MARKETING STRATEGIQUE

MARKETING STRATEGIQUE
DEFINITIONS
Dans le monde du management les mots
politique, stratégie et plan sont souvent
employés indifféremment pour désigner
le même concept
18/12/2011
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MARKETING STRATEGIQUE
DEFINITIONS
LA POLITIQUE
On appelle politique un ensemble de
décisions et de règles de conduite
adoptées à l’avance pour une certaine
période de temps , en vue d’atteindre des
objectifs généraux.
Exemple, politique de produit, de prix
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MARKETING STRATEGIQUE
DEFINITIONS
LE PLAN
Un plan est une liste d’actions précises
assorties de leurs dates, de leurs coûts, de
la description des moyens qu’elles
exigent, et souvent aussi de la désignation
de leurs responsables.
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MARKETING STRATEGIQUE
DEFINITIONS
LA STRATEGIE
Une stratégie est un ensemble de moyens
d’action utilisés conjointement en vue
d’atteindre certains objectifs contre des
adversaires.
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MARKETING STRATEGIQUE
DEFINITIONS
La stratégie (du grec stratos: armée agos: je
conduis) est « l’art de diriger un ensemble
de dispositions pour atteindre un but »
Aujourd’hui, toute entreprise qui se crée (ou
souhaite se développer) va être confrontée à
la concurrence.
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MARKETING STRATEGIQUE
Elle va devoir mettre en œuvre une stratégie
générale qui va donc consister à :
- Définir les objectifs généraux (appelés aussi
(« principes directeurs » ou « buts
recherchés »). Ces objectifs peuvent s’
exprimer en terme financiers et/ou en termes
commerciaux.
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MARKETING STRATEGIQUE
DETERMINER:
 Sur quel terrain l’entreprise va mener sa lutte
 De quelle manière elle va l’aborder
 Avec quels moyens tactiques
 Avec quelle ressources
 Selon quelle programmation
 Et avec quels moyens de contrôle des résultats
obtenus
Ce processus de « grands choix » engageant
l’entreprise à moyen ou long terme s’appelle
également la planification stratégique
-
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MARKETING STRATEGIQUE
LE PROCESSUS DE
PLANNIFICATION STRATEGIQUE
Le plan stratégique d’activité peut
être décomposé en 8 étapes :
Formulati
on des
objectifs
Analyse
externe
Mission de
l’activité
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Analyse
interne
Formulation
du plan
d’action
Formulatio
n de la
stratégie
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Suivi et
contrôle
Mise en
œuvre
ETAPE 1:
DEFINITION DE LA MISSION DE L’ACTIVITE
Chaque DAS doit déterminer sa mission
spécifique en terme de
- Marché
- De secteur
- De technologie
- De valeur ajoutée
Et la couverture géographique
La mission d’activité identifie les objectifs
poursuivis au-delà des buts généraux de
l’entreprise
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ETAPE 2:
DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT
EXTERNE
Il permet d’identifier les opportunités à saisir et les
menaces à éviter que présente le marché; la définition
de la mission aide le management à identifier la nature
de l’environnement à observer. Pour cela il faut
étudier :
 Le taux d’accroissement des secteurs concernés
 La stratégie des concurrents
 L’évolution de la réglementation et des normes
susceptibles d’affecter la conception des produits
 La structure des circuits de distribution
 Les fournisseurs et les approvisionnements
 L’entreprise doit analyser à la fois le forces du macro
environnement et les acteurs du microenvironnement
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ETAPE 3:
LE DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT
INTERNE
Il permet un réexamen de l’entreprise dans
différents domaine:
 Marketing ( PDM, qualité des produits et de
services, notoriété, image, fore de vente…)
 Finances ( disponibilité du capital, stabilité
financière…)
 Production (économie d’échelle, qualité de la
main d’œuvre, délais..)
 Ressources humaines
 Cette évaluation doit être faite en terme de
force et de faiblesses
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ETAPE 4:
FORMULATION DES OBJECTIFS
Après avoir précisé sa mission et structuré son
environnement, , l’équipe en charge du DAS est
en mesure de définir ses objectifs. Ces derniers
doivent être:
- Cohérents
- Hiérarchisés
- Quantifiés
- Réalistes
Exemples d’objectifs: rentabilité, croissance du
CA, la conquête de part de marché…
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ETAPE 5: LA FORMULATION DE LA STRATEGIE
Les objectifs précisent la cible tandis que la
stratégie identifie la trajectoire. On
distingue trois grandes stratégies
génériques:
 La domination globale par les coûts
 La différenciation
 La concentration
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ETAPE 6:
LA FORMULATION DU PLAN D’ACTION
Une fois la stratégie élaborée, il faut la traduire
sous forme de plan d’action
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ETAPE 7:LA MISE EN OEUVRE
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ETAPE 8: LE SUIVI ET LE CONTROLE
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LE PLAN STRATEGIQUE GENERAL
Définition:
Le PSG a pour but la définition des objectifs de la
stratégie marketing . Il consiste en un travail
d’analyse et de réflexion situé en amont de toute
action opérationnelle.
Il peut être résumé en quatre étapes principales:
- Une analyse externe du marché et de la concurrence
- Une analyse interne des différents produits-marchés
de l’entreprise
- Une analyse des différentes stratégies existantes
- La définition des objectifs de la stratégie marketing
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1) ANALYSE DU MARCHE ET DE
LA CONCURRENCE
C’est la première étape de l’élaboration
d’une stratégie marketing il faut avant
tout faire le point sur le marché, son
environnement, et sur la concurrence
o Le marché: importance, évolution..
o Les acheteurs: motivation et
comportement d’achat; typologie
o Les concurrents: nombre, qualité, PDM,
image, stratégie marketing…
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2) ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITSMARCHES DE L’ENTREPRISE (ANALYSE INTERNE)
Un des buts du PSG est de définir le portefeuille de
produits-marchés de l’entreprise (lors de sa création)
ou bien tout simplement de l’évaluer (en cours
d’activité ). Cela va permettre de fixer (ou de
modifier) le poids que l’on veut donner à un produitmarché par rapport à un autre et de définir
l’importance des stratégies à développer pour un
produit par rapport à un autre.
Plusieurs outils d’analyse du portefeuille d’activités ont
été développés par des cabinets de marketing
américains. Le plus connu est certainement la
modèle du Boston Consulting groupe (BCG)
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LA MATRICE DU BCG
Une analyse croisée à partir du taux de
croissance d’un marché et de la part
de
marché
relative
permet
de
déterminer quatre principaux types de
produits
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LA MATRICE DU BCG
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LA MATRICE DU BCG
LES «POIDS MORTS »:
Laissent apparaître un taux de croissance
et une part de marché relative très
faible.
Il faut essayer de les supprimer au plus tôt
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LA MATRICE DU BCG
LES « DILEMMES »
Avec un taux de croissance du marché
fort mais une faible part de marché
relative, sont intéressants si on les
soutient
fortement
pour
les
transformer en produits « vedettes »;
Ils représentent alors l’avenir de
l’entreprise; par contre, si leur évolution
n’est pas satisfaisante, ils vont se
transformer en « poids morts »
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LA MATRICE DU BCG
LES « VACHES A LAIT »
Sont
des
produits
particulièrement
rentable avec un part de marché relative
forte mais en stagnation. Ils sont en
pleine phase de maturité et il faut
essayer de les maintenir dans cette
position le plus longtemps possible.
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LA MATRICE DU BCG
LES « VEDETTES » OU « STARS »
Ont certainement la meilleure position:
forte part de marché relative sur un
marché en forte progression.
Il représentent des locomotives pour
l’entreprise
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LA METHODE DE ARTHUR
DOO LITTLE
Cette méthode préconise un positionnement
des différentes activités à partir d’une
grille d’analyse se présentant ainsi:
Sur l’axe vertical on repère la position
concurrentielle du segment: il s’agit
d’évaluer la force de chaque activité de
l’entreprise par rapport aux facteurs clés
de succès du segment correspondant
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LA METHODE DE ARTHUR
DOO LITTLE
Elle peut être définie comme suit:
- Dominante (l’entreprise contrôle totalement ses
concurrents, quelles que soient leur stratégies et
dispose des plus grandes marges de manœuvre)
- Forte ( l’entreprise peut mener sa politique sans
danger à terme)
- Favorable (l’entreprise a de bonnes chances de pouvoir
maintenir sa position)
- Défendable ( l’entreprise a des chances moyenne de
pouvoir maintenir sa position à long terme )
- Marginale ( l’entreprise présente des faiblesses
majeures affaiblissant ses chances de survie à terme).
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LA METHODE DE ARTHUR
DOO LITTLE
Sur l’axe horizontal, on évalue le degré de
maturité du segment auquel il est
parvenu: il peut être en phase de
démarrage, de croissance, de maturité ou
de vieillissement.
La méthode ADL propose 3 prescription
stratégique:
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LA METHODE DE ARTHUR
DOO LITTLE
Le développement naturel s’applique aux
activités où l’entreprise a une position
favorable mais aussi aux activités en phase
de démarrage;
 Le développement sélectif consiste à repérer
certains créneaux dont la position
concurrentielle peut être améliorée
 L’abandon concerne les activités en position
concurrentielle marginale ou les nouvelles
activités
confrontées
à
un
risque
concurrentiel particulièrement élevé.

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3) LES DIFFERENTES STRATEGIES DE
DEVELOPPEMENT
Après ces analyses externes et internes, il
est indispensable pour faciliter la
détermination des objectifs généraux de
l’entreprise de faire le tour des
différentes stratégies de développement
qui s’offrent à elle.
Ces stratégies, très différentes, peuvent
être envisagées de plusieurs manières.
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LES DIFFERENTES STRATEGIES
DE DEVELOPPEMENT
A) LA MATRICE PRODUITS –MARCHE
D’ANSOFF
Igor ANSOFF a travaillé à partir de deux
axes:
- Les marchés de l’entreprise, actuels et
nouveaux
- Les produits de l’entreprise, actuels et
nouveaux
A partir de cela, il a défini quatre stratégies
différentes.
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LES DIFFERENTES STRATEGIES
DE DEVELOPPEMENT
LA MATRICE PRODUITS –MARCHE
D’ANSOFF
Marchés nouveaux
Marchés actuels
EXTENSION DE
MARCHE
PENETRATION DE
MARCHE
Produits actuels
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DIVERSIFICATION
DEVELOPPEMENT
DE PRODUITS
Produits nouveaux
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LA MATRICE PRODUITS –MARCHE D’ANSOFF
EXTENSION DE MARCHE


Augmentation
de
l’implantation
géographique
Attaque
de
nouveaux segments
sur le même marché
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DIVERSIFICATION

Produits nouveaux
sur un nouveau
marché
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LA MATRICE PRODUITS –MARCHE D’ANSOFF
PENETRATION DE
MARCHE


Augmenter la part
de marché
Persuader le non
consommateurs
relatifs
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DEVELOPPEMENT DE
PRODUITS



Produits nouveaux
Modification
des
produits existants
Produits similaires
de qualité différente
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LES DIFFERENTES STRATEGIES
DE DEVELOPPEMENT
B) LES STRATEGIES DE PORTER
PORTER analyse les stratégies de base qui s’offrent à
une entreprise en fonction de deux critères:
 La cible: selon que l’on s’adresse à la totalité d’un
marché ou à un segment
 L’avantage concurrentiel: qu’il provienne des qualités
du produit ou bien de coûts de productivité réduits.
A partir des ces critères PORTER a élaboré une matrice
qui présente trois stratégies différentes
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LES STRATEGIES DE PORTER
Totalité du marché
Différenciation
Domination par
le coûts
Spécialisation
Spécialisation
Qualité du
produit
Coûts de
productivité
CIBLE
Un seul segment
de marché
AVANTAGE CONCURRENTIEL
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LES STRATEGIES DE CROISSANCE
Une entreprise qui n’envisage pas de
croissance est une entreprise en péril.
Les stratégies de croissance sont un
fabuleux moteur de dynamisme et de
motivation pour
le personnel de
l’entreprise; on peut les classer en trois
grandes parties:
1. Croissance intensive
2. Croissance par intégration
3. Croissance par diversification
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LES STRATEGIES DE CROISSANCE
LA STRATEGIE DE CROISSANCE INTENSIVE
STRATEGIES
DESCRIPTIONS
Pénétration
de marché
Augmenter les ventes en jouant sur 3 facteurs
-Augmenter la fréquence d’achat, ainsi que les quantités
achetées
-Prendre des consommateurs à la concurrence
-Augmenter le nombre de consommateurs potentiels
Extension
de marché
Etendre le marché:
-Géographiquement, au niveau régional, national ou
international
-Commercialement, en utilisant de nouveau circuits de
distribution
Développem
ent de
produits
Travailler sur les produits
-Apporter des modifications, « des plus produits »
-Étendre les lignes et les gammes de modèles
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LES STRATEGIES DE CROISSANCE
LA STRATEGIE DE CROISSANCE PAR INTEGRATION
STRATEGIES
DESCRIPTIONS
Intégration Amont
Prendre le contrôle d’un ou de plusieurs fournisseurs.
Cette démarche permet à une entreprise d’assurer ses
approvisionnements
Intégration Aval
Prendre le contrôle d’un ou de plusieurs réseaux de
distribution. Cette démarche permet à une entreprise de
s’assurer des débouchés commerciaux
Intégration
horizontale
Prendre le contrôle d’un ou de plusieurs concurrents. Cette
démarche permet à une entreprise d’absorber
un
concurrent gênant ou bien d’atteindre une taille plus
importante lui permettant d’avoir plus de poids auprès des
founisseurs.
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LES STRATEGIES DE CROISSANCE
LA STRATEGIE DE CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION
STRATEGIE
DESCRITIONS
Diversification
concentrique
Développer une ou plusieurs activités
complémentaires à un produit-marché existant.
Diversification
horizontale
Développer une ou plusieurs activités nouvelles
auprès de la clientèle existante.
Diversification
Développer une ou plusieurs activités nouvelles
par conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.
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LES STRATEGIES PAR RAPPORT A LA
CONCURRENCE
STRATEGIES
LEADER
CHALLENGER
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DESCRIPTIONS
Le leader est celui qui domine le produit-marché et qui est
reconnu comme telle par ses concurrents.
3 stratégies différentes sont possible pour le leader – stratégie
d’accroissement de la demande globale : stratégie de
croissance intensive
- Stratégie de protection de sa PDM: innovation, consolidation
de sa PDm en affrontant les concurrents (Guerre de prix)
- Stratégie d’extension de marché
La position de challenger donne des envies d’être
leader. Le stratégies du challenger sont donc des
stratégies offensives dirigées vers le leader dans le
but de le déloger…
Elles sont multiples: baisse de prix, innovation,
réduction des coûts, augmentation des dépenses
publicitaires
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LES STRATEGIES PAR RAPPORT
A LA CONCURRENCE
STRATEGIES
DESCRIPTIONS
SUIVEUR
Le suiveur possède une PDM réduite et n’a pas
encore les moyens de s’attaquer au leader. Sa
meilleure stratégie est bien souvent de suivre les
stratégies des meilleurs
SPECIALISTE
Le spécialisé sur un segment de marché doit se
défendre sur son créneau pour rester en vie, en
restant techniquement maître de ce créneau, en
possédant suffisamment d’avance pour espérer se
développer, et en se protégeant des attaques du
leader par cette avance
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