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Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007 100 ANS DE GESTION
Dans le cadre de ce numéro thé-
matique de la revue Gestion qui vise à
souligner le centenaire de notre école,
il nous a été demandé de disserter sur
l’évolution du marketing. Il s’agit de
répertorier un certain nombre d’évé-
nements majeurs, ou de ruptures (cinq
ou six), ayant jalonné son passé, pour
ensuite nous interroger sur son avenir.
Cette réflexion a donc pour but non
seulement de faire le point sur l’état
actuel d’avancement du marketing,
mais aussi de mieux envisager ses déve-
loppements à venir. C’est pourquoi
nous avons choisi comme sous-titre
«retour vers le futur» en référence au
lm de Robert Zemeckis, produit par
Steven Spielberg (1985), qui montre
bien à quel point tout choix fondamen-
tal passé exerce une inuence décisive
sur le devenir d’un individu (dans le
lm), mais aussi sur celui d’une science
de la gestion comme le marketing.
Il est inutile de souligner que cette
mission constitue un véritable défi
étant donné que l’évolution du marke-
ting ne s’est pas faite de façon linéaire,
mais a été marquée par de très nom-
breux apports et nouveautés, de toutes
natures et de toutes constitutions. Au
nal, le tout débouche sur un véritable
écheveau dicile à démêler.
Puisque nous parlons ici de «ges-
tion», notre attention se portera sur
la fonction «marketing» et son appro-
che gestionnaire. Nous avons décidé de
mettre de côté la multiplication à l’in-
fini des champs de spécialisation du
marketing. Cela aurait pu constituer, en
soi, une tendance lourde de cette évolu-
tion. Cependant, il n’est pas évident que
cette dynamique interne se soit accom-
pagnée d’un discours clair et homogène
qui nous aurait conduits à donner une
plus grande cohérence à notre domaine
et nous aurait menés vers un point
central précis. Ce faisant, il nous a été
possible de dégager un l conducteur.
Mais en plus, nous redonnons à l’appro-
che gestionnaire la place qu’elle devrait
avoir par rapport à la recherche.
Il est toujours très ardu de faire
ressortir l’effet net de telle ou telle
évolution majeure sur l’ensemble de
l’évolution de la fonction, tant les rami-
cations partielles et les eets secon-
daires peuvent être multiples. Nous
avons été amenés à faire des choix et,
donc, à trancher. Pour éviter que les
découpages auxquels nous avons pro-
cédé soient trop catégoriques et se pré-
sentent faussement sous la forme de
silos, nous n’hésiterons pas, au fur et à
mesure de la présentation des grands
événements que nous avons réperto-
riés, d’en montrer, pour chacun, les
liens et les interactions avec les autres.
Cela devrait nous permettre de dessi-
ner une image d’ensemble qui soit plus
compréhensible pour le lecteur.
Enn, et avant d’entrer dans le vif
du sujet, nous tenons à préciser que
nous avons aussi choisi de ne pas être
exhaustifs sur le plan des références.
Nous n’en présenterons qu’un nombre
limité, celles que nous avons jugées
les plus importantes ou pertinentes
pour notre argumentation. Cet article
constitue notre perception des choses.
Ce n’est pas une revue théorique en
tant que telle. Son contenu est subjectif.
Tout autre expert en marketing aurait
pu relever d’autres événements comme
étant majeurs. C’est une situation que
nous assumons ici bien volontiers. Cela
fait partie de l’exercice.
Les grands événements
de l’évolution historique
du marketing
L’ordre de présentation des événe-
ments majeurs que nous avons sélec-
tionnés n’est ni chronologique, ni
indicative d’une importance relative
quelconque.
Événement historique no 1 :
l’évolution du point de mire
du marketing
Le marketing est une fonction qui
a toujours eu pour but de protéger un
capital commercial quelconque d’une
entreprise, que cette dernière œuvre
dans le domaine de la grande consom-
L’évolution du marketing :
retour vers le futur
Christian Dussart et Jacques Nantel1
Les auteurs
Christian Dussart est professeur à HEC Montréal.
Jacques Nantel est secrétaire général à HEC Montréal.

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Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007 100 ANS DE GESTION
mation, dans celui des services ou en
milieu industriel. Le terme usuel qui
cohabite avec celui de capital est «ter-
ritoire». Il signie l’importance de pro-
téger son pré carré, ses fonds, ses acquis
commerciaux. Or, le capital ainsi pro-
tégé a fortement changé de nature au l
des années. On est ainsi passé du «capi-
tal de marque» au «capital client»,
pour enn se centrer maintenant sur le
«capital d’aaires».
Tout cela mérite une explication. Le
capital de marque est propre au mar-
keting traditionnel et à la communi-
cation de masse. Il repose sur une stra-
tégie d’aspiration des consommateurs
(ou des acheteurs industriels) à travers
des eorts publi-promotionnels impor-
tants. Les marchés étant segmentés,
il est possible de dénir des clientèles
cibles auprès desquelles l’objectif est de
développer des positionnements per-
ceptuels uniques et précis. Pour réus-
sir, la marque doit donc s’appuyer sur
une position spécique, d’importance
et positive dans la tête du consomma-
teur, du client ou de l’acheteur indus-
triel. L’esprit est le champ de bataille
(Ries et Trout, 1982). La publicité joue
un rôle clé. Elle vise à faire passer un
message clair, à communiquer la valeur
ajoutée spécique de l’ore et à faire
en sorte que cette valeur ajoutée (ou ce
«plus marchand», pour reprendre une
expression consacrée) soit vraiment
perçue comme telle par la clientèle.
L’approche y est souvent du style «tapis
de bombes», et les budgets communi-
cationnels (et publicitaires) sont énor-
mes. Le problème est que, comme le
dit si bien l’adage de John Wanamaker
(1838-1922) (considéré comme le père
de la publicité «moderne») et repris
plus tard par David Ogilvy lui-même
(1991-1999) : «Je sais que la moitié de
mon budget de publicité ne sert à rien,
mais je ne sais pas quelle est cette
moitié!» (traduction libre).
À la suite de l’explosion des capa-
cités de stockage et de traitement des
ordinateurs et de l’avènement du mar-
keting de bases de données dans les
années 1960, le marketing a pris une
orientation résolument plus indivi-
duelle et relationnelle. On a pu passer
d’un marketing passif à un marketing
actif : je sais qui sont mes clients (et
ceux qui ne le sont pas), et je ne veux
m’adresser (en priorité tout au moins)
qu’aux premiers d’entre eux. Le mar-
keting direct (terme utilisé pour la
première fois en 1961) s’est alors déve-
loppé, suivi du marketing relationnel,
véritable communication à double sens
avec des clients individuels (ou encore
le one to one, expression introduite par
Peppers et Rogers en 1996), le processus
qui repose sur une boucle d’apprentis-
sage permettant à la base de données
de se préciser au fur et à mesure du
lancement de nouvelles opérations de
marketing et de gagner ainsi en eca-
cité (rendement de l’investissement de
marketing). Sur le plan des ores com-
merciales, le «sur mesure de masse» a
pris son essor. Le point de mire est passé
au capital client. La simple transaction
à court terme (du style «Merci et au
revoir!») a été remplacée par la valeur
à long terme du client et la vente croi-
sée concomitante («Merci, mais au fait,
que penseriez-vous de ceci, et au plai-
sir de vous revoir bientôt, nous rentre-
rons en contact avec vous si vous nous
le permettez!»). L’idée est de garder le
client et de l’engager dans une relation
d’aaires à long terme avec l’entreprise.
La gestion de la relation client (custo-
mer relationship management ou CRM),
en tant que processus d’aaires et après
bien des soubresauts, a ni par prendre
racine, et les entreprises partagent ainsi
les bénéces d’une relation étroite avec
leurs meilleurs clients (Payne, 2006).
L’acquisition des nouveaux clients reste
importante, mais la priorité des priori-
tés est de conserver (et de satisfaire) les
clients acquis. La croissance organique
est alors valorisée (Reichheld, 2006).
Bien entendu, la bonne application de
cette approche de marketing relation-
nelle dépend au départ de la notion
que l’on donne à celle de valeur ajoutée.
Théoriquement, celle-ci devrait être
celle du client. C’est le principe central
de l’implantation d’une réelle orien-
tation client au sein de l’entreprise.
La satisfaction du client a tendance à
entraîner la plus grande délité de ce
dernier, qui engendre à son tour une
plus grande part du marché et des ren-
dements financiers plus importants.
Bref, le prot est la récompense de la
satisfaction, et non l’inverse. Mais, dans
les faits, il reste beaucoup de progrès à
accomplir quant à la compréhension et
à l’application de cette équation, notam-
ment à cause de la priorité trop souvent
accordée à la valeur boursière (à court
terme) plutôt qu’à celle des clients (à
plus long terme). Rien n’est vraiment
encore joué dans le cadre de la gestion
de la valeur (Hallberg, 1995). Et pour-
tant, le lien positif entre le niveau de
satisfaction des clients d’une entreprise
et sa performance nancière d’ensem-
ble est bel et bien démontré…
Enn, une autre rupture technologi-
que est venue changer, une fois de plus,
le point de mire du marketing. C’est
celle du numérique en général, et plus
particulièrement (mais non exclusive-
ment) celle d’Internet et de son utilisa-
tion grandissante par les consomma-
teurs, les acheteurs industriels et, entre
les deux, les forces commerciales (de
vente et de distribution). Cet engoue-
ment fait que les modèles d’affaires
changent radicalement de configura-
tion (au tout début des années 1990).
Les entreprises doivent se pencher sur
le devenir de leurs aaires ou de leur
capital d’aaires. Par exemple, les agen-
ces de voyage traditionnelles, briques
et mortiers, ont quasiment disparu. La
plus grande agence de voyage des États-
Unis est uniquement virtuelle. Dans ce
sens, quelle sera la conguration future
d’une banque moderne, de la distribu-
tion alimentaire, de l’achat de produits
récréatifs comme la musique ou les
vidéos, de la distribution de logiciels,
et ainsi de suite? Certains secteurs sont
déjà très avancés dans ces recongura-
tions (quand ils ne sont pas désavanta-
gés sur ce plan). Il revient aux experts
de travailler sur l’évolution des modèles
d’aaires sous l’angle du marketing, car
ce sont bel et bien les fonctions de com-
munication et de distribution (et leur
évolution respective) qui sont au cœur
de ces ruptures.
Pour conclure sur la notion de capi-
tal, il est fondamental de comprendre
que les grandes évolutions du marke-
ting dont nous venons de parler ne sont
certes pas exclusives, mais complémen-
taires. Pour chaque entreprise, et pour
chaque secteur d’activité concerné, il
s’agit de trouver un juste équilibre entre
ces diérentes approches du marketing
liées au capital. Ainsi, et contrairement
à ce qu’ont clamé certains «gourous»
peu scrupuleux, le marketing relation-
nel ne va pas «tuer» le marketing de
masse. C’est absurde et cela induit en
erreur les entreprises.

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Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007 100 ANS DE GESTION
Événement historique no 2 : la prise
de pouvoir par le consommateur
(ou par l’acheteur industriel)
Comme nous allons le voir un peu
plus loin, la mondialisation des mar-
chés a fortement accru l’hypercompé-
tition. La multiplication des ores en
provenance de tous pays (pas unique-
ment de la Chine et de l’Inde) fait que
les consommateurs et les acheteurs
industriels ont de plus en plus de choix.
Et les nouvelles technologies de l’in-
formation, cette fois-ci du côté de la
demande, leur donnent un accès total
à une ore sans frontière.
Le consommateur-acheteur, aux
commandes de sa souris informatique,
a pris le pouvoir total. Honnêtement,
la question qui se pose ici est de savoir
si cela est une bonne chose ou non.
Certaines personnes qui ne voient pas
plus loin que le bout de leur nez ont très
vite crié victoire. Puisque le consomma-
teur est au centre même du marketing,
n’était-il pas temps que celui-ci prenne
vraiment et enn le pouvoir? Le pro-
blème est que lorsqu’il était dit, dans la
littérature du marketing, que le client
était roi (et donc se situait au centre de
nos préoccupations professionnelles),
les experts supposaient qu’il était le
lièvre de la chasse commerciale, et donc
que les chasseurs étaient les entrepri-
ses. À elles de savoir atteindre la cible,
sachant qu’une meilleure connaissance
des comportements de celle-ci aug-
mentait d’autant leurs chances d’y arri-
ver. Mais ce qui s’est passé, c’est que le
consommateur est devenu le chasseur
et les lièvres sont maintenant les entre-
prises. Seules les très grosses multina-
tionales, en situation de quasi-mono-
pole ou d’oligopole, échappent à cette
situation. La grande majorité des entre-
prises, de toutes tailles, industrielles, de
biens durables ou de biens de consom-
mation, mais aussi les sociétés de ser-
vices, n’échappent plus à cette réalité.
Quant aux grands distributeurs, ils font
eux aussi partie du lot.
Si cette analogie avec la chasse
peut choquer, reconnaissons qu’elle a
le mérite de présenter cette nouvelle
réalité avec clarté. La conséquence
est double. Puisque du côté de l’ore
le choix est plus grand, les attentes et
les exigences du client augmentent.
Il faut faire mieux (marketing) pour
moins (gestion des coûts). Et puisque
les clients, du côté de la demande cette
fois-ci et avec l’aide d’outils comme les
moteurs de recherche, ont un accès
presque total aux ores commerciales,
force est de constater une diminution
du rôle relatif de la marque en tant que
critère de choix (McKenna, 2002). Celle-
ci n’est plus, comme avant, la garantie
systématique d’une surtarification,
même en cas de valeur ajoutée réelle et
perçue comme telle. La parité perçue
entre les marques de produits et de ser-
vices concurrents augmente. Le marke-
ting, qui est l’art de la diérenciation,
en soure. Les gens exigent des produits
de qualité à un prix d’attaque. L’avenir
appartient alors aux modèles dits de
«coûts bas», aux marchés se situant
dans le «sélectif de masse», ou encore à
ce qui est appelé le «masstige», un néo-
logisme créé pour l’occasion. Sur cette
approche des coûts bas vient se greer
maintenant celle de la personnalisation
et du sur mesure. Des entreprises telles
que ITune pour la musique ou Land’s
End pour les vêtements offrent des
produits sur mesure (plages ou com-
binaisons de plages musicales, jeans
et chemises) à un prix souvent moin-
dre que ce qu’on trouve dans la grande
distribution. Bref, la combinaison de la
technologie et du besoin de répondre
de manière toujours plus précise aux
besoins des consommateurs crée une
nouvelle forme de marketing.
Bien entendu, et fort heureusement
d’ailleurs, il restera toujours des seg-
ments (limités en nombre et en taille,
mais pas forcément en valeur) au sein
desquels les clients rechercheront tou-
jours une approche plus sélective et
surtout seront prêts à payer plus cher
pour l’obtenir. Ces segments consti-
tuent, dans les circonstances actuelles,
des niches à forte valeur ajoutée qu’il
faut savoir, plus que jamais, préserver,
contrôler et servir. Et puis il continue
d’y avoir des situations de consom-
mation et d’achat dans lesquelles la
sensibilité des acheteurs au prix est
moindre, voire quasiment nulle. Nous
pensons, par exemple, aux achats de
dernière minute, aux cadeaux urgents.
Le client est alors captif. Dans ces cir-
constances, l’entreprise doit mettre en
place les moyens d’accès et de distri-
bution rapide adéquats pour bénécier
des rendements majeurs liés à de telles
occasions fructueuses mais hélas pas-
sagères. C’est dans ces moments précis
que l’ore de services périphériques à
forte valeur ajoutée et à surtarication
doit se manifester.
Événement historique no 3 :
la férocité grandissante des relations
entre les distributeurs et les
fournisseurs
L’intensité (et donc la dureté) de la
concurrence mondiale est telle que la
pression sur les marges est de plus en
plus forte. Tous les niveaux de la chaîne
de distribution sont sous pression.
Puisque le consommateur a le choix,
comme nous venons de le dire, et qu’il
rechigne à supporter les hausses de prix
(et donc la répercussion des hausses de
coûts), les eets de ciseaux se font de
plus en plus sentir : cela «pince» entre
la hausse des coûts de fabrication (ou
d’achat) et la baisse (ou au mieux la sta-
bilité) des prix de vente au détail. De ce
fait, les acteurs économiques ont ten-
dance à aller chercher dans la poche de
l’autre ce qu’ils ne trouvent plus dans la
leur ou dans celle du client nal. Et cela
débouche sur une férocité (toujours
grandissante) des relations entre dis-
tributeurs et fournisseurs. L’approche
gagnant-gagnant, si souvent mise en
avant dans la littérature, nous fait quel-
que peu sourire. La réalité est tout à fait
autre, malheureusement. Cela se mani-
feste par la montée continue des mar-
ques privées de distributeurs, par la pra-
tique envahissante (et sous contrainte)
des marges arrière, par la dureté des
négociations commerciales, par la mul-
tiplication chronique des menaces de
déréférencements envers les marques
nationales et par la pratique de la ges-
tion par catégorie (category manage-
ment) qui entre en collision avec celle
de la politique de la marque.
La volonté des grands distributeurs
de masse est de détruire la délité aux
marques nationales des grands fabri-
cants. Ce n’est d’ailleurs pas un secret :
cela est déclaré ouvertement. De nom-
breux procès sont en cours. Le lobbying
politique en la matière bat son plein et
les choses n’en resteront pas là. Tout
cela pousse à des fusions entre grands
fabricants (comme Gillette et Procter
& Gamble), ceux-ci étant à la recherche
d’eets de levier par des gains en taille.
Dans certains cas, cela favorise aussi
l’intégration verticale de la distribution.
C’est une lutte de pouvoir de marché

69
Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007 100 ANS DE GESTION
dont les rapports de force se sont ren-
versés entre fabricants et distributeurs
de masse. Entre ces derniers, le gros du
pouvoir est aujourd’hui dans les mains
des seconds, alors que c’était le contraire
il y a une trentaine d’années. Et ici
comme ailleurs, la raison du plus fort
(lisez du plus gros quant au chire d’af-
faires) est toujours la meilleure. Alors
on peut se demander ce qu’il advient
des petits fabricants, en tant que four-
nisseurs. La conséquence nale est que,
le long de la chaîne de la valeur et de la
structure des prix, allant du fabricant
jusqu’au client nal, il arrive souvent
que la marge du distributeur soit bien
plus importante que celle du fabricant,
alors que celui-ci a tout inventé et déve-
loppé en matière de nouveaux produits
et services et que celui-là, nalement,
ne fait que distribuer… Contre vents
et marées, la règle est de toujours lier
innovation et provenance. Vendre des
produits sans marques n’est pas ce qu’il
y a de plus motivant pour le personnel
des fabricants. Mais bon, le choix social
pour la survie d’une entreprise n’est pas
toujours aussi simple, n’est-ce pas?
Événement historique no 4 :
l’enracinement de la distribution
virtuelle
Le commerce virtuel est là pour
rester, n’en déplaise à ses détracteurs, à
ceux qui, au tout début des années 2000,
ont cru qu’à la suite de l’explosion de la
bulle des sociétés point-com, Internet
et toutes les technologies numériques
n’avaient été qu’une mode passagère,
une «bulle» en matière de marketing
(et de finance). Quelle erreur! S’il est
vrai que bon nombre d’experts en mar-
keting (mais aussi d’investisseurs) ont
rêvé durant les années 1990, la plu-
part des sites commerciaux en ligne
sont devenus rentables. Qu’on se le
dise enn! Dans le développement de
nouveaux modèles d’affaires, l’atten-
tion était accordée trop exclusivement
au caractère attrayant des nouvelles
offres. Si cette dimension est restée
importante, elle a cédé sa place à l’exé-
cution, qui est devenue la clef de voûte
du succès et de la viabilité. Le com-
merce électronique répond bel et bien
à des besoins réels, que ce soit dans le
domaine de la grande consommation
ou dans celui des biens industriels. En
matière de grande consommation, on
avait dit que ce marché serait surtout
masculin. Faux : les femmes sont tout
aussi présentes. On avait dit aussi que
ce serait un marché de jeunes et de per-
sonnes d’un niveau de scolarité supé-
rieur à la moyenne. Encore faux : le phé-
nomène se massifie et les personnes
âgées s’y adonnent de plus en plus. On
avait dit, en plus, que l’on ne vendrait
jamais de vêtements et de chaussures
en ligne. Toujours faux : c’est dans le
domaine vestimentaire que les taux de
croissance des ventes ont été parmi les
plus élevés. Pour ce qui est des services,
on avait dit qu’Internet n’était pas fait
pour vendre des produits nanciers à
forte valeur ajoutée : une erreur de plus.
Et ainsi de suite.
Certains allégueront que, dans le sec-
teur de l’automobile, la part du marché
des voitures neuves vendues en ligne
est minime. C’est vrai. Mais l’activité
de recherche d’information est phéno-
ménale. Or, cette phase précède celle de
l’achat. Alors, mieux vaut que les choses
s’y passent bien, non? Et puis encore, en
ce qui concerne le marché des voitures
d’occasion, eBay est devenu le princi-
pal revendeur nord-américain. De quoi
faire virer de bord toute la profession de
la revente d’automobiles. En matière de
marketing industriel maintenant (ou
B2B), le développement des places de
marché électroniques suit son cours.
Elles peuvent être privées, appartenir
à des conglomérats ou être gérées par
des pays, comme la Chine. Là encore,
le virtuel n’éliminera pas les échanges
traditionnels et les rencontres entre
humains, mais toutes les activités com-
merciales d’échange, y compris celles
qui sont connexes et liées par exemple
à la logistique, doivent être, elles aussi,
revues en profondeur.
Les entreprises se penchent de plus
en plus, et avec raison, sur les stratégies
multicanaux : les clics seulement, ou
l’inverse; ou encore les clics et les bri-
ques? L’idée centrale est de donner un
accès rapide et aisé des produits et des
services de l’entreprises à ses clients, le
tout à un meilleur coût, c’est-à-dire en
dégraissant les canaux de distribution,
en limitant autant que faire se peut les
stocks. L’intégration numérique doit
être totale en amont et en aval du dis-
tributeur ou, à l’extrême, la distribu-
tion peut devenir uniquement directe
(Dell).
Enn, cet avènement du virtuel en
général entraîne dans son sillage la
reconfiguration des milieux profes-
sionnels de la communication et de la
publicité. Là encore, les modèles tra-
ditionnels explosent. Madison Avenue,
symbole du monde des agences de
publicité traditionnelles, doit revoir
sa copie de fond en comble. Le cas le
plus intéressant à cet égard est peut-
être la dernière publicité des croustilles
Doritos qui, lors du plus récent Super
Bowl, a présenté les quatre meilleu-
res publicités réalisées par ses propres
consommateurs et distribuées, parmi
des centaines d’autres, sur YouTube au
cours de l’année précédente. Le coût
total de l’opération fut celui du place-
ment média lors du Super Bowl. Les
coûts de production furent nuls, zéro
cent à une agence et en prime une visi-
bilité qui se compte par millions de
consommateurs sur YouTube.
Certes, il y a encore bien des pro-
blèmes majeurs à régler en matière de
publicité virtuelle, comme la comptabi-
lité des clics engendrés par les diérents
types de messages virtuels, et donc la
mesure de leur efficacité réelle et la
facturation qui s’y associe. Finalement,
le problème de la mesure nette de l’ef-
ficacité de la publicité perdure. Mais
dans le cas de la publicité virtuelle, il y a
l’espoir d’en arriver à mesurer (et donc
à facturer, ne l’oublions pas) les actes
de consommation réels qui ont résulté
d’une campagne donnée. Un acte peut
être un achat, mais aussi le fait de rem-
plir une che d’information. Les mesu-
res actives sur Internet l’emportent
ainsi sur les mesures passives. On passe
donc du PPC (le pay per click) au CPA
(click per action). En plus, les messages
virtuels, sur Internet ou placés dans des
jeux vidéo, sont de plus en plus ciblés et
continueront de l’être. Leurs contenus
seront de plus en plus taillés sur mesure
et individualisés. Certains moteurs de
recherche (notamment celui de Google)
présentent les besoins des clients avant
même que ces derniers ne les aient res-
sentis eux-mêmes. C’est tout dire! Si ce
phénomène est planétaire, il n’en reste
pas moins que son intensité s’accroît
dans les pays où la pénétration d’Inter-
net et des technologies telles que celle
du WiFi est la plus forte. Il est inutile
de dire ici que l’Asie n’est pas en reste;
la dépendance des individus envers la
technologie y a atteint son paroxysme.

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Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007 100 ANS DE GESTION
Est-ce une indication de ce qui nous
attend? Enn, nous allons voir plus loin
que l’avenir est porteur d’autres chan-
gements majeurs pour la publicité : tout
un programme en perspective!
Événement historique no 5 :
la prolifération des offres et des
demandes
Les structures concurrentielles en
place sur les marchés sont touchées
par deux phénomènes majeurs et inter-
dépendants. Du côté de l’ore, il s’agit
de la mondialisation et de la multipli-
cation des ores commerciales (Webb,
2006). Vos concurrents étrangers
atterrissent dans votre arrière-cour.
L’isolationnisme et le protectionnisme
ne sont pas la bonne solution pour se
protéger. La mondialisation des mar-
chés ainsi que des aaires en tant que
processus avancé de gestion des entre-
prises, dans un milieu totalement ouvert
et sans frontière, semble maintenant
irréversible. Du côté de la demande, il
s’agit du numérique et de la montée en
puissance des consommateurs et des
acheteurs. Le résultat est un phéno-
mène mondial de banalisation des ores
de produits et de services. Trop rapide-
ment, les nouveaux produits basculent
dans des marchés seulement de prix. Il
faut apprendre à vendre des produits
et des services banalisés (et donc pra-
tiquement de base) tout en dégageant
des prots. L’économie de masse, celle
des succès (hits), est remplacée par une
économie de niches à l’inni. La loi de
Pareto, le fameux principe du 80/20 qui
voulait que 80 % des ventes viennent de
20 % des références, évolue fortement.
Dans de nombreux secteurs industriels,
le principe de la pente douce (long tail),
se manifeste de plus en plus dans les
chiffres (Anderson, 2006). Plutôt que
d’avoir une distribution des ventes en
pic, se limitant à quelques références à
succès, la courbe s’étend à l’inni et se
rend jusqu’à des références plus rares,
mais en demande. Grâce aux moteurs
de recherche sur Internet, les consom-
mateurs vont chercher ces ores plus
rares. Et s’ils ne les trouvent pas, ou à
l’extrême ne les connaissent pas, ces
mêmes moteurs les aident à les décou-
vrir. Les distributeurs virtuels sont ainsi
capables de les leur orir et d’en tirer
prot : «Si vous aimez ceci, vous aime-
rez aussi cela, et cela…» Le cas de réfé-
rence par excellence est, bien entendu,
Amazon. Mais il fait école et s’étend à
bien d’autres domaines. Il faut appren-
dre à vendre de plus grandes quanti-
tés de moins de produits. Les niches
deviennent riches, disent certains, et ils
ont raison. C’est le principe même des
ruisseaux qui forment les rivières. Ce
qu’un grand distributeur traditionnel
ne peut orir, un distributeur virtuel le
peut, ses coûts de stockage et de livrai-
son n’étant rien par rapport à ceux du
premier.
Dans ce contexte, le débat porte
entre deux grands types d’ores. Il y a,
d’un côté, les ores commerciales dites
globales, c’est-à-dire standardisées, pro-
tant d’économies d’échelle, et donc à
moindre coût et à plus gros prots, et,
de l’autre, les ores adaptées au marché
local, pour une plus grande ecacité de
marketing par une meilleure rencontre
entre les besoins spéciques locaux et
une configuration plus ou moins sur
mesure. Alors que l’inventeur princi-
pal de la mondialisation des proces-
sus de gestion, eodore Levitt, avait
tablé (en 1983) sur une standardisation
à outrance, il semble bien que le local
relègue au second plan le global. Plutôt
que de tomber dans des politiques de
marketing extrêmes, la raison se situe
dans le juste milieu et elle se traduit par
le mot d’ordre actuel : «Pensez mondia-
lement, agissez localement» (citation
d’Akio Morita, cofondateur de Sony).
Événement historique no 6 :
le repositionnement vers le haut de
la fonction «marketing»
Le marketing est passé durant les
années 1980-1990 à travers une période
sombre de son histoire. Qualifié de
science molle de la gestion, associé faus-
sement à la vente, à la seule publicité
ou aux relations publiques, ou encore
à une approche par air plutôt qu’à une
approche méthodique et rigoureuse, il
a été l’objet de nombreuses attaques et
de sarcasmes à répétition. Et pourtant,
s’il est un chire important en aaires,
c’est bien celui qui se situe tout en haut
du compte des pertes et des prots, et
qui est celui des ventes. Mais bon…
Il aura fallu attendre plusieurs
années avant que le marketing remonte
dans l’entreprise et retrouve ses lettres
de noblesse. Mais, pour ce faire, il aura
aussi fallu qu’il se repositionne et donc
qu’il resitue son contenu, dans le cadre
de l’entreprise et de sa stratégie, en
en restant plus collé à de sacro-saints
concepts internes tels que les 4 P du
mix marketing. Assez paradoxalement,
le plus gros coup de pouce qui a été
donné au statut du marketing comme
fonction d’entreprise l’a été par nul
autre que Peter Drucker (1909-2005),
l’un des plus grands experts en mana-
gement, sinon le plus grand de tous :
«Le marketing et l’innovation sont les
deux fonctions clés de l’entreprise»
(traduction libre).
Très vite, on s’est rendu compte que
la discipline du marketing ne se cen-
trait pas assez sur les dés du marché
auxquels font face les dirigeants d’en-
treprise aujourd’hui. Il fallait transfor-
mer les experts en marketing, y com-
pris les professeurs, en des experts en
aaires mais spécialisés en marketing,
ce qui est tout à fait diérent. Il fallait
faire passer le marketing d’une simple
fonction à une machine à transforma-
tion des offres commerciales et, du
coup, des entreprises (Kumar, 2004).
Si le marketing a décliné pendant
une certaine période, c’est parce que
ses experts ont manqué de conance en
eux et n’ont pas vu que la préoccupation
première et exprimée des chefs d’entre-
prise était la délité à la marque et donc
la rétention de la clientèle, avant même
la réduction des coûts (Reichheld,
1996). Une marge, c’est un espace vital
entre deux plans. Pour respirer, il faut
que ces deux plans ne se rejoignent pas.
Pour maintenir les marges, on a exercé
une pression presque exclusivement sur
le plan inférieur et vers le bas, et donc
sur les coûts, ce qui n’est pas à propre-
ment parler une aaire de marketing,
tout au moins pas directement. Mais
il est aussi possible de pousser le plan
supérieur, le couvercle, vers le haut, en
créant de la valeur au client. Et là, c’est
l’aaire du marketing! L’entreprise doit
être vue comme un ensemble de pro-
cessus visant (et obsédés par) la créa-
tion de valeur ajoutée pour les clients,
pour ensuite la leur communiquer et la
leur livrer avec prot. Dans ce sens, et
seulement alors, le marketing devient
une fonction stratégique prioritaire
de l’entreprise. C’est là que se situe le
renouveau actuel, et pleinement justi-
é, du marketing en tant que stratégie,
et non pas seulement en tant que fonc-
tion de base.