Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie

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Stratégie d'entreprise et
politiques RH
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Matrice d’Ulrich
FUTUR
Mettre en œuvre
la stratégie
Accompagner le
changement
PROCESSUS
Administrer
efficacement
INDIVIDUS
Développer
l’engagement
des salariés
PRESENT
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Matrice d’Ulrich
Mettre en œuvre la stratégie:
la RH doit apporter une expertise de
partenaire stratégique à la direction
générale, en étant force de proposition
sur les principales politiques RH :
recrutement, compétences,
rémunération … qui permettent le
déploiement et l’amélioration de la
stratégie.
Administrer:
la RH doit agir de façon exemplaire
pour une amélioration permanente de
l’efficience des processus gérés.
Grace à sa rigueur administrative , la
DRH doit contribuer à la baisse des
coûts internes de l’entreprise.
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Accompagner le changement
(Changement de culture):
la RH a un rôle à jouer pour
transformer l’organisation, sa
culture, son mode de
fonctionnement, façon
cohérente avec la stratégie.
Développer l’engagement des
salariés (Motivation):
la DRH doit valoriser le principal
actif dont elle a la charge, à
travers la motivation des salariés.
La RH doit être un acteur clé du
lien entre motivation et création de
valeur.
4
Deux convictions
Les RH, ça doit rapporter =
Logique de création de valeur.
Conception dominante :
l'économique et le social sont opposés.
Social = dépense.
Conception alternative :
l'économique et le social peuvent
s'alimenter.
Social = investissement.
Social
Social
Economie
Economie
La meilleure approche pour créer de la valeur
n'est pas l'approche presse-citron.
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Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (1)
Conception traditionnelle des RH :
• Fonction RH support >administration du personnel, responsabilité quotidienne des
processus RH.
• Doit permettre que les décisions stratégiques soient mises en œuvre avec le moins de
répercussions négatives possibles discipline, paix sociale.
• L'entreprise se limite aux répercutions humaines de sa stratégie > exemple : à travers
l'action sur l'optimisation des effectifs.
Conception actuelle des RH :
• La dimension stratégique est très présente dans le discours de l'entreprise sur les RH :
« Le rôle des Hommes est stratégique pour l'entreprise »,
« La fonction RH est une fonction stratégique. »
• Problème : trop souvent ces discours ne relèvent que de l'incantation et ne correspondent
pas à la réalité de l'entreprise.
Les décalages vécus par les collaborateurs sont parfois énormes.
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Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2)
• La difficulté est dans le « Comment faire ? »
Stratégie de l’entreprise
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Management des R.H.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Les caractéristiques des décisions stratégiques
Elles concernent les orientations à moyen et long terme d'une organisation.
1. Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation :
• que faire ?
• Que ne pas faire ?
• Dans quel environnement ?
• Dans quelle filière ?
2. Elles ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. La pérennité de cet
avantage concurrentiel repose sur deux conditions :
a) Créer un surcroit de valeur pour les clients (leur proposer une offre pour laquelle ils
sont prêts à payer un prix supérieur aux coûts). On parlera de système de création
de valeur ou de modèle économique.
b) Veiller à ce que ce système de création de valeur soit difficilement imitable par les
concurrents (à défaut, il n'est pas durable, donc pas stratégique.)
3. La stratégie implique une allocation de ressources aux différentes activités, ce qui
suppose de s'engager dans des décisions difficilement réversibles.
4. La stratégie d'une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs
des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution et qui sont donc
susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Définition
Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes,
La stratégie se matérialise par une allocation
de ressources qui engage l'organisation dans le long terme
en configurant son périmètre d'activités.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Deux approches différentes
Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel
dans lequel l'organisation évolue.
Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise
par rapport à des besoins identifiés.
Construire la stratégie à partir des ressources et des
compétences de l'organisation.
Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à
s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à
exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de
développer de nouveaux marché
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Le vocabulaire de la stratégie :définitions
•
Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de
l'organisation.
•
La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention
fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi
servons-nous ? »
•
La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation,
ce qu'elle aspire à devenir.
•
Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils
constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints.
•
La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences
fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes
d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire.
•
Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers,
commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de
l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients.
•
Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations
correspondent aux objectifs.
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La Grille de Cohérence
S
T
R
A
T
E
G
I
E
VISION
Enjeux
NON NEGOCIABLE
Objectifs opérationnels
Tactique
DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de réaliser
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1212
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missions
« Offrir aux gens ordinaires la possibilité
d'acheter la même chose que les riches. »
« Apporter la santé par l'alimentation
au plus grand nombre. »
« Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport. »
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« Rendre les gens heureux. »
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Le vocabulaire de la stratégie : pour mieux comprendre
Mission
Vision ou
intention stratégique
Vérifier le poids,
les distances parcourus
et les temps réalisés
Etre en forme
Objectif stratégique
Perdre 5 kilos d'ici au
1er novembre
Capacité stratégique
Proximité centre
de remise en forme et
soutien de la famille
Modèle économique
Contrôle stratégique
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Courir le marathon de Paris
Faire partie d'un club
de course de fond
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des
objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite
pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de
fond qui permettront d'atteindre ces résultats.
Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de
stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne
peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des
années par les décisions d'aujourd'hui.
Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une
troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition
de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer
la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. »
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Etat des lieux
• Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et
sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans
qu'aucune cohérence n’émerge. Exemple :
• A contrario, de nombreuses entreprises ont
construit une stratégie claire pour tous et
explicite. Exemple :
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
2. Le diagnostic stratégique :
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
2. Le diagnostic stratégique
3. La déclinaison de la stratégie
Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la
position de l'entreprise par rapport à son environnement
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2.
Le diagnostic stratégique ?
L'enjeu du diagnostic stratégique
L'environnement :
• Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir
des clients satisfaits pour rester en activité.
• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents,
nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques
inities par d'autres, etc.
L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise
en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à
l'environnement complexe et incertain qui les entoure ?
Il s'agit de :
• Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur
l'entreprise.
• Puis de comprendre les interactions entre toutes ces
forces et leur impact sur l'organisation.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique ?
Premier niveau d'analyse : le macro environnement
Il s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et
légales qui peuvent affecter les organisations.
Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien
Politiques
• Soutien des gouvernements aux compagnies
nationales.
• Contrôles de sécurité
Économiques
•Taux de croissance de l'économie
• Prix du carburant
• Restrictions sur les flux migratoires
Sociologiques
Technologiques
•Échanges internationaux d'étudiants
• Moteurs plus efficients
• Utilisation de nouveaux matériaux
• Technologies de contrôles de sécurité
Environnementales
Légales
• Limitations de l‘émission de CO2
• Normes sur les nuisances sonores
• Restrictions des extensions portuaires
• Restrictions sur les fusions et acquisitions
• Droits d'acquis privilégies aux grands aéroports
pour certaines compagnies
•Accroissement des voyages des seniors.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique
Second niveau d'analyse: les concurrents et les
marchés
Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en
place, mais aussi d'autres facteurs
Menace des
entrants potentiels
Pouvoir de
négociation
des fournisseurs
INTENSITE
CONCURRENTIELLE
Menace des produits
ou services
substituables
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Pouvoir de
négociation
des acheteurs
Rôle des
pouvoirs publics
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique
Les menaces et opportunités
• Comment les différents facteurs vus ci-dessus, ou leurs
différentes combinaisons, peuvent-ils entraîner le succès ou
l‘échec d'une stratégie ?
> Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités.
• Risque de se concentrer sur les menaces, alors que l'enjeu est
aussi d'identifier les opportunités.
•
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Exemple : identifier un espace stratégique (opportunité de
marché insuffisamment exploitée par les concurrents.)
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
3. La déclinaison de la stratégie
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Stratégie de l'entreprise
2. Le diagnostic stratégique
3. La déclinaison de la stratégie
Stratégies par domaine d’activité
Stratégies opérationnelles
Objectifs par fonction
Objectifs individuels
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
Pourquoi décliner la stratégie ?
La stratégie n'a d'intérêt que si elle est déclinée au niveau opérationnel:
la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas
dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation.
D'autant que c'est au niveau opérationnel que l'avantage stratégique
peut être effectivement obtenu : c'est là qu'est déterminé comment les
différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global de l'organisation.
Nécessité de cohérence, de convergence des décisions
opérationnelles : c'est la stratégie qui leur donne du sens. Logiques
d'alignement, au sens anglo-saxon du terme : convergence et mise en
cohérence avec la stratégie des actions menées aux différents niveaux
de l'organisation.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
La nécessité d’alignement des projets RH
• La recherche d’alignement doit s’appliquer aux projets RH: chacun
de ces projets doit être sélectionné, puis mené de façon à alimenter
la mise en œuvre de la stratégie.
• Alors que la sélection des projets RH, même quand elle est
organisée, se fait souvent sur d’autres bases.
Cette approche:
• Garantit que les projets ressources humaines qui ne concourent pas
à la mise en œuvre de la stratégie ne mobilisent pas en priorité les
efforts et les moyens disponibles.
• Permet ainsi de capitaliser sur les atouts humains de l’entreprise
dans la mise en œuvre de la stratégie.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
La déclinaison au niveau RH : exemple
Objectifs stratégiques
Objectifs RH en découlant
Développer l’entreprise en priorité sur
le continent européen, à partir de son
marché national français.
Construire une politique d’expatriation
attractive et peu coûteuse.-Recruter
en priorité des personnes ayant une
expérience dans les pays ciblés par
l’entreprise.
Renforcer notre positionnement prix
comme avantage concurrentiel n°1.
Réduire la part des dépenses de
personnel dans le CA de 42 à 38% en
3 ans.-Développer l’expertise en
«gestion et réduction des coûts» de la
DAF
Développer notre rapidité dans nos
relations avec nos clients.
Retravailler les processus de décision
afin de gagner en efficacité, tout en
respectant la culture de consensus de
l’entreprise.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
L’alignement jusqu’aux objectifs individuels
Démarche de ’’cascading’’. Lors de la définition des objectifs
individuels, chaque collaborateur, quelle que soit sa responsabilité
dans l’organisation :
> Intègre la nécessité de cohérence de ces objectifs avec la stratégie
d’ensemble.
> Définit avec son manager ce que peut être sa contribution à la mise
en œuvre de ce projet d’ensemble.
Clarté de la stratégie
+
Processus organisé de
déclinaison
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Alignement
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.
La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading
• Objectif stratégique : devenir le leader sur le marché des
potages instantanés.
• Objectif du Directeur Marketing : gagner 3 points de
parts de marché dans l’année.
• Objectif du Chef de Groupe : réussir le lancement de 2
nouvelles références (CA généré = 50 M€.)
• Objectif du Chef de Produit : pour les références à lancer
en 2009, garantir la tenue du calendrier fixé avec le
développement et les partenaires extérieurs.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégie
Forces et limites du cascading
• Contribue à l’intégration de la stratégie par tous (vertu
pédagogique de la «contribution à la stratégie»).
• Favorise la recherche de cohérence.
• Comme toute approche mécaniste et chaînée, autorise
de multiples biais.
• Quid des «impondérables» et des réalignements
nécessaires?
• Introduire le Sens versus la norme (faire comprendre
plutôt que mettre en œuvre de façon mécanique.)
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / Conclusion de la première partie
En conclusion de la 1ère partie, l’apport de
Mintzberg
Pour Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est:
• 1.La mise en cohérence des forces et des faiblesses de l’entreprise d’une
part, des opportunités et des menaces de son environnement de l’autre.
•
2.Un travail sur les évolutions possibles de son portefeuille d’activités et de
sa chaîne de valeur.
•
3.Un processus d’apprentissage collectif forgeant des compétences clés.
•
4.Un processus politique pour former une coalition de changement.
•
5.Un processus non linéaire, fait de prises de risque, d’expérimentation, et
de désordre organisationnel.
•
6.Malgré la difficulté de la planification à long terme dans un environnement
instable.
•
7.Et les limites de la vision déterministe: Environnement concurrentiel
positionnement stratégique de l’entreprise compétences des salariés et
organisation du travail.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
De la première à la deuxième partie du module (1)
De quoi dépend ce que vous allez-vous manger chez vous ce soir ?
Ou de ce qui y
est déjà ?
De ce que vous allez
mettre dans votre frigo ?
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
De la première à la deuxième partie du module (2)
Le management des RH alimente
la construction de la stratégie1ère
Stratégie de l’entreprise
Management des RH
Le management des RH sert
la mise en œuvre de la stratégie
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31
2ème partie
Construire la capacité stratégique
Au sein d’un même environnement, les organisations ne sont pas
toutes identiques: elles présentent des capacités différentes. Il peut
être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité
d’un concurrent.
Certaines organisations ont des niveaux de performance supérieurs à
ceux de leurs concurrents parce qu’elles détiennent des capacités qui
leur permettent de produire une offre comparable à moindre coût ou de
proposer une offre plus attractive à coûts comparables.
C’est l’ensemble de ces capacités qui constituent sa capacité
stratégique.
1.Un préalable : l’analyse des parties prenantes
2.L’approche par les compétences
3.L’approche par la culture
construire la capacité stratégique
Le concept de
«Gouvernance d’entreprise »
Il peut sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier.
« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise
correspond à la manière dont les entreprises gèrent les
retombées économiques, sociales et environnementales
de leurs décisions et activités » (citation)
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33
construire la capacité stratégique
Au service de qui les
« stratèges » agissent-ils ?
• Le « gouvernement d’entreprise» ou Gouvernance
désigne les structures et les systèmes de contrôle qui
définissent les responsabilités des dirigeants
opérationnels à l’égard des parties prenantes.
Il y a deux modèles de gouvernement d’entreprise :
• Le modèle centre sur l’actionnaire
• Le modèle étendu aux parties prenantes
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34
construire la capacité stratégique
Les 4 dimensions de la
Gouvernance d’Entreprise
1) La prospérité économique
2) L’organisation interne de l'entreprise :
contrôle interne, qualité et transparence du management,
relations avec les partenaires (clients, fournisseurs,
actionnaires)
3) L'environnement
4) Les relations sociales
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35
construire la capacité stratégique
Les parties prenantes: Définition
Les parties prenantes sont les individus ou les
groupes qui dépendent de l’organisation pour
atteindre leurs propres buts et dont l’organisation
dépend également:
actionnaires, clients, collaborateurs, mais aussi
fournisseurs, collectivité au groupes de pression,
etc.
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36
construire la capacité stratégique
Les parties prenantes de l’entreprise
On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties
prenantes EXTERNES
Parties prenantes
Internes
• La Direction.
Parties
prenantes Externes
• Les clients
• Les actionnaires
• Les fournisseurs
et sous-traitants
• Les salariés
• Les riverains d’un site
• Les Partenaires
Sociaux
•
Les pouvoirs publics
• Les concurrents
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37
construire la capacité stratégique
La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance):
deux modèles principaux
Gouvernance est un terme général qui se rapporte à la manière dont les droits et les
responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. :
1) Le modèle anglo-saxon
On qualifie ce modèle de modèle
’’actionnarial’’ , il est celui de l’économie
dominante. Il s’agit avant tout de
Sécuriser les investissements des
actionnaires. Dans cette optique
l’entreprise a une valeur actionnariale et
le rôle des marchés financiers consiste à
réguler l’ensemble de ce système.
Le modèle anglo-saxon s’intéresse, au
fond, aux divergences d’intérêts entre
actionnaires et dirigeants
Il ne prend pas en compte les intérêts
Des autres parties prenantes ( salariés,
clients, état, etc.)
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2) Le modèle de gouvernance partenarial
Cette modèle valorise davantage les
relations avec toutes les parties prenantes
et la création de valeur sur le long terme.
En effet, la maximisation de la
Performance n’est plus le monopole des
seuls actionnaires.
La problématique consiste donc à
optimiser la valeur partenariale dans un
contexte de divergences de points de vue
donc de conflits d’intérêts entre
les parties prenantes.
Le système de gouvernance de
l’entreprise doit être en mesure de définir
des règles permettant d’éviter ou de
limiter les conflits
38
construire la capacité stratégique
Les acteurs de la
Gouvernance de l’Entreprise
L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’
(stakeholders en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à
rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée.
La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les
parties prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a
permis
de considérer que l’entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à
tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).
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39
construire la capacité stratégique
La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :
il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre
les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'équipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des
relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualité.
En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler
ensemble » (Philippon, 2007).
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40
construire la capacité stratégique
Quels objectifs une organisation doit-elle
rechercher ?
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise définit de quelle manière
une organisation excède ses obligations minimales envers les parties
prenantes, ce qui inclut notamment la résolution d’éventuels conflits
entre des attentes contradictoires.
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41
construire la capacité stratégique
Quels objectifs une organisation
doit-elle rechercher ?
Il y a différents modèles :
• Le laisser-faire : la seule responsabilité des entreprises est de
garantir l’intérêt court terme des actionnaires.
•
L’individualisme éclairé : ce modèle est centré sur l’intérêt à
long terme des actionnaires et considère que ceux-ci peuvent
profiter d’une gestion intelligente des relations avec les autres
parties prenantes.
•
La prise en compte des parties prenantes : ce modèle postule
que la performance de l’organisation ne doit pas être mesurée
uniquement par sa rentabilité (exemples de pratiques induites :
conserver des activités peu rentables pour préserver l’emploi,
partager le profit pour associer les salariés, etc.)
Quels exemples pour illustrer chacun de ces modèles ?
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42
construire la capacité stratégique
Quelle est l’influence des différentes parties
prenantes sur la stratégie ?
Nécessite une analyse du pouvoir et des intérêts de chacune
• Quel intérêt a chacune des parties prenantes à influencer
l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ?
• Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le
pouvoir de le faire ?
– Une organisation qui adopte une posture de laisser-faire se
focalise généralement sur les parties prenantes qui détiennent le
plus de pouvoir économique.
– Une organisation sur une base d’individualisme éclairé intégrera
l’impact sur les autres parties prenantes.
– Une organisation basée sur leur prise en compte les associera.
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43
construire la capacité stratégique
Les acteurs internes et l’individualisme
éclairé́
Des actionnaires gagnants
Des clients satisfaits
Des collaborateurs motivés et compétents
Un exemple :
le système de rémunération variable de Carglass
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44
’’La satisfaction des clients passe par
celle des employés’’
Les Echos n° 19850 du 05 fevrier 2007 • page 13
•
•
Cours G.Zara
« Chez Carglass, la relation entre la satisfaction client et l'implication des
salariés est très forte. Nous en avons fait un outil de management »,
explique le directeur général. Au point d'arc-bouter le système de
rémunération variable du groupe sur les indices mensuels de satisfaction
client. « Nous avons supprimé toute référence au chiffre d'affaires ou à
un quelconque indicateur économique quantitatif », poursuit Eric
Girard. Seul le résultat de l'enquête de satisfaction client compte. « Le
centre qui affiche le meilleur taux de satisfaction mensuel octroie les
primes variables les plus avantageuses. Mais, tous les mois, les
compteurs sont remis à zéro. »
En dix ans, Carglass _ qui s'enorgueillit d'un casque d'or des meilleures
pratiques sociales et d'un label de responsabilité sociale _ a triplé ses
effectifs. Cette année, le groupe table sur l'ouverture de 5 à 10 centres de
pose. Il a aussi mis sur pied deux centres d'appels. Pour le fonctionnement
d'un tel réseau, Carglass investit dans la formation. « 1,8 million d'euros
annuels », indique Eric Girard. « Mais si l'on prend en compte le
fonctionnement du centre de formation nationale de Courbevoie et sa
quinzaine de salariés, on totalise 5 millions d'euros. »
45
L’approche par les compétences
La capacité stratégique d’une organisation est constituée de l’ensemble
des ressources et « compétences de l’organisation » dont elle a besoin
pour prospérer :
• Les ressources tangibles, qui sont les actifs physiques d’une
organisation (équipements, ressources financières, salariés) et les
ressources intangibles, qui sont les actifs immatériels comme
l’information, la réputation, etc.
• Le portefeuille de ressources détenues par une organisation est
certes important, mais la manière dont elle les utilise et les déploie
importe au moins autant. Les« compétences de l’organisation » sont les
activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses
ressources. On est ici plus proche de la notion de « savoir-faire collectif »
que de compétences individuelles au sens RH du terme,qui n’en constituent
qu’une partie.
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46
Compétences nécessaires et compétences
fondamentales
Compétences au sens de la stratégie
Compétences au sens RH
Par compétences nécessaires, on
entend les activités et les processus qui
permettent à l’organisation de répondre
aux exigences minimales de ses clients
et donc de poursuivre son activité.
Les compétences qui correspondent
sont en général maîtrisées et intégrées
dans le plan de formation, construit à
partir du fonctionnement habituel de
l’entreprise: Stratégie déduite.
Par compétences fondamentales, on
entend les activités et processus qui
permettent d’obtenir un avantage
concurrentiel et qui sont difficiles à
obtenir ou à imiter.
Les compétences qui correspondent
doivent être développées pour
accroître la capacité stratégique et
développer les avantages
concurrentiels : Stratégie construite.
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47
Un éclairage sur le travail du savoir
Les « travailleurs du savoir » « manipulateurs de symboles»,
de plus en plus nombreux dans la population au travail,
traitent de l’information, de la connaissance, de la création
ou de l’émotion. Le capital d’un salarié est désormais
essentiellement composé de ses connaissances, de ses
compétences, de ses réseaux et de ses savoir-faire.
Dans une économie de plus en plus fondée sur cette
dimension, l’avantage concurrentiel d’une entreprise
dépendra donc de sa capacité relative à gérer les
connaissances de ses collaborateurs et à les développer
pour pouvoir innover.
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48
L’enjeu compétences
L’enjeu en matière de compétences est donc
d’identifier, puis de développer les compétences
individuelles et collectives dont le développement
va permettre à l’entreprise de renforcer sa
capacité
stratégique.
Un exemple réussi :les ’’THÉ LIPTON’’
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49
L’exemple Lipton : la situation
La situation initiale :
• Une activité de production et de commercialisation de thé : thé
noir, thés aromatisés et infusions.
• Une structure industrielle européenne en devenir : de 10 usines à 2
Un processus de création de valeur comprenant un pic : la phase
d’aromatisation. La réponse RH, un investissement fort dans l’usine
de Marseille sur les compétences aromatisation :
• Recrutement d’aromaticiens
• Cycles de formation à l’aromatisation
• Plan d’accompagnement à la mise en place de nouveaux
équipements industriels.
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50
L’exemple Lipton : les résultats
L’usine de Marseille est retenue comme site de développement et de
production des thés aromatisés et des infusions pour toute l’Europe :
de 80 salariés à 300 en 6 mois.
Les parts de marché sur ces produits explosent:
ANNÉE 0
5 ANS APRÉS
• Thé noir
50,3%
50,1%
• Thés aromatisés
47,2%
52,4%
•
49,7%
54,5%
Infusions
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51
L’approche par la culture et
l’engagement
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52
Définition de la culture
organisationnelle
Ensemble des croyances et des convictions
partagées par les membres d’une organisation,
qui déterminent implicitement et inconsciemment
la représentation que celle-ci se fait d’elle-même
et de son environnement.
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53
Quatre niveaux d’analyse 1/2
• Les valeurs collectives : en général facilement
identifiées, souvent explicitées. Déclaration
d’intention qui reste souvent très générale.
Exemple : « La satisfaction des clients. »
• Les croyances collectives : perceptibles dans
la manière dont les individus s’expriment à
propos des problèmes auxquels l’organisation
est confrontée.
Exemple : « Les fonctionnels ne devraient pas
avoir le pouvoir d’évaluer les opérationnels. »
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54
Quatre niveaux d’analyse 2/2
• Les comportements : visibles à travers les
activités quotidiennes grâce auxquelles
l’organisation fonctionne.
Exemple : «Privilégier la recherche de consensus»
• Les hypothèses implicites : ensemble de
convictions et de schémas de pensée partagés
au sein de l’organisation, construites à partir de
l’expérience collective.
Exemple : « Les fournisseurs cherchent à nous
avoir, il faut les pressurer. »
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55
Les influences de la culture sur la
stratégie
Deux niveaux d’influence en fonction de l’impact
sur l’organisation:
• Influence négative
• Influence positive
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56
Les influences de la culture sur la stratégie
Influence positive
Ces sont les moteurs :
• Certains éléments de la culture peuvent être partie
intégrante des facteurs de différenciation stratégique.
• Ces traits culturels sont constitutifs de la capacité
stratégique de l’entreprise.
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57
Les influences de la culture sur la stratégie
Influence négative
Ces sont les freins liés à la culture:
• Les organisations peuvent être captives de leur culture
et se relever incapables d’élaborer des stratégies qui la
contredisent.
• Dans un environnement changeant, l’entreprise peut
évaluer la situation au travers de sa culture et être
incapable d’évoluer.
• Même si les personnes acceptent intellectuellement la
nécessité d’un changement culturel, la mise en pratique
peut rester problématique.
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58
Les influences de la culture sur la stratégie
Quand travailler ce sujet?
Culture
organisationnelle
Élaboration de
la stratégie
Déploiement
Etape 1:
contrôler
Performance
Si
insatisfaisante
Etape 2:
élaborer une
nouvelle stratégie
Etape 3:
changer la
culture
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59
Les influences de la culture sur la stratégie
Les quatre phases
1.
2.
Analyser la culture.
Identifier les freins et les moteurs à l’enrichissement de la
capacité stratégique de l’entreprise
3.
Sélectionner les transformations culturelles à initier pour
lever les freins.
4.
Mener ces transformations dans une logique de conduite du
changement reliée aux objectifs stratégiques à atteindre.
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60
Mettre en œuvre une démarche RH à caractère
stratégique
Partie la plus opérationnelle du module
Dans quel cadre mettre en œuvre une approche des RH à
caractère stratégique ?
Quatre illustrations :
1.Contribuer à la construction de la stratégie
2.Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
3.Utiliser la GPEC
4.Accompagner une acquisition
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61
Mettre en œuvre une démarche RH à caractère
stratégique
Deux approches
1. La stratégie délibérée :
• Elle est élaborée dans le cadre d’une vision rationnelle et
analytique.
• Elle est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée
ou planifiée par les dirigeants.
2. La stratégie émergente :
• Elle n’est pas la conséquence d’un plan d’ensemble, mais
émerge au cours du temps.
• Elle peut résulter d’une série de mouvements stratégiques : un
lancement de produit peut définir un choix stratégique susceptible
de conditionner la décision stratégique suivante, par exemple une
acquisition.
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62
Mettre en œuvre une démarche RH à caractère
stratégique
Les sources de la stratégie délibérée
Elle peut être fortement associée à un individu,
que ce soit le propriétaire ou le fondateur, en
particulier dans les PME, ou un leader
charismatique. Il peut l’avoir conçue de manière
analytique, l’inspirer à partir d’une vision ou être
dans une démarche autocratique.
Elle peut être le résultat d’un système de
planification stratégique, avec des procédures
ordonnées et séquentielles : directives initiales,
plans locaux, plan global, traduction en objectifs.
Elle peut être imposée par l’externe (pouvoirs
publics pour les entreprises soumises à son action,
concurrent dominant, choix arrêtés par la maison
mère, etc.)
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Le rôle du DRH est alors un
rôle d’influence auprès du
leader.
Le DRH peut influencer la construction du
processus pour que la dimension RH soit
intégrée dès l’amont, contribuer à ce que
les managers remettent en cause leurs
schémas de pensée établis, alimenter la
construction à partir de la dimension RH.
Le rôle du DRH est d’aider les acteurs
internes à gagner en lucidité sur le
non-négociable / les marges de
manoeuvre.
63
Mettre en œuvre une démarche RH à caractère
stratégique
Les formes de la stratégie émergente
La stratégie peut alors être élaborée au travers
de l’expérimentation et de l’apprentissage
issu d’engagements ponctuels.
Le rôle du DRH est d’initier des
expérimentations, d’aider à en
tirer des enseignements
La stratégie peut émerger de la manière dont
les ressources sont allouées à partir de
négociations internes et des « routines »
internes.
La construction et l’évolution des
budgets de personnel ainsi que la
gestion des carrières font partie
des dispositifs d’allocation de
moyens.
La stratégie peut aussi résulter de processus
de marchandage et de négociation entre des
groupes d’intérêt internes et externes à
l’organisation.
Le DRH doit être attentif à ces
phénomènes et les gérer.
La stratégie peut émerger d’hypothèses implicites et
de comportements partagés, à partir d’une
représentation commune de l’organisation et de son
environnement.
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Le DRH doit expliciter cette
représentation pour que l’entreprise
puisse dépasser ces schémas si
nécessaire.
64
Mettre en œuvre une démarche RH à caractère
stratégique
L’organisation (entreprise) apprenante
Traditionnellement, les organisations ont été considérées comme des
structures à caractère hiérarchique voire bureaucratiques censées
garantir l’ordre et permettre le contrôle. Elles ont été construites pour
la
stabilité plus que pour le changement.
A contrario, une organisation apprenante est capable de se régénérer
en continu grâce à :
• La variété des expériences et compétences individuelles,
• Une culture qui encourage les débats et les défis au travers d’une
vision ou d’une intention partagée.
Elle facilite l’émergence dynamique de stratégies.
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65
Mettre en œuvre une démarche RH à caractère
stratégique
L’organisation (entreprise) apprenante
L’action du DRH doit contribuer à encourager les
processus qui libèrent les compétences individuelles et à
favoriser le partage d’informations.
Chacun dans l’organisation pourra contribuer à
l’identification des besoins de changement et des
opportunités.
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66
Analyse des évolutions subies et choisies
Evolutions subies
Evolution de
l'environnement
budgétaire
Des
attentes
du
« client »
Evolutions « choisies »
Orientations
stratégiques
Objectif
missions/usager
s
Choix
« d'investissement »
Choix
d'organisation
Décisions
budgétaires
Investissement
dans la
technologie
législatives
67
Les besoins en Emploi/RH de demain
Modalités de
réalisation
concrètes
Modalités
concrètes
d'organisati
on
du travail
Analyse des évolutions subies et
choisies


68
Exemples « d'évolution subie »
 Lois européennes
 Lois nationales
 Code du travail
 ….
Exemples « d'évolution choisie »
 Pilotage de la masse salariale par le SRH
 Réduction des budgets en terme de formation
 La création des communautés de brigades
 La création des nouvelles directions
Etape 4: traduire les scénarii d'évolution
prévisibles en besoins de ressources humaines
en quantité et qualité


69
Définition du contenu futur de chaque emploi
 Décrire les missions, activités et les compétences
nécessaires, compte tenu des évolutions de la
structure
 Exemples :redéfinition du contenu des formations
 Travaux menés par les équipes projet concernant
le lancement de nouveaux produits
Identification des individus qui devraient occuper
ces emplois:
 Définir le nombre de personnels nécessaire
 Définir les caractéristiques de ces personnels:
compétences, statut, grade...
Etape 5: l'identification des écarts futurs entre les
ressources humaines et les besoins prévus

Repérage des écarts quantitatifs



70
Sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi
Repérage des écarts qualitatifs

Sur-qualification ou sous-qualification

besoin de compétences nouvelles
Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui
vont disparaître
Etape 6: l'élaboration d'une politique pour
annuler ou réduire les écarts


71
Analyse des écarts et définition des grandes
orientations de la gestion des ressources
humaines pour gérer les changements
Déclinaison de ces orientations en plan d'action:

Plan de recrutement

Plan de formation

Plan de mobilité

Plan de communication
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
La Marque Employeur
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72
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ?
SENS
OPPORTUNITES
D’EVOLUTION
RESPONSABILITE
CONFIEE
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
Zone de démotivation
CONDITIONS DE
TRAVAIL
=
RETRIBUTION
Zone de compétitivité
+
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
Zone de différenciation
Cours G.Zara
AMBIANCE
DE TRAVAIL
73
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur
L’identité employeur d’une entreprise lui est spécifique puisque
découlant de sa culture et de ses pratiques spécifiques.
Ce sont les perceptions des salariés qui comptent, plus que les
faits. L’identité employeur actuelle peut être mesurée lors d’enquêtes
d’opinion des salariés ou à travers des approches de type qualitatif
(interviews.)
Nécessité d’objectiver la démarche.
Il ne s’agit pas de travailler le discours (approche communication type
« marque employeur »), mais ce qui est effectivement vécu par les
collaborateurs, à partir des pratiques RH effectives de l’entreprise.
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74
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur
Quelques exemples
Chez Danone j’ai une
autonomie que je
n’aurais pas dans une
autre entreprise , avec
des valeurs fortes!
Danone, différenciant sur les responsabilités confiées
Cours G.Zara
75
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ?
SENS
OPPORTUNITES
D’EVOLUTION
D’où une identité employeur
basée sur la responsabilisation,
PRATIQUES DE
CONDITIONS DE
cadrée
par
les
valeurs.
MANAGEMENT
TRAVAIL
RESPONSABILITE
CONFIEE
Zone de démotivation
=
RETRIBUTION
Zone de compétitivité
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
+
Zone de différenciation
Cours G.Zara
AMBIANCE
DE TRAVAIL
76
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur
Quelques exemples
Avec Schlumberger,
j’ai eu 5 postes en 12
ans, dans 4 pays
différents : c’est ce
que je recherchais
Schlumberger, différenciant sur la gestion des carrières
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77
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ?
SENS
OPPORTUNITES
D’EVOLUTION
RESPONSABILITE
CONFIEE
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
Zone de démotivation
CONDITIONS DE
TRAVAIL
=
RETRIBUTION
Zone de compétitivité
+
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
Zone de différenciation
Cours G.Zara
AMBIANCE
DE TRAVAIL
78
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur
Quelques exemples
Décathlon, différenciant sur le développement des compétences
Cours G.Zara
79
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ?
SENS
OPPORTUNITES
D’EVOLUTION
RESPONSABILITE
CONFIEE
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
Zone de démotivation
CONDITIONS DE
TRAVAIL
=
RETRIBUTION
Zone de compétitivité
+
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
Zone de différenciation
Cours G.Zara
AMBIANCE
DE TRAVAIL
80
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur
Quelques exemples
Marionnaud, différenciant sur le temps de travail
Cours G.Zara
81
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ?
SENS
OPPORTUNITES
D’EVOLUTION
RESPONSABILITE
CONFIEE
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
Zone de démotivation
CONDITIONS DE
TRAVAIL
=
RETRIBUTION
Zone de compétitivité
+
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
Zone de différenciation
Cours G.Zara
AMBIANCE
DE TRAVAIL
82
Construire une identité employeur cohérente
avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ?
Le lien avec la stratégie
Ce sont les choix stratégiques de l’entreprise qui doivent
déterminer son identité employeur cible.
Danone est 3 à 4 fois plus petit que ses principaux concurrents.
La vitesse est perçue par ce groupe comme son principal atout
stratégique.
Pour être plus rapides, les décisions doivent êtreprises au plus
près des enjeux.
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83
Création des bases de
travail (langage, référentiels)
Analyse des ressources
actuelles
1
2
3
Cours G.Zara
4
6
7
Dispositif de suivi
Construction de la politique
de réduction des écarts
5
Diagnostic des écarts
entre besoins et ressources
Intégration de la
dimension stratégique
Projection sur l’évolution
naturelle
de ces ressources
Mise en place d’une
organisation adaptée
L’intégration de la dimension
stratégique dans la GPEC
Utiliser la GPEC comme outil stratégique.
Un Processus en 8 étapes
8
84
L’intégration de la dimension
stratégique dans la GPEC
Les RH, variable d’ajustement ou variable stratégique
HIER
AUJOURD’HUI
La gestion préventive
La gestion prévisionnelle
Investissement/
Production
Marché/Produit
Investissement
/Technologie
Produit
Marché/
Produit
R.H.
Planification par B.U par
Investissement
Approche des R.H.à caractère
stratégique
Ressources Humaines
Variable d’ajustement
Ressources Humaines
Variable STRATEGIQUE
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85
La GPEC comme outil de la stratégie
Traiter les questions relatives aux compétences fondamentales
à développer ou à maintenir compte tenu des enjeux
stratégiques revient à utiliser la GPEC comme outil stratégique,
et plus seulement comme outil de relations sociales.
L’analyse menée à ce stade doit faire ressortir les impacts des
changements de l’environnement et des choix stratégiques de
l’entreprise sur ses ressources humaines exprimées en termes
quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences.)
Cette phase sera plus ou moins facile selon que
l’entreprise aura mené ou pas un travail de prospective
stratégique.
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86
La GPEC comme outil de la stratégie
La méthode des scénarios
Un scénario est la description d’un état du futur avec le
cheminement nécessaire pour atteindre cet état à partir d’un
état initial.
Les objectifs de la méthode des scénarios sont:
•L’identification des points à étudier en priorité (facteurs clés).
•La détermination, à partir des facteurs clés, des acteurs
fondamentaux, de leurs stratégies et de leurs moyens.
•La description des scénarios, donc des évolutions possibles
du système.
Il faut bien distinguer les scénarios possibles, les
scénarios réalisables et les scénarios souhaitables.
Cours G.Zara
87
Acquisitions :
réussites et échecs
Lorsque l’entreprise envisage une acquisition, elle
s’occupe:
• Beaucoup des actionnaires: quel deal, quel pacte
d’actionnaires?
• Souvent des clients: quels messages?
• Peu des collaborateurs: les aspects RH ne sont
souvent abordés que sous l’angle du juridique, des
relations avec les partenaires sociaux et du recensement
des dispositions applicables à chaque entité.
Cours G.Zara
88
Acquisitions :
réussites et échecs
Or une grande partie de ces opérations échouent ensuite
du fait de facteurs humains:
• incompatibilité des cultures,
• difficultés de coopération,
• comportements de prédateurs d’un côté,
• de peur de l’autre, etc.
60% des acquisitions se soldent par des échecs, dont les deux tiers
du fait d’une sous-estimation du facteur humain.
70% des fusions et acquisitions dégradent la performance financière.
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89
Acquisitions : réussites et échecs
Première question :
que voulons-nous acheter ?
Par rapport à notre stratégie, que voulons-nous acheter?
• Un savoir-faire ?
• Des expertises spécifiques ?
• Des traits culturels ?
= Ce qui a de la valeur
• Une marque ?
par rapport au Business Modèle
• L’accès à un marché ?
de l’acquéreur
• Une taille ?
• Des ressources tangibles ?
Exemples d’acquisitions:
• Choky par Unilever: une pénétration du marché CHR par la force de vente.
• Marionnaud par Hutchinson Wampoa: certes un accès au marché européen.
Mais au-delà, une image, un parc de magasins ou la proximité clients?
• Lenôtre par Accor: une BU et une contribution à l’image Groupe.
• Amora par Unilever: des caractéristiques culturelles.
• Morgan par Beaumanoir: l’image de la marque.
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90
Acquisitions : réussites et échecs
Seconde question :
que veut-on préserver ou développer? Que
peut-on sacrifier?
Cette question nous impose de faire des choix qui nous posent
la troisième question
Quelle autonomie?
Quelles interfaces?
Quelles fusions?
Question 4 : quelle organisation cible et quels dirigeants?
Cours G.Zara
91
Acquisitions : réussites et échecs
En paralléle
Question 5 :
Quelle culture et quelle identité employeur ?
Quelle organisation actuelle réelle?
«Il nous est déjà arrivé de renoncer à une acquisition parce que l’avis du DRH
était défavorable.»
François-Xavier Clédat, PDG de Spie-Batignolles
Cours G.Zara
92
Etude de cas
Les sous-groupes A, B, constituent l’équipe DRH du Groupe SYN International, qui
vient d’acquérir la société RJ Sécurité, dont les sous-groupes E, F forment l’équipe
DRH.
Les 2 équipes RH vont avoir leur première réunion commune aujourd’hui à 9h15.
Chacune a maintenant 3/4 heure pour préparer une présentation en 4 à 6 slides.
L’ordre du jour de la réunion est le suivant:
9h15 à 9h45: présentation de l’équipe RH de RJ Sécurité( ¼ h par équipe) sur le thème
«Quelles contributions pouvons-nous apporter à SYN International à partir de
nos caractéristiques RH? Quelles sont nos attentes? »
9h45 à 10h15: présentation de l’équipe RH de SYN International (1/4h par équipe) sur le
thème: «Quelles attentes avons-nous en RH vis-à-vis de RJ Sécurité, à partir de notre
stratégie? Que pouvons-nous vous apporter?»
10h30 à 11h00: échange entre les deux équipes pour construire l’intervention commune
programmée devant la Direction générale du Groupe à 11h00.(10min. Par équipe)
Cours G.Zara
Vous devrez vous appuyer sur l’ensemble des éléments vus en cours et les
données qui suivent.
93
Données utiles
Groupe SYN International
Société RJ Sécurité :
STRUCTURE D’ORGANISATION:
Charismatique
STRUCTURE
D’ORGANISATION:
Bureaucratique
C.A./an : 40 M€
Res. Net/AI: 7ME
C.A./an : 70M€
Res. Net/AI: 1ME
EFFETIFS : 450
EFFETIFS : 551
CLIMAT SOCIAL: orange
CLIMAT SOCIAL: vert
PYRAMIDES DES ÂGES:
Ballon de rugby
Cours G.Zara
PYRAMIDES DES ÂGES:
Poire écrasée
94
En conclusion : le positionnement de la
fonction RH
Intervenir sur le terrain de la stratégie emmène la
fonction RH loin de ses terrains d’intervention
traditionnels :
ce n’est plus l’expertise technique du RH qui
fait la différence, mais sa capacité à
l’instrumentaliser au service de la stratégie de
l’entreprise.
Cours G.Zara
95
Et la crise dans tout ça?
Cours G.Zara
96
Les Ressources
Humaines en période
de Crise
Cours G.Zara
97
SOMMAIRE
Y’a-t-il un rôle du RH durant la crise?
Favoriser la communication interne
Accentuer les mesures liées à la GPEC
Fidéliser les talents
Faire prendre du recul aux managers
Les RH peuvent faire part d’une plus grande « créativité » …
… tout en optimisant certaines dépenses
Cours G.Zara
98
Y’a-t-il un rôle RH durant la crise?
Crise mondiale (baisse de la
bourse, perte de confiance…)
Contraintes externes et le manque de
visibilité sur le futur vise à réfléchir sur
l’avenir à court terme
L’entreprise doit faire des économies
afférentes à la situation de crise (diminution
du carnet de commande, stocks limités, appel
d’offres, enchères inversées, etc.)
Rôle des RH (classique)
-Restructuration
-Licenciement
-Délocalisation
-Diminution de la masse salariale
-Gel des recrutements
Voici le rôle
« classique »
joué par la RH
Mais n’y a-t-il pas un autre rôle à jouer en temps de crise?
Cours G.Zara
99
Favoriser la communication interne
Veiller à donner une information « pertinente » aux salariés sur les
effets de la crise sur l’entreprise pour favoriser la confiance
(donner de la lecture sur ce qu’il se passe, communiquer sur les
choix de direction pour agir contre un effet de crise, donner
confiance dans les choix stratégiques)
 Mise en place de réunions permettant de dresser un état réalisation de la
situation
 Communiquer sur de nouvelles valeurs: développement durable,
écologie, identité communautaire d’entreprise
Objectif: conserver la confiance et la qualité de travail des collaborateurs
Cours G.Zara
100
Accentuer les mesures liées à
la GPEC
Quelles sont les
compétences clés que je
dois avoir en interne afin
de répondre aux attentes
de mes clients à court
terme ?
Comment les évaluer?
Comment être prêt
lorsque la reprise
viendra ?
Quelles sont les
compétences clés
que je dois attirer
depuis l’externe afin
de répondre aux
attentes des clients
à court terme ?
La Crise doit nous faire penser la
G.P.E.C. autrement
Quelles sont les
compétences clés?
Qui pourra apporter ses
compétences clés
demain ?
Qui sont les hommes capable
de transmettre ces
compétences clés aux autres ?
Objectif? Réfléchir à l’après crise; anticiper pendant la crise les besoins futurs de l’entreprise
Cours G.Zara
101
Fidéliser les talents
☞Analyser les compétences des collaborateurs de manière plus rigoureuse
☞Favoriser la politique de mobilité interne et ne pas hésiter à communiquer sur
les effets « positifs » que peut avoir la crise pour certains
☞Développer l’émergence des talents et l’identification des potentiels
☞Rafraichir ou approfondir les compétences métiers ou connexes
Objectif:
développer une dynamique positive vis-à-vis de compétences clés
102
Faire prendre du recul aux managers
☞ Inciter les managers à se coordonner et s’entraider plutôt que de
faire jouer leur esprit de compétition en interne
☞ Inciter les managers à porter un regard sur eux afin qu’émerge des
solutions d’adaptation
☞ Décharger leur stress afin qu’ils se tournent vers la réflexion et
l’action de manière efficiente
☞ Capitaliser sur leurs points forts et travailler sur leurs faiblesses.
Objectif: sensibiliser le management sur le
management au lieu de se focaliser sur
l’économique
Cours G.Zara
103
Les RH peuvent faire part d’une plus grande « créativité »
…
Ne pas hésiter à « essayer » de nouveau process RH:
☞ Développer des outils de communication plus réactifs et
participatifs (ex: réseaux sociaux internes)
☞ Faire participer plus activement les collaborateurs sur de
nouveaux sujets
☞ Faire émerger les besoins de demain (compétences,
talents, organisation, etc.)
☞ Faire participer plus largement les collaborateurs dans
l’émergence de solutions ou de nouveaux produits à
vendre
Objectif: favoriser les outils innovants destinées à fédérer les
collaborateurs
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104
… tout en optimisant certaines dépenses
☞ Le salaire ne peut pas être l’unique levier (car crise…), il
faut éventuellement des élément périphériques (mutuelles,
avantages divers…)
☞ Optimiser le budget des formations (développer
l’utilisation du D.I.F)
☞ Optimisation le temps de travail en cas de baisse
d’activité
Objectif: ne pas oublier que la RH doit aussi faire attention à des dépenses qui peuvent
impacter l’entreprise
Cours G.Zara
105
Pour conclure:
Trois certitudes
1 La crise aura une fin
2 L’engagement des salariés
aura une importance croissante
Les pénuries de
compétences
seront décuplées
Dans 10 ans, la France
formera15% de diplômés
en moins.
Étude du Ministère de l’Enseignement
Supérieur publiée en décembre 2008
Cours G.Zara
106
Parmi les entreprise du même
secteur
Il y aura des gagnants
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Il y aura des perdants
107
Ce que fera la différence
Stratégie de
l’entreprise
La crise, une opportunité ?
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Management
des R.H.
Franklin Roosevelt,
1933 :
«Ne gâchez jamais
une bonne crise !»
108
Stratégie d'entreprise et
politiques RH
Cours G.Zara
109