Le Management des organisations
publicité
Le Management des organisations Théories et pratiques dans l’entreprise moderne Sommaire • • • • • • • • • • Définition d’organisation Les structures d’organisation Définition d’entreprise L’environnement de l’entreprise La stratégie d’entreprise: définition – Conception: les outils de diagnostique stratégique Définition de management d’entreprise Les principes du management d’entreprise Les parties prenantes de l’entreprise La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans l’entreprise moderne La transformation de l’entreprise 2 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara La Stratégie d’entreprise 3 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara La stratégie d’entreprise Définition: Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, la stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. 4 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Qu'est-ce que la stratégie ? Deux approches différentes 1. Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue . Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. 2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché. 5 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Le vocabulaire de la stratégie : définitions • Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. • La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » • La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. • Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. • La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. • Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. • Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. 6 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Le vocabulaire de la stratégie : exemple de missions ’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches.’’ ’’Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre.’’ ’’Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport.’’ ’’Rendre les gens heureux.’’ 7 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Le vocabulaire de la stratégie - pour mieux comprendre: un exemple Mission Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Vision ou intention stratégique Etre en forme Objectif stratégique Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Capacité stratégique Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Modèle économique Courir le marathon de Paris Contrôle stratégique Faire partie d'un club de course de fond Cours G.Zara 8 8 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Qu'est-ce que la stratégie ? Erreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » 9 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Qu'est-ce que la stratégie ? Etat des lieux • Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n‘émerge. Exemple: • A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : 10 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Le diagnostique stratégique et ses outils 11 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Le diagnostique stratégique Définition: Par diagnostic stratégique, on entend ici l’analyse de la position de l'entreprise par rapport à son environnement. 12 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara L'enjeu du diagnostic stratégique L'environnement : • Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité • Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc. • L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure Il s'agit de : • Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. • Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation. 13 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Les outils de diagnostique les plus utilisés • LES S.W.O.T. • LA B.S.C. • LE P.E.S.T.(L) 14 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara La Grille de Cohérence S T R A T E G I E VISION Enjeux NON NEGOCIABLE Objectifs opérationnelles Tactique DOIVENT SE NEGOCIER Moyen de réaliser Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara 15 LE S.W.O.T. La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les: Forces (Strenghts) ou Avantages • Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients • Opportunités (Opportunities) • Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise. 16 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LE S.W.O.T. Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe. Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques. 17 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LES S.W.O.T. Environnement externe Menaces Opportunités Environnement interne Forces Faiblesses Stratégie d’entreprise Tactique d’application Plan d’action Tableaux de bord de pilotage Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara 18 L’approche Balance Scorecard • Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton) – Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel – Décliner vision, stratégie et plan d'action. • Construire le tableau de bord stratégique – Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. – Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance. 19 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara L’approche Balance Score Card Le Balanced-Scorecard décliné au niveau de la fonction RH :« HR Scorecard » Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Axe Processus RH VISION ET STRATEGIE RH Axe Innovation Alignement Stratégique Axe Financier Comment la fonction RH peut-elle maintenir l’aptitude à l’innovation et à l’alignement Stratégique? 20 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Les quatre perspectives de la B.S.C. Clients Objectifs Mesures Cibles Actions Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître à nos clients ? Processus interne Objectifs Mesures Cibles Actions Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ? Finance Objectifs Mesures Cibles Actions VISION ET STRATÉGIE Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître à vos actionnaires ? Apprentissage et croissance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ? 21 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique. Il en existe des variantes: l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal . 22 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise. 23 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LE P.S.T.E.(L) Politique + juridique Économique Social Technologique Réglementations environnementale et protection Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en matière de recherche Politique fiscale Taux d’intérêt et politique monétaire Démographie, taux de croissance de la population, distribution d’âge L’industrie se focalise sur l’effort technologique Réglementations et restrictions du commerce international Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et développement Loi d'application des contrats Protection des consommateurs Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial Cycle de vie et de vitesse d’obsolescence technologique Organisation / attitudes du gouvernement Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement) Technologies de l’information Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bine être social, sentiment de sécurité (Impact du changement) Internet Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement) Technologie mobile 24 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Premier niveau d'analyse : le macro environnement Comme on a déjà vu, l s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations. Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien 25 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Second niveau d'analyse: les concurrents et les marchés Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des acheteurs INTENSITE CONCURRENTIELLE Menace des produits ou services substituables Rôle des pouvoirs publics 26 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LE MANGEMENT D’ENTREPRISE 27 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Définition de Management d’entreprise Le management de l'entreprise englobe toutes les notions nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu. Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects. Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette dénomination générique, sont regroupés ici la gouvernance de l'entreprise, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises, la conception de la stratégie, son déploiement, et les spécificités de l'entreprise . En résumé: ’’Science’’ dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de l’application des procédures de production. 28 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Définition de Management d’entreprise • Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes. • L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de même pour l'organisation du travail. • La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car elle permet aux force vives de l’entreprise d'avoir constamment la maîtrise de ce qu'ils font. • Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet de perfectionner les méthodes de travail donc d'améliorer le rendement de la société et donc d'augmenter son chiffre d'affaire. 29 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Définition de Management d’entreprise Dès que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il faut vérifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise. Le management est donc là pour permettre de vérifier cela. Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management. Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites entreprises le plus souvent familiales. Mais on remarque souvent que dès que ce type d'entreprise augmente son effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de grosses difficultés de fonctionnement. Lorsque l'on veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le management est un des outils principaux. 30 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Schéma d’une entreprise et de ses directions Gestion des Res. Hum. R&D MKTG DIR. GEN. D.S.I. Commer Fin.€ MODELE dit ’’AGILE’’ 31 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Les principes du management d’entreprise La recherche de l’unité Entreprise La projection dans le futur La gestion des ressources Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe. Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui peut être appréhendé sous trois angles 32 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Modes de pilotage d’une organisation Règle Projet Objectif 33 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara LES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE 34 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara La Gouvernance sociale : une conséquence de la Gouvernance de l’entreprise Le concept de « gouvernance sociale » provient plus largement de celui de « gouvernance d’entreprise ». Il peut donc sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier. « De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation) 35 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance): deux modèles principaux Gouvernance est un terme général qui se rapporte à la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. : 1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il ne prend pas en compte les intérêts des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.) 2) Le modèle de gouvernance partenarial Cette modèle valorise davantage les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet, la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits 36 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs. On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée. La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir. Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.). 37 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Les parties prenantes de l’entreprise On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES Parties prenantes Externes Parties prenantes Internes • La Direction. • Les clients • Les actionnaires • Les fournisseurs et sous-traitants • Les salariés • Les riverains d’un site • Les Partenaires Sociaux • Les pouvoirs publics • Les concurrents 38 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise 1) La prospérité économique 2) L’organisation interne de l'entreprise : contrôle interne, qualité et transparence du management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires) 3) L'environnement 4) Les relations sociales 39 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara La Gouvernance Sociale de l’Entreprise Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe. Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité. En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007). 40 Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara
