L Demain, une double fonction ?

Demain, une double fonction ?
L
a direction du service des soins
de l’hôpital Saint-Louis (AP-HP,
deux fixant des objectifs de service
ou de formation.
Déléguer aux personnels ou mem-
bres du groupe, informer et com-
muniquer, faire produire et moti-
ver le personnel ou les membres
du groupe, coordonner les soins
ou le projet sont des axes com-
muns vers la qualité, soit par les au-
dits internes, soit au niveau de l’hô-
pital, avec, pour le cadre plus
particulièrement, la direction des
équipes et, pour le chef de projet,
l’orientation du groupe.
3/ Gestion des moyens
Pour le cadre, c’est anticiper les be-
soins en matériels (ex. : commande
de produits appropriés), contrôler
et gérer les dépenses. Pour le chef
de projet, c’est mettre en adéqua-
tion les moyens et les dispositifs de
l’hôpital (ex. : réservation d’une
salle) et organiser une formation
réalisable financièrement.
4/ Maîtrise de la fonction
d’encadrement
Les deux fonctions impliquent
d’encadrer, d’identifier, de dis-
penser respectivement, pour le
cadre : l’équipe des stagiaires, les
besoins en formation à l’échelle du
service, la formation interne au
service ; et, pour le chef de projet,
les participants bénéficiant d’une
formation, les besoins en forma-
tion à l’échelle du service, une for-
mation interne à l’hôpital.
On peut donc remarquer qu’il n’y
a pas de contradiction entre le
“rôle” et la “mission” et que l’un est
transposable dans l’autre. Toute-
fois, la dimension et l’échelle d’in-
tervention du chef de projet par
rapport à celles du cadre de santé,
vont renforcer un positionnement
et un développement qui lui don-
neront les moyens de fonctionner
plus aisément.
“Rôle” et “mission”,
quelle différence ?
Si le “rôle” de la fonction cadre est
complexe, car il ne dépend pas
toujours de la connaissance mais
aussi d’une capacité d’analyse et
d’adaptation, la “mission” de chef
de projet l’est plus encore. En ef-
fet, celui-ci doit piloter des
équipes variées, au positionne-
ment différent de celui qu’il ren-
contre au sein du service où il
exerce son activité de cadre. Ainsi,
le chef de projet peut être amené
à accompagner ses propres col-
lègues, mais aussi des supérieurs
hiérarchiques, du personnel du
corps médical. Il doit communi-
quer avec les membres du groupe
et les motiver, en faisant abstrac-
tion de son “rôle” pour donner
priorité à sa “mission”. Cette si-
tuation particulière induit un
comportement adapté à son pu-
blic. Le chef de projet n’a pas de
rapport hiérarchique naturel au
sein du groupe mais fonctionne
uniquement par la reconnaissance
professionnelle. L’organisation des
réunions, leur orchestration sup-
posent des objectifs clairement
définis et imposent une commu-
nication adaptée à un public hété-
rogène (parfois constitué d’ex-
perts), à qui il doit faire accepter
ses propositions. Ici “manager une
équipe” prend tout son sens et im-
pose la dimension de leader.
De plus, dans le cadre de sa mis-
sion, le chef de projet est confronté
à des difficultés inhérentes à la
taille de l’hôpital. Il doit considé-
rer des impératifs qui intervien-
nent à des niveaux différents de
ceux d’un service. Plus cette struc-
ture est importante, plus les varia-
tions de fonctionnement ou les
dysfonctionnements éventuels in-
terviennent et interférent dans la
réalisation du projet. Il s’agit de
prendre en compte une multitude
de facteurs externes, souvent sans
relations entre eux :
Le cadre de santé doit assurer son rôle dans un service, c’est-à-dire
la charge normale de fonctionnement. S’impliquer, en même temps,
dans une mission transversale en tant que chef de projet renforce
l’exercice de sa fonction en favorisant la qualité des soins.
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Cadre dans une unité et chef de projet en transversal
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Professions Santé Infirmier Infirmière - No44 - mars 2003
Paris) a nommé un cadre de santé,
en activité dans un service de can-
cérologie-radiothérapie, chef de
projet sur l’hémovigilance et la sé-
curité transfusionnelle.
La distinction se fait entre la fonc-
tion permanente du cadre, dési-
gnée ici en termes de “rôle”, et sa
fonction transitoire de chef de pro-
jet, sur l’établissement, désignée ici
en termes de “mission”. Le “rôle”
du cadre dans l’unité de soins et sa
“mission” dans sa fonction trans-
versale font appel à des principes
de gestion et d’organisation parfois
différents, toujours interactifs.
Parallèle de fonctionnement
Le parallèle se retrouve à quatre
niveaux.
1/ Inscription dans la politique
de l’hôpital
Le cadre de santé, tout comme le
chef de projet, doit : respecter et
faire respecter les projets de l’éta-
blissement ; tenir compte des ob-
jectifs de celui-ci ; rendre des
comptes à ses supérieurs hiérar-
chiques ; faire valider le projet.
2/ Gestion des ressources
humaines
Pour cela, le cadre de santé et le
chef de projet doivent mettre en
adéquation l’activité du service et
l’effectif en personnel soignant
pour le premier, et l’importance du
projet et le nombre de participants
ou de bénéficiaires de la formation
pour le second. De même, l’un
comme l’autre doivent établir des
rapports constructifs avec les dif-
férents partenaires, être le porte-
parole et/ou l’interface, organiser la
gestion : des équipes soignantes,
pour le cadre, et des collègues
cadres, pour le chef de projet, tous

–gestion de services aux intérêts
souvent opposés ;
–obligation de faire face à une
conjoncture sociale ;
–ajustement des priorités en
tenant compte des événements
conjoncturels au sein de l’hôpital.
Le chef de projet doit donc déve-
lopper ses capacités à anticiper, à
réagir vite, à s’adapter sans jamais
perdre de vue ses objectifs. Il doit
être prospectif.
Si la fonction cadre n’est pas isolée
mais bien imbriquée dans une
unité et que la synergie au sein de
l’encadrement est nécessaire, c’est
encore plus vrai pour celle de chef
de projet. Elle est directement sou-
mise à la validation du directeur du
service des soins. En effet, de ce der-
nier dépend la progression du pro-
jet. Le chef de projet s’inscrit dans
la démarche qualité et se soumet
àl’évaluation de ses supérieurs.
Outre l’entretien oral, il doit rédi-
ger périodiquement des comptes-
rendus et des bilans nécessitant un
esprit de synthèse et une bonne
maîtrise de l’écriture.
Influence de la “mission”
sur le “rôle”
Aujourd’hui, les cadres s’inscrivent
dans une dynamique permanente
d’amélioration de la qualité et d’évo-
lution des soins. Ils s’engagent dans
la participation et l’implication des
équipes. Le cadre de santé “chef de
projet”, par la vision globale qu’il
acquiert, aura plus de facilités à exer-
cer sa fonction au sein de son ser-
vice. En effet, confronté à des pro-
blèmes internes ou externes, il lui
sera plus aisé d’appréhender les dif-
ficultés rencontrées, de relativiser le
travail demandé et de prioriser ses
actions. Sa fonction de contrôle,
grâce à l’élaboration de protocoles
de soins et de critères d’évaluation
lui permettant de fixer des objectifs
et d’en assurer le suivi, en sera faci-
litée elle aussi. La complexité des
échanges rencontrée par un cadre,
que ce soit au niveau des patients,
des médecins, des agents, des inter-
venants extérieurs, sera également
abordée avec plus d’aisance. Habi-
tué à définir des objectifs, à traiter
des questions et à négocier des ac-
tions, il pourra établir des relations
constructives avec son entourage et
évaluer sa marge de manœuvre.
Ainsi, il sera plus à même de mesu-
rer le degré d’urgence requis et de
trouver les solutions les mieux adap-
tées aux problèmes posés. L’analyse
en besoins de formation pour son
équipe en sera plus précise et les ob-
jectifs plus ciblés. Une démarche
participative aux projets de service
en assurera une application plus fa-
cile et plus cohérente. La gestion
d’une équipe au quotidien sera fa-
vorisée par une conduite de réunion
mieux adaptée et une identification
des ressources mieux cernée. La
communication en sera favorisée.
Les rapports avec la hiérarchie, di-
rects ou indirects, seront plus
construits donc plus fructueux.
Le cadre d’un service, lui-même
convaincu et plus impliqué, ob-
tiendra plus facilement l’adhésion
des équipes aux projets transver-
saux de l’hôpital. Il fera bénéficier
son service de ses connaissances, de
ses nombreux échanges et de ses
différentes rencontres. Il le dyna-
misera et l’entraînera dans une ré-
flexion constante. Toutes les quali-
tés indispensables au chef de projet,
et celles nécessaires au cadre de
santé, se complètent et se dévelop-
pent en se renforçant mutuelle-
ment. Cette complémentarité réci-
proque fait que le cadre assure le lien
entre l’hôpital et le service, entre la
théorie et la pratique. Il est le porte-
parole direct des équipes. Il en
connaît les besoins et les lacunes, ce
qui le rend plus efficace et réaliste
dans ses projets.
Rester réaliste
Il ne faudrait pas pour autant idéa-
liser la mission de chef de projet
qui peut être difficile et lourde à
assumer. Elle nécessite, en effet,
des qualités d’organisation afin de
trouver un équilibre entre les deux
fonctions. Il faudra aussi être sans
cesse en mouvement, se dépenser
sans compter pendant les heures
de service et en dehors, apprendre
à composer avec les membres de
sa hiérarchie pour trouver un équi-
libre mutuellement satisfaisant
entre le “temps présent dans le ser-
vice” et le “temps passé à l’exté-
rieur” consacré aux réunions. Il lui
faudra convaincre de l’importance
et de l’intérêt du travail transver-
sal et faire la preuve du bénéfice
apporté au service, notamment en
termes d’efficacité accrue.
S’il est vrai que la mission trans-
versale n’est pas une sinécure, elle
n’est pas non plus la panacée et en-
core moins une fin en soi.
Conclusion
L’exercice simultané de la fonction
de cadre de santé et de chef de pro-
jet constitue certainement une ou-
verture pour l’avenir. Elle montre,
entre autres, qu’un cadre relative-
ment nouveau dans un service
peut avancer plus vite et dévelop-
per plus rapidement des qualités
qui relèvent normalement d’une
longue expérience.
Inscrit dans la démarche qualité et
accréditation, ce positionnement
nouveau, loin d’être en contradic-
tion avec le rôle traditionnel du
cadre de santé, présente un avan-
tage certain en renforçant ce dernier
dans l’exercice de sa fonction et en
favorisant la qualité des soins au sein
du service. Ce positionnement per-
met aussi d’établir un parallèle (qui
n’est pas toujours évident) entre le
rôle du cadre dans l’unité de soins
et sa mission dans sa fonction trans-
versale, sans occulter pour autant
les quelques différences qui les sé-
parent. Toutes les différences et les
difficultés que rencontrera le chef
de projet vont avoir une influence
positive sur son rôle de cadre. Il
pourra tirer profit de cet avantage
pour mieux œuvrer dans son ser-
vice et s’engager dans le processus
d’amélioration constante de la qua-
lité des soins donnés au patient.
Yasmine Calisi-Pierron
Cadre de santé en radiothérapie,
hôpital Saint-Louis, AP-HP, Paris.
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Cadre dans une unité et chef de projet en transversal
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