théories des organisations

THÉORIES DES ORGANISATIONS
1
LES 2 DEMARCHES EN ORGANISATION :
LES 2 CONCEPTIONS DE L’ORGANISATION :
LES 7 APPROCHES DE L’ORGANISATION :
1
1
1
RAPPELS HISTORIQUES
2
L’EPOQUE PREHISTORIQUE VOIT APPARAITRE :
L’ÉGYPTE :
ROME :
LE MOYEN-AGE :
LA PERIODE MODERNE :
VENISE :
L’ORGANISATION EN FRANCE :
2
2
2
3
3
3
4
L’ÉCOLE CLASSIQUE
6
ELLE SE CARACTERISE PAR L’ADOPTION DE 6 GRANDS PRINCIPES :
FREDERICK TAYLOR
HENRY GANTT
FRANCK ET LILIANE GILBRETH
HENRI FAYOL
LUTHER H. GULICK :
LYNDALL F. URWICK :
MAX WEBER :
AU TOTAL :
6
6
7
8
8
10
10
10
12
L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES
13
ELLE SE CARACTERISE PAR L’ADOPTION DE 3 GRANDS PRINCIPES :
DONT RESULTENT LES CONSEQUENCES SUIVANTES :
GEORGE ELTON MAYO
KURT LEWIN
RENSIS LIKERT
ROBERT R. BLAKE ET JANE S. MOUTON
CHRIS ARGYRIS
ABRAHAM H. MASLOW
FREDERICK HERZBERG
DOUGLAS MAC GREGOR
HYACINTHE DUBREUIL
AU TOTAL :
13
13
14
15
16
17
17
19
19
20
21
21
1
L’ÉCOLE NÉO-CLASSIQUE
22
ELLE SE DECOMPOSE EN 2 GRANDS MOUVEMENTS :
ET FUSIONNE LES CONCEPTS DE L’ECOLE CLASSIQUE ET DE CELLE DES RELATIONS
HUMAINES :
ALFRED PRITCHARD SLOAN
PETER FERDINAND DRUCKER
OCTAVE GÉLINIER
AU TOTAL :
22
LES APPROCHES SOCIOLOGIQUES
28
ELLES INTEGRENT 3 GRANDS MOUVEMENTS :
ET PARTENT D’UN CONSTAT :
L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE :
JOAN WOODWARD
ELIOTT JAQUES
LES APPROCHES SOCIO-ECONOMIQUES :
HENRI SAVALL
LES APPROCHES SOCIOLOGIQUES :
AMITAÏ ETZIONI
PAUL R. LAWRENCE & JAY W. LORSCH
MICHEL CROZIER
ALAIN TOURAINE
RENAUD SAINSAULIEU
HERBERT A. SIMON, RICHARD M. CYERT, JAMES G. MARCH
AU TOTAL :
28
28
28
29
30
30
30
31
32
33
34
34
35
36
37
LES APPROCHES SYSTÉMIQUES
38
LA NOTION DE SYSTEME :
L’ANALYSE SYSTEMIQUE (AS) :
JACQUES MÉLÈSE
HENRY MINTZBERG
38
38
39
39
22
22
23
25
27
2
THÉORIES DES ORGANISATIONS
Les 2 démarches en organisation :

La démarche inductive (classiques, néo-classiques) :
-

observation des faits, puis proposition d’une démarche expérimentale.
La démarche déductive (école des relations humaines, courants sociologiques) :
-
conception préalable, puis validation sur le terrain.
Les 2 conceptions de l’organisation :

L’organisation au service de la stratégie :
-

l’organisation apparaît comme un ensemble d’outils et méthodes permettant à
l’entreprise d’atteindre des objectifs préalablement définis.
L’organisation stratégique :
-
l’organisation se définit comme un ensemble de choix qui oriente - se substitue à – la
stratégie de l’entreprise. A partir de ces grandes orientations naissent les objectifs de
l’entreprise.
Les 7 approches de l’organisation :

L’école classique.

L’école néo-classique.

L’école des relations humaines.

Les approches socio-techniques.

Les approches socio-économiques.

Les approches systémiques.

Les approches sociologiques.
1
RAPPELS HISTORIQUES
L’époque préhistorique voit apparaître :

La naissance de l’échange entre individus et entre communautés.

La nécessité de la communauté avec un chef, des règles communes, des spécialisations, des
activités communes déléguées et une instance d’arbitrage, souvent d’origine religieuse.
L’Égypte :

L’agriculture est l’activité dominante.

L’industrie se limite à la fabrication des outils, des vêtements et de la poterie.

La seule force motrice est celle de l’homme, employé en abondance et à bas prix.

Les mines et les grands chantiers sont placés sous l’autorité de l’état.

Introduite vers 3000 avant J-C., la triade « planification / organisation / contrôle » dans la définition
des fonctions permet d’entreprendre les grands travaux avec une réelle efficacité.
L’organisation égyptienne est marquée par l’absolutisme étatique : le pharaon était le fondement du
système, sa légitimité reposant sur la religion, la politique et l’économie.
Dans la vie de chaque jour, tout acte légal ou officiel passant par la rédaction d’un écrit,
l’administration est très hiérarchisée et centralisée.
Tout fonctionnaire passe par l’école d’administration et y apprend l’écriture et les principes et lois
régissant la nation.
La toute puissance de l’état dans la vie économique résulte de sa qualité de propriétaire exclusif des
terres et moyens de production, voire à certaines époques des métiers. Chaque administration
possède ses artisans, ses ouvriers, répartis en équipes à la tête desquelles se trouve un chef.
Inventaires, recensements et cadastres mettent en évidence l’existence d’une gestion financière très
élaborée. Cette lourdeur et cet excès de précision se traduisent par des retards dans le paiement des
ouvriers, et une extrême lenteur dans l’exécution des décisions.
Rome :

L’exploitation agricole s’organise autour des latifundiae dont l’exploitation repose sur l’utilisation
d’une main d’œuvre servile.

Les terres de culture, prises à l’ennemi sont divisées selon deux modes de production : une
minorité est attribuée, en pleine propriété aux citoyens romains ; le reste est cédé en bail payant à
ses anciens propriétaires.

L’état est propriétaire, de plein droit, des entreprises à valeur stratégiques telles que les mines.
2

L’administration des régions conquises est placée sous l’autorité de gouverneurs de provinces
nommés par le pouvoir politique. L’impôt y est prélevé par les publicains, qui versent par avance à
l’état une somme forfaitaire dont ils récupèrent ensuite le montant sur la population.

L’empire voit apparaître une puissante administration centrale. De nombreux organismes de
contrôles veillent à limiter le pouvoir des gouverneurs de provinces.

L’industrie reste embryonnaire, en raison de l’abondance de la main d’œuvre servile, qui limite les
progrès technique.

La fin de l’empire romain, avec l’affaiblissement du pouvoir central, se caractérise par l’apparition
du système féodal.
Le moyen-âge :

La disparition de la notion d’état durant 5 siècles consacre, à travers la vassalité, l’importance des
relations humaines

Dès le 12éme siècle, grâce à l’amélioration de la production agricole (génératrice de surplus) et au
développement des villes, une nouvelle classe de marchands apparaît (agents des seigneurs ou
des commerçants spécialisés).

Les villes elles-mêmes s’organisent en entités indépendantes telles que les communes ou les
franchises.
La période moderne :

Le rétablissement de l’autorité centrale aboutit, grâce à l’agrandissement des zones
géographiques d’échanges, à l’amélioration des méthodes de travail et de contrôle de celui-ci,
ainsi qu’à la mise en place d’appareils d’état puissants, à l’apparition du capitalisme en Flandre et
en Italie du Nord.

La nouvelle organisation se manifeste à travers l’importance des corps de métiers et la
parcellisation des unités de production.

Les artisans (alimentation, bâtiment et textile) disposent de leurs propres moyens de production.
Le corporatisme s’oppose à la concurrence et à l’accroissement de la main d’œuvre, tendant à
maintenir l’artisanat dans une situation assez humble. Seuls les marchands parviennent à
développer une réelle capacité d’investissement.

Les premières entreprises sont néanmoins largement soumises au contrôle et à la réglementation
de l’état.

Ce dernier légitime son interventionnisme soit par la volonté de protéger les commerçants et
producteurs (Italie), soit par le projet de créer une industrie (France de Colbert).
Venise :

L’activité est essentiellement organisée autour du développement du commerce avec l’orient.

La république est organisée comme une vaste entreprise commerciale placée sous la direction du
Sénat, qui définit les marchandises à importer, les itinéraires à emprunter…
3

La construction navale initialement confiée aux maîtres-artisans et à leurs compagnons, sous
l’autorité des marchands est par la suite prise en charge par l’état, qui crée l’arsenal (2000
ouvriers), le plus grand complexe industriel de l’époque. Les agents de l’état y assurent le relais
des ordres venant du sénat.

La production est divisée en trois départements :
-
la construction de la charpente du navire ;
la mise en place des planches sur la charpente ;
l’armement du navire.

La puissance du corporatisme des maîtres-artisans dans les deux premiers départements aboutit
à une discipline relâchée. Les contremaîtres et superviseurs du sénat y sont mal acceptés par les
artisans qui ne reconnaissent que la compétence technique.

Le troisième département voit apparaître une organisation plus structurée, notamment sous
l’influence de Pacioli qui définit les grands principes comptables de cette activité : comptabilité
matière et financière, inventaires. La productivité repose essentiellement sur la spécialisation. Les
chantiers navals de Venise représentent, à l’époque, le plus grand ensemble industriel au monde.

Dans l’arrière-pays, la transformation des matières premières importés par les marchands permet
la création de manufactures disséminées dans les provinces (tout comme Benetton de nos jours).
Au 16ème siècle, la main d’œuvre locale devenant trop coûteuse, les familles font appel à la maind’œuvre étrangère de Grèce, Chypre, Dalmatie, Flandres ou Angleterre.
L’organisation en France :
Colbert justifie l’interventionnisme de l’état dans l’économie française par la volonté de développer
une industrie en France et par l’incapacité du secteur privé d’avancer les capitaux nécessaires à la
création des manufactures.

Les comportements des ouvriers, les manufactures et les municipalités où se trouvent les
manufactures sont contrôlés par des inspecteurs, intendants, gardes et jurés au sommet desquels
se trouve le superintendant (Colbert lui-même). Tout litige remonte au plus haut niveau. Ce
système très lourd et lent rend impossible la moindre initiative ou évolution.

S’inspirant d’une visite de Henri III aux arsenaux de Venise en 1574, Colbert fait le pari de
construire, dans l’arsenal de Toulon, un vaisseau en 7 heures. D’où une remarquable organisation
avec notes de management, mesure des temps, modes opératoires et descriptions de postes.

Malgré tout, de nombreuses grèves surviennent en raison du refus des maîtres-artisans d’être
soumis à de pareils contrôles.

Pour cette raison, le système s’effondre assez rapidement.
C’est dans le domaine de l’administration centrale que la France se distingue le plus nettement des
autres pays à cette époque.

Sous l’initiative de Sully, puis de Colbert, la Ferme Générale, dont les bureaux sont à Paris, se
décentralise en directions régionales, elles-mêmes réparties en bureaux locaux principaux ou
subordonnés. 30 000 employés œuvre au fonctionnement de ce système.
-
les fermiers généraux définissent l’organisation du travail et interprètent les décisions
centrales.
les directeurs généraux appliquent les décisions, règlent les litiges.
les contrôleurs généraux exercent l’autorité administrative et financière.
les receveurs particuliers encaissent l’impôt.
4
-
les brigades vérifient le registre du sexté, traquent les fraudes et contrôlent les collecteurs de
gabelle.

La définition des tâches de ces fonctionnaires y est très élaborée : instructions sous forme de
procès verbaux types, programmes de travail annuels.

De même pour la gestion des carrières : recrutement par concours avec vérification des
compétences, formation assurée en début de carrière par des surnuméraires, puis par les anciens
(avancement à l’appui).

Quant au traitement, témoignant de la volonté d’assurer un certain rang social aux agents de la
fonction publique, il s’appuie sur des grilles de salaires laissant une large part aux émulations et
gratifications diverses.
En ce qui concerne les fortifications et les grands travaux, Vauban en fixe les grandes lignes en
termes d’organisation dès le XVIIIème siècle : clarification de la raison d’être des projets, diagnostic
préalable de la situation, définition de plans d’action, budgétisation à partir des crédits alloués,
exécution et contrôle, rémunération à la tâche et non au temps passé.
Au total, un certain nombre de principes, constants à travers les époques, émergent de ces quelques
siècles de pratique de l’organisation :

La spécialisation, garante de l’efficacité ;

L’existence d’un chef reconnu (leader) organise le groupe ;

La nécessité d’avoir une vision (mission) pour fédérer le groupe ;

Le rôle de l’état (et ses dérives bureaucratiques) pour organiser les grands travaux.
5
L’ÉCOLE CLASSIQUE
Elle se caractérise par l’adoption de 6 grands principes :
1. Le principe hiérarchique :
-
l’entreprise est décrite comme une succession d’échelons, dont le niveau supérieur détient
l’autorité, déclinée dans les échelons (postes) inférieurs par délégation.
Le principe de l’unité de commandement :
1.
-
selon FAYOL, l’autorité fonctionnelle est subordonnée à l’autorité hiérarchique. TAYLOR, lui,
défend la seule autorité de compétence.
3. Le principe d’exception :
-
les tâches routinières (programmées) sont réservées aux niveaux subalternes, à l’inverse des
tâches exceptionnelles qui restent aux niveaux supérieurs.
L’optimisation de l’éventail de subordination (span) :
1.
-
2.
c’est la recherche du nombre optimum de subordonnés, définissant l’ampleur du pouvoir
hiérarchique et l’importance de la délégation. Un éventail de subordination étroit facilite la
coordination et le contrôle (l’efficacité), mais réduit l’initiative. A l’inverse, un large éventail de
subordination stimule la créativité et demande des hiérarchiques de qualité.
Le principe de spécialisation organisationnelle :
3.
« the right man in the right place » selon TAYLOR.Y
Le principe de la méthode scientifique :
-
c’est l’utilisation de la méthode expérimentale de Claude BERNARD dans le domaine de
l’organisation : l’observation permet d’émettre des hypothèses ; l’expérimentation permet de
valider les hypothèses ; la formalisation sous forme de règles permet d’étendre ces
hypothèses à toute situation analogue.
Frederick TAYLOR
Né en 1856 à Philadelphie, il entre à 22 ans, après quatre années d’apprentissage, en tant que
mécanicien à la Midvale Steel Corporation. Il en ressort six ans plus tard comme ingénieur. Adoptant
le statut d’ingénieur-conseil, il travaille avec la Bethleem Steel Works de Pittsburg et y mène les
expériences qui le rendront célèbre sur l’analyse de la manutention des gueuses de fonte.
Selon lui, le rôle de toute direction d’entreprise est de définir les méthodes permettant d’accomplir
chaque tâche de la façon la plus efficace, puis de fournir aux ouvriers les moyens de s’y perfectionner.
Ainsi, peut-on, selon lui, lutter contre la tendance naturelle des ouvriers à la paresse, dont l’origine est
à rechercher dans le manque d’intérêt à produire.
Le management, quant à lui, doit garantir la prospérité de l’entreprise et des employés.
6
-
en ce qui concerne l’entreprise, plutôt que de rechercher le profit maximum à court terme, cela
signifie qu’elle doit être à même de se développer dans tous ses aspects.
-
pour l’employé, indépendamment de toute considération salariale, la prospérité s’obtient par le
développement des dons personnels permettant de fournir un travail efficace et de qualité.
A cette fin, TAYLOR propose que la direction et la main-d’œuvre se fassent mutuellement confiance,
allant jusqu’à mettre en place la préfiguration des cercles de qualité.
Bien que n’étant pas le premier à prôner la spécialisation comme axe majeur de l’organisation, il
publie en 1911 Principles of Scientific Management dans lequel grâce au recours systématique à
« l’organisation scientifique du travail » il préconise la séparation entre organisation et production,
donnant ainsi aux chefs d’entreprise les moyens d’organiser dans le détail les postes et gestes
productifs.
Il y énonce les quatre grands principes de l’organisation scientifique du travail :
-
l’étude scientifique du travail doit être menée par des spécialistes (le futur bureau des méthodes)
et non par le personnel de production. Ces spécialistes définissent les modes opératoires les plus
économiques, ainsi que les quantités de travail à fournir. L’ouvrier qui atteint ces objectifs est
récompensé par un bonus.
-
tout salarié peut devenir excellent dans son poste s’il a été scientifiquement sélectionné selon ses
aptitudes et correctement entraîné.
-
l’étude scientifique du travail et la sélection scientifique forment un tout. Les échecs proviennent le
plus souvent de ce que les managers ne veulent pas changer leurs méthodes.
-
le management et la main-d’œuvre doivent étroitement coopérer afin de renforcer la solidarité
humaine face au travail.
Les méthodes de TAYLOR ont été très largement discutées et controversées.
L’école des relations humaines lui reprochera, notamment, la réduction de la physiologie du travail à
la seule notion de fatigue, aux dépens des composantes psychologiques et sociologiques du travail.
TAYLOR a toujours considéré le management comme une science, alors que seules les disciplines
qui le légitiment (économie, sociologie, mathématiques) peuvent y prétendre. Du fait, sa conception
du management relève plutôt d’une pensée managériale, d’une philosophie du management, et non
d’une technique pure et neutre. Ce dernier point lui a valu les foudres des syndicats américains qui
finirent par faire interdire le chronométrage dans les ateliers.
En France, les méthodes de TAYLOR furent vulgarisées par Charles de la Poix et Fréminville. La
CGT et le parti communiste s’en firent les ardents défenseurs, jusqu’au début des années 60, voyant
là un moyen d’obtenir une diminution du temps de travail et un accroissement des salaires.

Ouvrages :
F.W. TAYLOR : La direction scientifique des entreprises – Les principes de direction scientifique,
témoignage de F.W. Taylor devant la commission de la Chambre des Représentants. Dunod, 1971.
F.W. TAYLOR : Organisation du travail et économie des entreprises. Éditions d’Organisation, 1990.
Henry GANTT
Ingénieur américain, il travaille avec Taylor aux aciéries de Bethleem et y développe des méthodes de
graphiques, des abaques de gestion des stocks ainsi que le contrôle statistique de la qualité de la
production.
7
Il soutient qu’un travail intéressant, accompli de bon gré, est moins fatiguant qu’un travail dénué de
sens et imposé à l’ouvrier. Il convient donc de veiller tout particulièrement à ce que la tâche soit
préparée avec soin et à ce que tous les moyens appropriés soient mis à disposition pour l’exécuter.
Ces considérations l’amènent à concevoir un certain nombre de graphiques et diagrammes de
préparation de la production, encore utilisés dans la planification de projets.
Franck et Liliane GILBRETH
Bénéficiant tous deux d’une formation d’ingénieur, ils apportent leur contribution à l’étude scientifique
du travail par l’étude des mouvements, leur décomposition en mouvements élémentaires et par le
chronométrage des temps.
Ils sont à l’origine de procédés d’analyse tels que les therbligs, visant à simplifier les mouvements afin
d’en réduire la durée et la fatigue, par le recours aux enregistrements cinématographiques.
Certaines méthodes, telles les méthodes MTM ou celle du point B sont directement issues des
travaux des époux GILBRETH.
Henri FAYOL
Débutant sa carrière comme ingénieur à la société Commentry-Fourchambeau-Decazeville, dont il
devient par la suite Directeur général, FAYOL est le tout premier à s’intéresser à l’administration des
entreprises.
FAYOL s’emploie, durant toute sa carrière, à définir une doctrine administrative à destination des
dirigeants.
Aux termes de celle-ci, toute organisation intègre 6 activités fondamentales :

technique : production, transformation, fabrication

commerciale : achats, ventes, échanges

financière : recherche et gérance des capitaux

sécurité : protection des biens et des personnes

comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistiques

administration : direction et management
Il y décrit les cinq fonctions clés du management :
-
la prévoyance : c’est la préparation de programmes d’action, qui doivent respecter quatre
principes ; objectifs convergents et compatibles, cohérence des prévisions à long et court terme,
capacité d’adaptation, précision.
-
l’organisation : c’est la définition de l’unité de commandement, des responsabilités, des moyens et
la formalisation des procédures.
-
le commandement : c’est la façon de tirer le meilleur parti des hommes, dans le respect des
principes généraux d’administration, grâce aux qualités personnelles du chef.
-
la coordination : c’est la façon de garantir la cohérence de tous les actes de l’entreprise, par les
réunions hebdomadaires des chefs de service et l’action des agents de liaison de l’état-major.
-
le contrôle : c’est la vérification, préalablement définie, rapide et suivie des sanctions appropriées,
que tout est conforme au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis.
8
Selon FAYOL, le dirigeant doit posséder et mettre en œuvre les capacités suivantes :

connaître son personnel de manière approfondie

avoir le courage d’éliminer les incapables

bien connaître les conventions passées entre l’entreprise et ses salariés

donner le bon exemple

inspecter périodiquement le corps social

tenir des réunions avec ses principaux collaborateurs

éviter de se laisser absorber par les détails

développer l’activité, l’initiative et le dévouement.
S’appuyant sur sa longue expérience dans l’industrie, il détaille ses quatorze Principes Généraux
d’Administration :
1. La division du travail, qui permet de produire plus et mieux avec le même effort, grâce à la
spécialisation des travailleurs
2. L’autorité, à la fois statutaire et personnelle, accompagnée des responsabilités correspondantes
(notamment en matière de sanctions).
3. La discipline, dépendant de la valeur des chefs, qui exige d’obéir aux conventions établies entre
l’entreprise et ses agents.
4. L’unité de commandement selon laquelle chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef.
5. L’unité de direction qui impose, si les salariés travaillent dans le même but, un seul programme.
6. La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général, grâce à la fermeté, l’exemplarité des
supérieurs et à la supervision constante de l’entreprise par le dirigeant.
7. La rémunération équitable de l’effort, qui stimule le zèle des agents de tous degrés.
8. Le degré de centralisation, qui résulte des conditions d’activité de l’entreprise et des qualités du
personnel.
9. La chaîne hiérarchique, que chacun se doit de respecter, mais qui doit laisser la possibilité à
chacun d’instaurer des communications latérales.
10. L’ordre, à la fois matériel et social, ce dernier nécessitant une exacte connaissance des besoins et
des ressources sociales de l’entreprise et un constant équilibre entre des deux forces.
11. L’équité, qui découle de la justice (incapable de tout prévoir) et de la bienveillance.
12. La stabilité du personnel, témoin de la bonne santé de l’entreprise, puisqu’il faut du temps à
chaque employé pour devenir efficace dans sa fonction.
13. L’initiative, puissant stimulant à même de fournir l’une des plus vives satisfaction à l’individu, qui
doit être encouragée.
14. Le sens de l’esprit de corps, essentiel à la direction pour renforcer le moral de sa main-d’œuvre,
résultant d’une communication de proximité (verbale), plutôt qu’écrite (lourde et formelle).

Ouvrage :
H. FAYOL : Administration industrielle et générale – Prévoyance, Organisation, Commandement,
Coordination, Contrôle. Gauthiers-Villars, 1981.
9
Luther H. GULICK :
Né en 1892, président de l’Institut d’Administration publique à New York, il a repris les principes
d’administration de Fayol sous la forme de sept principes de management , le « POSDCORB » :
P : planning
O : organization
S : staffing
D : direction (commandement)
C : coordination
R : reporting (contrôle technique)
B : budgeting (contrôle budgétaire)
Lyndall F. URWICK :
Né en 1891, de nationalité britannique, il dirigea une fabrique de chocolat avant de devenir directeur
de l’Institut international de Management de Genève en 1928.
Il a défini quatre types possibles de structures :

La structure par objectifs, qui regroupe les activités concourant au même but (ou objectif).
Réputée délicate à mettre en place car les objectifs sont fréquemment imbriqués.

La structure par opérations (ou techniques), la plus fréquente et la plus aisée à mettre en
œuvre. Elle regroupe les activités relevant des mêmes opérations techniques.

La structure par clientèle, qui regroupe les types de clients auxquels l’entreprise s’adresse. Elle
est assez difficile à mettre en place si les produits (ou services) sont différenciés par clientèle.

La structure par zones, qui regroupe les activités par localisation géographique . Elle facilite la
coordination des activités, mais présente un certain risque pour l’unité de l’entreprise.
Selon URWICK, il appartient à chaque organisation d’adopter la structure la plus appropriée en se
fondant sur le critère le mieux adapté.
Max WEBER :
Né en Allemagne en 1864, WEBER entre en 1918 au comité chargé de rédiger la constitution de la
République de Weimar. Il est le premier auteur à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation
et à examiner comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité.
Il présente trois formes d’organisations fondées sur la manière dont est légitimée l’autorité :

L’organisation charismatique : elle est fondée sur les qualités personnelles du leader (Ford,
Renault, Boussac…), qui détient des qualités supérieures et forme ses disciples. Le point faible de
cette organisation est sa pérennité dans la mesure où chaque disciple, à la disparition du leader,
se prétend l’héritier.

L’organisation traditionnelle : l’autorité y est légitimée par le statut. Il distingue la forme
patrimoniale, où les employés perçoivent une rémunération de la part du leader en échange de
leur travail, et la forme feudale où les employés ont leurs propres revenus, ne restant attachés au
leader qu’en raison des dons, bénéfices qu’il reçoivent et par sens du devoir ou respect du droit
coutumier.
10

L’organisation bureaucratique : l’autorité y est légitimée par la fonction. Il tient cette dernière
pour la forme la plus efficace d’administration, du fait qu’elle fonctionne sur une base hiérarchique
communément acceptée.
L’administration bureaucratique ne peut correctement fonctionner que si les agents travaillent en
appliquant les dix critères suivants :
1. Ils sont personnellement libres. Ils ne sont soumis à l’autorité que pour le seul accomplissement
de leurs fonctions officielles.
2. Ils sont soumis à une hiérarchie d’emploi claire et bien définie.
3. Chaque emploi repose sur un système de compétence légale bien définie.
4. Tout emploi repose sur la base d’une libre relation contractuelle.
5. Les candidats sont sélectionnés par concours, examens ou sur la base de leurs diplômes et
qualifications ; ils sont nommés et non élus.
6. Ils sont rémunérés par un salaire fixe, qui ne varie qu’en fonction de l’échelon hiérarchique. Ils ont
droit à une retraite, sont libres de démissionner et ne peuvent normalement pas être licenciés.
7. L’emploi est la seule occupation professionnelle de son titulaire.
8. L’emploi s’inscrit dans une carrière. Les promotions sont accordées à l’ancienneté et/ou au mérite
par les supérieurs.
9. L’employé n’est aucunement propriétaire des moyens de l’administration ni de son poste.
10. Il est soumis à une discipline et un contrôle strict et systématique de son travail.
La bureaucratie apparaît comme rationnelle car son fonctionnement est calqué sur celui d’une
machine, où les moyens sont expressément choisis en fonction du but visé, et parce que l’autorité est
définie grâce à des normes et procédures.
Son efficacité, selon WEBER, repose sur :

Le rejet des préférences personnelles du leader, ainsi que des coutumes et traditions.

La stricte définition du travail de chacun et de son autorité.

Le contrôle de toute activité par la structure hiérarchique.

Des règles écrites prévoyant toute situation.

La présence d’experts connaissant bien leur travail.
Un tel système est, certes efficace, mais entraîne une dépersonnalisation extrême du travail dans la
mesure où tout est calculé, prévu. L’incertitude n’y existe pas plus que l’initiative.
Selon WEBER, c’est la recherche rationnelle du profit à long terme (c’est-à-dire le système capitaliste)
qui explique le développement de l’organisation bureaucratique.

Ouvrages :
M. WEBER : L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme. Plon, 1960.
M. WEBER : Histoire économique : esquisse d’une histoire universelle de l’économie et de la société.
Gallimard, 1992.
11
Au total :
L’école classique est marquée par l’avènement de l’économie industrielle. Grâce aux apports de
TAYLOR, ce type d’économie a engendré des entreprises bien adaptées au contexte d’alors.
Malgré tout, les nombreuses dérives du système ont entraîné le développement de démarches
alternatives à l’organisation scientifique, comme celles de l’école des relations humaines.
La première de ces dérives a été de considérer le management comme une science. Or, les
managers sont conduits par la recherche du résultat et non par celle du progrès en tant que tel, d’où
les abus fréquemment constatés dans la mise en œuvre des théories de l’école classique.
La seconde faiblesse tient au peu de cas accordé à la dimension humaine de l’entreprise.
12
L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES
Elle se caractérise par l’adoption de 3 grands principes :
1. L’organisation doit tenir compte, non seulement de l’enchaînement logique des opérations, mais
aussi du désir des salariés de vivre comme des êtres humains dans l’entreprise.
2. Il existe toujours une organisation informelle à côté de l’organisation formelle.
3. L’organisation ne se limite pas à un outil de réalisation de projets communs, c’est également une
forme de société possédant sa propre identité, indépendamment du projet pour lequel elle a été
conçue.
Dont résultent les conséquences suivantes :

L’organisation humaine diffère de l’organisation technique.

L’organisation du travail n’est pas l’apanage des ingénieurs. La décision doit être décentralisée et
les études d’organisation doivent porter sur des groupes et non sur les individus pris séparément.

La plupart des problèmes hiérarchiques résultant d’attitudes émotionnelles, la force de
l’intégration repose sur la confiance plutôt que sur l’autorité.

Le principal rôle du management consiste à favoriser la coopération entre les salariés et
l’intégration de chacun dans son groupe. Plus qu’un agent de l’autorité, le cadre est un agent de
communication inter ou intra-groupe, qui doit mettre l’accent sur la responsabilité plutôt que sur le
contrôle.

L’importance excessive accordée aux biens matériels aboutit à la perte de la signification de
l’existence et à la déliquescence des normes sociales.
L’école des relations humaines s’intéresse essentiellement aux rapports de l’individu à l’organisation ;
on y distingue :

Les approches psychosociologiques
-

Les approches psychanalytiques
-

la théorie des besoins et de la motivation (Mc Gregor, Maslow, Herzberg)
la dynamique des groupes et leadership (Lewin, Likert)
l’analyse institutionnelle des organisations
la psychodynamique du travail (analyse des processus psychiques mobilisés par le salarié)
Les approches cognitives
-
la théorie de la rationalité limitée (Simon)
l’organisation en tant que coalition d’individus aux finalités distinctes (Cyert, March)
l’apprentissage organisationnel (Argyris)

L’ethnographie des organisations

Les approches sociologiques
13
George Elton MAYO
Né en 1880 en Australie, il étudie la psychologie à Adélaïde après de brèves études de médecine à
Édimbourg, et devient enseignant en philosophie, psychologie et logique. Suite à la lecture des
travaux de Pierre Janet sur l’hystérie et l’obsession, il entreprend des recherches sur la psychologie
médicale et l’influence des tâches répétitives et monotones dans l’industrie. En 1922, il devient
enseignant à la Wharton School de Philadelphie, puis de 1926 à 1947 à Harvard où il entreprend ses
recherches les plus importantes, dont la célèbre étude (1932-1932) aux ateliers Hawthorne de la
Western Electric Company de Chicago.

L’idée de cette étude découle d’une précédente expérience qui avait laissé apparaître des gains
de productivité liés à l’amélioration des conditions d’éclairage, y compris dans le groupe où ces
mêmes conditions n’avaient pas été modifiées. Avec une équipe d’une centaine d’enquêteurs,
MAYO reprend l’étude et modifie successivement le temps de travail, les temps de repos, les
primes …, tout en faisant précéder chaque changement d’une longue discussion avec les équipes
concernées. A chaque changement, le rendement augmente, à tel point que lorsque l’on en
revient aux conditions de départ (semaine de 48 h., pas de temps de repos, pas de prime), la
production continue d’augmenter et l’absentéisme a baissé de près de 80%.

Il en déduit que l’explication de ce phénomène tient d’une part à la satisfaction que les individus
ont obtenue dans leur travail en réalisant qu’ils formaient des équipes homogènes et solidaires, et
d’autre part à la valorisation et l’estime de soi que chacun a retiré des rapports qui se sont établis
entre salariés et chercheurs.
Pour MAYO, la productivité est davantage liée aux bonnes relations à l’intérieur d’un groupe, qu’aux
conditions physiques d’exercice du travail.
Le groupe apparaît, dés lors, comme une entité sociale régie par ses propres règles et objectifs
indépendants de l’organisation formelle qui lui a donné naissance.
« Les employés sont gouvernés par la logique du sentiment alors que la direction est motivée
par la logique des coûts et de l’efficacité. A défaut de compromis ou de compréhension
mutuelle entre ces deux logiques, le conflit est inévitable … Le désir humain d’être bien avec
ses collègues de travail, ce qu’on appelle l’instinct humain d’association, l’emporte facilement
sur le simple intérêt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux
principes de direction sont fondés. »1
MAYO s’inscrit donc en faux par rapport à l’austère philosophie tayloriste de l’intérêt personnel, en
prouvant que les salariés accordent de la valeur à la coopération spontanée et aux relations créatives
qu’ils entretiennent avec leur entourage. Il ne réfute pas pour autant les principes d’organisation de
TAYLOR, mais pense que ses découvertes infirment l’idée que chacun « agit de manière calculée
pour assurer sa propre préservation ou son amour-propre », ce qu’il appelle « l’hypothèse de
désordre » de la société.
La principale contribution de E. MAYO réside dans l’identification des fondements psychosociaux de
la satisfaction au travail (intérêts affectifs) au détriment d’une motivation, jusqu’alors imputée à la
seule perspective de récompense économique. Le management, démontre MAYO une fois pour
toutes, ne parviendra à diriger les membres d’une organisation que si les employés, dans leurs
groupes informels, acceptent sans réserve ce leadership.

Ouvrages :
E.W. MAYO : The Human Problems of an Industrial Civilisation. Macmillan, 1933
E.W. MAYO : The Social Problems of an Individustrial Civilisation. Routledge & Kegan Paul, 1949.
1
E.W. MAYO : The Social Problems of an Individustrial Civilisation. Routledge & Kegan Paul, 1949.
14
Kurt LEWIN
Né en Allemagne en 1890, LEWIN enseigne la philosophie et mène des recherches en psychologie à
l’Université de Berlin avant de devenir professeur à Stanford et à la Cornell University et, enfin,
directeur du Centre de Recherches pour la dynamique de groupe au M.I.T.
Il s’intéressa particulièrement aux phénomènes de groupes humains restreints et aux problèmes de
leadership, de climat social, puis aux contraintes sociales induites par la technologie, la loi, la
politique. Ses expérimentations, à l’inverse des observations cliniques de E. MAYO, font l’objet de
contrôles rigoureux en laboratoire.
En ce qui concerne le leadership, LEWIN s’est penché sur l’influence des modalités selon lesquelles
le leader prend ses décisions, répartit les tâches, évalue les résultats et participe à l’activité du
groupe.
Il repère trois styles de leadership :

Le leader autoritaire qui entretient peu de contacts avec son groupe et le dirige par des ordres.
Les groupes placés conduits par un leader autoritaire sont les plus productifs, mais la qualité du
travail est moindre et l’ambiance y est agressive, avec des phénomènes de rejet de certains
individus.

Le leader démocratique qui participe au fonctionnement du groupe en prodiguant
encouragements et suggestions. Les groupes placés sous l’autorité d’un leader démocratique
obtiennent des résultats de qualité, dans une ambiance participative et chaleureuse, même en
l’absence du manager.

Le leader « laisser-faire » qui apporte son expertise mais ne s’implique pas dans le
fonctionnement du groupe. Les groupes « laisser-faire » n’obtiennent pas de bons résultats et
manifestent peu d’indépendance.
LEWIN en conclut donc, que le leadership démocratique est supérieur aux autres modes de
leadership en ce qui concerne le rendement et la satisfaction.
Encore faut-il préciser, comme l’a fait F. FIELDER de l’Institut de Recherche Sociale, que cette
conclusion n’est valable que si :

Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualité.

Les tâches à réaliser ne sont pas trop structurées.

Le pouvoir formel délégué par l’organisation au leader est faible.
En ce qui concerne l’adaptation au changement, il mène une étude sur la demande des pouvoirs
publics américains et formule l’hypothèse que le principal frein au changement réside dans la crainte
de s’écarter des normes du groupe auquel les individus appartiennent. Si l’ensemble du groupe remet
en question ses habitudes, le changement est mieux accepté par chacun de ses membres.

Ouvrages :
K. LEWIN :
A Dynamic theory of personality. McGraw-Hill, 1935
K. LEWIN :
Resolving social conflicts, selected papers on group dynamics. Harper and bros, 1948
K. LEWIN :
Psychologie dynamique. PUF, 1959
15
Rensis LIKERT
Psychologue américain, né en 1903, il obtient un doctorat de philosophie à l’Université de Columbia
en 1932, puis dirige une association de compagnies d’assurances et intègre le Département de
l’Agriculture à Washington en 1939. Il fonde en 1946 l’Institue for Social Research de l’Université du
Michigan et en devient le directeur de 1949 à 1969.
Tout comme MAYO et LEWIN, il se penche sur les relations entre les hommes et le travail, afin de
comprendre les différences des résultats observés dans des structures aux technologies similaires,
mais manifeste un souci permanent de légitimer ses travaux par le recours à des démarches
quantitatives rigoureuses.
Il met ainsi en évidence certaines caractéristiques communes chez les directeurs de compagnies
d’assurance obtenant les plus mauvais résultats en productivité, coûts, absentéisme et turn-over :
-
leur attention est focalisée sur la tâche à accomplir
ils mettent en œuvre une organisation du travail basée sur la définition de méthodes, buts,
budgets et standards
ils considèrent leur mission comme un contrôle à exercer avec autorité
Cette attitude lui semble découler d’une compréhension erronée des principes de TAYLOR. A
l’inverse, les meilleurs directeurs, tout en utilisant les mêmes principes, entretiennent des relations
étroites avec leurs salariés en les encourageant et les aidant en cas de difficulté.
Selon LIKERT, un des principes majeurs de l’organisation est que chacun doit se sentir important et
nécessaire dans l’entreprise. Les relations entre les membres d’une organisation doivent intégrer les
valeurs personnelles de chacun ; ce qu’il dénomme le principe des relations intégrées.
Sa principale contribution à l’organisation des entreprises consiste en une série d’enquêtes visant à
identifier les grandes tendances managériales, vis-à-vis de sept critères :
-
les façons de susciter la motivation du personnel (incitations, menaces, récompenses…)
la communication interne (intensité, fiabilité, moyens, orientation…)
le degré de confiance et de coopération
les modes de prise de décision (niveau, participation, information…)
les modalités de fixation des objectifs (unilatérale, consultative, concertée…)
les moyens et méthodes de contrôle (niveau, ouverture ou non…)
les performances (productivité, absentéisme, erreurs…)
Il identifie, dans une grille désormais célèbre 4 grands types de management :
1. Autoritaire exploiteur
- motivation fondée sur la crainte, les menaces, les sanctions
- communication descendante, peu développée, fortement déformée
- éloignement psychologique des chefs et des subordonnés
- faible esprit d’équipe
- forte centralisation
- décisions unilatérales prises au sommet
2. Autoritaire paternaliste
- motivation liée aux récompenses et sanctions, soumission des subordonnés à l’autorité du
chef
- faible conscience des responsabilités de la part des subordonnés
- filtrage des informations remontantes
- décisions de faible portée aux niveaux subalternes
- faible incitation au travail en équipe
- organisation informelle plus ou moins opposée aux objectifs de l’organisation formelle
16
3. Consultatif
- motivation plutôt bonne
- modes de prise de décision se fait selon un mode consultatif (plus ou moins influent)
- communications ascendantes et descendantes fiables
- bonne coopération latérale
- encouragement au travail d’équipe
4. Participatif
- décisions, règlement des conflits et définition d’objectifs par concertation
- très bonnes communications ascendante et descendante
- large décentralisation des contrôles
- cohésion obtenue par l’implication des différents groupes informels
LIKERT montre que le management de type 4 est le plus efficace en termes de rentabilité en raison
de l’implication de chacun dans l’organisation et des meilleures relations de travail qu’il génère.
Malheureusement, il reconnaît la difficulté à mettre en place ce type de management, en raison de
l’existence de valeurs personnelles parfois antagonistes chez les membres de l’organisation.

Ouvrages :
R. LIKERT : Le gouvernement participatif de l’entreprise, trad. C. Rinchart, E. de Diesbach et C.
Magny. Gauthier-Villars, 1974
R. LIKERT : The Human Organization : Its Management an Value. McGraw-Hill, 1967
R. LIKERT : J. Gibson Likert, New Ways of Managing Conflict. McGraw-Hill, 1976
Robert R. BLAKE et Jane S. MOUTON
Entre 1950 et 1970, ces deux auteurs reprennent la théorie des relations intégrées et du système
participatif de LIKERT dans The Managerial Grid (1964) et proposent une grille permettant de mesurer
le comportement managérial à partir de deux dimensions : l’implication dans les tâches et l’implication
dans la relation avec le personnel. Le style le plus efficace correspond à une implication maximale
dans les deux dimensions.
Chris ARGYRIS
Né aux États-Unis en 1923, Chris ARGYRIS obtient un doctorat en administration des entreprises et
occupe depuis 1971 la chaire James Bryant Conant de comportement organisationnel et d’éducation
à Harvard, après avoir été professeur d’administration industrielle à Yale.
Il a également travaillé comme consultant dans l’industrie, notamment pour IBM, Shell et Du Pont,
ainsi que pour divers ministères américains et gouvernements européens.

Il a élaboré avec D. Schön, une théorie de l’apprentissage organisationnel qui lui a permis de
réfléchir aux moyens permettant à une organisation de devenir apprenante : une organisation ne
peut le devenir que si ses membres modifient leurs modes de raisonnement et d’action.

Une organisation efficace, selon ARGYRIS, est non seulement capable d’obtenir des résultats,
mais aussi de s’adapter à son environnement et à ses changements. Pour cela, sa ressource la
plus précieuse est l’énergie humaine. Chaque individu a un potentiel qui peut être développé (ou
atrophié) par l’organisation et l’environnement particulier du groupe dans lequel il travaille.
L’organisation pyramidale, avec spécialisation des tâches, unité de commandement, contrôle
hiérarchique (Taylorienne) ne permet pas à chacun de développer son efficacité personnelle, car
elle ignore les aspirations au succès psychologique de chacun de ses membres.
17
Le principal obstacle au changement individuel réside dans les habitudes de défense, couramment
manifestées par les cadres lors des réunions auxquelles ARGYRIS a l’occasion de participer (265
réunions de prise de décision).
Il y dégage quelques constantes de comportement, qu’il qualifie de Modèle I :
-
s’appliquer à se fixer des objectifs en tant qu’individu,
être aussi réservé que possible,
garder pour soi ses sentiments négatifs et décourager les autres d’évoquer leurs sentiments
sur des sujets désagréables,
La principale raison d’être de ces comportements de défense résulte du dilemme constant entre :
« prendre des initiatives mais respecter les procédures », ou : « penser loin sans oublier que les
performances présentes conditionnent le salaire », ou encore : « coopérer avec les autres mais se
tenir prêt à jouer la concurrence ». Le principal objectif des dirigeants du Modèle I est d’éviter toute
modification de leur statut et situation personnelle, tout en imposant aux autres le changement jugé
nécessaire. Ce faisant, ils échouent en raison de l’incompréhension, que génère chez leurs
collaborateurs la permanente contradiction entre leur discours et leur comportement. C’est ce
qu’ARGYRIS dénomme l’apprentissage en simple boucle.
Il propose d’y substituer un apprentissage en double boucle, dans lequel plutôt que d’apprendre à
partir de sa propre expérience, le dirigeant apprend à partir des autres. Pour cela, chacun doit
mesurer l’écart entre la théorie qu’il professe et celle qu’il met en œuvre. Cette prise de conscience
débouche alors sur un raisonnement constructif qui cherche à confronter le raisonnement du dirigeant
avec celui d’autrui. Le changement n’est plus le fruit d’une décision unilatérale, mais une décision
partagée sur la base d’informations communes.
Pour faciliter cette prise de conscience, ARGYRIS recommande l’usage des T-groups (traininggroups) - où au lieu de chercher à éviter les conflits, on les utilise pour tenter de les résoudre - ainsi
que de la méthode des cas et du diagramme d’action.

Au bout du compte, il propose un modèle d’organisation, fondé sur :
-

Bien que les vertus théoriques et pédagogiques des thèses de ARGYRIS soient reconnues, elles
rencontrent les limites suivantes :
-

l’élargissement des tâches, par une participation des salariés à la définition de leurs tâches et
aux processus de décision,
une délégation du contrôle de gestion,
le développement des méthodes de travail en groupe (T-Groups), afin de faire évoluer les
valeurs et comportements individuels,
une auto-évaluation de chacun.
elles supposent que les acteurs soient parfaitement impliqués dans la démarche,
elles supposent une perception commune de la difficulté ou du problème qu’une situation peut
présenter,
leur relative complexité conceptuelle nécessite le recours à des experts extérieurs à
l’entreprise, notamment lorsqu’il s’agit d’amener les individus à changer leurs stratégies
d’action.
Ouvrages :
C. ARGYRIS : Personality and Organization. Harper and Row, 1957.
C. ARGYRIS : Organization an Innovation. Irwin, 1965.
C. ARGYRIS, D.A. SCHÖN : Organizationnal Learning : A Theory of Action Perspective. AddisonWesley, 1978.
C. ARGYRIS : Strategy, Change and Defensive Routines. Pitman, 1985.
18
Abraham H. MASLOW
Né à New-York en 1908, ce psychosociologue spécialiste du comportement a inventé le terme de
« hiérarchie des besoins » pour définir les origines de la motivation humaine.
Son postulat est qu’une fois les besoins physiologiques fondamentaux satisfaits, les besoins
supérieurs d’amour, d’estime et de réalisation du potentiel personnel peuvent l’être à leur tour.
Sa grande découverte est de s’apercevoir qu’aucun de ces besoins n’est absolu ; sitôt satisfait, tout
besoin perd son aspect motivant. En d’autres termes, un besoin satisfait n’est pas une motivation.

Ouvrage :
A. H. MASLOW : Vers une psychologie de l’être. Fayard, 1972
Frederick HERZBERG
Né en 1923, HERZBERG exerce aujourd’hui à l’Université de l’Utah en tant que professeur de
management. Il a principalement travaillé sur la motivation. Ses travaux sont émaillés d’analogies
bibliques pour en faciliter la compréhension.
Engagé volontaire au camp de Dachau après la libération, il réalise « qu’une société devient folle dès
lors que les gens sensés se conduisent de manière insensée ».
L’idée principale de HERZBERG, développée dans un célèbre article de la Harvard Business Review
en 1968, est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction dans le travail diffèrent de celles
qui procurent une dissatisfaction. Contrairement à MASLOW, il pense que l’opposé de la motivation
ne vient pas de l’élimination des facteurs d’insatisfaction, mais ne s’obtient que par le développement
des facteurs de motivation.
En augmentant le salaire, en améliorant les conditions de travail, en modifiant les relations
hiérarchiques (facteurs Adam), on arrive à limiter le mécontentement, mais pour motiver, il faut :
-
pouvoir se réaliser (besoin d’accomplissement),
effectuer un travail intéressant,
pouvoir prendre des initiatives et des responsabilités,
pouvoir progresse et être promu.
Ce qu’il dénomme les facteurs Abraham.

C’est pourquoi HERZBERG préconise le Job Enrichment :
-
suppression de certains contrôles,
accroissement de l’initiative,
autonomie dans l’organisation des tâches,
introduction de tâches plus complexes,
affectation à des travaux où l’on peut acquérir une expertise reconnue.
A mesure que l’emploi s’enrichit, il devient moins nécessaire de superviser le travail ; les tâches de
surveillances peuvent à leur tour être enrichies, etc.
On attribue, ainsi, à HERZBERG le mérite d’être à l’origine de l’aménagement des horaires flexibles,
ou encore du choix individuel des modes de participation proposés par l’entreprise.
19

Ouvrages :
F. HERZBERG, B. MAUSNER, B. SNYDERMAN : The Motivation to Work. Wiley, 1959.
F. HERZBERG : Le travail et la nature de l’homme. Entreprise Moderne d’Édition, 1971.
F. HERZBERG : A la recherche des motivations perdues. Harvard-l’Expansion.
F. HERZBERG : Managerial Choice : To be Efficient and to be Human. Irwin, Dow Jones, 1976.
Douglas MAC GREGOR
Né en 1906, Mac GREGOR devient Président d’Antioch College de 1948 à 1954, puis enseigne
pendant 10 ans le management au M.I.T.
Il partage plusieurs idées sur la motivation avec LIKERT et MASLOW. Pourtant, ce dernier après avoir
tenté de mettre en application les idées de Mac GREGOR dans une usine d’électronique, conclut
qu’elle ne produit pas les résultats attendus.
Selon Mac GREGOR, la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la
conviction de ses dirigeants :

La Théorie X suppose que la plupart des êtres humains sont paresseux, qu’ils n’aiment pas le
travail, qu’ils sont immatures et qu’ils ont besoin d’être dirigés, étant incapables de rendre des
responsabilités.

La Théorie Y postule que les individus ont, psychologiquement, besoin de travailler, qu’ils
désirent s’accomplir personnellement et exercer des responsabilités.
Le management adapté à la Théorie Y doit s’appuyer sur :

La Direction par Objectifs (DPO), qui suppose que le salarié participe activement à la définition et
à la fixation de ses objectifs, ainsi qu’au contrôle de leur atteinte.

La volonté d’aider le subordonné, dès qu’il rencontre une difficulté, plutôt que de porter une
appréciation périodique sur ses performances.

La clarification des modalités de calcul des salaires, indépendamment du jugement de leur
supérieur, car les récompenses pécuniaires sont insuffisantes pour motiver.
Bien que moins prometteuse que ne le pensait Mac GREGOR, la Théorie Y influence encore
largement les modes de gestion des ressources humaines, en rendant l’entreprise plus souple et
moins formelle, en s’appuyant sur une certaine participation à la prise de décision et sur des efforts de
décentralisation des responsabilités.

Ouvrages :
D. McGREGOR : Leadership and Motivation. MIT Press, 1966.
D. McGREGOR : La dimension humaine de l’entreprise. Gauthier-Villars, 1974.
D. McGREGOR : La profession de manager. Gauthier-Villars, 1974.
20
Hyacinthe DUBREUIL
Né en 1903, il travaille comme ouvrier mécanicien en France et aux États-Unis et publie en 1928 « Le
travail américain, vu par un ouvrier français ».
Il proclame que le travail est l’expression même de la vie. Pour réaliser l’épanouissement de l’homme,
il doit satisfaire trois nécessités :
-
une nécessité matérielle : la rémunération.
-
une nécessité intellectuelle, qui oblige à supprimer le travail ennuyeux
-
une nécessité morale, qui oblige à un travail responsable et solidaire.
.
Pour satisfaire ces nécessités, il faut une nouvelle organisation du travail fondée sur une nouvelle
conception du « commandement » donnant à l’ouvrier l’état d’esprit d’un entrepreneur individuel et le
sentiment de responsabilité.
Il préconise, donc, une structure qui se caractérise par :




Des équipes de travail semi-autonomes
Une rémunération fondée sur des contrats passés entre les équipes, pour la production d’un
service donné à un prix donné
Des méthodes de travail définies par et dans les équipes
Des nouvelles relations fondées sur l’autogestion, le management se consacrant désormais à la
coordination.
H. DUBREUIL admet que la mise en place d’une telle organisation rencontre certaines difficultés,
notamment en ce qui concerne les rôles des cadres et de la maîtrise, ce qui justifie de nombreuses
expérimentations.
Ses idées sont néanmoins reprises dans les entreprises (Bata, Peugeot), par des hommes politiques
(Michel ROCARD par ex.) ou des syndicats (CFDT notamment).

Ouvrages :
H. DUBREUIL : Nouveaux standards : les sources de la productivité et de la joie. Grasset, 1931
H. DUBREUIL : Les trois bases de la vie : clé de toute organisation sociale. Impr. Herelle, 1951
Au total :
L’école des relations humaines a connu une dérive comparable à celle subie par le taylorisme.
En effet, les tenants de cette école ont fini par croire que l’organisation du travail relevait de
l’application d’une science, la psychologie sociale appliquée aux petits groupes. Il en résulte une sorte
de « politiquement correct » voulant qu’on s’épanouisse dans le travail, et que les performances
proviennent des seules motivations individuelles.
Plus tard, Herbert SIMON et James MARCH prendront à contre-pied les positions de cette école à
travers le développement des concepts de rationalité limitée, d’incertitude et d’antagonisme.
Si les observations empiriques de cette approche ont montré leurs limites, il n’en reste pas moins que
les relations sont une variable du management, qui reste bien une discipline empirique et non une
science appliquée.
21
L’ÉCOLE NÉO-CLASSIQUE
Elle se décompose en 2 grands mouvements :
1. Celui des théories managériales (démarche empirique de A. Sloan, voire H. Mintzberg).
2. Celui de la DPO (P. Drucker et O. Gélinier) et de l’excellence (T. Peters et R. Waterman).
Et fusionne les concepts de l’école classique et de celle des
relations humaines :

L’organisation doit relever d’une démarche scientifique.

Elle doit prendre en compte la dimension humaine.

A l’intersection entre ces deux axes de l’organisation, se définit le management, ainsi que ses
diverses pratiques.
Alfred Pritchard SLOAN
Né en 1875, Alfred SLOAN est le fils d’un négociant en thé, café et cigares de New-York. A l’issue
d’études d’ingénieur en électricité au M.I.T, il prend la direction de la Hyatt Roller Bearing et est
nommé à la direction de General Motors, à l’occasion du rachat de son entreprise par cette dernière,
en pleine crise de l’industrie automobile en 1923. Il occupera cette fonction durant 23 ans, avant de
devenir Président de G.M. jusqu’en 1956.
Il développe, dans cette entreprise, un modèle d’organisation basé sur la décentralisation fédéraliste :
-
décentralisation des activités opérationnelles (ingénierie, production, vente), pour lesquelles
les divisions disposent d’une large autonomie,
centralisation des décisions de gestion et de la définition de la politique générale.
Grâce à ce modèle, dont la mise en place se caractérisera par une succession de périodes de
centralisation et de décentralisation, A. SLOAN redresse General Motors en 3 ans et fait renouer son
entreprise avec la croissance durant toutes les années où il préside à sa destinée.
Vingt cinq ans plus tard, Ford adopte le même modèle de fonctionnement et se redresse en 5 ans,
tout comme la General Electric dans les années 50.
Les idées de A. SLOAN s’inspirent largement de l’analyse fonctionnelle de la direction, telle que
proposée par Fayol , mais à l’échelle d’une grande entreprise. Son modèle de management hérite, lui,
du concept de management impersonnel, très centré sur la tâche.
Son modèle d’organisation, mis en place chez General Motors, peut se résumer ainsi :

la coordination doit être réalisée par le biais de comités, représentatifs de tous les services.
les divisions sont libres de leurs décisions, organisées en centres de profit. Elles peuvent, tout
à la fois, commercer entre elles ou avec la concurrence (pièces détachées).
les finances et le contrôle de gestion sont uniformisés et centralisés.
Ouvrage :
A.P. SLOAN : Mes années à la General Motors. Hommes et Techniques, 1964
22
Peter Ferdinand DRUCKER
Né à Vienne en 1909, d’un père fonctionnaire du gouvernement autrichien, il débarque en GrandeBretagne à la fin des années 20. Il travaille d’abord comme commis aux écritures dans une entreprise
d’exportation de laine, puis entre en tant qu’économiste dans une banque commerciale de Londres où
il reste jusqu’en 1936. Il part en 1937 aux États-Unis où il devient consultant pour la General Motors,
où il fait la connaissance de Sloan. Il exercera également ses talents auprès de la General Electric et
IBM.
Ses idées partent de l’observation des pratiques managériales qui ont fait le succès des entreprises
américaines depuis 30 ans. Il est persuadé que leur réussite réside dans le fait « qu’elles
connaissaient – et cernaient – précisément leur domaine d’activité, qu’elles savaient quelles étaient
leurs compétences et comment concentrer leurs efforts sur la réalisation de leurs objectifs ».2
Trente ans plus tard, Peters et Waterman aboutiront aux mêmes conclusions…
La réputation de P. DRUCKER tient à l’étendue de son champ d’investigation. Les thèmes qu’il
aborde vont de l’étude de la pratique du management à l’analyse des grandes questions
économiques, politiques et sociales de notre temps, débordant largement le champ de réflexion
traditionnel de l’organisation.
Il a été le premier à se rendre compte que les objectifs d’une entreprise lui sont extérieurs – créer un
marché et y satisfaire le consommateur –, à considérer comme essentiel le processus de décision, le
premier à affirmer que la structure doit suivre la stratégie et le premier à voir – et à dire – que le
management doit passer par la direction, par les objectifs et l’autocontrôle.
Dans cette perspective, il définit les nouvelles attributions du management :
-
fixer des objectifs clairs, opérationnels et motivants, afin que chaque maillon de la chaîne
accomplisse sa part du travail.
rendre le travail humain productif, et veiller à la satisfaction au travail de chacun(e).
gérer les impacts et les conséquences sociales. 3
Il propose de regrouper le travail de tout manager autour de 5 tâches principales :

Fixer des objectifs

Analyser et organiser le travail dans une structure cohérente

Motiver et communiquer

Mesurer les performances et élaborer des normes

Former les autres et se former lui-même.
A cet effet, P. DRUCKER préconise la mise en place dans les entreprises d’une Direction par
Objectifs (DPO).
Ces objectifs se répartissent, entre :
-
les objectifs organisationnels : destinés, dans leur atteinte, à réduire l’écart entre un état
présent et un état futur, tel que désiré par les dirigeants de l’entreprise.
-
les objectifs individuels : résultats attendus d’une personne, dans le cadre des fonctions
dont elle a la responsabilité, et concourant à l’atteinte des objectifs organisationnels.
2 Cité dans Organization Theory, D.S. Pugh.
3 People and performance (1973).
23
Les objectifs n’ont de sens que s’ils sont liés à des critères, qui permettent de quantifier et mesurer les
résultats. La performance individuelle résulte, quant à elle, de l’écart, constaté en fin de période entre
les objectifs et les résultats (R/O) obtenus par le salarié.
De même, ils doivent tout à la fois être opérationnels et motivants, multiples et concerner toutes les
fonctions clés de l’entreprise.
Le manager doit également éviter les erreurs trop fréquentes que sont :
-
la parcellisation des tâches
l’inégalité des charges de travail (trop peu ou trop de travail)
la création de fonctions purement honorifiques
la définition trop étroite des postes de travail et fonctions
l’organisation du travail du haut vers le bas
En résumé, la pensée de P. DRUCKER s’articule autour de 6 postulats :
1. Le profit maximum n’est pas une fin en soi pour l’entreprise. Elle ne constitue qu’un moyen de
se développer. D’où la notion de centre de profit et de structure comptable décentralisée qui
s’ensuit.
2. La décision doit être prise le plus près possible du terrain. Les salariés doivent, à cet effet,
être formés à la prise de risque.
3. L’éventail de subordination doit être le plus étalé possible, afin de permettre au responsable
hiérarchique de se consacrer à sa mission.
4. La décentralisation doit se combiner à des objectifs clairement défini.
5. La décentralisation implique la mise en place d’un contrôle tant interne (contrôle de gestion)
qu’externe (audits externes).
6. La motivation est à l’origine du dépassement, qui permet la compétitivité de l’individu et du
groupe.

Ouvrages :
P. F. DRUCKER : Concept of the Corporation. John Day, 1946.
P. F. DRUCKER : The New Society. Heinemann, 1951.
P. F. DRUCKER : La pratique de la direction des entreprises. éd. d’Organisation, 1966.
P. F. DRUCKER : La grande mutation, vers une nouvelle société. éd. d’Organisation, 1970.
P. F. DRUCKER : La nouvelle pratique de la direction des entreprises. éd. d’Organisation, 1977.
P. F. DRUCKER : Les entrepreneurs. Hachette Pluriel, 1987.
P. F. DRUCKER : Les nouvelles réalités. InterÉditions, 1989.
P. F. DRUCKER : Façonner l’avenir. éd. d’Organisation, 1988.
P. F. DRUCKER : Je vous donne rendez-vous demain. La société post-business. Maxima, 1992.
24
Octave GÉLINIER
Né en 1916, O. GÉLINIER a passé pratiquement toute sa carrière à la CEGOS. Critiquant la théorie
macro-économique, il énonce une théorie de l’entrepreneur basée sur deux idées force : la
concurrence et l’innovation. Il leur adjoint ultérieurement la finalité humaine (sociale).
Il défend l’idée d’objectifs, qui selon lui permettent :
-
la délégation des pouvoirs et de l’autorité
la définition des responsabilités
l’intégration des services
la définition de la structure
la supervision hiérarchique
la motivation des salariés
Ces objectifs prennent place au sein d’un système de gestion dans lequel la politique générale est
définie pour les 5 à 7 ans à venir, et les programmes et budgets déterminés pour 2 ans, avec
réactualisation annuelle.
La structure de l’entreprise s’organise autour de 4 types de services…

Les services opérationnels ou services d’exploitation

Les services d’état-major

Les services fonctionnels (comptabilité, ressources humaines…)

Les services fournisseurs (transport, logistique…)
…qui interagissent selon 4 types de relations :

Les relations hiérarchiques

Les relations de conseil et de soutien

Les relations fonctionnelles

Les relations de fournisseur
Les relations intra-groupes doivent être favorisées au détriment des relations inter-groupes (cette
dernière se montrant beaucoup moins efficace).
Le modèle du management de O. GÉLINIER s’articule autour de 7 idées maîtresses :
1. La structure détermine l’efficacité, plus que ne le font les techniques de production
2. Faire confiance à la concurrence, favoriser l’émulation
3. Encourager la rentabilité, en tant qu’expression de la contribution de l’entreprise à la production
de la société
4. Déléguer et motiver dans un climat de confiance propice à la motivation et à l’efficacité de tous
5. Être factuel dans l’appréciation des situations de travail, s’appuyer sur les résultats
6. Favoriser la flexibilité de l’organisation
7. Ne pas recourir à l’approche micro-économique classique, trop réductrice
25
Ces thèses se caractérisent par un style de management mettant en avant :

l’utilité de l’innovation, sans laquelle les profits se dégradent
le changement permanent au niveau de la structure (le rôle du management est avant tout de
gérer le changement)
l’utilité de la concurrence, comme moteur de l’innovation
le droit à l’information pour tous les salariés
des structures à dimension humaine (250 à 500 personnes)
la responsabilité sociale de l’encadrement
l’intéressement collectif aux résultats des divisions
la protection de l’emploi
la valorisation des tâches d’exécution par la création de groupes semi-autonomes
Ouvrages :
O. GÉLINIER : Fonctions et tâches de direction générale. Éditions Hommes et techniques, 1963
O. GÉLINIER : Morale de l'entreprise et destin de la nation . Plon, 1965
O. GÉLINIER : Le Secret des structures compétitives. Éditions Hommes et techniques, 1966
O. GÉLINIER : L'Entreprise créatrice, essai sur l'économie développée et la société pluraliste.
Éditions Hommes et techniques, 1972
O. GÉLINIER : Stratégie sociale de l'entreprise .Éditions Hommes et techniques, 1976
O. GÉLINIER : Nouvelle direction de l'entreprise : personnaliste et compétitive. Éditions Hommes et
techniques, 1979
O. GÉLINIER : Direction participative par objectifs : un style de direction ambitieux qui motive et
perfectionne les hommes pour accomplir la réussite commune. Éditions Hommes et
techniques, 1980
O. GÉLINIER : Morale de la compétitivité : leçons du Japon pour la France. Éditions Hommes et
techniques, 1981
O. GÉLINIER : Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes. Éditions Hommes et techniques,
1984
O. GÉLINIER : La nouvelle économie du 21e siècle : les 28 règles du jeu : liberté, équité, solidarité.
Économica. Collection Performances-entreprises, 2000
26
Au total :
L’école néo-classique a eu une très forte influence sur le développement des entreprises américaines
et européennes dans les années 1970 1980. Les organisations mises en place dans cette période se
devaient de privilégier la responsabilisation, la communication et la qualité des relations internes.
De nombreux concepts opérationnels ont découlé des apports ce cette école : TWI, OD,
l’enrichissement des tâches, les systèmes d’appréciation des performances et les entretiens de
progrès, critères d’exigence des postes dans le cadre de la gestion des compétences, management
participatif, par objectifs, autocontrôle, responsabilisation, apprentissage continu (entreprise
apprenante) etc.
On retrouve nombre de ces pratiques managériales dans la plupart des entreprises multinationales.
Parfois un peu mécaniste dans ses conceptions structurelles, elle a fait l’objet de critiques dans ce
sens, que les « systémistes » ont reprises à leur compte (Chandler, Mintzberg).
De même, le postulat sur lequel elle s’appuie, qui lie satisfaction et productivité n’a toujours pas été
démontré.
27
LES APPROCHES SOCIOLOGIQUES
Elles intègrent 3 grands mouvements :
1. L’approche socio-technique (Emery, Woodward, Jaques).
2. L’approche socio-économique (ANACT, Savall).
3. Les approches sociologiques, à proprement parler (Woodward, Etzioni, Lawrence & Lorsch,
Crozier, Touraine, Sainsaulieu, Simon, Cyert & March).
Et partent d’un constat :

Il n’est pas possible de relier directement le niveau de performances d’une organisation à son type
de structure. Ainsi, certaines organisations obtiennent d’excellents résultats alors que leur
structure demeure très hiérarchisée et formalisée. Dans la même logique, on observe que des
organisations aux structures diamétralement opposées obtiennent, parfois, des résultats aux
performances comparables. Il apparaît donc, que les seules explications économiques,
psychologiques ou techniques s’avèrent insuffisantes pour rendre compte des succès et difficultés
des organisations.

Il convient donc de trouver des raisons plus explicites aux différences observées.
L’approche socio-technique :
E.L. TRIST et E. THORSUND démontrent que toute organisation doit concilier un ajustement équilibré
des systèmes sociaux et techniques pour tendre à une efficacité optimale.
Le système technique consiste en une approche matérielle de l’organisation : il privilégie l’analyse des
temps et des coûts.
Le système social, lui, consiste en une approche psychologique de l’organisation, accordant aux
facteurs de motivation un place prépondérante.
Inspirée d’une étude conduite par le Tavistock Institute dans une mine de charbon britannique, l’école
socio-technique propose, que la dimension hiérarchique de l’organisation se transforme bien au-delà
de ce que le courant du management participatif n’envisage. Elle démontre que plus de souplesse et
d’autonomie, dans un contexte de démocratie industrielle se traduisent par une amélioration de
l’efficacité de l’organisation et propose, dans une logique proche de celle initiée par Hyacinthe
DUBREUIL, de développer de petits groupes de travail autonomes (ou semi-autonomes), conciliant
les besoins de l’organisation et ceux de chacun de ses membres.
Mettant en application ces principes, Volvo ira jusqu’à adapter aux personnels y travaillant, son unité
de production de Kalmar selon les 6 principes proposés par Emery :
1. Regroupement des postes de travail en groupes de production.
2. Mise en œuvre de la polyvalence et de l’enrichissement des tâches par la modification des
fonctions.
3. Allongement des cycles de travail.
4. Intégration des tâches de maintenance et entretien dans les fonctions de production.
5. Autonomisation des groupes de production dans l’organisation de leurs postes.
28
6. Salaire composé à 80% d’un fixe lié à la qualification de chacun et à 20% d’une prime d’équipe
variable en fonction de la production.
Bien que parfois considérées comme normatives, les thèses socio-techniques ont servi de base au
développement du courant socio-économique.
Joan WOODWARD
Née en 1916, Joan WOODWARD crée un cours de management à Oxford après des études au
Collège Impérial de Science et Technologie de l’Université de Londres.
Entre 1953 et 1957, elle réalise une étude sur l’organisation de 100 entreprises industrielles, d’où elle
conclut que le principal facteur de différence entre elles tient essentiellement à la technologie
développée, bien plus qu’à leur histoire, ou secteur d’activité.
Elle reconnaît 3 catégories de technologie :
1.
2.
3.
les productions à l’unité ou par petites séries :
1. selon les définitions du client
2. gros prototypes
3. gros équipements
4. petites séries selon les définitions du client
les productions en grandes séries :
5. en ateliers séparés
6. sur ligne d’assemblage
7. de masse
les productions continues :
8. production séquentielle dans une unité polyvalente
9. production continue dans une unité monovalente
Selon cette étude, elle observe que :

La production continue favorise des lignes hiérarchiques longues avec un management par
comité et une sur-représentation du personnel administratif par rapport au personnel de
production. Le contrôle de la production y est impersonnel et global.

La production en grandes séries favorise des relations inter-divisions complexes, des lignes
hiérarchiques plus courtes et un certain équilibre entre effectifs administratifs et de production. Le
contrôle de la production y est impersonnel et fragmenté.

La production à l’unité ou par petites séries correspond à une ligne hiérarchique courte et à un
faible contrôle administratif. Le contrôle de la production y est personnel et global.
De même :

Plus la catégorie de production a un numéro élevé, et plus l’organisation repose sur la prévision et
le contrôle.

Les meilleurs résultats correspondent aux entreprises dont les caractéristiques d’organisation sont
à la moyenne de leur catégorie.
Il résulte de l’ensemble des travaux de Joan WOODWARD qu’il n’existe pas de structure globalement
efficace, puisque toute structure doit s’adapter à la technologie mise en œuvre dans l’organisation.
29
Eliott JAQUES
Il est l’un des membres fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations de Londres. Diplômé de
l’Université de Toronto et de la John Hopkins Medical School, il exerce aujourd’hui en tant que
professeur de science du management à la George Washington University de Washington (District of
Columbia).
Il s’est rendu célèbre par son étude réalisée, entre 1948 et 1965, à la Glacier Metal Company de
Londres, sur les facteurs psychologiques et sociaux du comportement des groupes.
Cette étude, par l’usage de la méthode du « working through », met en évidence le besoin qu’a
chaque individu de voir son rôle et son statut définis de façon recevable (tant pour lui-même que pour
les autres). Il en ressort qu’une des causes, fréquente, de frustration et d’insécurité dans les
entreprises réside dans le flou aux frontières des rôles ou responsabilités de chacun. La conséquence
chez les cadres en étant une nette tendance à fuir l’autorité et la responsabilité.
Il repère, également, que de la période d’autonomie (durée pendant laquelle un individu peut
organiser son travail sans être contrôlé par sa hiérarchie) augmente proportionnellement au niveau
hiérarchique et s’appuie sur ce constat pour proposer une mesure de la valeur des différents emplois.

Ouvrages :
E. JAQUES, W. BROWN : Glacier Project Papers. Heinemann, 1965.
E. JAQUES : The measurement of responsibility. Tavistock, 1956.
E. JAQUES : Intervention et changement dans l’entreprise. Dunod, 1972.
Les approches socio-économiques :
Sous l’impulsion de l’ANACT (Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) et
grâce à l’implication des salariés dans les processus d’amélioration des conditions de travail
(enrichissement des tâches, polyvalence…), apparaissent un certains nombre d’enjeux conciliables
entre salariés et employeurs.
Depuis la fin des années 1980, cependant, ces enjeux tendent à s’orienter majoritairement vers un
accroissement de la productivité et une réduction des coûts de fonctionnement.
Dépassant les limites de l’école des relations humaines, les théories socio-économiques proposent un
chiffrage économique de l’impact des ressources humaines selon leur plus ou moins bonne gestion.
Ainsi le chiffrage de l’absentéisme se doit-il d’intégrer le calcul des indemnités versées aux absents, le
temps investi dans la réorganisation du service, la prise en charge salariale des remplaçants et le coût
de leurs éventuelles erreurs…
Henri SAVALL
Titulaire d’un doctorat en économie, il dirige l’Institut de socio-économique des entreprises et des
organisations de Lyon.
Étudiant les stratégies socio-économiques des entreprises, il constate qu’elles sont fréquemment
dictées par la recherche du profit à court terme, ce qui génère des dysfonctionnements (hémorragies
internes) dont la correction engendre des coûts cachés (hémorragies externes), qui viennent
contrarier la croissance économique.
Les principaux domaines dans lesquels apparaissent les dysfonctionnements internes sont :

Les conditions de travail
30

L’organisation du travail

La gestion du temps

La communication-coordination

La formation

La stratégie
Ces dysfonctionnements, le plus souvent dus à une mauvaise articulation entre structures et
comportements, entraînent des mesures correctives tels le recours à l’intérim pour pallier
l’absentéisme, ou des acheminements express pour remédier aux retards de production, génératrices
de coûts cachés car non comptabilisés. Ces derniers viennent, finalement, obérer la rentabilité
économique des entreprises.
Pour sortir de cette spirale, le management socio-économique se propose de mener des actions
visant à réduire les dysfonctionnements et à améliorer la performance, par une démarche dont le
meilleur ajustement des emplois par rapport aux compétences constitue usuellement la première
étape.
Les gains de productivité ainsi obtenus peuvent être investis, soit dans l’augmentation de la
production actuelle ou dans de nouvelles activités, soit dans des actions d’innovation (technique,
sociale…) destinées à préparer l’avenir, soit dans la réduction des horaires de travail.

Ouvrages :
H. SAVALL : Enrichir le travail humain dans les entreprises et les organisations. Collection études
économiques. Dunod, 1975
H. SAVALL : Reconstruire l'entreprise : analyse socio-économique des conditions de travail. Dunod,
1980.
H. SAVALL : Maîtriser les coûts cachés : le contrat d'activité périodiquement négociable...
Économica, Collection Gestion. Série Politique générale, finance et marketing 1987.
H. SAVALL : Le nouveau contrôle de gestion : méthode des coûts-performances cachés. éd.
comptables Malesherbes. Eyrolles, 1992.
H. SAVALL : Ingénierie stratégique du Roseau : souple et enracinée. Économica, 1995.
Les approches sociologiques :
Les premières études en sociologie des organisations apparaissent vers 1950 et tentent de rendre
compte des différences observées entre celles-ci en fonction de leur taille, des différences
technologiques, du nombre de niveaux hiérarchiques, des styles de management, ou de leur
environnement …
Deux courants animent la sociologie des organisations :

Le Courant Structuraliste selon lequel les structures de l’organisation sont à l’origine des
comportements, lesquels en retour expliquent les résultats.

Le Courant Comportementaliste, qui expliquent les résultats directement à partir des
comportements.
31
Amitaï ETZIONI
Né en 1929, Amitaï ETZONI se réfugie durant la seconde guerre mondiale dans une coopérative à
Tel-Aviv où il mène une observation approfondie du mode d’organisation communautaire. Disciple de
Mary Ann Glendon et de Benjamin Barkers, il enseigne la sociologie à l’Université de Columbia (N.Y.)
et étudie le pouvoir et la résolution des conflits dans les entreprises. Il est un des piliers du courant
structuraliste de la sociologie des organisations.
Selon lui, la rationalité des organisations et le bonheur humain sont, jusqu’à un certain point,
compatibles. A cette fin, il convient que l’organisation récompense ceux qui se conforment aux
règlements et pénalise ceux qui les enfreignent.
Pour cela, les organisations disposent de 3 pouvoirs :
-
le pouvoir coercitif (contrôle physique)
le pouvoir utilitaire (contrôle matériel)
le pouvoir normatif (contrôle socio-affectif)
L’individu, quant à lui, selon son degré d’adhésion aux buts de l’organisation, peut s’investir selon
3 degrés d’implication :
-
l’aliénation (antagonisme entre les buts de l’organisation et ceux des individus)
l’implication calculée (concordance partielle entre les buts de l’organisation et ceux de
l’individu)
l’implication morale (grande concordance entre les buts de l’organisation et ceux de ses
membres)
Le management consiste alors à faire correspondre les types de pouvoir et d’implication, qui
confèrent à l’organisation la meilleure stabilité :
-
pouvoir coercitif / aliénation (la prison, l’hôpital psychiatrique…)
pouvoir utilitaire / implication calculée (l’entreprise)
pouvoir normatif / implication morale (le parti politique, l’association, le syndicat…)
D’autres aspects permettent également de différencier les organisations entre elles :

Le leadership : il résulte de la combinaison du statut et de la personnalité de son détenteur. Dans
les organisations coercitives, le leadership est exclusivement basé sur le statut. Dans les
organisations utilitaires, le leadership est une combinaison à parts égales du statut et de la
personnalité. Dans les organisations normatives, le leadership dépend exclusivement de la
personnalité.

Le champ d’action : il résulte du nombre d’activités conjointement menées par ses membres.
Plus celui-ci est étendu et plus l’organisation doit recourir à un contrôle normatif.

Le pouvoir de pénétration : il traduit la volonté qu’une organisation peut avoir, de diffuser ses
normes, règlements ou méthodes (tant en interne, que vis-à-vis de l’extérieur). Plus cette volonté
sera affirmée, et plus les moyens de contrôle devront être efficaces.

Ouvrages :
A. ETZIONI : “Mixed Scanning: An Active Approach to Decision-Making”, in The Active Society, A
Theory of Societal and Political Processes. The Free Press (New York), 1968.
A. ETZIONI : Les Organisations modernes. Duculot, 1971.
32
A. ETZIONI : A Comparative analysis of complex organizations on power, involvement, and their
correlates. The Free Press (New York), 1975
A. ETZIONI : The Moral dimension : toward a new economics. The Free Press (New York), 1988
A. ETZIONI : The Spirit of Community : The Reinvention of American Society. Simon & Schuster
(New-York), 1994
A. ETZIONI : The Limits Of Privacy. Basic Books, 1999
Paul R. LAWRENCE & Jay W. LORSCH
Tous deux professeurs d’organisation à Harvard, LAWRENCE et LORSCH reprennent, dans les
années 1960, les travaux de Woodward, Burns et Stalker, et tentent de définir le meilleur ajustement
entre l’organisation et l’environnement des entreprises.
Leur démarche, fondée sur l’analyse des états de différenciation et d’intégration des entreprises, les
amène à poser les bases de la théorie de la contingence, dans laquelle ils laissent apparaître
qu’aucune organisation n’est, a priori, meilleure qu’une autre, mais que certaines structures sont plus
efficaces que d’autres.

La différenciation des services de l’entreprise dépend de 4 facteurs :
-

L’environnement peut se segmenter en 3 domaines, dont le degré d’incertitude peut varier selon
la fiabilité des analyses qui peuvent y être menées, la crédibilité des informations utilisées et la
rapidité de réaction du terrain :
-

La nature des objectifs (volumes de vente, coûts de production…)
L’orientation temporelle (conception, production…)
Le degré de formalisation des activités (existence de règles, contrôles…)
La nature des relations interpersonnelles (centrage sur la tâche, sur l’individu…)
Scientifique
Marché
Technico-économique
L’intégration, s’apprécie selon 5 composantes :
-
Les contacts entre managers
L’existence de comités
La nature des règles communes aux divisions
L’existence de services de liaison
La structure matricielle de l’organisation
Les organisations les plus efficaces sont celles qui adoptent une organisation d’autant moins formelle
que leur environnement est incertain, et dont l’intégration est la plus aboutie.
D’où la recommandation de regrouper les activités, dont les environnements possèdent des
caractéristiques communes et dont l’exécution conjointe gagnera à être la plus intégrée possible (par
le biais de la hiérarchie, ou de tout autre moyen).

Ouvrages :
P. R. LAWRENCE & J. W. LORSCH :
Adapter les structures de l’organisation. Éditions d’organisation, 1969.
33
Michel CROZIER
Né en 1922, Michel CROZIER est diplômé d’HEC. Il obtient un Doctorat en droit en 1949, puis crée en
1965 le Centre de Sociologie des Organisations au CNRS, où il occupe exerce désormais en tant que
Directeur de Recherche émérite. Il enseigne à l’Université de Paris X-Nanterre et à Harvard.
Sa principale contribution à l’étude des organisations réside dans l’observation du fonctionnement de
la bureaucratie française.
Rejetant les hypothèses structuralistes, il cherche à dépasser le concept de rationalité limitée de
H. Simon et J. March et observe que les dysfonctionnements inhérents à ce type d’organisation, loin
de remettre en cause le système, sont entretenus et utilisés par les individus pour se prémunir contre
toute discrimination ou arbitraire de la part de leurs supérieurs.
La bureaucratie lui apparaît alors comme « un système d’organisation incapable de se corriger en
fonction de ses erreurs et dont les dysfonctionnements sont devenus un des éléments essentiels à
l’équilibre ».
Il remet en cause le système d’éducation français, notamment l’ENA, responsable selon lui de cet état
de fait, en raison de son élitisme et de ses tendances centralisatrices, qui sont à l’origine d’une
conception absolutiste de l’autorité et des stratégies de défense des individus à son encontre.

Ouvrages :
M. CROZIER : Le Phénomène Bureaucratique. Le Seuil, 1963.
M. CROZIER : La Société Bloquée. Le Seuil, 1971.
M. CROZIER : L'Acteur et le Système (en collaboration avec Erhard FRIEDBERG). Le Seuil, 1977.
M. CROZIER : On ne change pas la société par décret. Fayard, 1979.
M. CROZIER : L’Entreprise à l’Écoute. Interéditions, 1989.
M. CROZIER : La Crise de l'Intelligence. Interéditions, 1995
Alain TOURAINE
Né en 1925, Alain TOURAINE est directeur d’études à l’IEP de Paris. De ses recherches, il conclut à
l’existence de 3 phases (modèles) d’organisation dans les entreprises :

La phase A, où l’ouvrier est assez indépendant de son patron, grâce à la qualification qu’il détient
et qui lui confère le pouvoir de décision et d’organisation. Ce type d’organisation s’observe
lorsqu’il n’est pas possible de prévoir la nature et les quantités de produits à fabriquer.

La phase B, où l’ouvrier dépend d’un système d’organisation centralisée du travail. Le pouvoir,
dans ce type d’entreprise, appartient aux ingénieurs détenteurs des connaissances scientifiques
ou techniques. Ce type d’organisation s’observe lorsque les conditions économiques et
techniques sont facilement prévisibles et stables et permet des fabrications en séries.

La phase C, où l’ouvrier se transforme en technicien, en raison de l’existence d’un système de
production automatisé. Ce type d’entreprise, outre l’élévation du niveau professionnel, se
caractérise par une diminution des effectifs de production, au profit des administratifs dont le rôle
consiste à communiquer avec l’extérieur.
34
De ce modèle, il résulte 2 formes principales d’organisation, dont la combinaison rend compte des
diverses organisations rencontrées dans les entreprises :

L’organisation linéaire, dans laquelle l’autorité est détenue par les strates supérieures de
l’organisation. Le principe hiérarchique y est respecté.

L’organisation fonctionnelle, plus complexe à gérer, dans laquelle l’autorité est liée à la maîtrise
d’une technique ou spécialité. Le principe hiérarchique n’y est plus respecté et un même individu
peut recevoir des ordres émanant de plusieurs spécialistes à la fois.
Son analyse de la bureaucratie est assez proche de celle de Crozier : c’est un système hiérarchisé de
fonctions (et non d’individus) définies de façon fixe et impersonnelle les unes par rapport aux autres,
fondé sur le respect absolu du règlement et dirigé, pour l’essentiel, de l’extérieur.
Cependant, à l’inverse de Crozier, A. TOURAINE croit en la possibilité de faire évoluer un tel système,
par le développement des compétences opérationnelles au détriment de la culture générale dans le
milieu scolaire et les entreprises.
Renaud SAINSAULIEU
Renaud SAINSAULIEU possède un Doctorat ès Lettres et Sciences Humaines. Il a dirigé le Centre
d’Études Sociologiques au CNRS et fondé, en 1994, le Laboratoire de Sociologie du Changement des
Institutions. Il enseigne à l’IEP de Paris.
Psychologue et sociologue, il porte un intérêt central aux relations de travail et étudie l’entreprise en
tant qu’institution sociale.
Il ne peut, selon lui, y avoir de développement économique sans un développement social de
l’entreprise qu’il considère (en tant que structure) comme productrice de sociabilités, d’identités et des
valeurs capables d’agir non seulement sur ses membres, mais aussi sur la société.
De ses observations, il conclut à 4 modèles d’identité au travail :
-
les fusionnels : ceux qui n’ont pas de pouvoir.
les affinitaires : ceux qui sont motivés par des mobiles professionnels.
le modèle de négociation : plutôt des Ouvriers Professionnels et des Cadres.
le modèle de retrait : ceux qui détiennent un pouvoir à l’extérieur.
Il observe, également, 3 conceptions de la société d’entreprise :
-
l’entreprise réparatrice
l’entreprise négociatrice
l’entreprise conciliatrice
Pour Renaud SAINSAULIEU, l'identité professionnelle s'établit dans un rapport de force, dont l'enjeu
est la reconnaissance de soi par autrui.
Les entreprises en tant que lieux où se tissent de nombreuses relations sont des terrains fertiles ou
l'on peut observer cette dynamique psychique individu-organisation.
A l’opposé des tenants de la « Corporate Culture », il aboutit à la conclusion que, si la culture est
présente dans toute entreprise, chaque entreprise n'a pas forcément de culture propre, dans la
mesure ou elle est traversée par un ensemble de régulations qui ne réussissent pas forcément à se
fondre en une culture spécifique.
35

Ouvrages :
R. SAINSAULIEU : L’identité au travail. Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques,
1977.
R. SAINSAULIEU : L'effet formation dans l'entreprise. Collection l'œil économique. Série Travail
Dunod, 1981
R. SAINSAULIEU : Sociologie de l'organisation et de l'entreprise. Dalloz, 1987
R. SAINSAULIEU : Sociologie de l'entreprise : Organisation, culture et développement. Dalloz, 1997
Herbert A. SIMON, Richard M. CYERT, James G. MARCH
Né en 1916, Herbert SIMON a obtenu en 1978, le prix Nobel d’économie. Il est titulaire d’un Doctorat
en sciences politiques et enseigne la psychologie à l’Université Carnegie Mellon de Pittsburgh. Il
exerce également la fonction de Président du Conseil Américain pour la recherche en sciences
sociales.
Selon lui, le point central de toute organisation tient à la façon, dont les individus prennent leurs
décisions. A cet égard, il formule le postulat désormais célèbre de la rationalité limitée et
conditionnée.
Bien que fort différentes dans leur nature, les décisions administratives, techniques, économiques,
politiques, se déroulent toutes selon 3 étapes :
-
L’identification des situations nécessitant une décision
La conception des décisions possibles
La sélection et la mise en œuvre d’une action
Contrairement aux suppositions de ses prédécesseurs, H. SIMON pense que la rationalité des
individus est limitée par leurs capacités et motivations personnelles, ainsi que par les informations
qu’ils détiennent sur la situation.
Il propose donc d’améliorer la rationalité des décisions prises dans les organisations en agissant sur
l’individu ou sur son environnement organisationnel.
Ainsi, pour les décisions programmées, qui correspondent à des procédures répétitives et
routinières, il préconise le recours à des instruments de décision, compte-tenu de l’accroissement
probable de ce type de décisions dans l’avenir.
Pour les décisions non programmées, qui correspondent à des mécanismes cognitifs originaux,
mettant en œuvre de nombreux paramètres relevant de la logique floue, il recommande le maintient
d’une division verticale des tâches, afin de simplifier l’environnement des décideurs.
R. CYERT et J. MARCH ont appliqué la théorie de la rationalité limitée de H. Simon au comportement
des entreprises et ont observé que :
-
-
Les schémas de décision ayant précédemment réussi sont privilégiés dans les situations
nouvelles.
La plupart des conflits trouvent leur issue dans le cadre d’une rationalité locale, plutôt que par
la recherche d’une solution globale.
L’incertitude se résout habituellement par des ajustements au jour le jour, et non par anticipation.
Avec le temps, et l’expérience aidant, les modalités de décision des organisations évoluent.
36

Ouvrages :
H. SIMON & J. MARCH :
Les Organisations. Dunod, 1964.
R. CYERT & J. MARCH
Processus de décision dans l'entreprise. Dunod, Collection internationale
d'organisation, 1970
H. SIMON :
Administration et processus de décision. Économica, 1983.
Au total :
Les principaux apports des approches sociologiques résultent de l’accent mis sur les relations de
pouvoir dans les organisations 4, ainsi que de leurs outils et méthodes de diagnostic, tels que les
audits de climat social, les études des styles de management, les groupes d’expression des salariés,
les équipes de projets, la gestion des conflits…
On leur reproche, cependant, un certain manque de réalisme dans leurs recommandations, des
solutions parfois réductrices face à la complexité des environnements économiques actuels,
l’ignorance du rôle des actionnaires dans les entreprises, ainsi que l’insuffisance de préconisations
quant à la gestion des ressources humaines…
4 Même si certains mettent en doute la validité de ce concept, lorsqu’il est étudié indépendamment de la structure
qui l’héberge.
37
LES APPROCHES SYSTÉMIQUES
La notion de système :
Elle trouve ses origines dans la Gestalt theorie, qui privilégie les relations unissant les différentes
partie d’un tout, au détriment de ses composantes.
On peut définir un système comme un ensemble de parties interdépendantes, organisées selon un
objectif commun distinct de son environnement.
L’analyse systémique (AS) :
Elle résulte de la rencontre de chercheurs venant de différents horizons, vers la fin des années 40.
Parmi ceux-ci, Norbert Wiener, théoricien de la cybernétique et professeur au MIT ; Warren Mac
Culloch, créateur de la bionique ; Ludwig von Bertalanffy, biologiste ; Jay W. Forrester, électronicien
au MIT.
Leurs recherches aboutissent à la formulation de l’analyse systémique, qui repose sur 3 principes
fondateurs :

Le principe d’interaction :
on ne peut pas comprendre un élément sans connaître le contexte
dans lequel il interagit.

Le principe de totalité :
« le tout est supérieur à la somme des parties ».

Le principe de rétroaction : l’équilibre d’un système est lié à l’action que certains effets
exercent sur leurs propres causes.
Selon la Théorie générale des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, si l’on veut comprendre le
fonctionnement d’un ensemble, il convient de connaître chaque élément qui la compose, ainsi que les
relations qu’ils entretiennent entre eux.
La Théorie générale des systèmes distingue :

Les systèmes fermés : ils fonctionnent en interne et ne sont stable que tant qu’ils restent isolés
de leur environnement.

Les systèmes ouverts : en relation avec leur environnement, leur équilibre est soumis à
l’existence de mécanismes homéostatiques s’appuyant sur le principe de rétroaction.
L’analyse systémique trouve son application dans la théorie des organisations, dès lors qu’il s’agit de
rapprocher les divers mouvements, qui tentent de rendre compte de la réalité des entreprises :
classique, psychologique, néo-classique, sociologique…L’entreprise y est considérée comme :
-
Un système ouvert, structure d’éléments matériels et humains organisés en réseau de flux
physiques, financiers et informatifs et possédant des mécanismes et organes de
régulation spécifiques.
-
Ce système comprend un certain nombre de sous-ensembles, parmi lesquels le système
d’information (moyens matériels, individus…), le système de décision (décideurs,
procédures…) et le système opérationnel (production, finances, gestion du personnel…).
-
Ce système possède des objectifs distincts de ceux de ses membres.
38
Ces conceptions ont largement influencé l’approche socio-technique du Tavistock Institute.
Jacques MÉLÈSE
Polytechnicien et Ingénieur des Manufactures de l’État, Jacques MÉLÈSE formalise, en 1971, la
Théorie générale des systèmes appliquée aux organisations, sous la forme de l’Analyse Modulaire
des Systèmes (AMS).
L’AMS est une méthodologie de description des organisations, utile à la compréhension des
problèmes (structurels, technologiques…) que tout manager peut y rencontrer.
-
La démarche de l’AMS consiste à provoquer des entretiens en petits groupes, afin de faciliter
une expression et une compréhension communes des problèmes que rencontre
l’organisation.
-
Dans un second temps, l’AMS permet de définir les objectifs, relations latérales, marges
d’action et informations propres à chaque module (partie) su système, permettant ainsi une
formulation opérationnelle du problème.
L’Analyse Modulaire des Systèmes est particulièrement indiquée dans la conception des systèmes
d’information, afin d’équilibrer la fonction d’organisation face à l’informatique et de faciliter la
communication entre les différents acteurs dans une perspective de changement.

Ouvrage :
J. MÉLÈSE :
L’analyse modulaire des systèmes (AMS). Éditions d’organisation, 1991.
Henry MINTZBERG
Né en 1939, Henry MINTZBERG obtient en 1961 un diplôme de l’Université Mc Gill de Montréal en
génie mécanique. Après avoir exercé en tant qu’ingénieur au Canadian National, il obtient, par la
suite, un doctorat de la Sloan School of Management du MIT.
Il est professeur de gestion depuis 30 ans à l’Université Mc Gill, où il est titulaire de la chaire Cleghorn
à la Faculté d’administration. Il est également professeur invité à l’INSEAD, a été président de la
Strategic Management Society et a reçu deux fois le McKinsey Award pour le meilleur article de la
Harvard Business Review.
Ses recherches s’orientent selon 3 axes :
-
L’élaboration de la stratégie de la firme
L’emploi du temps des managers
L’organisation structurelle des entreprises
En ce qui concerne l’emploi du temps des managers, il identifie 10 rôles, (répartis en 3 grandes
catégories) propres au management :

Les rôles de contact :
- Représentation de l’entreprise
- Gestion des ressources humaines
- Entretien du réseau relationnel interne et externe
39

Les rôles d’information :
- Recherche d’informations sur les évènements internes à l’entreprise
- Diffusion des informations descendantes
- Porte-parole, responsable de la communication interne

Les rôles de décision :
- Optimisation de la performance de l’entreprise
- Prise en compte des changements
- Gestion des ressources internes
- Négociation interne et externe
En ce qui concerne la structure des entreprises, il distingue 5 éléments constitutifs de toute
organisation :
1. Le sommet stratégique (direction)
2. La ligne hiérarchique (encadrement intermédiaire)
3. Le centre opérationnel (unités de production et de vente)
4. La technostructure (services fonctionnels)
5. La logistique (fonctions de soutien)
Selon le développement plus ou moins important de ces entités, il aboutit à identifier 5 structurestypes :
L’entreprise entrepreneuriale
-
-
L’entreprise mécaniste
-
-
-
Simple, informelle, flexible.
Fonctionnels de support logistique et ligne
hiérarchique peu développés.
Activités
réalisées
autour
du
chef
d'entreprise, qui exerce le contrôle,
personnellement, à travers la supervision
directe.
Réponse rapide, sens de la mission,
mais
Vulnérable, limitée.
Danger de déséquilibre de la stratégie, ou
des opérations.
Procédures formalisées, travail spécialisé,
division du travail poussée à l'extrême.
La technostructure chargée de standardiser
les procédures de travail, mais clairement
séparée de la ligne hiérarchique.
Support logistique très important.
Efficace, sûre, précise, cohérente.
mais
L'obsession du contrôle peut mener à des
problèmes humains dans le centre
opérationnel, qui mènent à des problèmes de
coordination dans le centre administratif, qui
mènent à des problèmes d'adaptation.
40
L’entreprise professionnelle
-
-
-
-
-
-
L’entreprise divisionnalisée
-
-
-
L’adhocratie
-
-
Bureaucratique, bien que décentralisée,
dépendante de la formation de standards de
qualification de bon nombre de ses
opérateurs professionnels
Clé de fonctionnement : création de
systèmes de classement à l'intérieur
desquels
les
professionnels
peuvent
travailler de façon autonome, en étant sujets
au contrôle de la profession.
Technostructure et ligne hiérarchique d'un
niveau moyen minimum, ce qui signifie un
champ de contrôle particulièrement large sur
le travail professionnel
Avantages de démocratie et d'autonomie.
mais
Problèmes de coordination entre les
différents classements, de mauvais emploi
des disponibilités professionnelles, de
répugnance à innover.
Réponses publiques à ces problèmes,
souvent dysfonctionnelles (type organisation
mécaniste).
La syndicalisation exacerbe ces problèmes.
Divisions fondées sur le marché, couplées de
façon très souple sous le contrôle du centre
administratif du siège.
Divisions autonomes dans la conduite de
leurs activités, le contrôle des performances
entraîne la standardisation des résultats.
Tendance à créer des structures de type
configuration mécaniste dans les divisions,
Avantages de démocratie et d'autonomie.
mais
Problèmes de coordination entre les
différents classements, de mauvais emploi
des disponibilités professionnelles, de
répugnance à innover.
Fluide, organique, décentralisation limitée.
Experts fonctionnels répartis en équipes de
spécialistes (support logistique, managers).
Combine plus de démocratie avec moins de
bureaucratie, elle est, à ce titre, une structure
à la mode.
Très efficace pour l'innovation
mais
Efficacité atteinte au prix de l'inefficience.
Problèmes humains provenant des dangers
d'une transition inadéquate vers une autre
configuration.
41
Ces cinq configurations ne représentent pas une typologie pure, mais l’ensemble qu’elles forment
représente une structure conceptuelle que l’on peut utiliser pour comprendre le comportement des
organisations.

Ouvrages :
H. MINTZBERG :
Structure et dynamique des organisations. Éditions d'Organisation, 1982
H. MINTZBERG :
Le Manager au quotidien : les dix rôles du cadre. Éditions d'Organisation, 1984.
H. MINTZBERG :
Grandeur et décadence de la planification stratégique. Dunod, 1994.
H. MINTZBERG :
Le management : voyage au centre des organisations. Éditions d'Organisation,
1998.
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