Entreprise - Res Homini Consulting

Le Management des organisa/ons Théories et pra/ques dans l’entreprise moderne Sommaire • • • • • • • • • • Défini/on d’organisa/on Les structures d’organisa/on Défini/on d’entreprise L’environnement de l’entreprise La stratégie d’entreprise: défini/on – Concep/on: les ou/ls de diagnos/que stratégique Défini/on de management d’entreprise Les principes du management d’entreprise Les par/es prenantes de l’entreprise La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans l’entreprise moderne La transforma/on de l’entreprise 2 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Défini/on d’organisa/on 3 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Défini/on d’organisa/on • Une organisa/on est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée… • ayant un système de communica6on pour faciliter la circula6on de l'informa6on… • dans le but de répondre à des besoins et d'a:eindre des objec6fs déterminés. 4 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Défini/on d’organisa/on • La plupart des organisa/ons humaines s’autorégulent au niveau de leurs fonc/onnement (souvent traduit par un organigramme), et se ’’STRUCTURENT’’ en plusieurs types d’organisa/on. • Dans notre cours ,nous re/endrons quatre principaux types de structure d’organisa/on. 5 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Les structures d’organisa/on 6 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Défini6on de Structure Si une bonne structure ne garan/t pas la réussite, une mauvaise structure est la garan/e de résultats nuls La réflexion sur les formes d'organisa/on a émergé à la fin du 19e siècle. Parallèlement à la volonté de ra/onalisa/on qui émanait de certains auteurs, on a vu apparaître la prise en compte de la no/on de structure, comprise comme le squeleUe de l'organisa/on. Défini6on de la structure Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés, pour diviser le travail en tâches dis6nctes et pour ensuite, assurer la coordina6on nécessaire entre ces tâches. La ques1on de la structure, va donc se poser dans les organisa1ons complexes, où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répar11on. 7 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Défini6on de Structure A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure Type de décision
Niveau de responsabilité
Implication temporelle
Exemple
Décisions stratégique
NIVEAU DE DIRECTION
Long terme
Développer un
nouveau produit
Décisions tactiques
NIVEAU INTERMEDIAIRE
Moyen terme
Recruter une
nouvelle
secrétaire
Décisions opérationnelles
NIVEAU D'EXECUTION
Court terme
Modifier le mode
de classement
des fiches client
Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ? C'est ce que la réflexion sur la structure va perme:re de comprendre 8 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Défini6on de Structure La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte les liens qui existent entre les différents acteurs de l'entreprise. Ces liens nous font aussi comprendre quel type de rela/on existe entre les acteurs de l’organisa/on. Nous les définissons comme : • Hiérarchiques • Fonc/onnels • De conseil 9 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Différents types de structures Nous pouvons affirmer qu’ils existent deux types fondamentaux structures en fonc/ons des liens: 1. Hiérarchiques 2. Fonc6onnelles Ceci sont les structures les plus classiques. Elles s'appuient sur les no/ons de mé/ers, exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs aUribu/ons. Elles sont issues des principes définis par H. Fayol: Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants : "Pour une ac/on quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dépendance dite hiérarchique. Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement. Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport à leurs compétences/fonc1ons respec1ves, on parlera alors de dépendance fonc/onnelle. 10 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE
CHARISMATIQUE
STRUCTURE
BUREAUCRATIQUE
STRUCTURE
COOPERATIVE
STRUCTURE
TECHNOCRATIQUE
11 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE Le système de
fonctionnement est lié à la
personnalité d’un chef
charismatique
Les structures sont
« floues » CHACUN DE
FAIRE SON TROU de
créer sa place
Lien de dépendance
formelle et affectif entre les
collaborateurs et leur chef
CENTRALISATION des
décisions stratégiques
Rapport de séduction au
chef, compétition informelle
entre les membres
Délégation NON
explicite
12 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE L’idéal est de créer une
organisation où chacun a sa
place, où les liens hiérarchiques
ont des rituels précis
L’existence de méthode de
sélection, d’orientation, de
mutation, de promotion
donne à chacun des repères
sur sa place dans l’entreprise
Création de normes et des règles,
procédures (administratives)
auxquelles tout le monde obéit
Absence de lien affectif entre
les personnes et le chef
(il y a juste une délégation)
Les fonctions sont définies, les
tâches explicites, chacun doit
avoir les compétences attendues
par le poste
L’organisation a la tendance
à cloisonner, d’où création de
corps et accroissement de
contrôle par des procédures
13 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE Valeur donnée à la progression
et à la cohésion de
l’organisation
Interdépendance entre les
membres de l’organisation afin
d’atteindre des objectifs
construits ensemble
Initiative dans la fixation des
objectifs et des méthodes et
moyens
Innovation favorisée ainsi
que l’autocontrôle
Le rôle des chef est de
guider l’organisation
avec les collaborateurs
L’idéal est de briser la
séparation entre la
pensée et l’action
Traite les conflits en même
temps que les besoins
d’adhésion
14 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE Reprend à son compte les 3
articulations des 3 structures:
-un pouvoir fort
-un fonctionnement rationnel
-une participation aux prises de
décision
Un pouvoir fort tirant sa légitimité
de l’expérience du chef et du staff
qui l’accompagne. Expertise dans
deux domaines:
Les domaines de pointe
La gestion
Le chef soignera son image d’expert
par la proximité avec l’équipe
(tutoiement/explications…)
Un fonctionnement rationnel:
basé sur une gestion rationnelle,
tableau de bord, contrôle de
gestion, etc. Seuls les problèmes
quantifiables sont mesurés et
pilotés.
Participation aux décisions:
On recrute des spécialistes en leur
laissant des marges d’autonomie
pour choisir les moyens et le
méthodes et la possibilité de
prendre des décisions minimums.
Cette structure favorise la
compétition et développe
l’attachement.
15 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara DEFINITION D’ENTREPRISE 16 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara DEFINITION D’ENTREPRISE Il n'existe pas de défini/ons universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on choisit. • Il existe trois types d'approche : • L'approche économique • L'approche sociologique • L'approche systémique 17 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche économique • Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de produc6on des biens et services des/née aux marchés de biens de consomma/on (grand public) et aux marchés de biens de produc/ons (les autres entreprises). • Pour fonc/onner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (ma/ères premières, marchandises, services, capitaux, travail et surtout informa/ons). • L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informa/ons). • Lors de ceUe transforma/on, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). • CeUe richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribu/on réelle de l'entreprise à la richesse na/onale (P.I.B.). 18 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche économique • La concep/on de la no/on de produc/on a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en situa/on de pénuries rela/ves où il suffisait de produire pour vendre. • De nos jours, les entreprises ont le choix entre: – Essayer de différencier leurs offres et de posi/onner leurs produits par rapport à ceux des concurrents dans le but d'obtenir un avantage concurren/el (compé//f):théorie tradi/onnelle. – De créer une alterna/ve là où l’espace est vide :théorie du «Bleu ocean strategy » de W.C.Kim & R.Mauborgne 19 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara Schéma de la créa/on de richesse selon l’approche économique La VALEUR AJOUTEE (VA)
crée par l’Entreprise Personnel: Salaires, primes… Administra6on: Etat: Impots/Taxes Org.Sociaux: Cot. sociales Collec/vités Locales: Taxes professionnelles. Apporteurs de capitaux: Associés: Dividendes.. Entreprise: Profit Autofinancement 20 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche sociologique Selon l’approche sociologique l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux : • Apporteurs de capitaux • Dirigeants • Salariés • Ces 3 acteurs ont des objec/fs et des stratégies individuelles différentes. • En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs pla-­‐
cements. Leur but est de garan/r leurs gains et si possible les augmenter. 21 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche sociologique • Les apporteurs de capitaux sont alrés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’inves/ssement ou alors de retrait (en cas de perte) • En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisa/on des performances de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garan/r leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisa/on) • En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garan/r leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de bonnes condi/ons matérielles et psy-­‐chologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-­‐faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-­‐à-­‐dire de l’aUrait de la carrière. Pour que l’entreprise puisse fonc6onner, compte-­‐tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs iden6fiés, il faut donc un consensus ou compromis organisa6onnel. 22 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche systémique: l’entreprise en tant que système Qu'est-­‐ce qu'un système ? Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interac/on permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. 23 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche systémique: l’entreprise en tant que système Qu'est-­‐ce qu'un système ? • Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonc/ons, services, individus en permanente interac/on, ayant tous des objec/fs pouvant être contradictoires. • L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. • L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. 24 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara 25 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’approche systémique: l’entreprise en tant que système • Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, poli/que, écologique, concurrence, clients, fournisseurs. • L’environnement interna/onal prend en compte toutes les composantes précédemment cités au niveau des pays d’importa/on. 26 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise 27 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement externe de l’entreprise • Défini/on: L’environnement externe de l’entreprise est l’ensemble des éléments externes suscep/bles d’influencer son ac/vité et son équilibre. 28 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise Deux types d’environnement: • Macro environnement • Microenvironnement 29 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise Macro environnement 30 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise • Défini6on de Macro environnement: Le MACRO-­‐ENVIRONNEMENT est l’ensemble des composantes des forces sociétales (démographique, économique, écologique, technologique, poli/que, socioculturelle) sur lesquelles une entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son ac6vité et son équilibre. 31 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise 7 types de Macro environnement: • L’environnement démographique • L’environnement économique • L’environnement technologique • L’environnement écologique • L’environnement poli/que • L’environnement socioculturel • L’environnement ins/tu/onnel et juridique 32 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise • L’environnement DEMOGRAPHIQUE L’environnement démographique est composé des condi/ons extérieures à une organisa/on et rela/ves à la taille, à la distribu/on, à la densité, à l’âge, au sexe, à l’ethnie, à l’occupa/on et aux comportements des popula/ons humaines suscep/bles d’influer sur la mise en marché de certains produits. L’environnement démographique détermine le popula/ons auxquelles l’entreprise aura affaire comme main d’œuvre et comme clientèle. 33 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise L’environnement DEMOGRAPHIQUE Quelque exemple : • le vieillissement de la popula/on • les déplacements géographiques • la pluralité ethnique. 34 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise • L’environnement ECONOMIQUE L’environnement économique est composé des condi/ons extérieures à une organisa/on et rela/ves à : • La produc/on de biens (ressource naturelles, travail, capital) • La circula/on des capitaux (monnaie, crédit, bourse) • La répar//on des ressources (emploi, pouvoir d’achat) • La consomma/on de produits (styles de vie, comportements d’achat) • La richesse collec/ve, qui sont suscep/bles d’influer sur la mise en marché de produits et des services 35 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise • L’environnement TECHNOLOGIQUE L’environnement technologique est composé de condi/ons extérieures à une organisa/on et rela/ves aux éléments technologiques, techniques managériaux suscep/bles d’influer sur la créa/on et le développement de produits. Quelques tendances actuelles: • Le rythme accéléré des changements • Des possibilités illimitées • La faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement 36 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise • L’environnement ECOLOGIQUE L’environnement écologique est composé des condi/ons des extérieures à une organisa/on aux milieux où vivent les êtres vivants, aux rapports de ces êtres avec leur milieu et à l’exploita/on des ressources naturelles nécessaire à l’ac/vité économique et suscep/ble de menacer ce rapport. 37 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise L’environnement ECOLOGIQUE Quelque exemple : • • • • La pénurie des ressources naturelles L’augmenta/on des coûts énergé/ques L’accroissement du taux de pollu/on L’interven/on gouvernementale Dans ce cadre l’entreprise doit : • Mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales • Prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent • Etudier l’effet de ses produits sur l’environnement • MeUre ses ressources à contribu/on On parle de plus en plus de l’inves/ssement socialement responsable 38 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise • L’environnement Poli6que L’environnement poli/que est composé des condi/ons extérieures à une organisa/on et rela/ves : • À la réglementa/on gouvernementale • Au climat poli/que • À la force des groupes de pression , qui sont suscep/bles de fixer des limites à la conduite des affaires et des individus dans une sociétés Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara 39 L’environnement de l’entreprise • L’environnement ins6tu6onnel et juridique L’environnement ins/tu/onnel et juridique est composé des e ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter : • Réglementa/on fiscale • Réglementa/on commerciale • Réglementa/on sociale… La poli1que économique menée par les pouvoirs publics modifie les données du calcul économique de l’entreprise 40 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise Microenvironnement 41 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise Le Microenvironnement Défini/on: Le Microenvironnement comprend les concurrents et les partenaires immédiats de l’entreprise comme: • Les clients • Les fournisseurs • Les financiers Etc Le micro environnement influence plus par/culièrement les entreprises d’un même secteur d’ac/vités.
42 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara L’environnement de l’entreprise Le Microenvironnement Les rela6ons de concurrence • • • La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et s ’adressant à la même clientèle La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits subs/tuables à ceux de l’entreprise La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres entreprises qui s’approvisionnent sur les mêmes marchés en amont (travail, capitaux, équipements…) Les rela6ons de complémentarité: Les rela/ons de clients à fournisseurs sont des rela/ons de complémentarité qui fondent une communauté d ’intérêts entre les entreprises d’une même filière d’ac/vité • La coopéra/on interentreprises : alliances et partenariat • La proximité des différents marchés : une entreprise de première transforma/on privilégiera l’accès aux ma/ères premières, l’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle. 43 Cours de Management des Organisa1ons -­‐ 2011-­‐ G.Zara