés généralement en termes de part de marché,
de volume de vente, de rentabilité, etc., s’appliquent à l’ensemble de la stratégie
de marketing, les objectifs publicitaires définissent la mission spécifique de la
publicité au sein de cette stratégie et sont formulés normalement en termes
d’effets attendus de la campagne sur les cibles visées. Ces effets attendus peuvent
être selon les cas, un gain ou changement de notoriété, une meilleure
information, un changement d’image de marque entraînant une attitude plus
favorable à son égard, ou parfois un passage à l’acte, etc.
Les objectifs publicitaires se définissent à trois niveaux (trois types d’objectifs)
ou subdivisent en trois catégories:
Les objectifs cognitifs ("faire connaître")
Ils touchent la notoriété, l'information sur l'entreprise, la collectivité ou l'entité
qui communique (annonceur)
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 Créer et développer la notoriété marque et produit (notoriété : faire
connaître l’entreprise, accroître la notoriété d’une marque)
 Créer et renforcer les associations avec la marque
 Instaurer la présence à l’esprit
 Informer sur un produit ou une marque
 S’assurer de la bonne compréhension d’un produit (en particulier pour des
produits de haute technologie)
 Assurer la présence à l’esprit
Les objectifs affectifs
Ils touchent l'image de l'annonceur. On les appelle aussi "objectifs d'image". Leur
finalité est de "faire aimer" un produit, un service, ou autre, de le rendre attractif.
 Susciter émotion
 Faire aimer (plaisir)
 Susciter satisfaction
 Construire une image
 Modifier une image
 Donner envie d’acheter
Les objectifs conatifs
Ce sont les objectifs comportementaux. Comment faire déplacer dans un centre
commercial par exemple, comment inciter à la consommation. Ils sont en
rapport direct avec le vécu personnel du consommateur… (Objectifs de
comportement : inciter à se déplacer ; déclencher des contacts, achat …)
 Essayer le produit
 Fidéliser
 Accroître volume
 Rassurer
 Faire acheter et racheter
 Améliorer la fréquence d’achat, augmenter le taux de rachat.
 Modifier des comportements de consommation ou d’achat
 Déclencher une réaction (visite d’un point de vente, renvoi d’un coupon,
participation à un jeu, achat...)
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STRATEGIE DE CREATION
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Exemple :
 Accroitre la notoriété du savon Cléopâtre de 20% en six (06) mois.
 Obtenir auprès des ménages un taux de notoriété assistée de 75% un an après le
lancement du café soluble de la société MAXWELL.
NB : - La formulation de l’objectif implique la prise en compte des Éléments suivants :
une intention  Accroitre la notoriété du savon
Cléopâtre, une proportion de 20 et un délai en six mois.
En principe le délai de l’objectif de communication est inférieur ou égal au délai de
l’objectif marketing; car les actions de communication doivent préalablement
informer, persuader et inciter à l’achat, avant le bilan des activités marketing et
commerciales. Sauf dans certaines situations particulières.
De la STRATEGIE MARKETING à la
STRATEGIE DE COMM’
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Leçon 6 :Les options stratégiques
Objectif : Choisir correctement les options stratégiques adaptées.
La
stratégie est ensemble des choix qui engagent l’entreprise pour une période donnée en
fonction de l’évolution de l’environnement (économique, politique social..) et des moyens dont
elle dispose, en vue d’atteindre les objectifs généraux. Il existe plusieurs types de stratégies
possibles.
 Stratégies de croissance
Produit Actuel
Produit Nouveau
Stratégie de développement du
produit
Stratégie de pénétration
Marché Augmentation des ventes avec les produits
Existants actuellement fabriqués sur les marchés Proposer de nouveaux produits sur
des marchés déjà exploités
déjà exploités
Marché
Nouveau
Stratégie d’extension du marché
Conquérir de nouvelles clientèles ou de Stratégie de diversification
nouveaux marchés avec les produits Proposer de nouveaux produits sur
des marchés non encore exploité.
existants.
 Stratégies d’activité
Stratégie de
créneau
Stratégie de
niche
Stratégie de
focalisation
Positionnement de l’entreprise sur un marché qui permet de réaliser un
chiffre d’affaires conséquent. Evolution soit en marché ouvert ou
concurrentiel
Volonté de l’entreprise de s’attaquer uniquement à un micro – marché.
Volonté de devenir leader sur ce marché. Marché en général peu ou non
concurrentiel
Volonté de l’entreprise de concentrer ses efforts sur un ou quelques
segments de marché.
 Stratégies concurrentielles
Stratégies
Définitions
Stratégie de
L’entreprise propose sur le marché une offre unique en son genre.
différenciation
Stratégie de
L’entreprise s’arrange à minimiser ses coûts de production et de distribution pour
domination
proposer des prix inférieurs à ceux de la concurrence.
par les coûts
L’entreprise se focalise sur un segment ou une gamme de produit pour lequel elle
Stratégie de
a un avantage concurrentiel. Elle accroît alors la satisfaction des consommateurs.
concentration
Stratégie offensive
De la STRATEGIE MARKETING à la
Stratégie défensive
STRATEGIE DE COMM’
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Volonté de l’entreprise de progresser
par la conquête de part de marché.
Volonté de dominer le marché par les
coûts en diminuant au maximum les
coûts de production
Stratégie
guerrière
L’entreprise essaye de conserver ses
acquis en innovant, en modifiant son ou
ses produits.
Volonté de se différencier de ce que
proposent les entreprises.
La défensive stratégique : L’entreprise
L’attaque frontale : La lutte se fait
ne bouge pas ; elle reste sur ses positions
sur les mêmes attributs (produit
imprenables et ne répond pas aux
contre produit ; prix contre prix etc.
provocations de l’adversaire en les
…)
minimisant. Cette stratégie est rarement
payante à long terme.
L’attaque latérale : L’entreprise
cherche à se positionner sur les
La défensive mobile : Elle consiste pour
segments du marché ou les
le leader à être toujours en avance sur les
concurrents n’occupent qu’une
concurrents par l’innovation.
position faible pour les affaiblir
d’avantage.
La contre attaque : Ici le leader rend les
coups de son adversaire en l’attaquant là
L’encerclement : L’entreprise lance où il ne s’y attend pas (en exploitant ses
simultanément plusieurs produits pour points faibles ou en allant le défier sur son
occuper le terrain
propre terrain).
Le débordement : L’entreprise ne
vise que les segments où la
concurrence est peu ou pas du tout
présente.
.
1. la stratégie de domination par les coûts :
Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de
domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses
concurrents que sur un seul élément: le prix.
2. La différenciation :
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale.
De la STRATEGIE MARKETING à la
STRATEGIE DE COMM’
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Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions
industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la
différenciation, on retient quatre aspects :
 une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une
valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au
contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des
consommateurs.
 la valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit.
L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike,
Adidas, etc.).
 la valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent
un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit
est accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses
fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La
différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition.
 la valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi
être à la base de la différenciation.
3. La spécialisation :
La spécialisation consiste, pour une entreprise, à concentrer ses efforts et
ses moyens sur une activité et un savoir-faire particuliers. Cette stratégie est
généralement celle des entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises
continuent à l’adopter longtemps après leur naissance. La société Michelin en est
la parfaite illustration.
De la STRATEGIE MARKETING à la
STRATEGIE DE COMM’
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4. La diversification :
La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps.
Ces activités pouvant être en relation ou non entre elles.

La diversification liée : on parle de diversification liée lorsqu’il existe une
synergie entre les différentes activités de l’entreprise. par synergie on entend
possibilité de partages de ressources et de compétences entre les activités.

La diversification «conglomérale» : on parle de diversification
« conglomérale » lorsqu’il n’existe pas de synergies entre les activités.
5. Intégration et externalisation :
La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix
entre prendre en charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques unes.
5.1. Intégration verticale :
Forme particulière de la diversification, l’intégration verticale consiste pour
l’entreprise, à entrer dans les activités de ses fournisseurs (intégration verticale
en amont), ou dans celle de ses clients/ distributeurs (intégration verticale aval).
En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise
cherche à renforcer son avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés
à chaque stade de la production. Voir même, la dans la distribution.
5.2. L’externalisation :
Les inconvénients de l’intégration verticale poussent certaines entreprises
à abandonner un certain nombre de leurs activités au profit de fournisseurs aptes
à s’acquitter de la tâche à moindre coût et dans de bonnes conditions de qualité
et de délai.
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La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de
certaines activités de l’entreprise. Ces activités pouvant être des activités d’appui
du processus de production ou bien des parties intégrantes de ce processus.
Cette stratégie s’apparente beaucoup à la spécialisation : les deux stratégies
consistent à concentrer ses efforts et ressources sur les activités et compétences
jugées stratégiques pour l’entreprise.
Aujourd’hui, l’externalisation est plus qu’une simple sous-traitance
ponctuelle des taches, c’est une démarche de « gestion déléguée » pouvant aller
jusqu’au transfert de personnel.
6. L’internationalisation :
Une stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une
entreprise au-delà de son marché national. L’option d’internationaliser son
business résulte du fait de la Recherche d'un marché potentiel plus vaste, d’une
Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre
plus faibles, d’un Contournement des barrières douanières (tarifaires et non
tarifaires), de la Recherche de gains fiscaux et de change.
7. Croissance interne et externe :
Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son
portefeuille, elle peut le faire de trois manières : soit elle investit elle-même dans
de nouvelles compétences et une nouvelle unité de production (croissance
interne), soit elle acquiert une entreprise (croissance externe), soit elle s’allie à
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une autre entreprise. Concernant ce point nous développerons la croissance
interne et la croissance externe, l’alliance faisant l’objet d’un point à part qui est
présenté par la suite.
La croissance interne :
7.1. Croissance interne :
La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à
partir de ses propres moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise
crée un nouveau produit, étend un site de production, ou encore implante une
nouvelle filiale en usant de ses ressources propres. Il lui suffit pour cela d’exploiter
au mieux son potentiel technologique et technique.
7.2. La croissance externe :
La croissance externe consiste à se développer en recourant à des
acquisitions ou à des fusions. Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les
héritiers d’une société familiale veulent se défaire de leur héritage, ou encore
lorsque la monnaie d’un pays subit une forte dévaluation qui rend ses entreprises
peu chères pour les entreprises des pays où la monnaie reste forte. Mais pour
certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. C’est notamment
le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procède à l’acquisition de
nombreuses entreprises opérant dans son secteur.
8. Les alliances et les partenariats :
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Les alliances et les partenariats sont des relations de coopération entre
entreprises appartenant au même secteur (alliances), ou à des secteurs différents
(partenariats). Cette coopération a pour but de mener conjointement à bien un
projet ou une activité spécifique. Les activités propres à chacune des entreprises
restant indépendante hors de cet accord.
9. Le retrait :
Le retrait est parfois la seule solution pour l’entreprise, il est donc normal
de ne pas discuter des avantages et des inconvénients de cette stratégie.
C’est généralement pendant les périodes de crises ou de récession que
beaucoup d’entreprises choisissent de se retirer et d’abandonner leur activité.
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