STR_TALENT_ESGRH5_partie_1

Le management des Talents
ou
l’évolution du modèle de
management par les
compétences
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1
Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modèle de
production prédominant est de produire "coûte que coûte’’.
Souvent, les Systèmes des Ressources Humaine ont été organisés autour des
relations de travail stables, définis par des taches ,orientés autour de l’individu.
Ancien contrat de
travail
L’organisation
fournit
Si le
salarié
Est loyal
•
Travaille dur
•
Fait ce que on lui dit
de faire
•
Accompli un certain
nombre des taches
•
Un travail sure
•
Des augmentations
constantes
•
Promotions
•
Assure des
participations aux
bénéfices
Stabilité financière
Une juste paye pour
un juste travail
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Contrat de travail
usuel
•
•
•
Contrat de travail
perçu
•
•
•
•
•
N’est pas attaché ou il est
nomade
Fait son travail plus
d’autres taches
Il est motivé par l’effort, il
est attaché à l’équipe
Un travail à trouver
Des licenciements ou des
périodes e chômage dans
les moments durs
•
•
•
•
•
•
Partage des résultas
financiers et des profits
•
Plus de travail , plus de
prise de risque pour la
même paye
Développe les
compétences nécessaires
Les utilise selon les
besoins de l’entreprise
Il se comporte selon les
savoir être demandé
Un environnement
compétitif
Stabilité de travail selon la
performance
Un investissement visible
dans le développement
des compétences
Des retombées des
résultats partagées
Plus de risque et de
travail si la paye est
conséquent au résultat
Contrat de travail
stratégique
•
•
•
•
•
•
•
Devient multi
compétences,
multiculturel,
polyglotte..
Se prends en charge
pour se développer
Il est ou,il apporte une
valeur ajoutée
Partage
Accès aux
informations
stratégiques
Haute considération
pour les hauts
potentiels
Mobilité verticale
assurée
Partage des risques et
des bénéfices
2
L’entreprise et le management des
compétences
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3
L’entreprise et le management des
compétences
Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une
organisation apprenante est « une organisation capable de
créer, acquérir et transférer de la Connaissance et de
modifier son comportement pour refléter de nouvelles
connaissances ».
Le développement des compétences est à considérer
comme un enjeu partagé et permanent.
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4
L’entreprise et le management des
compétences
Les entreprises, les produits, l’organisation du travail, les
dispositifs se modifient en flux continu et tendu, le capital
compétences des personnes doit évoluer et faire évoluer
celui de la structure.
Il s’agit de faire apparaître le retour réflexif sur les tâches et
évènements comme une composante ordinaire et reconnue du
travail.
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5
L’entreprise et le management des
compétences
C’est se situer dans une communication ne se réduisant
pas à de simples échanges d’informations mais au partage
des démarches, des modes de construction des savoirs,
des savoirs en cours d’élaboration.
C’est la volonté de miser sur des stratégies de mobilité
professionnelles (sinon les démarches pourraient
s’avérer pénalisantes pour atteindre des objectifs
productifs, économiques et/ou sociaux, à court terme).
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6
Emergence du Management des
Talents en entreprise
+
Performance du collaborateur
Management
par les
talents
Management
par les
compétences
=
Management
par les
qualifications
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Incertitude de
l’environnement
économique
de l’entreprise
+
7
Le contexte B.&P. Partner
Business & People partner
Cela veut dire…
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8
Analyser le contexte du
business
Cela veut dire :
Accompagnement évolution des métiers
(formation)
Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous
les niveaux) et des Key people
Projet de mobilité et de reconnaissance interne
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9
Définir des axes d’interventions sur une durée
Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :
– Court terme
– Moyen terme
– Long terme
 Le positionnement RH : Business
et People partner
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10
Les leviers d’action (synthèse)
Structurer
Business
Accompagner
&
People
Développer
partner
Anticiper
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11
Les leviers d’action (focus)
DEVELOPPER
ACCOMPAGNER
 Accompagnement évolution des
métiers (formation)
Gestion des des Key people
 Projet de mobilité et de reconnaissance
interne
 Métier RH généraliste
 Piloter et accompagner les projets de
réorganisation
 Suivi des effectifs
 Suivi masse salariale
 Nouveaux business models
 Développer les projets de synergies
filiales / Groupe
 Donner du sens au changement
STRUCTURER
ANTICIPER
 Mise en place d’une gestion
prévisionnelle des salariés
 Évolution des compétences
 Maîtrise de nos coûts
 Qualité du vivier
 Veille sur les modes de
fonctionnement de l’entreprise
 Déploiement des projets spéciaux
Assurer un dialogue social constructif
 Construction sociale
BUSINESS PARTNER
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12
Les leviers d’action People partener Stratégie
Ressources Humaines
ACCOMPAGNER
Piloter et accompagner les projets de réorganisation
Suivi des effectifs
Suivi masse salariale
Développer les projets de synergies intra entreprise
Donner du sens au changement
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13
Les leviers d’action Business partener
Stratégie Ressources Humaines
ANTICIPER
Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés
Évolution des compétences
Maîtrise de coûts
Qualité du vivier
Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise
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14
Les leviers d’action Business partener
Stratégie Ressources Humaines
STRUCTURER
Déploiement des projets spéciaux
Assurer un dialogue social constructif
Construction sociale de l’entreprise
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15
Mesure de la contribution RH
La Fonction RH & sa propre
efficacité (notion de coûts,
performance de la Fonction)
La FRH & la mise sous
contrôle des coûts de
l’entreprise (lois, normes &
autres facteurs)
La FRH & contribution à la
création de valeur
économique de l’entreprise :
valorisation du
capital humain !
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16
Les grands domaines de suivi des
Ressources Humaines
Administrer
Anticiper
Paye /
Effectifs
Paye /
Administration
Temps
Administration
du personnel
de travail
du personnel
Masse
salariale
Communication
interne
Stratégie
Réguler
Climat
social /
Conditions de
travail
SIRH
SIRH
Recrutement
Gérer
Rémunération
Appréciation
du personnel
Mobilité
interne
Formation /
développement
des
compétences
Développer
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17
Les incontournables du management des Talents
– Définition de "Talent"
– Identification des "Talents"
– Identification des Haut Potentiels
– Stratégie de développement des Haut
Potentiels
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18
Pour optimiser la gestion des Talents l’entreprise
doit:
Identifier et minimiser le risque engendré par le manque de
compétences clés dans les fonctions dites ‘’critiques’’,
cela à court et moyen terme.
Identifier ses ‘’Hauts Potentiels’’ et s’assurer de les faire
grandir ‘’à la bonne place’' et avec le bon timing.
Concevoir un système d’évaluation de la performance qui
soit juste et équitable.
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19
Qu’est-ce qu’un talent?
L’analyse
Les domaines de compétences
Le dispositif est articulé autour des principaux domaines de
compétences identifiés dans le métier ciblé.
Les domaines de compétences reproduits dans le dispositif sont ceux
inscrits dans le référentiel de compétences ,lorsqu’il existe, ou dans
les descriptifs de postes.
Ils sont co-validés par la DRH et les managers opérationnels de
l’entreprise
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20
Qu’est-ce qu’un talent?
Le Talent c’est l’addition de l’expérience professionnelle et
de la personnalité.
Il traduit les compétences clés à développer pour
l’exercice de son métier dans l’organisation/mission du
collaborateur.
Le potentiel est la capacité du collaborateur à progresser
d’au moins un niveau hiérarchique ou transversal dans le
temps (court ou moyen).
C’est à dire un collaborateur qui pourra remplacer son
N+1ou prendre un poste de niveau supérieur à celui
occupé actuellement
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21
Les principes fondamentaux
de la gestion de carrière
L’entreprise doit offrir des possibilités d’évolution pour
tous
La gestion des talents n’est pas une fin en soi.
Elle doit :
servir les intérêts
de l’entreprise
intégrer le projet
professionnel du salarié
optimiser la contribution
de chacun à la performance
développement
du professionnalisme
La management des talents est un des leviers du développement
des compétences
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22
Les Principes fondamentaux
de la gestion de la carrière
La construction d’un socle métier fort en début
de carrière
Le développement du professionnalisme
Une anticipation et une construction dans la durée
Une gestion spécifique des postes à caractère
stratégique et des potentiels du groupe
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23
La revue des talents
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24
Les principaux objectifs de la revue des talents
Dessiner une cartographie collective du vivier de talents
Rassembler les informations nécessaires aux mutations aux
mouvements internes( mobilité) aux promotions
Développer les connaissances et l’expérience de chacun
Gérer collectivement les talents à travers les différents
filière, Enseignes et fonctions
Etablir une vision précise de l’ensemble des collaborateurs,
à tous les niveaux
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25
Le dispositif qui accompagne la revue des talents
La revue des Talents
Le dispositif de développement des talents est l’ensemble des actions mises en
œuvre pour permettre aux collaborateurs d’acquérir et de développer les compétences
clés pour l’exercice de son métier..
Élaboré conjointement par les Directions Opérationnelles et les managers du
collaborateur, les actions de développement sont validées par la DRH de l’entreprise
Les actions inscrites dans le dispositif peuvent être à la fois :
Des actions de formations en présentiel
Des actions de formation en e-Learning
Des auto- formations
Des immersions en situation de travail
Des mises en situation professionnelles
Des actions de coaching managérial
Elles sont déclenchées à l’initiative du manager (N+1).
A chaque métier correspond un dispositif de développement des talents adapté.
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26
Les clés de la réussite du dispositif
Les entretiens annuels d’évaluation: Co-construction des
actions avec les directions opérationnelles
Assurer la continuité des repères clés
Conserver tout au long de l’année la ligne directrice définie
Se mobiliser ensemble pour la qualité du suivi et la mesure
d’impacts utiliser les outils de reporting pour mesurer les
résultats
Anticiper le calendrier de mise en œuvre des actions
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27
Le dispositif qui accompagne la revue des talents
La revue des Talents
La mise en œuvre cohérente du dispositif est de la
responsabilité de son manager direct.
Elle est garantie par une organisation autour
d’étapes clés et la prise en compte du niveau
de compétence du collaborateur.
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28
Exemple de Matrice d’identification du H.P. selon la revue des
Talents
POTENTIEL D’EVOLUTION
P
E
A = Depasse de
manière régulière
et significative et
en permanence les
exigences normales
du poste
+
R
F
B = Atteigne
régulièrement
les exigences normales
du poste
O
R
=
M
C = Atteigne
occasionnellement
les exigences
normales du poste
A
N
-
D =N’atteigne pas le
niveau minimum des
exigences normales du poste
C
E
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-
=
C O M P E T E N C E
+
29
Matrice de cartographie des Talents
HIGH
Performer
P
E
+
A = Depasse de
manière régulière et
significative et en
permanence les
exigences normales
du poste
R
GOOD Performer
Talent technique confirmé
Talent managérial en
devenir
F
B = Atteigne
régulièrement
les exigences
normales du poste
O
R
=
M
LOW
Performer
A
N
C = Atteigne
occasionnellement
les exigences
normales du poste
-
C
E
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Débutant
sur le poste
Ou problématique
de compétence
D =N’atteigne pas le
niveau minimum des
exigences normales du
poste
P
-
O
T
E
N
T
I
=
E L
+
30
Exemple type de cartographie suite à la de Revue des
Talents
P
E
+
R
F
O
R
M
A
N
=
LOW
Performer
-
C
C=
Manager/collaborateur.
qui a remplis tous ses
objectifs. Il ne peut pas
évoluer à moyen terme
car déjà senior dans le
poste.
C=
Manager/collaborateur
qui n’a pas remplis tous
ses objectifs C’est un
exception .Il peut
évoluer rapidement si
accompagné
B = Manager/collaborateur qui
remplis toujours ses objectifs sans
les dépasser. Ne peut pas évoluer
vers + des responsabilité, il est une
références dans un domaine précis
(ex. vente, organisation,..;)
C = Manager/collaborateur
qui n’a pas remplis tous ses
objectifs C’est la 2 fois. Il ne
peut pas évoluer rapidement
accompagnement de
recadrage
D =Manager/collaborateur
qui ne remplis pas les
objectifs. Il n’a pas de
perspectives de progression
C’est dangereux de le
garder
E
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B = Manager/collaborateur qui
remplis toujours ses objectifs
sans les dépasser. Ne peut pas/ne
veut pas évoluer vers + des
responsabilité, il est une
références pour les autres
(senior) il est polyvalent dans ses
missions (ex. Formation,
coaching oper, produit….)
P
-
O
T
E
N
T
I
=
E L
HIGH
PERFORMER
A=
Manager/collaborateur
qui dépasse ses objectifs
qui est prêt à passer au
niveau N+1
B=
Manager/collaborateur
qui remplis toujours ses
objectifs sans les
dépasser. Peut évoluer
rapidement si
accompagné
C=
Manager/collaborateur
qui n’a pas remplis ses
objectifs. Il ne peut pas
évoluer à moyen terme
car junior dans le poste
+
31
TALENTS
ET MANAGEMENT DES TALENTS
Cours G.Zara
32
Talent et management des talents
1 – Pourquoi s’intéresser au talent ?
2 – Une définition du talent
3 – Manager les talents : est-ce possible ?
4 – Le management des talents dans le paysage
de la GRH
Cours G.Zara
33
1 - Pourquoi s’intéresser aux talents ?
 Un contexte favorable
 Des problématiques RH émergentes
 Deux thèmes fréquemment mis en avant
Cours G.Zara
34
Pourquoi s’intéresser aux talents ?
1 - Un contexte favorable
 Hyper-compétition entre les entreprise :
 besoin de changements profonds, rapides et impératifs  à
situations exceptionnelles, personnes exceptionnelles ?
 Guerre des talents :
 un marché du travail mondialisé et volatil  toutes les
entreprises ont besoin des mêmes compétences au même
moment  différenciation de la « promesse employeur »
 Précarisation et marchandisation de la relation d’emploi 
compétition entre salariés et pré-éminence du contrat individuel
sur les contrats collectifs
 Papy-boom + Génération Y
Cours G.Zara
35
Pourquoi s’intéresser aux talents ?
2 – Des problématiques RH émergentes
 Limites et bureaucratisation de la gestion des
compétences  où sont passées les personnes ?
 Individualisation croissante de la GRH :
 rémunérations, carrières, formation, évaluation 
personnalisation du couple contribution/rétribution
 Pénétration du marketing dans la sphère RH 
segmentation des publics (les talents vus comme une
nouvelle catégorie de salariés ?)
 « Peoplisation » de la vie en entreprise (besoin de
modèles, d’icônes…) + attitudes de « divas » de
certaines stars
Cours G.Zara
36
Pourquoi s’intéresser aux talents ?
3 – Deux thèmes fréquemment mis en avant
 Attirer et retenir les meilleurs
 notion de marque employeur ou d’identité RH
 people care (attention portée à l’environnement :
cadre et ambiance de travail, services à la personne…)
 Manager les salariés selon leurs performances et/ou leur
potentiel
 gestion accélérée des carrières des top performers
 postes sur mesure
 accompagnement individualisé (formation, coaching…)
 ranking conduisant à sortir les moins bons
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37
Une définition du talent
 Préalable : le modèle des aptitudes
 Une définition du talent
 Origines du talent
 Le talent pour son dépositaire et pour
l’organisation
 Le paysage du talent
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38
Le modèle des aptitudes
PRODUCTIONS
spécifiques
mesurables
Mobilisation association
coordination
contextualisation
COMPETENCES
spécialisées
manifestes
Actualisation intégration
apprentissage
sollicitation
APTITUDES
génériques
latentes (potentiel)
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39
Une définition du talent
TALENT = EXCELLENCE + DIFFERENCE
Avoir du talent
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Faire mieux
que les autres

Comparaison
Compétition
Faire différemment
des autres

Singularité
Style
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Le talent c’est donc…
Pour l’individu :
 Un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) que la
personne doit assumer pour en faire le socle de sa réussite
professionnelle
 Une passion, c’est à dire un besoin d’exprimer son potentiel et de
projeter sa personnalité dans une activité
Pour l’organisation :
 Un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à diriger)
susceptible de s’actualiser sous certaines conditions (certaines
relevant de l’individu, d’autres de l’organisation)
 Une ressource rare et convoitée, dont l’organisation dispose
temporairement et dont l’usage doit être optimisé et négocié avec
son détenteur
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42
Quelques caractéristiques du talent
 Le talent est rare par essence : le fait d’être « meilleur »
est relatif au niveau des autres professionnels.
Donc la formation ne crée pas les talents, mais les rend
plus recherchés…
 Le talent trouve son terrain d’expression « naturel » dans
les situations compétitives ( lorsqu’il s’agit de « faire
mieux » que les autres)
 Faire la différence implique d’utiliser (projeter) ses
singularités personnelles dans l’activité : c’est le style
(ou la « signature ») du talent
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43
Le paysage du talent
L’ACTIVITEE
La passion
L’excellence
Préparation
(coaching)
expression
réputation
L’héritage
La volonté de réussir
LA PERSONNE Protection
(coaching)
Style
La différence
Sélection L’ORGANISATION
(scouting)
Exposition
Combinaison
(casting)
L’exigence
LA COMPÉTITION
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44
SCHEMA CLASSIQUE de
pilotage des talents
ENTRETIEN
ANNUEL
Compétence
& carrière
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Évaluation
de la
performance
HR BUSINESS
INTELLIGENCE
45
ALTERNATIVE 1
ENTRETIEN
ANNUEL
Besoin en
formation
Performance
Bilan
Mobilité
Consolidation des entretiens annuels
Cours G.Zara
G.P.E.C.
Carrières
GEC,GPEC
Passerelles
Parcours
Prévisionnel
Harmonisation G.P.E.C.
H.R.
Business
system
Diagnostic
Ajustement
Pilotage RH
Anticipation
Diagnostic & pilotage RH
46
ALTERNATIVE 2
G.P.E.C.
Carrières
GEC,GPEC
Passerelles
Parcours
Prévisionnel
Harmonisation G.P.E.C.
Cours G.Zara
ENTRETIEN
ANNUEL
Besoin en
formation
Performance
Bilan
Mobilité
Consolidation des entretiens annuels
H.R.
Business
system
Diagnostic
Ajustement
Pilotage RH
Anticipation
Diagnostic & pilotage RH
47
3 - Manager les talents
 Peut-on manager les talents ?
 Gestion et management des talents : un
modèle
 Le management des talents: pour qui ?
 Management des talents : trois erreurs
communes
Cours G.Zara
48
Peut-on manager les talents ?
 Le talent est une donnée dont le contrôle échappe à
l’organisation
 Le premier gestionnaire du talent est son détenteur
 les questions centrales du management des talents sont
donc :
 Comment disposer de talents (les identifier, les
engager, les conserver…) ?
 Comment créer les conditions de leur performance ?
Cours G.Zara
49
Gestion et management des talents
Actes de gestion
L’organisation
L’individu
(re)connaître
(identifier, capter)
scouting
(détecter/sélectionner)
S’exposer
protéger
(conditionner : placer
en « état de
performance »)
cocooning
(environnement externe)
coaching
(environnement interne)
S’entourer
valoriser
(affecter à des
tâches)
casting
(combiner les talents)
deploying
(déployer pour développer)
S’engager
Cours G.Zara
Se préparer
S’étalonner
50
Le management des talents :
quand et pour qui ?
 Le talent est attendu dans des univers compétitifs, dans
lequel les résultats des efforts sont incertains (équilibre
des forces, innovation, remise en cause des positions
acquises…)
 La performance de l’organisation repose sur (ou dépend)
de processus ou d’activités critiques dans lesquelles des
individus peuvent « faire la différence »
 Ces individus doivent disposer d’atouts personnels
exceptionnels, et être mis sous pression pour les inciter à
tenir leurs promesses
 Outre leur détection et leur captation/rétention, une des
visées principales du management est de placer ces
individus en « état de performance »
Cours G.Zara
51
Management des talents :
trois malentendus courants
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit de)
embaucher les meilleurs »
« A individus d’exception, management par
exception »
« Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et
les principes du management des talents »
Cours G.Zara
52
L’erreur la plus fréquente
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit) embaucher
les meilleurs »
 Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est
pas indispensable
 Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise
 Les talents ne remplacent pas une organisation
défaillante
 Les talents ont besoin d’un environnement favorable
à leur expression (tel qui réussit ici connaîtra l’échec
ailleurs)
Cours G.Zara
53
Du « dorlotage » au chouchoutage
« A individus d’exception, management par exception »
 Gérer les talents c’est avant tout le management au
quotidien (et donc la qualité de l’organisation et des
managers)
 Traitement inéquitable  démotivation des autres
collaborateurs et risques de tensions
 Besoin de cohérence avec la culture de l’entreprise
(goût des challenges, de l’implication individuelle,
culte de la performance…)
 Si justifié pratiquer le « confinement » des talents (ex.
les traders)
Cours G.Zara
54
Le talent n’est pas tout,
tout n’est pas que talent
« Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les
principes du management des talents »
 Tous les individus ont besoin d’être reconnus pour
leur contribution
 Le management des talents suppose la séparabilité
de la contribution individuelle à la performance
collective
 Le talent ne remplace jamais le travail et l’effort
 L’entreprise a besoin de toutes ses compétences, y
compris les plus modestes… en apparence !
Cours G.Zara
55
Le management des talents dans
le paysage de la GRH
Deux défis majeurs :
 individualiser la gestion des personnes sans créer des
iniquités insupportables
 intégrer les processus RH (recrutement, formation,
gestion des carrières…) dans une optique
d’optimisation des talents
Une opportunité de revalorisation de la fonction RH ?
 orientation explicitement business (sortie des « figures
imposées » comme la GPEC ou l’employabilité)
 rééquilibrage de la relation client/fournisseur avec le
management opérationnel
Cours G.Zara
56
en guise de conclusion…
Le management des talents : une révolution ?
Raréfaction
des compétences
Visibilité
de la performance
individuelle
Cours G.Zara
Changement
permanent
et rapide
de l’adaptation
des personnes
aux emplois
à l’adaptation
des emplois
aux personnes ?
Besoin d’implication
des personnes
Valorisation
des différences
57