Synthèse de cours (1ière et 2 année- 49 pages)

MANAGEMENT DES ENTREPRISES
1ère Année
CHAP 1. LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE
CHAP 2. LA LOGIQUE MANAGERIALE
Synthèse
Deux logiques peuvent soutenir une entreprise : la logique entrepreneuriale fondée sur
la prise de risques ainsi que sur la créativité et la logique managériale axée sur
l’optimisation des ressources confiées au manager.
I. La logique entrepreneuriale
A. L’entrepreneur selon Schumpeter (1928)
Schumpeter estime que l’innovation permet de sortir l’économie d’un état stationnaire.
L’entrepreneur incarne le pari de l’innovation. Ainsi, l’entrepreneur a vocation à prendre
des initiatives et à créer. L’entrepreneur de Schumpeter s’investit personnellement dans
son projet, il en délègue peu la réalisation. Cependant, il veille à ce que les membres de
l’entreprise soient réceptifs en suscitant leur adhésion aux valeurs qu’il défend.
Pour Schumpeter, cette fonction d’innovation peut se traduire par les réalisations
suivantes :
- production de nouveaux produits ;
- développement de nouvelles méthodes de production ;
- introduction de nouvelles formes d’organisation ;
- conquête de nouveaux marchés ;
- accès à de nouvelles sources d’approvisionnement.
De ce fait, le profit est la récompense des risques pris par l’entrepreneur.
Pour Schumpeter, le profit est la résultante d’un ensemble d’actions, c’est-à-dire
l’efficacité du marketing et de la politique d’innovation.
B. Les qualités de l’entrepreneur
Il n'existe pas de « profil type » de l'entrepreneur. Cependant, nombre d'entrepreneurs
présentent des caractéristiques similaires aussi bien d’un point de vue « humain » que
sur les formes de l’entrepreneuriat.
L'entrepreneur est un passionné. Son esprit créatif et autonome se matérialise par la
mise en œuvre d'idées novatrices et par son aptitude à se projeter dans l’avenir :
l'innovation est la règle.
Un entrepreneur prend des risques et mène ses projets à terme avec détermination.
L'entrepreneur est plutôt extraverti. Il est animé par une ambition personnelle et par le
désir de contrôler et de diriger.
L’entrepreneuriat peut se matérialiser par la création d’entreprise, le recours à la
franchise, la reprise d’entreprise ou l’essaimage.
Cas 1 Festyvet 1
1. La création d’entreprise
Après l’émergence d’une idée, il est indispensable de savoir si l’individu candidat à la
création d’entreprise est en mesure de faire face aux exigences liées à l'exploitation de
cette idée. Ensuite, il doit réaliser une étude de marché sur la faisabilité commerciale du
projet. L'élaboration de prévisions financières est également indispensable pour
s'assurer de sa rentabilité. Enfin, le choix d'un statut juridique engage l’entreprise pour le
long terme.
2. La franchise
La franchise est un contrat de coopération entre deux entreprises indépendantes : le
franchiseur et le franchisé. Le franchisé tire profit du concept développé par le
franchiseur, de son savoir-faire, moyennant un droit d’entrée et une redevance
périodique. La franchise présente l’avantage pour le candidat entrepreneur de bénéficier
de la notoriété du franchiseur, de son assistance, ainsi que d’aides financières et
techniques.
3. La reprise d’entreprise
La reprise d’entreprise, qui peut paraître moins aléatoire que la création, requiert
également des qualités d’entrepreneuriat. En effet, il s’agit souvent de reprendre une
activité en perte de vitesse qu’il faut réussir à relancer et à laquelle il est nécessaire de
donner une image plus favorable. La plupart du temps, les dirigeants qui souhaitent
vendre leur entreprise sont moins impliqués dans leur organisation. Nombre
d’entreprises cédées ont connu des difficultés, lesquelles ont motivé leur vente.
4. L’essaimage
L'essaimage est un ensemble de mesures et de dispositifs qu'une entreprise et ses
dirigeants proposent à l'un ou plusieurs de ses salariés, afin de créer ou de reprendre
une entreprise. Ces mesures ou dispositifs peuvent prendre diverses formes comme le
parrainage, une aide financière, l’apport de compétences, un accès à l'information, le
transfert de brevets ou d'activités.
II. La logique managériale
A. Les fonctions du manager
Les fonctions du manager sont complexes et variées, mais il est possible de distinguer
plusieurs composantes de ces fonctions :
- le projet collectif pour donner du sens à ce que l’on fait et pour définir des objectifs et
des plans d’action ;
- l’organisation et l’animation des équipes afin de répartir les activités et les missions de
chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ;
- la gestion de la performance collective qui passe par le développement des
compétences des acteurs de l’organisation ;
- la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de
l’entreprise à des pratiques qui bouleversent le fonctionnement habituel de
l’organisation ;
- le contrôle pour opérer une comparaison entre réalisations et prévisions et afin de
s’assurer que les objectifs fixés sont réalisés.
Les compétences et les qualités du manager
Comme pour l’entrepreneur, il n’existe pas de « profil type » du manager. De plus, cette
fonction a fortement évolué ces dernières années. Un manager efficace doit réunir
plusieurs compétences et qualités :
- aller à l’essentiel ;
Cas 1 Festyvet 2
-
se remettre en cause et innover ;
ne pas surestimer ses capacités et se fixer des objectifs réalistes ;
communiquer avec ses collaborateurs ;
éviter et régler les conflits ;
ne pas se laisser guider par ses préférences personnelles ou ses émotions.
B. Firme managériale et directeur général de la société anonyme
L'accroissement de la taille de certaines entreprises, depuis le début du XXe siècle, a
nécessité le recours à des actionnaires pour financer de nouvelles structures de
production. L’entreprise de grande taille est ainsi devenue une firme managériale dont la
propriété du capital social et le management de l’entreprise sont dissociés (J. K.
Galbraith, 1968). L’entrepreneur propriétaire n’est, en effet, plus en mesure de maîtriser
toutes les contraintes de l’entreprise moderne.
Le directeur général de la société anonyme incarne ce dirigeant manager. Le directeur
général agit au nom de la société et exerce son action dans la limite de l'objet social. Il
représente la société dans ses rapports avec les tiers.
Conclusion : complémentarité des deux logiques
La dissociation entrepreneur-manager n’est pas aussi marquée dans la réalité
économique. D'ailleurs, Schumpeter n’oppose pas systématiquement le statut
d’entrepreneur à celui de manager.
Un entrepreneur doit être en mesure de démontrer des talents de gestionnaire. De
même, un manager confronté à un environnement changeant doit faire preuve de
créativité et d’esprit de conquête. Dans ces conditions, les dirigeants d’entreprise, quelle
que soit la taille de leur entreprise, sont souvent à la fois des entrepreneurs et des
managers.
On constate également, dans bon nombre de grandes entreprises, que les dirigeants
cherchent à développer une nouvelle culture appelée « intrapreneuriat ». Il s’agit de
donner le goût de l’innovation et de susciter un esprit d’entreprise au sein de chaque
département de l’entreprise.
Cas 1 Festyvet 3
CHAP 3. LES FINALITES DE L’ENTREPRISE
CHAP 4. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET LE MANAGEMENT
OPERATIONNEL
CHAP 5. LA PERFORMANCE
Synthèse
Le but de l’entreprise n’est pas seulement de faire du profit. L’entreprise peut poursuivre
d’autres finalités ; finalités qui se concrétisent par des objectifs à atteindre. Les objectifs
à court et moyen terme relèvent du management opérationnel, ceux à long terme
relèvent du management stratégique.
I. La finalité de l’entreprise
A. Les différentes approches de la finalité
Définir la finalité de l’entreprise, c’est répondre à la question : « Qu’est-ce que notre
entreprise ? ». La finalité guide l’action des dirigeants et fournit un cadre d’action à
l’ensemble des collaborateurs.
La finalité peut se décliner en :
 finalité économique : pérennité de l’entreprise, création de richesses, création de
valeur pour l’actionnaire, satisfaction du client…
 finalité sociale : prise en compte des attentes des salariés, loyauté envers les
partenaires…
 finalité sociétale : respect de l’environnement, commerce équitable, développement
durable, protéger le consommateur…
Pour Drucker, la finalité (mission) consiste à se créer et à développer une clientèle.
L’ensemble des actions de l’entreprise doit être orienté dans ce sens. Cette vision de la
finalité permet d’expliquer pourquoi les deux fonctions essentielles sont le marketing et
la recherche-développement (innovation). Le profit ne doit pas être une fin en soi, mais
le résultat d’un management efficace.
B. Les facteurs déterminants de la finalité
La finalité de la finalité est fonction de facteurs objectifs et de facteurs subjectifs.
Les facteurs objectifs sont quantifiables et constituent une contrainte que les dirigeants
ne peuvent éviter :
- les ressources de l’entreprise : résultat, cash-flow, trésorerie ;
- l’histoire de l’entreprise, ses traditions ;
- l’état de l’environnement (crise ou croissance).
Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et sont donc, par nature,
difficilement quantifiables :
- personnalité du dirigeant (charisme) ;
- capacités d’adaptation du personnel ;
- groupes de pression ;
- éthique de l’entreprise (valeurs morales) ;
- -culture d’entreprise.
C. Le développement de la responsabilité sociétale (RSE)
L’entreprise du XXIe siècle se doit d’être « responsable » sous peine de subir un
handicap concurrentiel. Cette prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité vis-àvis de la société peut se traduire par quelques grands principes :
Cas 1 Festyvet 4
 Intégrer les hommes dans la société.
 Développer la solidarité entre les personnes.
 Créer des emplois et former.
 Faire preuve de responsabilité écologique et tendre vers le développement durable.
 Adopter un comportement éthique dans les relations internes et externes.
La RSE permet de :
- favoriser la croissance ;
- répondre aux attentes des parties prenantes ;
- mettre en valeur l’image de marque de l’entreprise ;
- améliorer les performances de l’entreprise.
Les investissements socialement responsables (ISR) représentent l’aspect financier de
la RSE. Ce sont des investissements décidés sur la base de critères, selon des critères
sociaux, environnementaux, éthiques, qui ne sont pas uniquement économiques et
financiers.
II. Le management de l’entreprise
A. Les deux niveaux du management
1. Management stratégique
Ensemble d’actions menées par la direction générale pour satisfaire les objectifs liés à la
finalité de l’entreprise et pour permettre son développement. Il s’agit d’anticiper et de
construire l’avenir de l’entreprise. Le management stratégique consiste donc à :
- analyser l’environnement ;
- définir la stratégie ;
- mobiliser les moyens nécessaires ;
- engager l’entreprise sur le long terme.
2. Management opérationnel
Il opère sur deux dimensions.
 Une dimension technique : il s’agit de mettre en œuvre les décisions stratégiques en
traduisant les objectifs stratégiques en objectifs de court et moyen terme, en organisant
les actions de façon à optimiser l’utilisation des ressources matérielles, financières et
humaines, en contrôlant les réalisations en temps réel et en faisant remonter les
résultats.
 Une dimension relationnelle : le manager doit animer une ou plusieurs équipes en
attribuant les fonctions et les rôles à chacun ; il doit créer un esprit de groupe, gérer les
conflits et mettre en place un système de gestion des performances.
B. Évaluer la performance
L’une des fonctions du manager, que ce soit au niveau stratégique ou au niveau
opérationnel, est de contrôler l’activité de l’entreprise pour évaluer sa performance.
1. Efficacité et efficience
La performance se mesure par la capacité à atteindre les objectifs fixés. Toutefois,
l’efficacité doit être distinguée de l’efficience.
L’efficacité est la faculté d’atteindre un certain résultat quels que soient les moyens mis
en œuvre. L’efficience est la faculté d’atteindre ces résultats en minimisant les
ressources employées.
2. Les instruments de mesure de la performance
La mesure de la performance est réalisée à l’aide d’indicateurs. Ces indicateurs peuvent
être regroupés dans un tableau de bord pour améliorer la lisibilité.
Cas 1 Festyvet 5
Les tableaux de bord classiques (cf. fiche Sloan ) : ce sont des instruments d’information
à court terme, établis dans des délais très courts et contenant les informations
essentielles pour permettre aux responsables de suivre efficacement leur gestion.
Le tableau de bord doit être adapté à la nature des activités dont on souhaite mesurer
les performances. Les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord classiques sont
pour l’essentiel d’origine économique ou financière.
C’est Sloan qui a été un des premiers à mettre point un tableau de bord, dans les
années 1920, lorsqu’il était à la tête de la General Motors.
Les tableaux de bord prospectifs, TBP, (ou Balance Scorecard ) : dans les années 1990,
Kaplan et Norton élaborent un nouvel outil, le TBP, qui va permettre de mesurer, non
seulement la performance passée (essentiellement l’axe financier) mais aussi de
présenter les facteurs potentiels de cette performance ( les axes : clients, processus
internes, apprentissage et croissance ). L’entreprise ne doit pas privilégier un axe plus
qu'un autre.
Le TBP est un outil utilisé lors des phases de définition de la stratégie et il participe au
travail de communication des décisions stratégiques au sein de l’entreprise.
Cas 1 Festyvet 6
CHAP 6 LES STYLES DE DIRECTION
CHAP 7 LES DECISIONS ET LE PROCESSUS DE DECISION
CHAP 8 LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS
Synthèse
Dans les entreprises, la direction est synonyme de pouvoir ; celui-ci, en principe,
appartient aux propriétaires du capital. Mais, au sein de l’entreprise, la notion de pouvoir
est très diffuse ; elle se retrouve à tous les niveaux de la hiérarchie. Pour Crozier et
Friedberg, le pouvoir permet d’obtenir, dans une transaction, des termes de l’échange
plus favorables. D’un point de vue pratique, le pouvoir se traduit par la capacité à
prendre des décisions, décisions qui seront ensuite appliquées par les collaborateurs.
Décrypter le processus de décision c’est comprendre le fonctionnement du pouvoir.
I. Le processus décisionnel au sein de l’entreprise
Le processus décisionnel est un processus complexe dans lequel de nombreux facteurs
interviennent. Il est en premier lieu déterminé par le style de management.
A. Les styles de direction
Le management pratiqué dans une entreprise dépend :
 de la nature de cette entreprise et de sa finalité :
- finalité économique dominante : recherche de la rentabilité, de profits ;
- finalité sociétale : prise en compte des responsabilités envers la société ;
 de la taille de cette entreprise :
- TPE ;
- PME ;
- grande entreprise ;
- groupe ;
 de la structure de l’équipe dirigeante :
- entreprise familiale : entreprise dont le capital est détenu majoritairement par une
même famille ; l'entreprise est également gérée par les membres de la famille ; on parle
d'entreprise patrimoniale ;
- entreprise managériale : il existe une séparation juridique entre celui qui possède
l’entreprise (le propriétaire) et celui qui la dirige (le manager) ;
 du secteur d’activité : grande industrie, services, transport…
 de la structure de l’entreprise :
- centralisation des pouvoirs ;
- structure décentralisée.
En combinant tous ces éléments et en reprenant la typologie des organisations de
Likert, on peut mettre en avant quatre styles de direction.
 Le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur.
 Le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations
directes, franches et… arbitraires.
 Le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses
collaborateurs en les consultant régulièrement.
 Le manager participatif : management non directif où l’implication des salariés est
recherchée à travers la participation et l’intéressement aux résultats de l’entreprise.
Cas 1 Festyvet 7
B. Les décisions et le processus de décision
1. Les catégories de décision
Les décisions peuvent être classées selon des critères différents. On peut retenir le
risque lié à la décision et le niveau de la prise de décision.
a. Le risque lié à la décision
Décision certaine : l'organisation maîtrise toutes les variables qui interviennent et, par
conséquent, on peut connaître à l'avance les résultats de la décision. Ce sont en général
des décisions liées à l'exploitation de court terme. Exemple : prévoir une tournée de
livraison...
Décision aléatoire : l'organisation peut connaître les différentes éventualités et associer
une probabilité à chacune. Exemple : nombre de caisses à ouvrir pour limiter le temps
d'attente des clients en fonction des heures et des jours...
Décision incertaine : l'organisation ne peut pas maîtriser ou probabiliser toutes les
variables. C'est le cas pour la plupart des décisions à long terme (choix
d'investissement...).
b. Le niveau de la prise de décision
Ces catégories de décision ont été mises en évidence par Ansoff.
Décisions stratégiques : il s'agit de choisir les axes de développement qui vont engager
pour l'avenir et pour le long terme les ressources de l'organisation. Décisions risquées
qui relèvent de la Direction.
Décisions tactiques : elles concernent la manière de structurer et gérer les ressources
de l'organisation afin d'obtenir des résultats optimaux. Exemple : décisions concernant
l'action commerciale...
Décisions opérationnelles : décisions d'exploitation courante prises au jour le jour.
2. Le processus de décision
Le modèle Intelligence, Modélisation, Choix (IMC) d’Herbert Simon (années 1960)
propose une explication du déroulement du processus de décision.
Mais pour Simon, même si on applique ce processus, les dirigeants n’aboutiront pas à
une décision parfaitement rationnelle.
En effet, les informations dont dispose le dirigeant sont forcément incomplètes. Il est,
tout au long du processus, influencé par ses propres valeurs (théorie de la rationalité
limitée).
La solution retenue sera donc satisfaisante et non pas optimale.
II. Prise en compte des attentes des parties prenantes
Les différentes parties prenantes peuvent agir sur l’entreprise de plusieurs manières.
Bien souvent, leur objectif est de limiter le pouvoir des dirigeants et de défendre leurs
intérêts personnels. Elles agissent alors en contre-pouvoirs.
A. L’influence des parties prenantes
1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
C’est R. Edward Freeman qui en propose le premier, en 1963, une définition : « Une
partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par
la réalisation des objectifs organisationnels ».
On peut distinguer :
- les parties prenantes de premier rang qui ont une relation contractuelle et formelle
avec l’entreprise : propriétaires, salariés, clients, fournisseurs ;
- les parties prenantes de second rang : médias, groupes de pression, gouvernements,
concurrents ;
Cas 1 Festyvet 8
-
les parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, salariés …
les parties prenantes externes : concurrents, clients, environnement naturel…
2. Nature des relations entre les parties prenantes et l’entreprise
On peut les classer en trois catégories.
 La veille et l’alerte : surveillance de l’activité de l’entreprise et information des
dirigeants (syndicats), de l’opinion publique (associations…).
 Les relations de type partenarial : détermination d’objectifs communs entre l’entreprise
et ses parties prenantes (universités…).
 Le contrôle : mise en place de règles visant à encadrer l’activité de l’entreprise afin de
défendre les intérêts des parties prenantes (actionnaires…).
B. La gouvernance d’entreprise
La gouvernance de l’entreprise recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels
qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants
dans un sens favorable aux attentes de l’ensemble des parties prenantes.
Cyert et March, qui définissent les organisations comme des coalitions d’individus aux
aspirations disparates et divergentes (parties prenantes), pensent, eux aussi comme
Simon, que la décision n’est pas rationnelle. Les dirigeants doivent mettre en place des
procédures internes permettant d’assurer une certaine stabilité et ils cherchent à
montrer que la décision est au final le résultat de négociations entre ces coalitions
d’individus. Le mode de gouvernance adapté permet ainsi d’arbitrer entre les attentes de
ces différents groupes.
Crozier, quant à lui, constate que l’entreprise n’a de cesse d’élaborer de nouvelles
règles pour réduire la part du pouvoir qui revient aux salariés. Il s’agit d’un phénomène
« naturel » dont il faut se préserver, car il induit la routine et finit par détruire, chez les
salariés, toute volonté d’innovation, de dépassement. Un mode de gouvernance trop
bureaucratique est un danger pour l’entreprise elle-même.
Cas 1 Festyvet 9
CHAP 9 LA DEMARCHE STRATEGIQUE
Synthèse
I. La notion de stratégie
Selon Chandler (1962), la stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à
long terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui
permettront d’atteindre ces objectifs.
A. Les caractéristiques de la stratégie
Vouloir identifier le caractère stratégique d’une décision suppose, au préalable, de
déterminer ce que l’on entend par « décision stratégique ».
Cela est d’autant plus nécessaire qu’il est habituel de considérer que tout est
stratégique : la fixation d’un prix, le choix d’un fournisseur, ou même le choix de
l’emplacement du distributeur de boissons.
C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir pour qu’une décision mérite
qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry
(2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques.
 Elles s’inscrivent dans le long terme.
 Elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de
l’organisation.
 Elles sont motivées par la recherche d’un avantage concurrentiel et de création de
valeur.
 Elles permettent à l’entreprise de réagir à l’évolution de l’environnement de
l’organisation.
 Elles nécessitent une allocation significative de ressources financières, humaines,
techniques et relationnelles.
 Elles constituent une réponse aux attentes des parties prenantes de l’organisation,
principalement les clients, les actionnaires et, dans une moindre mesure, les banques, le
personnel et les institutions locales et nationales.
 Elles modifient sensiblement la structure et l’organisation de l’entreprise.
 Elles requièrent une approche globale et sont transversales aux différentes fonctions
ou unités de l’organisation.
 Elles engagent l’avenir de l’entreprise.
B. Stratégie délibérée et stratégie émergente
Mintzberg (1989) distingue les stratégies délibérées et les stratégies émergentes qui loin
de s’opposer peuvent être complémentaires.
La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour
atteindre une situation future déterminée. Lorsqu’une stratégie délibérée est bien
appliquée, elle produit les résultats escomptés.
Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de stratégie n’est pas toujours
évident. L’entreprise doit parfois réagir à des situations inattendues et adapter sa
stratégie. Ainsi, la stratégie peut également être émergente.
Les stratégies émergentes impliquent de l’entreprise qu’elle saisisse rapidement
l’évolution de son environnement.
Cas 1 Festyvet 10
II. Les étapes de la démarche stratégique
La démarche stratégique suppose de mener une réflexion qui conduit à faire des choix
et à bien délimiter les domaines sur lesquels l’entreprise opère.
A. Un outil au service de la réflexion stratégique : le modèle LCAG
Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil d’aide à la décision
stratégique qui permet d’aider les décideurs dans leur choix d’allocation des ressources.
Analyse de
l’environnement
Identification des
opportunités et des
menaces
Diagnostic de
l’entreprise
Identification des
forces et des
faiblesses
Évaluation des possibilités
d’action
Avantages/Inconvénients
Risques/Résultats
Compatibilités/Incompatibilités
Choix stratégiques
Définition des
activités
Objectifs
Moyens à mettre
en œuvre
La démarche stratégique préconisée par les auteurs de l’école de Harvard (1965)
commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de succès)
et par un diagnostic interne (forces et faiblesses).
Cette analyse est appelée SWOT : S pour Strengths (forces) de l’organisation ; W pour
Weaknesses (faiblesses) de l’organisation ; O pour Opportunities (opportunités), T pour
Threats (menaces).
L’étape suivante revient à évaluer les possibilités d’action de l’entreprise.
La dernière étape se rapporte aux choix stratégiques et comprend plusieurs phases :
- la définition des activités, c'est-à-dire des domaines d’activité stratégiques (DAS)
composant l’entreprise ;
- la détermination des objectifs à moyen et long terme pour ces différentes activités ;
- les moyens à mettre en œuvre, c'est-à-dire les différentes ressources à mobiliser.
B. La segmentation stratégique
1. Les domaines d’activité stratégique (DAS)
Si l’entreprise comporte plusieurs activités, il est nécessaire d’en opérer une
segmentation en domaines d’activité stratégique (DAS). Un DAS est un sous-ensemble
homogène d’activité de l’organisation.
Les critères de la segmentation stratégique sont :
- les besoins à satisfaire ;
- le type de clientèle ;
- les circuits de distribution ;
- la technologie.
Cas 1 Festyvet 11
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation
marketing. Celle-ci est fondée sur des critères de comportement d'achat, d'évolution de
la demande et de la concurrence. Elle permet d’adapter les produits ou les services aux
clients, de définir la politique commerciale de l’entreprise (produit, prix, distribution,
communication).
2. Les facteurs clés de succès
La segmentation stratégique permet ainsi de détecter les facteurs clés de succès (FCS)
qui sont à exploiter pour chacun des domaines d’activité stratégique de l’entreprise.
Les facteurs clés de succès sont propres à chaque domaine d’activité stratégique et
représentent les éléments que l’entreprise doit absolument maîtriser pour être
performante dans le DAS considéré.
Cependant, les différents facteurs clés de succès n’ont pas tous le même poids dans la
recherche de la performance ; ils devront donc être pondérés.
En outre, en fonction de l’évolution de l’environnement de l’entreprise, certains facteurs
clés de succès sont susceptibles de voir leur importance se modifier, d’autres peuvent
apparaître ou disparaître.
Cas 1 Festyvet 12
CHAP 10 L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT GLOBAL DE L'ENTREPRISE
CHAP 11 L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT D'UN DOMAINE D'ACTIVITE
CHAP 12 LES RESSOURCES STRATEGIQUES DISPONIBLES
Synthèse
Le modèle LCAG met en évidence l’importance du diagnostic stratégique dans la
démarche stratégique. Le diagnostic s’inscrit dans un processus de décision. Il s’agit de
positionner l’entreprise dans son environnement en relevant les menaces pouvant
l’affecter et les opportunités à saisir et en soulignant les points forts à conforter et les
points faibles à réduire. D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre
angle, celui des ressources et des compétences de l’entreprise.
I. Le diagnostic stratégique
Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe et l’autre interne.
A. Le diagnostic externe
Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux : au niveau de l’entreprise (ou du
groupe) et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines
d’activité stratégique ou DAS).
1. L’analyse de l’environnement global
D’abord il convient d’étudier ce que l’on désigne par macro-environnement. Il s’agit de
l’environnement global sur lequel l’entreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu
d’influence.
D’un point de vue pratique, il existe différents outils d’analyse du macro-environnement
dont le plus connu est la méthode Pestel. Cette grille de recherche et de collecte de
l’information permet de regrouper les données pertinentes pour l’entreprise en six
grands domaines.
 Politique : effets des politiques gouvernementales, fiscales, sociales sur l’entreprise.
 Économique : influence de l’évolution des principaux agrégats économiques.
 Socioculturel : impact des données quantitatives (démographie) et qualitatives (modes
de vie) relatives à une population.
 Technologique : évolution technologique qui doit faire l’objet d’une veille et d’une
capacité à innover.
 Écologique : normes de protection de l’environnement qui obligent à contrôler son
action sur le milieu naturel ou sur la santé humaine.
 Légal : la loi et les règlementations constituent une contrainte à intégrer pour évoluer
dans les contextes national, européen et international.
2. L’analyse au niveau d’un domaine d’activité
Une fois l’étude de l’environnement global effectuée, l’entreprise doit analyser son
micro- environnement.
a – Les forces concurrentielles de Porter
Outil de diagnostic stratégique de l’environnement développé par Michael Porter
(Michael E. Porter « The five competitive forces that shap the industry » - Harvard Business Review 1979).
L’analyse des cinq forces permet de mesurer l’attractivité d’un secteur et de relever les
facteurs clés de succès nécessaires pour y accéder et y être compétitif. Cet outil met
Cas 1 Festyvet 13
également en évidence l’existence de barrières à l’entrée sur le secteur d’activité étudié.
Plus récemment, pour compléter l’analyse de l’environnement, certains auteurs ont
ajouté une sixième force : le rôle de l’État et des institutions publiques. En effet, la
règlementation, les politiques économiques et industrielles mises en place, les relations
internationales, peuvent influencer directement l’activité des entreprises.
Apports du modèle : l’analyse concurrentielle n’est pas limitée à l’étude des concurrents
en place.
Limites du modèle : l’analyse est pertinente pour une entreprise intervenant sur un
domaine d’activité bien déterminé. En revanche, elle perd en efficacité lorsque
l’entreprise possède plusieurs DAS utilisant des ressources communes.
b - Les études de marché
L’étude de marché est un outil de veille concurrentielle.
Dans un sens restrictif, l’étude de marché permet de relever un ensemble de données
chiffrées sur un marché ou un segment de marché (nombre de consommateurs, parts
de marché, pourcentages…).
Dans un sens plus large, l’étude de marché permet de recenser les acteurs principaux
(acheteurs, prescripteurs, leaders d’opinion, distributeurs…) et de déterminer leur
influence sur un marché donné.
B. Le diagnostic interne
Le diagnostic interne vise à relever les points forts et les points faibles de l’entreprise.
La notion de chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un outil permettant d’analyser les activités de l’entreprise et
d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage compétitif.
Porter regroupe ces activités en deux catégories :
- les activités principales : logistique interne, production, logistique externe,
commercialisation et ventes, services ;
- les activités de soutien : infrastructure de l’entreprise, gestion des ressources
humaines, développement technologique et R&D, approvisionnements.
Les activités principales participent directement à la création de valeur alors que les
activités de soutien viennent en appui des activités principales.
Lorsque la chaîne de valeur de l’entreprise est établie, il est intéressant de la comparer
à la chaîne de valeur des concurrents.
II. L’approche par les ressources et les compétences
A. L’approche par les ressources
Edith Penrose (1959), The Theory of the Growth of the Firm, définit la firme comme un
ensemble de ressources à la fois matérielles, immatérielles et humaines.
Une ressource n’a jamais d’importance en elle-même. Ce qui est primordial, c’est la
façon dont ces ressources sont utilisées au sein de l’entreprise.
Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en deux groupes.
1. Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au sens large) de l’entreprise :
Ressources
Éléments de diagnostic
Ressources humaines
Valeur des personnes et des équipes
Méthodes de gestion du personnel
Relations sociales
…
Cas 1 Festyvet 14
Ressources matérielles
Taux d’utilisation des capacités de production
Modernité et performance du matériel utilisé
Logistique
…
Ressources financières
Solvabilité
Indépendance financière
Rentabilité économique
Rentabilité financière
…
2. Les ressources intangibles :
Ressources
Éléments de diagnostic
Ressources technologiques
Savoir-faire
Innovations
Propriété industrielle
…
Ressources commerciales
Ressources organisationnelles
Gamme de produits
Marques
Parts de marché
Notoriété
…
Structure de l’entreprise
Style de direction
Réseaux de décisions
…
B. L’approche par les compétences
C’est une approche développée entre autres par Hamel et Prahalad (Harvard Business
Review – mai, juin 1990) ; ce sont les compétences d’une entreprise qui lui assurent un
ou plusieurs avantages concurrentiels durables. L’organisation et la combinaison de ses
compétences sont également déterminantes.
Il convient de distinguer les compétences générales des compétences clés (ou
compétences fondamentales).
Les compétences générales : ce sont les compétences qui agissent sur la totalité de
l’entreprise, sur son organisation générale (processus de décision, de coordination,
gestion de la performance…).
Les compétences clés : une compétence clé correspond à une combinaison de
ressources et de savoir-faire qui permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage
compétitif décisif.
Une compétence clé réunit trois caractéristiques :
- elle est difficilement imitable par la concurrence ;
- elle apporte une réelle valeur ajoutée aux clients ;
- elle doit pouvoir être déployée sur plusieurs marchés.
L’approche par les compétences s’oppose donc à l’analyse par les DAS.
Business Unit (DAS)
Compétences clés
Bases de la concurrence
Compétitivité sur les produits actuels
Structure de l’entreprise
Activités déclinées selon les couples
produits/marché
Capital et ressources sont alloués
activité par activité
Concurrence entre firmes pour créer des
compétences
Ensemble de compétences, produits clés et
activités
Les activités et les compétences sont l’unité
d’analyse : ce sont les dirigeants qui
répartissent le capital et les talents
Allocation des ressources
Cas 1 Festyvet 15
CHAP 13 LES OPTIONS STRATEGIQUES GLOBALES
CHAP 14 LES OPTIONS STRATEGIQUES D'UN DAS
Synthèse
Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, les dirigeants de l’entreprise vont choisir
les stratégies à mettre en œuvre.
Ces stratégies sont de deux ordres : elles peuvent être globales ou centrées sur le
domaine d’activité.
I. Les stratégies globales
A. Les stratégies de spécialisation et de diversification
Selon Ansoff (1965), deux directions s’offrent à l’entreprise : la spécialisation et la
diversification.
1. La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un
domaine d'activité dans le but de dégager un avantage concurrentiel. La spécialisation
dans un domaine permet de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et
de développer une image de marque. Cependant, l’entreprise est dépendante d’un seul
domaine d’activité et reste sous la menace de produits ou de services de substitution.
Ansoff distingue trois voies de spécialisation :
 Pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter ses parts de marché par
diminution du prix de vente.
 Développement de marchés nouveaux : l’entreprise essaie de capter de nouveaux
clients par l’intermédiaire de nouveaux canaux de distribution sur le marché national ou
à l’étranger.
 Développement de modèles nouveaux pour remplacer ceux existants : l’entreprise
consacre des moyens humains, techniques et financiers à l’innovation.
2. La stratégie de diversification
La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de nouvelles activités, à élargir
son rayon d’action et à rechercher des synergies avec les activités existantes.
Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat à appréhender et la
distinguer de la stratégie de spécialisation n’est pas toujours simple. Elle peut prendre
plusieurs formes : diversification reliée (logique industrielle), diversification intermédiaire,
diversification non reliée (logique conglomérale ou financière).
La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques, d’investir dans des
domaines attractifs. Cependant, cette stratégie nécessite des investissements
importants et peut se solder par une dispersion des ressources et une maîtrise
insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se diversifie.
B. Les stratégies d’intégration et d’externalisation
Alors qu’Ansoff oppose les stratégies de spécialisation et de diversification, une autre
alternative se pose en matière de stratégies globales : « Faire » ou « Faire faire ».
Les relations entre entreprises ne sont pas nécessairement concurrentielles, elles sont
également fondées sur la coopération. Une entreprise est amenée à intégrer certaines
activités pour élargir son territoire ou, au contraire, à en externaliser pour se concentrer
sur son cœur de métier.
Cas 1 Festyvet 16
1. La stratégie d’intégration
Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre en charge l’activité d’autres
entreprises appartenant à une même filière. Cette intégration peut se situer vers
l’amont (fournisseurs) ou se situer vers l’aval de la filière (clients, distributeurs).
Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité et
son efficacité et si la filière est appelée à un fort taux de croissance.
2. La stratégie d’externalisation
L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel et d’équipement vers le
prestataire qui devient également responsable des pertes et des profits ». Cette
délégation, conséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les fonctions et
principalement les fonctions périphériques au cœur du métier de l’entreprise : des
services généraux au service informatique en passant par la distribution et la logistique.
Opportunités
 Amélioration de la performance de l’activité externalisée.
 Acquisition de ressources et de compétences non disponibles à l’interne.
 Baisse des coûts.
 Flexibilité.
 Recentrage sur le cœur de métier.
Menaces
 Perte de savoir-faire et de compétences.
 Sous-performance du prestataire.
 Dépendance vis-à-vis du prestataire.
 Perte de cohérence et de cohésion de la communauté de travail.
 Problème de qualité.
II. Les stratégies génériques par domaine d’activité
A. Typologie de Porter
Porter (1986) développe une classification des stratégies qui repose sur les concepts
d’avantage concurrentiel et de champ concurrentiel.
Un avantage concurrentiel est un atout que l'entreprise possède sur ses concurrents.
Porter distingue deux types d’avantage concurrentiel :
- le premier est fondé sur les coûts : l’entreprise présente des coûts réduits par rapport à
ses concurrents ;
- le second est fondé sur la différenciation : l’entreprise propose des produits ou des
services qui ont une valeur supérieure, pour les clients, à ceux de leurs concurrents.
Le champ concurrentiel exprime l’étendue du marché couvert par l’entreprise
différenciation
large
domination par les coûts
restreint
Champ concurrentiel
Nature de l’avantage concurrentiel
fondé sur les coûts
fondé sur un autre élément que le coût
focalisation
D’après M.E. Porter (1986) - L’avantage concurrentiel - Dunod (édition 2003)
Cas 1 Festyvet 17
B. Présentation des stratégies
1. La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer un coût inférieur à celui des
concurrents afin d’atteindre une cible plus large.
Cette stratégie suppose de réaliser des économies d’échelle et repose sur l’effet
d’expérience. Afin de compenser la diminution des marges, elle nécessite une forte part
de marché. Cependant, elle est exposée à l’évolution des attentes du marché et au
risque d’imitation des concurrents.
2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation permet à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel
par la spécificité de son offre : marque, prix, qualité du produit ou du service. Les
stratégies de différenciation requièrent de l’entreprise une segmentation du marché, de
la créativité et une bonne maîtrise technologique, ainsi qu’une capacité à communiquer
sur les caractéristiques des produits ou des services offerts.
3. La stratégie de focalisation
L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte
que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments ; cette stratégie
revient à créer une "niche" sur le marché.
Un champ concurrentiel restreint requiert une stratégie de focalisation fondée soit sur
des coûts réduits, soit sur la différenciation.
Cas 1 Festyvet 18
CHAP 15 LES MODALITES DE CROISSANCE STRATEGIQUE
Synthèse
Quelle que soit la stratégique retenue, l’entreprise doit choisir des moyens de
développement adaptés. Pour cela, elle peut se développer par croissance organique
(interne), par croissance externe ou par croissance conjointe. Par ailleurs, elle peut
choisir de mener sa stratégie au plan international.
I. Les stratégies de croissance
La croissance est le processus qui conduit à l’accroissement de la taille de l’entreprise.
Il ne peut y avoir de croissance sans changement des caractéristiques financières,
commerciales, logistiques et humaines de l’entreprise.
A. La stratégie de croissance interne
La croissance interne ou croissance organique est la création par l’entreprise de
capacités nouvelles. L’entreprise développe des moyens de production, de recherche,
de distribution grâce à ses propres ressources.
Avantages de la croissance interne
 Développement progressif de l’entreprise.
 Le dirigeant conserve la maîtrise de son entreprise.
 Le climat social est préservé dans une entreprise offrant des promotions.
 La culture d’entreprise peut être renforcée.
Limites de la croissance interne
 La croissance interne prend beaucoup de temps.
 Les compétences du personnel ne sont pas nécessairement adaptées à l’évolution de
l’entreprise.
B. La stratégie de croissance externe
La croissance externe consiste à faire l’acquisition d’entreprises concurrentes ou
complémentaires.
Les axes de la croissance externe
 La concentration horizontale regroupe des entreprises qui interviennent dans le même
domaine d’activité.
 La concentration verticale se traduit par l’association d’entreprises ayant des activités
complémentaires.
 La concentration conglomérale concerne des entreprises qui n’ont aucun intérêt
technique commun ; sa logique est financière.
Les modalités de la croissance externe
 Juridiques : prise de participation - fusion - apport partiel d’actifs.
 Financières : offre publique d’achat – offre publique d’échange – offre publique de
vente – ramassage boursier.
Avantages de la croissance externe
 Croissance rapide de l’entreprise.
 Effets de synergie avec l’entreprise acquise.
 Augmentation des parts de marché.
 Possibilité accrue d’atteindre la taille critique.
Limites de la croissance externe
Cas 1 Festyvet 19
 Coût de l’opération élevé.
 Problèmes sociaux en cas de restructuration.
 Problèmes organisationnels.
C. La stratégie de croissance conjointe
La stratégie de croissance conjointe permet à une entreprise, souhaitant se développer
mais éprouvant des difficultés à le faire, de s’associer avec une autre entreprise selon
plusieurs modalités : alliances complémentaires, joint venture.
Cependant, l’évolution du marché et des stratégies peut remettre en cause le
partenariat.
Type d’alliances
 Alliance complémentaire.
 Alliance de co-intégration.
 Alliance de pseudo-concentration.
Modalités
 Filiale commune.
 Joint venture.
 GIE.
 Sous-traitance.
 Concession.
 Franchise.
II. Les stratégies d’internationalisation
Une stratégie d’internationalisation conduit une entreprise à se développer au-delà de
son marché national.
A. Les motifs de l’internationalisation
 Contextes économique et politique favorables aux échanges (GATT, OMC, UE).
 Baisse des coûts des transports internationaux.
 Différence de coûts salariaux.
 Recherche de nouveaux débouchés.
 Uniformisation des modes de consommation.
B. Les modalités de l’internationalisation
Trois stades de développement à l’international peuvent être distingués.
 L’exportation
L’exportation est une opération consistant pour une entreprise à vendre des produits ou
des services à des agents économiques d’un pays étranger.
 L’implantation à l’étranger ou investissement direct à l’étranger (IDE)
En procédant à un IDE une entreprise investit durablement dans un pays étranger : par
création d’un site de production, rachat d'une entreprise existante ou prise de
participation dans le capital d'une entreprise.
 La firme multinationale (FMN)
Les plus grandes entreprises qui se sont lancées dans l’internationalisation sont
devenues des firmes multinationales. Elles possèdent des filiales dans plusieurs pays et
leur stratégie et leurs actions sont décidées au plan international.
C. Les dangers de l’internationalisation
Cette stratégie comporte certains risques que l’entreprise doit intégrer :
- les nouvelles pratiques de travail ;
- la complexité organisationnelle ;
Cas 1 Festyvet 20
-
la législation différente ;
les coûts d'apprentissage ;
l’instabilité des taux de change ;
les risques politiques, économiques et financiers.
Cas 1 Festyvet 21
2ème année
CHAP 1 LA RAISON D'ETRE D'UNE STRUCTURE
Synthèse
La structure d’entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme « la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer ensuite la
coordination nécessaire entre ces tâches ».
Existe-t-il une structure idéale synonyme de performance ?
Les auteurs de l’école classique en organisation (Taylor, Fayol, Weber) considèrent que
cette structure idéale, normée, existe. C’est le one best way organisationnel.
Au contraire, l’école de la contingence regroupe des auteurs qui pensent que la
structure est soumise à de nombreuses influences et que la structure la plus
performante est celle qui s’adapte le mieux à son environnement.
I. Les configurations structurelles
A. Les composantes fondamentales
Mintzberg (1973) met en évidence, dans toute organisation, cinq composantes
fondamentales :
Composantes
Rôles au sein de l’entreprise
Exemples
Sommet stratégique
Il est chargé de définir la stratégie et les objectifs à
long terme de l’entreprise. Il dispose du pouvoir
légitime.
Elle assure la liaison entre le sommet stratégique et
les centres opérationnels. Adapte les objectifs
stratégiques et veille à leur exécution.
Ils sont chargés d’exécuter les décisions prises au
sommet de la hiérarchie.
Elle élabore les normes, les procédures de travail
qui seront appliquées au sein de l’entreprise. Elle
est à l’origine de la planification des activités de
l’entreprise.
Il fournit les ressources nécessaires à l’entreprise.
Cadres
dirigeants :
président,
conseil
d’administration, comité directeur, gérant…
Ligne hiérarchique
Centres opérationnels
Technostructure
Support logistique
Managers : directeurs d’usine, chefs d’équipe,
responsables des ventes, …
Personnel affecté aux activités de production :
opérateurs, vendeurs, acheteurs, …
Comptabilité et gestion, bureau des
méthodes, services de planification,…
Ressources humaines, conseil
recherche et développement…
juridique,
B. Les mécanismes de coordination
Pour que l’entreprise puisse atteindre un certain degré d’efficacité, ces composantes
doivent être coordonnées. Mintzberg distingue cinq catégories de mécanismes de
coordination.
Mécanismes de coordination
Ajustement mutuel
Supervision directe
Standardisation des procédés
Standardisation des résultats
Standardisation des qualifications
Cas 1 Festyvet 22
Description
La coordination entre les acteurs est assurée par une simple communication
informelle.
La coordination est assurée par une communication formelle, verticale,
descendante. Le supérieur hiérarchique fournit des instructions à un ensemble
d’opérateurs.
La façon de travailler est programmée selon un ensemble de procédures
établies par la technostructure.
Ce sont les résultats à atteindre, pour chaque poste, qui sont parfaitement
décrits, normalisés.
Chacun, dans l’entreprise, doit disposer d’un certain niveau de formation pour
assurer les tâches qui lui incombent.
C. Les configurations structurelles types
1. L’approche de Mintzberg
La façon dont les composantes de l’organisation sont coordonnées entre elles et leur
poids respectif dans la structure de l’entreprise permet de relever cinq configurations
structurelles types :
- la configuration entrepreneuriale ;
- la configuration mécaniste ;
- la configuration professionnelle ;
- la configuration divisionnalisée ;
- la configuration adhocratique.
2. L’approche d’Aoki
Cet auteur japonais s’est intéressé à la « structure informationnelle » de l’entreprise,
c'est-à-dire qu’il a cherché à comprendre comment l’information circule à l’intérieur de
l’entreprise et comment se prennent les décisions permettant d’assurer un certain
niveau d’efficience.
Ces travaux sont issus d’une comparaison sur le fonctionnement des entreprises
américaines et des entreprises japonaises.
L’entreprise américaine (firme A) se caractérise par une structure hiérarchique classique
utilisant une coordination plutôt verticale et dans laquelle le pouvoir appartient
essentiellement aux actionnaires. La division du travail est très nette ; il existe une
séparation marquée entre les tâches de conception du travail et les tâches d’exécution.
L’entreprise japonaise (firme J) présente une structure plus souple, utilisant des
mécanismes de coordination horizontaux ; l’information circule mieux entre unités
opérationnelles. Dans la firme J, les intérêts des travailleurs sont mieux pris en compte.
Chaque structure est adaptée à un certain type d’environnement : dans un avenir
certain, la firme A peut être très efficace, mais dans un avenir incertain la firme J
présente de nombreux avantages.
II. Les facteurs agissant sur le choix de la structure
A. Les facteurs de contingence de Mintzberg
Le choix d’une structure n’est pas entièrement libre. Mintzberg met en avant quatre
facteurs de contingence.
 L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de
complexité et son formalisme.
 Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et
services.
 Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
 Le pouvoir est en général centralisé et formalisé au niveau du sommet.
B. La relation stratégie et structure
Chandler (1962) définit la structure comme la façon d’organiser l’entreprise dans le but
d’appliquer la stratégie. Ainsi, la structure suit la stratégie.
Les propositions de Chandler reposent sur l’étude, dans les années 1960, des grandes
firmes américaines ( Dupont de Nemours, Standard Oil, General Motors, … ). Il cherche
à comprendre les raisons du succès de ces firmes au plan mondial. Ces entreprises ont
bâti leur réussite grâce à une stratégie d’intégration, ce qui a permis de remplacer la
Cas 1 Festyvet 23
« main invisible du marché » par la « main visible » des managers pour atteindre une
meilleure efficacité. En intégrant de nombreuses activités, les entreprises gagnent en
productivité et en coût, mais la coordination devient un élément clé à maîtriser. Les
structures de ces entreprises ont dû s’adapter. Chandler constate que ces firmes sont
passées d’une forme en « U », structure fonctionnelle centralisée, à une structure en
« M », structure multidivisionnelle, multiproduits décentralisée.
Cependant, même pour Chandler, la relation peut être perçue dans l’autre sens. La
structure, constituant une réponse des managers aux variations de l’environnement de
l’entreprise, peut, à son tour, influencer le choix d’une stratégie.
C. Les autres facteurs déterminants
1. L’environnement
Pour Lawrence et Lorsch (1967), la nature de l’environnement et son degré d’incertitude
constituent un facteur déterminant pour le choix d’une structure. Cependant, chaque
composante de l’entreprise est soumise à un environnement qui lui est propre. Ainsi, le
sous-système marketing est soumis à un environnement plus stable que le soussystème scientifique confronté à un environnement au degré d’incertitude très élevé.
Chaque composante de l'entreprise devra s’adapter à son environnement particulier et
adopter un comportement et des attitudes adéquats. C’est ce que Lawrence et Lorsch
appellent la différenciation.
Mais plus les composantes de l’entreprise adopteront un comportement différencié, plus
la nécessité d’une coordination entre ces composantes se fera sentir. C’est ce que
Lawrence et Lorsch appellent l’intégration.
L’entreprise la plus efficace est celle qui réussit à bien concilier différenciation et
intégration.
2. La technologie
Joan Woodward (1965), à partir d’une étude portant sur une centaine d’entreprises
anglaises, constate que des entreprises ayant adopté des structures très différentes les
unes des autres obtiennent des niveaux de performance élevés.
L’explication de ce niveau de performance réside, selon elle, dans le système de
production mis en place. Pour Woodward, c’est donc la technologie qui constitue le
principal facteur de contingence.
Ainsi, toujours à partir de son étude, elle met en évidence trois grandes catégories de
système de production.
 La production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas, la structure qui en découle
est une structure souple, dans laquelle la ligne hiérarchique est réduite et les
communications entre acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel).
 La production en grandes séries ou de masse : la structure est très hiérarchisée, les
procédures, les résultats sont standardisés.
 La production en continu : ce système de production est nécessairement très
automatisé. La structure qui en découle présente une ligne hiérarchique longue avec
des prises de décision décentralisées.
Cas 1 Festyvet 24
CHAP 2 LES PRINCIPALES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES
CHAP 3 LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES FLEXIBLES
CHAP 4 LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE
Synthèse
De nombreuses structures types (structure hiérarchique, structure fonctionnelle,
structure divisionnelle, structure matricielle) perdurent. Cependant, de nouvelles formes
d’organisation se développent. Celles-ci génèrent un changement organisationnel
délicat à mettre en œuvre.
I. Les configurations structurelles flexibles
L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises sont confrontées
requiert des formes d’organisation flexibles et organiques : empowerment, organisation
par projet, reengineering, adhocratie, entreprise réseau, qui ont comme point commun
de privilégier les relations transversales au sein de l’entreprise.
A. L'empowerment
L’empowerment s’inscrit dans une vision post-taylorienne de l’entreprise ; il ne doit pas y
avoir de séparation entre ceux qui décident et ceux qui exécutent : « C’est celui qui est
le plus proche du client et réalise les opérations qui est le mieux placé pour prendre la
décision. Elle lui revient par essence » (Brilman, 2001).
L’empowerment doit conduire à de meilleures décisions, plus rapides, avec pour
conséquence une plus grande implication et davantage de polyvalence des personnels
pour une plus grande satisfaction des clients. Il requiert un personnel de qualité ; c’est
ainsi que le niveau du recrutement s’élève dans les organisations qui pratiquent
l’empowerment. Ce principe comporte toutefois certaines restrictions : la latitude
accordée au collaborateur est inévitablement limitée car certaines décisions doivent
remonter dans la hiérarchie.
L’empowerment conduit les entreprises à réduire les niveaux hiérarchiques et à faire
descendre l'autorité vers un personnel non cadre auquel il est nécessaire de donner les
moyens de résoudre des problèmes et de prendre des décisions.
B. Organisation par projet
Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre
un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Une organisation par projet a
pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci de
rentabilité.
Les projets sont transversaux à l’entreprise et sont destinés à satisfaire un client interne
ou externe ; ils ont un début et une fin (Brilman, 2001). Manager un projet, c'est orienter,
sur un même objectif et pour une durée déterminée, des hommes et des ressources
affectés habituellement à d'autres activités. La structure par projet nécessite le
déploiement d'une organisation spécifique pour favoriser la réalisation des projets, tout
en assurant la pérennité de l'entreprise.
Cette organisation spécifique pose des problèmes de gestion des hommes ; la difficulté
réside dans son caractère transversal qui transcende la structure de l’entreprise. En
effet, le responsable du projet n'est pas nécessairement le supérieur hiérarchique des
participants au projet ; il peut encadrer des intervenants qui ont un statut supérieur au
sien. De même, chaque projet est unique et requiert un renouvellement des
Cas 1 Festyvet 25
compétences et des moyens engagés.
C. Le reengineering ou la reconfiguration des structures
Hammer et Champy (1993) en donnent la définition suivante : « Repenser d’une
manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés
pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performance que
sont les coûts, la qualité, la rapidité… Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de
raccommoder l’existant. Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail,
remettre en question les règles établies ».
Le reengineering est en rupture avec la parcellisation des tâches, l’organisation verticale
hiérarchisée. Il est souvent associé au downsizing qui s’opère par la diminution de la
taille des activités, des effectifs salariés (essentiellement les cadres intermédiaires).
Le reenginering ne consiste pas à réaliser des améliorations marginales mais à aboutir à
une progression sensible des performances.
À la suite d’un processus de reengineering, l’entreprise adopte des structures plus
plates en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques (delayering), en élargissant le
contenu des activités, en développant des relations transversales et en accroissant le
pouvoir de décision de ses membres (empowerment). Dans ces conditions, le
responsable est un leader d’équipe qui doit motiver, inciter les membres de l’équipe à
être imaginatifs et responsables, et accepter le droit à l’erreur. Cette approche a pour
fondement l’idée qu’une entreprise doit être considérée comme un ensemble de
processus centrés sur la satisfaction des besoins du client.
Le reengineering se caractérise souvent en Europe, notamment en France, par une
gestion plus sociale que dans les pays anglo-saxons. Les suppressions de postes
s’opèrent plutôt par des départs en retraite non compensés que par des vagues de
licenciement massives.
D. L'adhocratie
L’adhocratie est une structure formée dans un but précis : celui de répondre aux
facteurs de contingence qui ont un impact sur l’entreprise. Elle est en effet adaptée à un
environnement complexe et dynamique. Elle correspond à une organisation jeune dont
la structure est organique (Burns et Stalker) et peu formalisée. Elle regroupe des
individus experts qui travaillent en petites unités.
L’adhocratie développe des mécanismes de liaison pour encourager l’ajustement mutuel
à l’intérieur et entre des équipes. Dans ce cadre, la stratégie n’est pas explicite et
formulée mais formée dans l’action. Elle permet à l’entreprise de disposer d’une forte
réactivité, de diversifier les missions et de procurer une autonomie à ses membres. Mais
elle comporte des inconvénients notamment une ambiguïté dans la répartition des rôles,
des difficultés à faire des activités ordinaires et une discontinuité dans la réalisation des
tâches.
E. L’entreprise réseau
Les entreprises organisées en réseaux et connectées les unes aux autres mettent en
commun leurs compétences et leurs ressources pour la production de biens et de
services. L’entreprise réseau est une forme d’organisation fondée sur la coopération et
la coordination. Les relations contractuelles entre entreprises se multiplient
particulièrement par la généralisation de l’externalisation. De ce fait, les frontières de
l’entreprise sont délicates à délimiter lorsqu’elles passent des alliances avec leurs
fournisseurs, leurs clients ou leurs concurrents.
Cas 1 Festyvet 26
II. La dynamique structurelle source de changement organisationnel
A. Le changement structurel dans un contexte de crise
Selon Greiner (1972), une entreprise passe par des phases successives qui se
traduisent par un changement de style de management, de coordination et de division
du travail. Chaque phase se termine par une crise qui permet une transition vers la
phase suivante et par un changement de structure. Cf. Cas 10 Infonews.
B. La résistance au changement
On considère généralement que le changement traduit la volonté d’adapter
l’organisation à son environnement et qu’il est déterminé par les facteurs suivants :
- la croissance de l’entreprise ;
- l’évolution du marché ;
- l’évolution technologique ;
- les décisions stratégiques ;
- la nécessité de modifier la structure de l’entreprise ;
- des comportements individuels inadaptés ;
- des lacunes constatées dans le management de l’entreprise.
Cependant, le changement, aussi cohérent soit-il, fait souvent l’objet de résistances de
la part des salariés de l’entreprise.
Plus le statut des salariés les situe loin du sommet hiérarchique ou des préoccupations
des actionnaires, plus le degré d’adhésion au changement est faible ; ils le considèrent
comme un outil au service de la politique de leurs dirigeants.
Le sentiment de ne pas être suffisamment reconnu et l’incertitude quant à la pérennité
de l’organisation ont un impact négatif sur l’adhésion des acteurs au changement. Les
comportements des individus reposent sur des croyances.
Un défaut de communication, tant au moment de l’introduction du changement que dans
sa mise en œuvre, tend à créer un sentiment de frustration et de rejet de l’instrument.
Enfin, une culture d’entreprise forte peut constituer un frein aux changements.
C. La gestion du changement organisationnel
Crozier et Friedberg (1977) considèrent qu’il est essentiel d’identifier les
caractéristiques, la nature et les règles des jeux qui structurent les relations entre les
acteurs et de remonter aux modes de régulation par lesquels ces jeux s’articulent.
L’acteur possède ainsi toujours une marge de manœuvre relative qu’il va chercher à
exercer, l’action collective ne va pas de soi. Il convient de tenir compte des stratégies
des acteurs et de leur permettre une autonomie d’action et d’interprétation.
L’entreprise est une entité dans laquelle se confrontent des logiques différentes ; elle
doit par conséquent développer des arrangements ou des compromis pour assurer une
cohésion dans les comportements, d’autant plus si elle est confrontée à un changement.
Une situation de changement nécessite également une démarche de traduction des enjeux
liés au changement. Cette traduction s’accomplit par une définition des modes de
fonctionnement, par l’attribution des rôles, et par une mise en évidence des
impossibilités.
Cas 1 Festyvet 27
CHAP 5 LA GPEC SUPPORT DE L’ACTION STRATEGIQUE
CHAP 6 LE MANAGEMENT DES COMPETENCES
Synthèse
Mettre en œuvre une stratégie suppose de mobiliser les ressources humaines autour
des objectifs fixés.
Cette adaptation des ressources humaines peut être obtenue dans le cadre de la
gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), rendue obligatoire en
France par une loi de 2005.
La recherche de la flexibilité et le développement des compétences sont des axes
prioritaires.
I. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
A. Les deux composantes de la GPEC
La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction
des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. Elle
comprend deux aspects.
1. Aspect collectif
La GPEC comporte un volet qui permet de surveiller l’environnement afin de relever
l’évolution des métiers qui concernent l’entreprise. Elle vise également à détecter
l’apparition de nouveaux métiers susceptibles d’intéresser l’entreprise.
La GPEC a pour objectif, en interne, d’analyser les ressources humaines au plan
quantitatif (emplois) et au plan qualitatif (compétences).
La GPEC permet ainsi d’anticiper les besoins à moyen terme de l’entreprise et de
proposer des solutions.
2. Aspect individuel
La GPEC propose un ensemble d’outils permettant de prendre en compte les attentes
de chaque salarié au sein de l’entreprise. Cet aspect permet de trouver l’adéquation
entre les besoins de l’entreprise et les intérêts individuels des salariés.
Le volet individuel de la GPEC oblige ainsi l’entreprise à s’intéresser aux aspirations
professionnelles de ses collaborateurs, à essayer de maintenir leur employabilité et à les
aider à s’épanouir.
Employabilité : capacité d’un salarié à conserver ou à obtenir un emploi, dans sa
fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau.
B. Intégration de la GPEC à la démarche stratégique
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) constitue une
réponse à la nécessaire adaptation des ressources humaines à l'évolution de
l’environnement ainsi qu’aux changements stratégiques des entreprises.
Ainsi, la GPEC permet :
- de préparer le changement de structure d’une entreprise : lorsqu’une entreprise
s’engage dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très
grande mobilité géographique et professionnelle ;
- de conserver et/ou développer un avantage concurrentiel : les compétences des
ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel durable ;
Cas 1 Festyvet 28
-
de proposer des outils pour maintenir et développer ses compétences ;
d’anticiper l'évolution de l’environnement : il s’agit ici d’une mission de veille
professionnelle ;
- de connaître les tendances en matière de métiers. Quels sont les métiers dans
lesquels investir ? Quels sont les métiers appelés à disparaître ?
- de participer au développement de la motivation et de l’implication des salariés dans
l’entreprise.
II. Les priorités des politiques de gestion des ressources humaines
La flexibilité et le développement des compétences constituent un enjeu majeur des
politiques de gestion des ressources humaines.
A. La flexibilité
Pour Volberda (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise d’un design organisationnel
adapté aux conditions de l’environnement et d’un répertoire d’actions lui permettant
d’asseoir sa maîtrise sur l’environnement. Elle lui permet également de se procurer des
leviers pour agir sur son environnement.
1. Les divers aspects de la flexibilité
On peut utiliser la typologie de Brunhes (1989) qui distingue cinq types de flexibilité du
travail.
 La flexibilité externe quantitative : il s’agit de faire varier l’effectif de l’entreprise en
recourant, notamment, aux contrats de travail précaires (CDD, CTT).
 L’externalisation : elle permet de faire supporter à une autre entreprise les obligations
liées à l’employeur.
 La flexibilité interne quantitative : elle consiste à moduler le temps de travail en
fonction de l’activité réelle de l’entreprise (heures supplémentaires, annualisation de
temps de travail…).
 La flexibilité fonctionnelle : elle est rendue possible par la polyvalence des salariés qui
peuvent ainsi changer d’affectation de poste en fonction des besoins du moment.
 La flexibilité salariale : elle permet une adaptation des rémunérations sur l’évolution
conjoncturelle du chiffre d’affaires de l’entreprise.
2. Les limites de la flexibilité
La flexibilité comporte certaines limites.
 La précarité des emplois : le recours excessif aux CDD, au travail temporaire et à
l’externalisation n’est pas favorable au développement d’emplois stables.
 Le développement d’un sentiment d’injustice : adapter les rémunérations est délicat à
mettre en œuvre si les critères ne sont pas objectifs ou insuffisamment expliqués aux
salariés. Il en est de même de la recherche de la polyvalence qui nécessite un effort
important des salariés ; ces efforts doivent être récompensés à leur juste valeur.
Si les conditions d’obtention de cette flexibilité n’ont pas été bien analysées, cela aura
un impact direct sur la qualité du travail du salarié : charge de travail excessive,
augmentation du stress, baisse de la motivation, augmentation des conflits sociaux,
détérioration du climat social.
Les performances globales de l’entreprise s’en ressentent alors.
B. Le développement des compétences
La stratégie de l’entreprise doit être appréhendée non pas à travers le couple
produit/marché mais au regard de ses ressources internes. Parmi celles-ci figurent, bien
évidemment, le savoir-faire et les compétences (ressources intangibles selon Penrose).
Cas 1 Festyvet 29
Un avantage concurrentiel durable peut être obtenu grâce à une compétence
fondamentale maîtrisée par l’entreprise. Celle-ci est obligatoirement fondée sur les
ressources internes de l’entreprise et peut donc concerner les ressources humaines
(Hamel et Prahalad).
La mission de la GRH n’est pas uniquement de chercher à adapter les ressources
humaines aux besoins de l’entreprise mais aussi de favoriser le développement des
compétences clés fondées sur les ressources humaines.
Les compétences d’une entreprise découlent des savoirs et pratiques accumulés
pendant des années par le travail des salariés. La politique de gestion des ressources
humaines doit consister à favoriser cette accumulation en se dotant d’outils
d’apprentissage organisationnel.
L’apprentissage organisationnel est un des quatre axes du TBP élaboré par Norton et
Kaplan. Les indicateurs situés sur cet axe permettent de mesurer comment l’entreprise
développe sa capacité à s’améliorer (compétences, implication, diffusion de la
connaissance).
L’apprentissage organisationnel est le processus qui permet d’obtenir les compétences.
1. Modalités
 Politique de formation : formation de type classique, mise en place de modules de « elearning », création d’une « école maison ».
 Politique de promotion interne.
 Développement du système d’information de l’entreprise.
Ces politiques permettent à la fois de valoriser les compétences internes et de fidéliser
les salariés.
2. Limites
 Existence de routines internes susceptibles de bloquer le processus d’apprentissage.
Certaines compétences de l’entreprise peuvent constituer des freins à l’innovation :
rétention de l’information par les salariés qui ne veulent pas perdre leurs pouvoirs.
 Le temps : l’accumulation de compétences est un processus lent, or l’entreprise doit
s’adapter rapidement à son environnement. Ainsi, l’entreprise est parfois obligée d’aller
chercher à l’extérieur les compétences qui lui font défaut :
- par le recrutement externe ;
- par des partenariats avec des centres de recherche, des universités et d’autres
entreprises ;
par une stratégie de croissance externe.
Cas 1 Festyvet 30
CHAP 7 LA MOTIVATION DES SALARIES
CHAP 8 LA CULTURE D’ENTREPRISE ET L’IMPLICATION DES SALARIES
Synthèse
La motivation et l’implication des salariés ne sont pas synonymes de performance.
Cependant, la performance de l’entreprise passe nécessairement par l’obtention de ces
deux variables. La hiérarchie des besoins de Maslow, la théorie bifactorielle et la théorie
des attentes de Vroom mettent en évidence la diversité des facteurs de motivation au
travail. Par ailleurs, Maurice Thévenet développe le concept d’implication. Pour lui,
l’implication des salariés est aussi fonction de l’influence de la culture d’entreprise.
I. La relation motivation-implication et performance de l’entreprise
La motivation peut être définie comme une force qui incite l’individu à agir. Elle a une
dimension individuelle. Exemple : la promotion, le salaire. La motivation est l’élément
moteur de la réussite.
L’implication peut être définie comme une force qui incite le salarié à agir dans le sens
voulu par l’entreprise. Une personne motivée par nature peut très bien ne pas être
impliquée dans son travail si elle n’adhère pas aux valeurs de son entreprise.
La motivation et l’implication constituent des conditions nécessaires à la performance
individuelle mais ne garantissent pas cette performance qui est fonction de l’efficience
du comportement de l’individu.
II. La motivation au travail
A. Les théories de la motivation
1. La hiérarchie des besoins de Maslow
La hiérarchie des besoins établie par Maslow (1943) invite les dirigeants d’entreprise à
s’interroger sur les actions à mener pour permettre à l’individu d’exprimer son potentiel.
Il distingue cinq niveaux de besoins.
 Les besoins physiologiques se traduisent par la recherche d’un salaire permettant à
l’individu de les satisfaire.
 Les besoins de sécurité sont de trois ordres : sécurité psychologique (relations entre
les membres de l’entreprise), sécurité économique (l’emploi), sécurité physique.
 Les besoins d’appartenance se manifestent par le désir de vouloir faire partie d’un
groupe et d’avoir la possibilité d’apporter sa contribution aux résultats de l’entreprise.
 Les besoins d’estime se matérialisent par le désir d’être reconnu et de faire un travail
utile et apprécié.
 Les besoins d’accomplissement traduisent la volonté de s’épanouir et de se réaliser
dans son travail.
Un besoin ne peut être satisfait si le précédent ne l’a pas été. Un besoin non satisfait
conduit l’individu à renoncer.
Il convient de nuancer l’intérêt de cette hiérarchisation : l'intensité des besoins est
ressentie différemment selon les individus.
2. La théorie de la satisfaction ou théorie bifactorielle d’Herzberg
Herzberg (1959) distingue deux types de facteurs de motivation au travail : les facteurs
d’hygiène relatifs aux conditions de travail et à la rémunération ; les facteurs de
motivation relatifs au contenu du travail et à la possibilité d’évolution de carrière.
Cas 1 Festyvet 31
La réalisation des facteurs d’hygiène n’est pas source de motivation. Par contre,
lorsqu’ils ne sont pas réalisés, ils constituent une source de démotivation. Au contraire,
les facteurs de motivation jouent un rôle essentiellement positif.
Les facteurs d’insatisfaction peuvent être aisément éliminés. En revanche, les facteurs
de motivation sont plus difficiles à établir.
Herzberg (1966) prône l'enrichissement des tâches. L’individu doit prendre en charge la
programmation et la gestion de son travail. Ses activités deviennent plus captivantes,
son niveau de responsabilité s’élève.
3. La théorie des attentes de Vroom ou théorie VIE (Valence, Instrumentalité,
Expectation)
Le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs (modèle VIE) qui se
combinent de manière multiplicative.
 Niveau d’Expectation (E) : la probabilité de réussite estimée par l’individu. État d’esprit
du salarié conscient que s’il fait des efforts, il atteindra le résultat demandé.
 Instrumentalité (I) : la conviction pour le salarié que la réussite dans la réalisation du
travail demandé sera récompensée. C'est la probabilité que son comportement permette
bien d'accéder à une récompense.
 Valence (V) : la valeur que l'individu attribue à la récompense escomptée en fonction
de son comportement et de son investissement personnel au travail.
La combinaison de ces trois éléments conditionne la motivation de l’individu et si un seul
des trois est absent la motivation est nulle.
Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation
Il est nécessaire que le manager rende explicite le lien entre l’effort et la performance
réalisée.
B. Les leviers pour renforcer la motivation des salariés
1. Les facteurs financiers de motivation
 Le salaire.
 Les mécanismes d’épargne salariale : l’attribution d’actions, la participation aux
résultats, l’intéressement.
 Les primes : il faut fixer des critères d’attribution objectifs et clairs, toujours en rapport
avec des objectifs préalablement fixés. Elles peuvent être individuelles ou collectives.
2. Les facteurs humains de la motivation
 Les aspirations des salariés.
 Les conditions de travail.
 Les rapports avec la hiérarchie et les collègues.
 Les perspectives de carrière.
 L’accès à la formation.
 L’autonomie dans le travail.
 La communication interne.
III. L’implication au travail
A. Le concept d’implication
Selon Pfeffer (1999), la réussite à long terme des entreprises est fonction du degré
d’implication de ses membres parce qu’elle permet de faire face à l’évolution de son
environnement.
Mowday, Steers, Porter, Boulian (1974) mentionnent que l’implication organisationnelle
est caractérisée par trois facteurs :
- une forte acceptation des buts et valeurs de l’organisation ;
Cas 1 Festyvet 32
-
une volonté de fournir des efforts significatifs en faveur de l’organisation ;
une aspiration à en rester membre.
B. Les conditions de l’implication
Thévenet (2000) distingue trois conditions de l’implication au travail : la cohérence, la
réciprocité et l’appropriation.
 La cohérence
Selon Thévenet, il y a cohérence quand les règles, procédures, systèmes sont en
symbiose avec les valeurs de l’individu et de l’organisation. La cohérence suppose qu’il
y ait concordance entre les discours liés aux pratiques de l’organisation et les attentes
de ses acteurs.
 La réciprocité
L’acteur peut s’impliquer dans une entreprise s’il a le sentiment que celle-ci s’implique
vis-à-vis de lui. La réciprocité ne se traduit pas par les conditions faites aux acteurs de
l’entreprise, mais par ce que ces derniers ressentent de leur expérience dans
l’entreprise. Thévenet fait de la relation managériale un vecteur fondamental de la
réciprocité ; la relation que peut avoir l’acteur avec ses supérieurs hiérarchiques est
déterminante pour son implication.
 L’appropriation
Thévenet explique l’appropriation par le fait que l’individu ressent qu’un événement lui
appartient partiellement. L’acteur doit ainsi pouvoir situer son action dans l’activité
globale de l’entreprise et en retirer des succès personnels et avoir une image positive de
sa relation avec son univers de travail.
C. Les antécédents à l’implication
Thévenet (2000) juge par ailleurs que l’implication relève de l’histoire personnelle des
acteurs de l’entreprise ; laquelle recouvre leur expérience professionnelle, leurs activités
hors travail, leur environnement familial, leurs convictions et leurs objectifs
professionnels.
Il est possible également de relever comme autres antécédents :
- les caractéristiques personnelles (âge, ancienneté, niveau de formation, statut,
salaire…) ;
- les caractéristiques du poste (variété, autonomie, expériences professionnelles) ;
- les relations groupe/leader (cohésion du groupe, style de direction, communication du
leader, perception des pratiques de l’entreprise…) ;
- les caractéristiques de l’organisation (taille, degré de centralisation, climat social..) ;
- l’importance accordée au travail par l’individu par comparaison avec ses centres
d’intérêt (la famille, ses loisirs, son statut social…).
IV. Le rôle de la culture d’entreprise dans l’implication des salariés
La culture d’entreprise est constituée des règles, des coutumes, des préférences et des
croyances qui sont propres à l’entreprise.
La culture d’entreprise correspond à un ensemble de valeurs partagées par les
membres de l’entreprise. Elle se matérialise par des symboles, un système de
rémunération, des rites (coutumes, traditions), une mémoire collective résultant d’une
histoire vécue, des héros.
La culture d’entreprise est facteur de motivation et de cohésion entre tous les membres
de l’organisation. Elle est un facteur de performance si elle fédère les membres de
l’entreprise autour de la réalisation d’objectifs communs.
Cependant, la culture d’entreprise peut contribuer à créer de l’inertie et à constituer un
Cas 1 Festyvet 33
frein aux changements.
CHAP 9 LA GRH FACE A L’IMPERATIF DE FLEXIBILITE
CHAP 10 L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION
CHAP 11 LA POLITIQUE D’INNOVATION
CHAP 12 LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES
Synthèse
La mise en œuvre de la stratégie mobilise non seulement les ressources humaines mais
aussi les ressources technologiques.
L’optimisation des ressources technologiques nécessite une organisation de la
production et une politique d’innovation efficaces.
Une démarche de management des connaissances doit accompagner cette mise en
œuvre pour accroître l’efficience des salariés de l’entreprise.
I. L’organisation de la production
Rappel : la théorie de la contingence et, en particulier, les travaux de Joan Woodward
qui mettent en évidence trois grandes catégories de système de production.
 La production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas, la structure qui en découle
est une structure souple, dans laquelle la ligne hiérarchique est réduite et les
communications entre acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel).
 La production en grandes séries ou de masse : la structure est très hiérarchisée, les
procédures, les résultats sont standardisés.
 La production en continu : ce système de production est nécessairement très
automatisé. La structure qui en résulte présente une ligne hiérarchique longue avec des
prises de décision décentralisées.
A. Les principaux facteurs déterminants
Comme pour le choix d’une structure, le choix d’une organisation de la production
dépend de nombreux facteurs externes et internes.
 L’environnement : le degré de turbulence de l’environnement influe sur le choix d’un
mode de production. Un environnement stable autorise le recours à un mode de
production de masse alors qu’un environnement turbulent nécessite un mode de
production plus flexible.
 La taille de l’entreprise : une PME adoptera un mode de production lui permettant
d’être plus réactive alors qu’une grande entreprise recherchera plutôt un mode de
production orienté vers une optimisation des coûts.
 Les ressources de l’entreprise : les investissements technologiques peuvent
représenter des sommes importantes (ressources financières) et être accompagnés de
programme de formation ou de recrutement indispensables (ressources humaines).
 Son secteur d’activité : l’intensité capitalistique est variable d’un secteur à l’autre. Dans
les secteurs à forte intensité capitalistique, on optera pour des modes de production très
automatisés, alors que dans le secteur des services, le mode de production devra tenir
compte des spécificités de ce secteur : pas de stock possible, la production a lieu au
moment de la vente au client, le service est immatériel.
B. La relation stratégie-organisation de la production
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à
Cas 1 Festyvet 34
choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces
objectifs. » (Chandler, 1962) L’outil de production doit être au service de la stratégie de
l’entreprise.
Le choix d’une stratégie générique conditionne le choix d’un mode d’organisation de la
production.
 Une stratégie de domination par les coûts sera plus facilement obtenue grâce à un
système de production de masse, qui permet la standardisation des procédés et des
produits et l’obtention d’économies d’échelle. Selon le secteur d’activité et selon les
objectifs fixés, la production pourra être organisée en flux poussés ou en flux tirés.
 Une stratégie de différenciation nécessitera la mise en place d’un système de
production plus souple, à l’unité ou en petites séries.
Cependant, le système de production de l’entreprise influence aussi la stratégie.
Exemple, la volonté de mettre en place un système de production souple, réactif, adapté
en permanence à la demande et à ses évolutions peut inciter à choisir une stratégie
d’externalisation.
C. Comment piloter la production de l’entreprise ?
Deux méthodes de pilotage peuvent être utilisées de manière complémentaire.
1. La méthode en flux poussés : les programmes de production sont établis à partir de
calculs basés sur les résultats antérieurs de l’activité. On établit des prévisions et les
produits finis sont stockés en attendant les ventes. La méthode MRP (Material
Requirement Planning) est la méthode la plus éprouvée pour gérer les flux poussés.
2. La méthode en flux tirés : les programmes de production sont déclenchés par la
commande du client ; cela permet d’éviter les stocks mais nécessite un système de
production très réactif. Les méthodes Kanban et SMED permettent de gérer les flux
tirés.
Le lean management, qui consiste à éliminer toute source de gaspillage afin d’améliorer
les performances globales, peut être utilisé dans chacune des méthodes.
II. La politique d’innovation
L’outil de production ne doit pas être utilisé uniquement dans le but d’optimiser les coûts.
Il peut être aussi source d’avantages concurrentiels durables grâce à l’innovation et au
déploiement d’un management des connaissances au sein de l’entreprise.
« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé
nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou
d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise,
l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. » (Manuel d’Oslo, 3e édition,
OCDE, 2005)
A. Le processus d’innovation
L’innovation est le résultat d’un processus structuré et collectif qui se trouve au cœur de
l’activité de l’entreprise.
Ce processus est alimenté :
- en interne : par la volonté des dirigeants, le choix d’une structure adaptée, l’implication
des salariés, l’accumulation des connaissances ;
- en externe : par l’écoute de l’environnement technologique, la prise en compte des
besoins du marché, le réseau des partenaires (fournisseurs, clients, prestataires).
Ce processus peut être résumé en grandes étapes.
 Créer au sein de l’entreprise des conditions favorables à l’innovation : s’informer,
former les salariés, mettre en œuvre une démarche qualité, nouer des partenariats.
Cas 1 Festyvet 35
Plan
Action
Do
 Bien cibler les domaines de l’innovation : évaluer son potentiel technologique et les
besoins du marché.
 Sélectionner les idées et les transformer en projets : étudier la faisabilité économique
et technique.
 Développer et mettre en œuvre les projets : planifier, adapter les ressources
humaines, technologiques et financières.
 Appliquer (innovation process) ou commercialiser (innovation produit) l’innovation.
B. Les modalités de la politique d’innovation
Veille technologique
La veille technologique consiste à surveiller l'évolution de l’environnement scientifique,
technique, industriel et commercial afin de collecter les informations qui vont permettre
d’initier les innovations. L’activité de veille ne doit pas seulement consister à collecter les
informations. Celles-ci doivent être analysées et synthétisées afin d’établir des plans
d’action. Pour montrer l’importance stratégique de cette démarche, on utilise
l’expression « intelligence économique ». L’entreprise peut mettre en œuvre son propre
système de veille ou faire appel à des prestataires extérieurs (cabinets spécialisés,
plateformes internet).
Démarche qualité
La démarche qualité est une condition nécessaire pour créer les conditions favorables
au développement des innovations. Ainsi, la démarche qualité participe au processus
d’innovation, d’une part grâce aux objectifs visés, mais aussi grâce à l’état d’esprit
qu’elle permet d’insuffler auprès des collaborateurs (méthode de l’amélioration continue
– Kaizen).
La roue de Deming montre comment appliquer les principes de la démarche qualité à un
projet :
Cas 1 Festyvet 36
Recherche et Développement
Grandes entreprises et PME consacrent une partie de leur chiffre d’affaires (en
moyenne 0,4 % du CA en France) à la Recherche-Développement. Elle permet
l’innovation et peut être réalisée en interne (investissements, chercheurs) ou soustraitée.
Les brevets
Le dépôt de brevets par une entreprise peut obéir à plusieurs motivations :
- se protéger de la concurrence et empêcher les imitations ;
- donner une image favorable de l’entreprise pour convaincre des investisseurs ;
- obtenir des revenus supplémentaires (cessions, licences) ;
- faciliter la coopération technique et les partenariats.
C. Le management des connaissances
Le knowledge management, ou management de la connaissance, est une démarche
permettant d’identifier, d’analyser et de formaliser les connaissances et savoirs utiles à
l’organisation, tels les savoir-faire et procédures complexes résultant de l’expérience, et
de capitaliser le capital intellectuel de l'entreprise en impliquant l’ensemble du personnel.
On distingue généralement les connaissances tangibles de l'entreprise, contenues dans
les bases de données et dans tous les documents papier ou électroniques, des
connaissances intangibles composées des connaissances, du savoir-faire et des
compétences de l'ensemble du personnel. La performance d'une entreprise dépend
directement des compétences métiers, de l'expérience et des connaissances
individuelles, mais celles-ci sont rarement partagées par tous les membres de
l’organisation.
Le knowledge management vise à développer une communauté d’échanges permettant de
faire évoluer les connaissances et le savoir-faire de l’entreprise pour mieux répondre aux
attentes des clients. Il n’est pas question de cantonner le knowledge management à des
opérations informatiques ; cependant, le recours aux bases de données relationnelles et au
système de gestion documentaire, le développement d’internet et d’intranet ont permis de
capitaliser des données et de mieux partager les connaissances (Boyer, 2005).
Cas 1 Festyvet 37
CHAP 13 L'ESTIMATION DES BESOINS DE FINANCEMENT
CHAP 14 LE CHOIX D'UN MODE DE FINANCEMENT
Synthèse
La stratégie adoptée par l’entreprise a des incidences sur ses besoins de financement.
On distingue généralement les besoins de financement liés au cycle d’exploitation et
ceux liés aux investissements. Ces besoins de financement nécessitent d’opérer un
choix de mode de financement.
I. Les besoins de financement de l’entreprise
A. Les besoins de financement des investissements
Les ressources utilisées pour financer un investissement doivent rester à la disposition
de l’entreprise pendant une durée au moins égale à la durée de vie du bien acquis.
Exemple : un matériel dont la durée de vie est de cinq ans ne peut être financé que par
les capitaux propres et des emprunts à moyen et long terme.
B. Les besoins de financement du cycle d’exploitation
Le cycle d’exploitation est caractérisé par le décalage entre les différents décaissements
(achats de matières premières, salaires, autres charges de production) et les
encaissements. Généralement, une entreprise doit procéder à des décaissements avant
d’obtenir des encaissements. Ce besoin de financement est appelé besoin en fonds de
roulement.
Il est déterminé de la manière suivante :
BFR = stocks + créances clients - dettes à court terme (fournisseurs, fiscales et
sociales…).
Une entreprise qui se veut performante cherche à minimiser son BFR, voire même à le
rendre négatif, afin de dégager un excédent en fonds de roulement. Une gestion efficace
du BFR passe nécessairement par une capacité à négocier des délais de paiement
longs avec ses fournisseurs, des délais de paiement courts avec ses clients et une
gestion des stocks optimale.
II. Les modes de financement des investissements
A. Le financement interne
1. Augmentation de capital
C’est l’opération qui consiste à émettre de nouvelles actions pour renforcer la
participation des associés ou en attirer de nouveaux.
L’entreprise peut ainsi mobiliser des capitaux sans avoir à rembourser les fonds
collectés. Néanmoins, les actionnaires actuels risquent de perdre le contrôle du capital
en raison de la dilution de celui-ci.
2. Autofinancement
Il s’agit des capitaux que l’entreprise dégage grâce aux bénéfices des années
antérieures non distribués aux associés et conservés en réserves.
L’autofinancement assure l’indépendance de l’entreprise, mais il risque d’être insuffisant
par rapport aux investissements nécessaires.
B. Le financement externe
1. L’emprunt obligataire
Cas 1 Festyvet 38
Les obligations constituent des titres de créance à long terme représentant une fraction
d’emprunt émis par les entreprises. L’emprunteur s’engage à verser des intérêts fixes au
prêteur. Il est tenu de rembourser le souscripteur de l’obligation à une date déterminée.
Ce mode de financement est réservé aux entreprises de grande taille.
2. Les emprunts à long et moyen terme
Ils sont contractés auprès de banques et sont accessibles à toutes les entreprises. Ces
emprunts bancaires font courir un risque à l’entreprise.
Si le ratio Capitaux propres/Dettes financières est supérieur à 1, l’entreprise est jugée
financièrement autonome. Les banques accorderont difficilement un prêt dans le cas
contraire.
3. Le crédit-bail
Il s’agit d’un contrat de location d’un matériel ou d’une machine avec option d’achat. À
l’issue du contrat de location, le client dispose d’une option d’achat en contrat de vente.
Ce contrat comporte trois intervenants : le client, le fournisseur du produit, la société de
crédit-bail. Ce mode de financement permet d’investir sans mobiliser des capitaux à
moyen et long terme. Toutefois, le coût total de l’opération est supérieur à l’emprunt.
III. Les moyens de financement du cycle d’exploitation
A. L’escompte des effets de commerce
Les créances sur les clients (effets de commerce) peuvent être remises au banquier qui
en avance le montant diminué des agios. Il se fait rembourser à l’échéance par le client.
B. L’affacturage
L’entreprise cède ses créances à une société d’affacturage qui les paie immédiatement.
Cette société (le factor) assure le risque d’impayés, elle se charge des relances et de
l’encaissement des créances.
C. Le crédit fournisseur
Les entreprises règlent leurs fournisseurs avec des délais qui varient selon le type
d’activité et leur pouvoir de négociation. Ces délais de paiement permettent de
minimiser le besoin en fonds de roulement. Depuis la loi sur la modernisation de
l’économie, 4 août 2008, le délai convenu entre les parties pour régler les sommes dues
ne peut désormais, en principe, dépasser 45 jours fin de mois ou 60 jours à compter de
la date d’émission de la facture (article L 441-6 du Code de commerce).
D. Les crédits de trésorerie
Il s’agit de crédits accordés par les banques afin de financer les décalages entre les
encaissements et les décaissements liés au cycle d’exploitation. Ces crédits sont
octroyés dans la limite d’un plafond de découvert.
Cas 1 Festyvet 39