passage de l`approche fonctionnelle a l`approche processus

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
PASSAGE
DE L’APPROCHE « VERTICALE » A
L’APPROCHE PROCESSUS
PLAN
1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise
2 - Présentation de l’approche transversale
3 - La nécessité de changer
° Les limites de l’approche verticale
° Le nouveaux défi de l’entreprise: mettre le client au cœur de l’organisation
° Les avantages de l’approche transversale
4 - Le passage d’une organisation verticale à une organisation transversale
5 – Un exemple d’entreprise
Première partie:
Présentation de l’approche verticale
de l’organisation d’une entreprise
1 - Présentation de l’approche verticale de
l’organisation d’une entreprise

L’approche verticale est caractérisée par
une amélioration des performances d'un
service sans se préoccuper des autres
services de l'entreprise, ce qui peut leur être
nuisible.
Lente évolution
Management traditionnel
Précurseurs
Management transitionnel
1700
1800
Smith
1900
Babbage
1950
Taylor
Fayol
Ford
L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL
Les six fonctions d’une entreprise quelque soit sa nature et sa taille
La fonction technique de production et de transformation
La fonction commerciale
La fonction de sécurité
La fonction comptable
La fonction financière
La fonction administrative
Six fonctions de l’entreprise (FAYOL)
Marketing, vente
Gestion ressources
Humaines, entretien et
maintenance
Commerciale
Gestion des opérations,
Gestion de la production,
Fabrication, etc.
De sécurité
Technique
Administrative
Planification, organisation,
Direction, coordination,
contrôle
Comptable
États financiers,
Inventaires, analyse des
coûts de revient, etc.
Financière
Gestion financière,
gestion des capitaux
L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOR
OST(Organisation scientifique du Travail)
Les bases de l’OST
Une division verticale du travail
La division horizontale des tâches
Salaire au rendement et contrôle de temps
Les 4 principes du taylorisme
1.
Le dirigeant doit devenir un spécialiste
du travail et en dicter toutes les étapes.
2.
Le dirigeant doit choisir les bons
ouvriers en fonction des tâches et les
former.
3.
Le dirigeant doit collaborer avec les
ouvriers et s’assurer que le travail est
effectué tel que prévu.
4.
La responsabilité du travail dépend
autant des dirigeants que des ouvriers,
et chacun est rémunéré « en
conséquence ».
Deuxième partie:
Présentation de l’approche
transversale
L'approche transversale ou processus

L’approche transversale (ou approche processus) consiste pour
l’entreprise à :







identifier les processus et les activités qui les composent,
à les décrire,
à identifier les acteurs,
à désigner leur « propriétaire » (pilote),
à définir les dispositifs de pilotage,
à améliorer en permanence les processus et leurs activités
Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'écoute et
des besoins des clients et qui optimise toutes les activités
nécessaires à la satisfaction des clients et à l’atteinte des
objectifs
Les processus

Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne
d'opérations qui transforment une entrée en une sortie


par exemple : le traitement administratif des commandes, la
conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison...,
Un processus combine






un flux,
une valeur ajoutée produite,
des ressources,
des procédures,
des facteurs clefs de succès,
des connaissances et des compétences,
3 familles de processus

Les processus de réalisation correspondent à
l'activité « métier » de l'organisation.

Les processus de support (appelés également
processus de soutien) représentent une activité
interne, généralement transversale, permettant
d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.

Les processus de management (appelés parfois
processus de pilotage) correspondent à la
détermination d'une politique et d'une stratégie pour
l'organisation.
6 paramètres

Un processus est caractérisé par 6
paramètres :






Le pilote,
Les ressources requises,
Des éléments d'entrée,
La valeur ajoutée,
Des éléments de sortie,
Le système de mesure, de surveillance ou de
contrôle associé.
Comment représenter schématiquement
le processus ?
Représentation
Modéliser un processus, c’est décrire :
La succession des activités qu’il comporte,
Le contenu de chaque activité,
Les éléments en entrée,
Les éléments en sortie,
Les acteurs,
Les délais,
Les interfaces entre activités,
Les éléments de contrôle & de mesure,
…
Exemple de représentation d'un processus
Le management par les processus

Le management par les processus consiste à adopter
une vision transversale de l'entreprise, par un
alignement coordonné et un pilotage des différentes
activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier
étant de plus en plus exigeant.

Le concept de « modèle du processus » part de l’idée
très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou
plutôt un ensemble de processus cohérents et liés,
permettant de réaliser un produit visant à satisfaire
un client en respectant toutes les parties intéressées
(environnement).
Troisième partie:
La nécessité de changer
Les limites de l’approche verticale

Cloisonnement

Bureaucratie et rigidité

Interfaces non gérées

Démotivation des acteurs
Le nouveau défi de l’entreprise:
Mettre le client au cœur de l’organisation
Les avantages de l’approche transversale

Intérêts en termes d’organisation


Organisme plus ouvert (prise en
compte des besoins clients,
meilleure connaissance de la
concurrence et du marché, etc…)
et plus flexible et réactif (face au
marché et aux
dysfonctionnements)
Le client est au cœur du système
de fonctionnement de l’entreprise

Réduction des coûts et des durées
des cycles de production

Utilisation optimale des ressources

Intérêts en termes de management
des ressources humaines

Chaque acteur a une meilleure
perception de la valeur ajoutée qu’il
peut apporter au client et au
fonctionnement de l’entreprise

Implication et motivation du
personnel

Initiative et créativité du personnel :
espace d’autonomie plus important


Travail en équipe d’où une
mobilisation du personnel
Responsabilisation individuelle à
tous les niveaux
Les avantages de l’approche transversale
La relation client-fournisseur, interne et externe,
est améliorée
La communication interne et la transversalité sont
améliorées
Intégration de l’approche
Comment intégrer l’approche processus dans
l’organisation traditionnelle
O
B
J
E
C
T
I
F
S
O
B
J
E
C
T
I
F
S
Direction générale
Etudes
Production
Contentieux
Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
Intégration de l’approche
Comment intégrer l’approche processus dans
l’organisation traditionnelle
Direction
Exigences clients
Objectifs
Objectifs
Concevoir et développer un produit / service
Qualifier le produit /service
Assurer le service après-vente
Satisfaction clients
Vision transverse et horizontale
Quatrième partie:
Passage d’une organisation verticale
à une organisation transversale
Le bon passage d’une organisation
traditionnelle à une approche transversale
nécessite d’être encadré par une conduite du
changement.
Le passage à l'approche transversale doit être mené
de façon progressive et participative et, avec
l'engagement de la direction.
COLLABORATION - PARTICIPATION: INTÉRIEUR ET DANS LE M - LT
CHANGEMENT CONSTRUIT
Les leviers du changement vers une
approche transversale

La Formation

La Communication

L’Accompagnement
Les 3 étapes du passage vers une organisation
transversale
Le diagnostic de l’organisation
La cartographie des acteurs et leurs comportements
face au changement
Les points d’impacts du changement
La grille des leviers du changement
La mise en œuvre
La définition d’un positionnement (avec un slogan
éventuellement)
Définition d’un planning de conduite du changement
La communication (affiches, mails, réunions…)
Le déploiement des actions de formation (harmonisation
des procédés…)
Le déploiement des actions d’accompagnement (suivi post
changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement…)
Le pilotage de l’action de conduite:
Indicateurs mesurant:
L’atteinte des objectifs de passage
la compréhension du changement,
la volonté de changer
Le niveau d’évolution du changement
A l’issue de cela est déduit un baromètre, qui mesure le niveau
d’acceptation du changement par ses différents acteurs.
Risques liés au passage vers une approche
transversale
 Absence d’une vision commune forte de la cible et de ses enjeux,
 Déficit de règles du jeu claires (trajectoire / étapes / rôles et
contribution),
 Défaut de leadership,
 Une limitation des actions à la formation;
 Carence de la communication,
 Négliger les temps d’appropriation et d’apprentissage (devoir de
réalité face au « tout, tout de suite »).
 Résistances du personnel