V ie pr ofessionnelle Les éléments de satisfaction

Vie professionnelle
253
Les éléments de satisfaction
et les facteurs de stress de
la profession d’infirmière
La plupart des recherches sur la satis-
faction professionnelle des infirmières
ont donné des résultats identiques,
quel que soit le pays. Ainsi, aux États-
Unis, une enquête (1) sur 315 infir-
mières spécialisées dans les soins pré-
nataux a révélé une satisfaction éle-
vée, liée à l’autonomie, à la qualité de
la relation avec les patients, les col-
lègues et la famille, à la multiplicité
des tâches et à l’accomplissement de
soi. Une étude sud-africaine (2), menée
sur un échantillon de 2 000 infirmières
de la South African Nursing Council, a
abouti à des conclusions similaires.
Cependant, si les infirmières se décla-
raient satisfaites de leurs relations
avec leur entourage professionnel et
avec l’encadrement, les perspectives
de carrière et les salaires les déce-
vaient. Par ailleurs, elles affichaient
un degré de satisfaction plus faible
que leurs homologues américaines. De
même, dans une autre étude américaine
(3) (399 infirmières cadres), elles citè-
rent, parmi les aspects les plus grati-
fiants de leur travail, la diversité des
expériences rencontrées, l’améliora-
tion du bien-être des patients et la
reconnaissance due à leur activité.
Enfin, selon une étude allemande (4)
réalisée sur une population de
543 infirmières de quatre hôpitaux,
les éléments de satisfaction les plus
fréquemment cités étaient la nature du
travail, les relations avec le personnel
et avec leurs supérieurs immédiats.
L’étude soulignait aussi les éléments
de mécontentement suivants : une
charge de travail excessive, des pro-
blèmes d’affectation, des difficultés
liées à la mauvaise gestion de l’hôpital
et un salaire insuffisant.
Si la profession est gratifiante, elle
engendre une grande fatigue physique
et morale. En particulier, selon une
étude (5) consacrée à 3 500 infir-
mières suédoises, 40 % pensaient
qu’elle constituait un obstacle à leur
vie familiale. Quarante-cinq pour cent
envisageaient même de quitter la pro-
fession. Si l’étude soulignait la néces-
sité de développer leurs capacités
d’encadrement, les cas d’épuisement
professionnel étaient fréquemment
associés à des conflits et inversement
liés au degré de satisfaction et d’im-
plication dans l’organisation. À cela
s’ajoutaient des facteurs aggravants
tels que la personnalité des patients :
les patients agressifs ou suicidaires
créaient une tension plus forte que les
patients plus équilibrés, même si le
stress était généralement perçu comme
modéré plutôt qu’extrême. Par
ailleurs, de nombreuses infirmières
éprouvaient des désillusions. La cause
principale était à rechercher dans
l’écart entre leurs valeurs personnelles
(leurs motivations, etc.) et le système
de soins qui valorise la technologie
plutôt que les individus (6). Ces résul-
tats se retrouvent dans une étude cana-
dienne (7) : les sources de stress les
plus fréquemment mentionnées étaient
le peu de temps que les infirmières
consacrent au patient, le comporte-
ment de certains d’entre eux (agressi-
vité, etc.) et la pauvreté de leur envi-
ronnement de travail. À cela s’ajou-
taient l’absence d’encouragement de
leur encadrement et une charge de tra-
vail importante. Enfin, le stress
dépend souvent des relations avec les
supérieurs hiérarchiques. En particu-
lier, une étude (8) conduite dans des
hôpitaux australiens rapporte que les
directeurs de salle jouaient un rôle
important dans leur motivation (com-
prise au sens d’engagement ou d’im-
plication professionnels). Leur moti-
vation, tout comme leur choix de car-
rière, différait selon leur ancienneté.
Ainsi, les plus âgées choisiraient la
même carrière si elles en avaient la
possibilité (9). En revanche, les autres,
plus jeunes, donnaient un avis plus
mitigé. L’épanouissement profession-
nel influe positivement sur l’assiduité
au travail. Selon une étude (10) réali-
sée auprès de 3 550 infirmières sué-
doises, celles qui se déclaraient satis-
faites de leur travail enregistraient un
taux d’absentéisme deux fois plus
faible que celles qui ne l’étaient pas.
Les infirmières que leur métier déce-
vait réorientaient leur carrière : elles
faisaient plus souvent le choix d’exer-
cer à domicile en raison de la flexibili-
té (horaires, etc.) qu’offre cette activi-
té (11).
Quelques tentatives de
solution
Les risques d’épuisement profession-
nel concernent plus particulièrement
les infirmières qui exercent dans des
unités de soins palliatifs ou qui sont en
Stress et satisfaction
professionnelle chez les
infirmières en Amérique du Nord
D. Simonet
i la profession d’infirmière
constitue toujours un métier
gratifiant, le métier reste exi-
geant, occasionnant fatigue et
angoisse. Les restructurations que
connaissent les hôpitaux nord-améri-
cains et le Managed Care ont modi-
fié leur environnement de travail et
aggravé leur situation, malgré des
tentatives de solution.
S
Paris.
Vie professionnelle
Act. Méd. Int. - Psychiatrie (19), n° 9, novembre 2002

Vie professionnelle
254
contact avec des personnes en souf-
france. Cependant, des stratégies de
réponse existent. L’amélioration des
relations entre les équipes soignantes
et les familles peut prévenir le stress.
Cela nécessite parfois la création
d’unités spécialisées (12) ou l’institu-
tion d’un groupe de support ou d’un
acteur (PsyChiatric Nurse Specialist
[PCNS]) (13) agissant en qualité de
médiateur ou de consultant pour
résoudre les conflits sur le lieu de tra-
vail, apporter une solution aux diffi-
cultés personnelles et familiales, etc.
(69 % des infirmières qui envisa-
geaient de quitter cette profession sou-
haitaient en discuter avec un PCNS).
Selon l’American Academy of
Nursing, l’implication des infirmières
dans les décisions et les soins peut
également améliorer leur satisfaction
professionnelle. Le système améri-
cain, plus complexe que le modèle
français, le permet. À la différence du
système hexagonal, il existe aux États-
Unis plusieurs catégories de person-
nels infirmiers, dont certains ont de
plus grandes responsabilités qu’en
France. Ainsi, les infirmières autori-
sées (Registered Nurses [RN]) peu-
vent exercer librement leur activité
dans l’État où elles ont obtenu leur
licence même si le transfert d’un État
à l’autre est aisé. Les infirmières nom-
mées Advanced Nurse Practitioners,
titulaires d’un diplôme d’infirmier de
niveau bac + 4, effectuent des tâches
proches de celles des médecins (pres-
criptions, diagnostic, etc.). D’ailleurs,
elles ont très tôt intégré les organismes
de Managed Care (Kaiser employait,
il y a plus de 30 ans déjà, ces infir-
mières dans des équipes pluridiscipli-
naires dirigées par un médecin). Ces
dernières années, leur rôle s’est accru,
notamment dans les zones rurales tra-
ditionnellement sous-médicalisées où
elles se sont quelquefois substituées
aux généralistes. Dans d’autres cas, le
besoin d’améliorer la satisfaction du
client a conduit les hôpitaux à modi-
fier les rôles habituellement attribués
aux infirmières. Ainsi, dans un hôpi-
tal, des opérations jusqu’alors sépa-
rées (soins, restauration, opérations
techniques) sont désormais sous la
responsabilité d’une seule et même
infirmière (14). Les infirmières et,
plus encore, le patient, étaient favo-
rables à ce dispositif. Elles sont aussi
appelées à de nouvelles responsabili-
tés, dans les centres de triage, par
exemple, qui orientent les patients
vers les unités les plus appropriées
(actuellement, près de 35 millions
d’Américains accèdent à ce service
contre moins de 2 millions en 1990).
Parmi leurs clients, citons le programme
Medicaid et les grands employeurs
américains comme General Motors.
Les infirmières sont également plus
nombreuses à évaluer le caractère
approprié des soins, notamment dans
le cadre des programmes de gestion
des maladies ou Disease Management
(ils s’adressent plus particulièrement
aux patients qui nécessitent des soins
longs et coûteux et organisent le
déploiement de ressources thérapeu-
tiques selon une série de directives
préétablies) censés améliorer les résul-
tats cliniques, la qualité de la vie et les
économies. En effet, les stratégies de
contrôle des coûts des soins n’exigent
plus désormais l’application stricte de
recommandations cliniques, d’autant
que ces coûts connaissent générale-
ment une distribution inégale. En
outre, certains patients nécessitent des
soins plus intensifs, qui demandent
l’emploi d’un programme de gestion
des cas complexes (Case Management).
Dans ce cadre, le principal enrichisse-
ment des tâches des infirmières passe
par l’accès au rôle de coordinateur des
soins. Ainsi, une étude (15) mesure les
effets d’un programme portant sur
l’asthme et doté de ce dispositif
auquel participait une infirmière. Ce
programme était plus spécifiquement
centré sur la consommation de soins à
l’hôpital et aux urgences. L’échantillon
était constitué de 57 patients couverts
par un organisme de Managed Care de
type Health Maintenance Organization
(HMO), âgés entre 1 et 15 ans, pour
lesquels le diagnostic de l’asthme
avait été établi. Deux groupes furent
constitués : un groupe de contrôle et
un groupe test bénéficiant du pro-
gramme sur l’asthme, impliquant une
infirmière à qui fut confiée la gestion
des cas complexes. Par rapport au
groupe de contrôle, la consommation
de soins (urgences, hospitalisation)
des patients du second groupe dimi-
nua de 57 à 75 %. Les économies ont
largement compensé le coût lié à l’em-
ploi d’une infirmière supplémentaire.
Managed Care et soins
infirmiers
Comme les autres pays occidentaux,
les États-Unis sont, depuis 40 ans,
confrontés à une hausse des dépenses
de santé. Celle-ci est liée aux progrès
des technologies médicales, au
vieillissement de la population et au
fait qu’un nombre croissant d’indivi-
dus sont couverts par une assurance
santé, que celle-ci soit proposée par un
employeur privé ou par l’État. C’est
dans ce contexte que le gouvernement
américain a favorisé le développement
des entreprises de Managed Care. Ces
efforts sont déjà anciens : ils remon-
tent aux années 1970 avec le vote de
l’HMO Act (1973). Pour les encoura-
ger, le congrès accorda même des
avantages fiscaux aux HMO. Ces
associations de professionnels de
santé ont alors institué un système de
financement particulier des soins, avec
des contrats au forfait (Capitation). De
même, les stratégies de réduction des
coûts des entreprises de Managed
Care ont rapidement retenu l’attention
des employeurs qui se sont tournés
vers ces sociétés au détriment des
assureurs traditionnels (ils fonction-
naient sous le régime traditionnel du
paiement à l’acte, ou Fee For Service,
comparable au système actuel de
financement français). Dans ce nou-
veau contexte, les outils de contrôle
des coûts sont devenus plus sophisti-
qués : recours au médecin référent
(Gatekeeper), copaiement versé par
l’assuré, pénalités financières des
Vie professionnelle

Vie professionnelle
Act. Méd. Int. - Psychiatrie (19) n° 9, novembre 2002 255
médecins, programmes de gestion des
maladies (Disease Management) et
études comparées des coûts et de la
qualité des soins.
Au début des années 1990, l’avenir
des entreprises de Managed Care sem-
blait assuré, d’autant qu’elles ont
contribué, en particulier dès 1991-
1992, à la maîtrise des coûts de la
santé après un dérapage très fort dans
les années 1980. Le taux de croissance
des individus affiliés à ces plans de
santé augmentait alors de 10 % par an
pour atteindre 40 millions d’Américains
en 1990, soit 20 % de la population
assurée non retraitée. À la fin de 1995,
plus de 91 millions d’individus étaient
sous le régime des entreprises de
Managed Care de type HMO. Le gou-
vernement fédéral poussa ces orga-
nismes à se substituer à l’offre de
santé publique : il encouragea les
HMO à prendre à leur charge la santé
des patients démunis (régime
Medicaid) et des personnes âgées
(régime Medicare) alors sous la tutelle
des institutions publiques. Cependant,
les promoteurs d’un système de santé
du type Managed Care ont dû
admettre que la préoccupation majeure
de ces organismes est passée de la
qualité aux coûts des soins. Ce modèle,
qui s’est traduit par un rationnement
de l’offre de santé, a suscité de fortes
inquiétudes en France.
Si les grands employeurs, les labora-
toires pharmaceutiques, les action-
naires sont les principaux bénéfi-
ciaires du Managed Care, ces restruc-
turations ont durement touché le
personnel hospitalier. Un rapport, inti-
tulé “La relance des professions de
santé au XXIesiècle” (Pew Charitable
Trust, 1995) annonça le renvoi de
200 000 à 300 000 infirmières. En
effet, les restructurations hospitalières
ont créé de lourdes incertitudes sur
l’emploi et les conditions de travail.
Ainsi, une étude (16) sur les réactions
des infirmières (échantillon de
66 infirmières) à la suite d’une opéra-
tion d’acquisition au sein du Centre
médical Saint Luke (Milwaukee) a
révélé des résistances et une accepta-
tion passive de la nouvelle direction.
Les inquiétudes portaient principale-
ment sur le partage du pouvoir et le
maintien de leur autonomie profes-
sionnelle. Les mesures de réduction
des coûts ont également affecté les
infirmières aux États-Unis et au
Canada : une étude (17) sur 345 infir-
mières de trois hôpitaux de l’État de
l’Ontario évalua (1996) leur degré de
satisfaction professionnelle. Si la
restructuration de l’hôpital n’avait que
très peu altéré leur degré de satisfac-
tion, leur charge de travail et leurs
conditions de vie, en revanche, elles
ont éprouvé des inquiétudes très fortes
quant à leur carrière, leur identifica-
tion avec l’employeur et la qualité de
la relation avec leurs collègues. Une
autre étude (18) consacrée à 736 infir-
mières d’un même hôpital révéla une
nette diminution de leur satisfaction
après la restructuration. Parmi les
causes les plus fréquemment citées, on
retiendra la pauvreté de la communi-
cation et une charge de travail excessi-
ve notamment. Parmi les incitatifs au
départ, citons l’absence de promotion
rapide (ou celle de sa perception), le
peu de liberté décisionnelle, la routine
professionnelle et, là encore, un
manque de communication.
En outre, leur environnement profes-
sionnel s’est dégradé (19). En raison
de la réduction de la durée du séjour
hospitalier, elles ne disposent plus du
temps nécessaire pour informer le
patient de sa maladie ou pour faire
comprendre aux parents comment ils
peuvent aider un proche à sa sortie de
l’hôpital. Des infirmières dont le
niveau de formation est plus faible se
substituent de plus en plus souvent
aux infirmières expérimentées, ce qui
crée un risque pour le patient : en
effet, les contrats de type forfait
encouragent l’emploi d’auxiliaires de
santé dont la qualification – et donc le
coût – est plus faible. De plus, les
infirmières gèrent un nombre plus
élevé de patients. Le Managed Care a
également entraîné une augmentation
du volume des tâches administratives
(formulaires, documents nécessaires à
l’agrément des procédures médicales
par les compagnies d’assurances,
etc.), source d’un mécontentement
important. La formation est également
affectée : certaines écoles sont
condamnées à la fermeture tandis que
d’autres devront adapter leurs pro-
grammes aux nouvelles caractéris-
tiques de la demande de soins : accent
mis sur la prévention, stratégies d’ar-
bitrage (études de résultats, études de
rapport coût/efficacité, etc.), soins en
ambulatoire, etc.
Ces travaux, s’ils ont en priorité
concerné les États-Unis et le Canada,
d’autant que les licenciements dans le
secteur infirmier y ont été nombreux,
ont également été menés en France.
Cependant, ils sont plus anciens (20,
21). Comme le souligna (1993) une
étude (22) menée sur 520 infirmières
de l’Institut Gustave-Roussy (Villejuif),
une infirmière sur quatre souffre
d’épuisement émotionnel (des résul-
tats communs avec l’Allemagne
[23]): si plus de 80 % des infirmières
avaient alors déclaré aimer leur travail,
55 % avaient également eu envie de
quitter leur emploi. Sont en cause la
relation avec le malade, l’épuisement
émotionnel, les conflits, le manque de
soutien, etc. Des travaux plus récents
le confirment : les niveaux de stress
des infirmières diplômées depuis
moins de cinq ans et mesurés par
l’échelle du stress infirmier de Gray-
Toft (24) étaient élevés en raison
d’une formation insuffisante, de l’ac-
compagnement des mourants, de la
charge de travail, etc. (25). Des straté-
gies de réponses ont été élaborées :
identification des signes de stress à
l’échelle des individus, établissement
de priorités et de limites, concertation
avec les autres personnels soignants
(groupes de parole), conseils de pro-
fessionnels (psychologues, psy-
chiatres, etc.).
Conclusion
La situation des infirmières est deve-
nue de plus en plus difficile aux États-
Vie professionnelle

Vie professionnelle
256
Unis. Néanmoins, celles-ci devraient
connaître une amélioration de leur sort
dans les prochaines années. En effet,
les organismes de Managed Care,
aujourd’hui largement critiqués, ont
pris conscience qu’ils devaient étoffer
leurs effectifs infirmiers pour conser-
ver leurs clients. Certaines régions des
États-Unis font déjà état d’un manque
croissant de personnels infirmiers.
Enfin, un plus grand nombre d’infir-
mières ont, comme les autres profes-
sionnels de santé, choisi de rejoindre
les rangs des syndicats afin d’exercer
un contre-pouvoir.
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Glossaire
•Capitation : contrat de soins au forfait
couvrant l’ensemble des soins aux
patients, quelles que soit leur durée et leur
intensité. De ce fait, ce dispositif incite les
organismes de Managed Care à intégrer en
priorité les patients bien portants et à se
désintéresser des patients vulnérables
(patients atteints de maladies chroniques,
patients démunis et âgés, etc.) susceptibles
d’engendrer des soins onéreux.
• Case Management : suivi d’un patient
dont les besoins sont particuliers afin de
lui donner des soins offrant un rapport
coût/efficacité optimal. Ces programmes
concernent plus particulièrement les
patients vulnérables (malades chroniques
ou sévèrement atteints, etc.). Le terme de
Case Manager (médecin, infirmière, etc.)
désigne alors le responsable des soins déli-
vrés au patient.
• Disease Management : gestion d’une
maladie dans une optique de rapport
coût/efficacité. Ces programmes peuvent
également inclure les questions de satis-
faction du patient. À ce jour, ils ont surtout
porté sur les maladies chroniques. Les
patients à risque sont intégrés dans ces
programmes où ils bénéficient d’aménage-
ments particuliers (meilleur suivi, recours
à des personnels spécialisés dans la patho-
logie considérée, etc.). Ces programmes
peuvent être élaborés par les hôpitaux,
Vie professionnelle

Agenda
Vie professionnelle
257
Act. Méd. Int. - Psychiatrie (19), n° 9, novembre 2002
mais ils le sont plus fréquemment par les
organismes de Managed Care. Cependant,
il leur a été reproché d’entraîner un ration-
nement des soins. La réalisation des pro-
grammes de Disease Management par les
centres hospitaliers devrait redonner une
place centrale à la qualité.
• Fee For Service (FFS) : système de
paiement à l’acte.
• Gatekeeper : désigne le médecin de pre-
mière instance, également appelé “méde-
cin référent”. Il décide s’il est nécessaire
de renvoyer le patient vers un spécialiste
dans le dessein de lui donner des soins
additionnels ou de réaliser des tests sup-
plémentaires. Là encore, il s’agit de déli-
vrer des soins optimaux sans que ceux-ci
n’engendrent un coût trop élevé pour l’as-
sureur. Le dispositif n’a pourtant pas
donné les résultats escomptés dans cer-
taines des spécialités où il a été mis en
œuvre (dermatologie notamment).
Actuellement, le rôle de Gatekeeper
s’oriente davantage vers celui de coordina-
teur des soins.
• Health Maintenance Organization
(HMO) : organismes de Managed Care
qui emploient des praticiens pour offrir des
soins sous le régime de la capitation. En
échange, et c’est en partie ce qui a motivé
l’intégration des professionnels de santé
dans les organismes de Managed Care,
ceux-ci peuvent bénéficier d’un volume
garanti de patients. Le marché américain
accueille des HMO du type Staff (les
médecins sont salariés du HMO) et Group
(les médecins sont sous contrat avec le
HMO mais ne sont pas ses employés). Des
HMO de type Independant Practice
Association (IPA) ou Network existent éga-
lement : dans ce cas, les médecins sont
indépendants du HMO, libres de contracter
simultanément avec plusieurs d’entre eux,
bénéficient d’un remboursement à l’acte
(mais à un tarif préférentiel) et continuent
à recevoir des patients couverts par une
assurance traditionnelle (20 à 30 % de leur
patients sont sous régime HMO contre
60 à 70 % pour les praticiens des HMO de
type Groups Model). Les IPA ont égale-
ment la préférence des assurés : elles sont
moins onéreuses que les plans de santé tra-
ditionnels. De plus, la liberté de choix
d’un médecin-traitant est plus grande que
dans les HMO du type Groups Model (les
HMO du type Groups Model sont cepen-
dant moins onéreux que les IPA). Leur sta-
tut les distingue aussi : il existe des HMO
à but non lucratif et d’autres à but lucratif,
dont le capital est constitué d’actions.
• Managed Care : ensemble des orga-
nismes et des outils de gestion des soins
censés offrir aux assurés le meilleur rap-
port coût/efficacité en matière de soins. En
pratique, l’accent a surtout été mis sur le
contrôle des coûts.
• Medicaid : programme fédéral géré par
les États eux-mêmes, qui concerne essen-
tiellement les personnes défavorisées, les
aveugles et certaines catégories de handi-
capés, de femmes, d’enfants et de per-
sonnes âgées. Les coûts sont partagés entre
le gouvernement fédéral (55 %) et les États
(45 %). Si le programme Medicaid est
généralement Fee For Service, le paiement
du fournisseur de soins se fait alors à la
prestation ou à l’acte médical. Mais sont
apparus les programmes Medicaid
Managed Care où les soins sont gérés par
un organisme de Managed Care dans le
cadre de contrat au forfait.
• Medicare : programme de santé géré par
l’État fédéral américain, s’adressant aux
retraités, aux personnes âgées et à certains
handicapés (38 millions de personnes au
total dont 5 millions de handicapés). Il se
divise en deux sous-programmes.
Medicare Part A couvre les soins à l’hôpi-
tal et Medicare Part B, les soins en ambu-
latoire.
✔ Enseignement postuniversi-
taire (Lyon et Reims)
Diplôme interuniversitaire
d’alzheimérologie et pathologies
apparentées
Renseignements et inscriptions :
• Lyon : Louis Ploton (responsable scientifique)
Scolarité du troisième cycle - Institut de psy-
chologie de l’université Lumière-Lyon 2 -
5, avenue Pierre Mendès-France - 69676
Bron cedex.Tél.: [phone].
• Reims : François Blanchard (responsable
administratif)
Secrétariat Pr Blanchard- hôpital Sébastopol -
48, rue de Sébastopol - 51092 Reims cedex.
Tél.: [phone] - Fax :[phone].
✔ 30 novembre et 1er décembre
2002, Nîmes
XeCongrès de la SEPT,sur le thème :
Actualité du psychodrame freudien :
sujet et modernité
Lieu :
Hôtel Atria Nîmes centre - 3, boulevard
de Prague - 30000 Nîmes.
Organisation scientifique :
Mmes M. deHadjetlaché et N. Guillet
Renseignements :
XeCongrès de la SEPT - M.de Hadjetlaché -
30, rue Saint-Laurent - 30900 Nîmes.
Secrétariat : Lucia Violante (06 18 90 39 14)
Tél.- Fax : [phone]
✔ 11 janvier 2003, Paris
Réunion d’information de l’IFERT
(Intergroupe de formation et d’études en
relaxation thérapeutique) de 14 h 30 à
16 h 30 à propos de la :
Formation à la relaxation
thérapique (début : janvier 2003)
Lieu :
Hôpital Necker - service de psychiatrie du
Pr Debray - secteur Apert - porte 28 - 149, rue
de Sèvres - 75015 Paris.
Renseignements :Dr Erlich :01 45 72 20 22
[e-mail]
✔ 17 et 18 janvier 2003,
Paris
Rencontre nationale sur le thème :
Violence(s) et troubles
mentaux : comprendre, traiter,
prévenir ?
Coordination scientifique :Dr R.Coutanceau.
Lieu :
Centre Chaillot Galliéra - 28, avenue
Georges V - 75008 Paris.
Tél.: [phone] - Fax :[phone]
Renseignements et inscriptions :
SB organisation - 36, rue Jacques Kellner
Tél.: [phone] - Fax :[phone]
[e-mail]
✔ 24 janvier 2003, Paris
10ecolloque de l’Association de santé
mentale (ASM 13),sur le thème :
Adolescentes, adolescents.
Idées de vie, idées de mort
Lieu :
Centre Chaillot Galliéra - 28, avenue
Georges V - 75008 Paris.
Tél.: [phone] - Fax :[phone]
Renseignements et inscriptions :
Colette Thévenin - AMS 13 ERP - 11, rue
Albert Bayet - 75013 Paris.
Tél.: [phone] - Fax :[phone]
Vie professionnelle