N°150 J U I N 2 0 11 w w w. j i t e c o n l i n e . c o m LE DOSSIER TECHNOLOGIQUE DES PAYS DE SAVOIE sommaire 2 Des objectifs attendus d'un PLM aux gains identifiés 3 Logiciel PLM, état des lieux des usages 4 “COMMENT REMETTRE LE PRODUIT AU CŒUR DE L’ENTREPRISE" Bien que son existence remonte à de nombreuses années, le PLM (Product Lifecycle Management, acronyme anglais de Gestion du Cycle de Vie Produit) suscite toujours des questions. Est-il une science, une application informatique, une approche méthodologique, une stratégie d'entreprise ? Est-il nécessaire, efficace ? Sera-t-il pérenne ou juste une mode ? A l'image du produit ci-dessous, enfant né du PLM, une réponse non tranchée à ces interrogations pourra être élaborée en combinant plusieurs angles de vues, retours d'expérience et témoignages dans les pages suivantes. Preuve supplémentaire que le PLM a désormais obtenu ses lettres de noblesse, notre région affirme sa maturité dans le domaine en étant porteuse d'initiatives assurant sa promotion : ● animé par des acteurs économiques et de la recherche (dont Thésame), un réseau d'une quinzaine d'entreprises régionales a constitué un club, dont l'objectif est d'alimenter une base de réflexion des bonnes pratiques. Le Club PLM offre à chacun de ses membres la possibilité de partager des expériences et d'échanger, pour une vision plus exhaustive des risques, des potentialités et des facteurs de succès d'une telle approche. ● le salon Progiciels (le 19 octobre 2011 à Annecy-le-Vieux - www.expo-progiciels.com) placera encore une fois le PLM au centre des conférences et des tables rondes, apportant aux réflexions de ses nombreux visiteurs des éclairages innovants et concrets. ● l’ENE conforte son expertise en matière de PLM de part les initiatives portées : la “Journée du PLM" et les programme d’accompagnement des entreprises dans le domaine. ▲ Comment améliorer son processus de développement de nouveaux produits ? Deux témoignages L’APPROCHE PLM Muriel PINEL - SYMME / Thésame – [email protected] Christian GENEZ - ALTIUS Services - [email protected] Dossier réalisé avec la participation de : Aline BERGER - Thésame, Lilia GZARA - G-SCOP, et Christian BRAESCH - SYMME ▲ Mais pourquoi “cycle de vie" ? Le terme “cycle de vie produit" illustre le besoin d'avoir une gestion appropriée des informations spécifiant, définissant et justifiant le produit pour chacune des étapes de sa vie. Cette gestion s'appuie souvent sur un logiciel spécialisé, dont le rôle est de permettre une centralisation et un partage des informations produit et de leurs évolutions. Robot multi-fonction Fresh Express conçu et fabriqué par le Groupe SEB Numéro 150 1 DES OBJECTIFS ATTENDUS D'UN PLM AUX GAINS IDENTIFIÉS Juin 2011 L'approche PLM “comment remettre le Produit au cœur de l'entreprise" 2 Numéro 150 UN CONSENSUS SUR LES RÉSULTATS EN CONTREPARTIE D'ATTENTES PLURIELLES Les objectifs assignés par une entreprise à un projet PLM sont généralement classiques : réduire les temps de mise sur le marché des produits nouveaux et diminuer les coûts associés au développement. Présenté différemment, cela consiste aussi à “faire plus avec moins" par augmentation de l'efficacité des ressources impliquées. S'il est dans la pratique ardu de mesurer l'impact direct et la contribution exacte d'une approche PLM dans l'amélioration globale du fonctionnement d'une entreprise, celle-ci étant généralement noyée dans un mixte de plans de progrès structurels, organisationnels ou humains, les expériences vécues révèlent des bénéfices indéniables et toujours unanimement reconnus. L'accès immédiat à travers la structure PLM à des données intégrées, organisées de manière cohérente, partagées avec des règles d'habilitations et de sécurisation reconnues, ainsi que l'accès à une visualisation 3D des produits, constituent l'apport majeur immédiatement cité par tous les utilisateurs. L'obtention de données obsolètes après d'interminables recherches appartient désormais au passé. Preuve supplémentaire, il a été fréquemment constaté que des services non inclus dans le périmètre initial du projet PLM (qualité, achats, fabrication) émettaient le souhait fort de pouvoir monter rapidement à bord à ce motif. S'il ne fallait en retenir qu'un, le bénéfice immédiat et court terme de la mise en œuvre d'une démarche PLM est le fait d'être porteur d'une réelle démarche de collaboration et de partage entre tous les services de l'entreprise. Le PLM réunit indubitablement les hommes et les services ! Moteurs de ce partage, les processus mis sous contrôle par le PLM permettent par ailleurs, outre de normaliser le fonctionnement de l'entreprise d'agir aussi comme un marqueur permettant de “savoir où ça coince", contribuant ainsi au plan de progrès permanent de l'entreprise. Il n'est pas toujours aisé d'imaginer des indicateurs de mesure pertinents de l'apport d'un outil PLM. Une illustration peut néanmoins en être fournie par l'exemple ci-joint, présenté lors de la Journée du PLM 2010, organisée par l’ENE. Rien n'est cependant plus simple que de savoir si les utilisateurs du PLM en sont satisfaits ! Les designers et les ingénieurs, tout comme les chefs de projets, se posent souvent individuelle- ment des questions sur l’utilité, à leur niveau, des outils PLM dans la mesure ou ils avaient l’habitude d’utiliser des méthodes de travail éprouvées de longue date pour manipuler leurs données, gérer les processus et contrôler la traçabilité des tâches. Toutes les enquêtes de satisfaction réalisées auprès de ces mêmes métiers après quelques mois d'exploitation d'un PLM révèlent systématiquement une satisfaction pour la très grande majorité d'entre eux. Associé au constat général que le nombre réel d'utilisateurs d'une application PLM au sein d'une entreprise est régulièrement bien supérieur à ce qui était prévu, cela montre qu'une majorité des collaborateurs y trouve son compte et est convaincue de l'apport immédiat d'une approche PLM à l'efficacité individuelle et par conséquent collective. Le PLM est aussi souvent considéré comme un réel accélérateur du passage d'un état d'esprit du type “après moi le déluge", encore trop souvent répandu dans nos entreprises, à celui du “think collective", gage sur le long terme d'une réelle capitalisation des données et des savoirs. Bien sûr, il y aura toujours des écarts avec ce qui était attendu, espéré ou imaginé. Le PLM ne résout pas tous les problèmes et défis que doivent affronter les entreprises qui veulent créer des produits innovants. A partir du moment où il est admis que les plus grandes économies résultent toujours de la somme d'innombrables amélioration ponctuelles des organisations, une démarche PLM peut désormais être vue, sans réserve aucune, comme un contributeur fort à l'amélioration globale de la performance des entreprises, et par conséquent comme un enjeu stratégique. LOGICIEL PLM, ÉTAT DES LIEUX DES USAGES Logiciel PLM, quelle place dans le SI ? Aujourd’hui, la mission principale du logiciel PLM est d’assurer le partage, la diffusion et la sécurisation des informations relatives au produit au sein de l’entreprise. Sa place dans le SI est définie par son rôle et par son positionnement dans le cycle de vie du produit. Complémentaire à l’ERP qui est centré sur la planification et la gestion des ressources, le logiciel PLM est centré sur le produit. En tant que référentiel produit, il gère et capitalise les informations représentant le produit actuel mais également les définitions passées et futures. Pour cela, il supporte la complexité de sa définition : les configurations, les différentes versions et les natures variées des informations… Des fonctions complémentaires telles que la gestion de projet, la gestion de portefeuille produit existent. Ces dernières sont cependant peu mises en œuvre dans les logiciels PLM par les industriels (cf figures 1 et 2). Concernant le cycle de vie du produit, les usages positionnent le logiciel PLM sur l’étape de développement. Une fois le produit fabriqué en série, l’utilisation de l’ERP est souvent privilégiée. Les informations gérées dans les logiciels PLM Les informations gérées dans le logiciel PLM sont issues de l’étape de développement du produit. Elles concernent la définition du produit, les justifications et les enregistrements. La définition issue du Bureau d’Etudes est identifiée comme “le cœur du logiciel PLM" (cf. figures 1 et 2). Concernant l’industrialisation, les points de vue des grands groupes et du club PLM divergent. Pour les grands groupes, la définition du process de fabrication est intégrée au PLM. Pour les membres du club PLM, la conception d’outillage et les documents de qualification ont bien leur place dans le logiciel contrairement à la définition du produit pour fabrication et du process de fabrication. Ceux-ci restent du domaine exclusif de l’ERP. Pour gérer la définition du produit, le logiciel PLM possède un modèle standard et des fonctions de gestion des structures, des fichiers CAO, des versions, de traçabilité… Afin de mieux coller au métier et aux besoins, l’entreprise peut adapter ce modèle en travaillant sur les familles de produits, en utilisant des notions d’alternatives, de compatibilité… Elle peut également définir des règles comme Figure 1 : résultat d'une enquête réalisée auprès d'une dizaine de grands comptes industriels par Michel Maurino (Vinci Consulting) pour définir le spectre fonctionnel couvert par le logiciel PLM dans les usages la vérification de la validité des composants lors de la validation d’un ensemble, par exemple. Les propriétés spécifiques des PLM Pourquoi un logiciel PLM plutôt qu’une GED (Gestion Electro-nique de Documents), un intranet, une plateforme collaborative ? Nous avons posé cette question aux membres du club PLM. Voici les propriétés spécifiques des PLM qu’ils recherchaient. De manière unanime, la gestion des fichiers CAO et la gestion des nomenclatures sont les fonctions les plus convoitées. Puis, vient l’aspect paramétrable au métier, activités, langage de l’entreprise. Il permet de coller aux besoins et usages mais aussi de fournir des indicateurs de pilotage. René Perrotton de Parker Lucifer, où un logiciel PLM est utilisé depuis 13 ans, souligne ainsi : “Plus c’est universel, moins ça rend service". Enfin, avoir un logiciel intégrant de nombreuses fonctionnalités (gestion des fichiers CAO, workflow, management de projet, GED…) est identifié comme un avantage. Cela limite le “jonglage" entre différentes applications pour les utilisateurs, les formations, les passerelles entre logiciels et les coûts de maintenance. Figure 2 : résultat d'une enquête réalisée auprès du club PLM pour définir les informations gérées par le logiciel PLM Numéro 150 3 COMMENT AMÉLIORER SON PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ? Juin 2011 L'approche PLM “comment remettre le Produit au cœur de l'entreprise" UN MÊME OBJECTIF POUR DEUX ENTREPRISES AUX PROFILS TRÈS DIFFÉRENTS L'entreprise familiale Marmillon, équipementier automobile de rang 2 et le Groupe international SEB, leader mondial du petit équipement domestique D’un côté, le Groupe SEB qui a gagné sa position de leader sur le marché grâce à quatre axes stratégiques. Un de ces axes consiste à proposer un catalogue de produits basé sur une gamme étendue et innovante. De l’autre, l’entreprise Marmillon à Oyonnax (01) dont l’offre est fondée sur un savoir-faire en transformation des matières plastiques et en métallisation sous vide. La majorité des produits sont issus d’un cahier des charges exprimant un besoin précis du client ou co-conçus avec ce dernier. La majorité des développements est donc dans une logique “à l’affaire" et non “catalogue". Exemple de produits Marmillon Avec la mondialisation, la concurrence s’est accrue pour toutes les entreprises. Pour le Groupe SEB et l’entreprise Marmillon, leur capacité de développement de nouveaux produits est un axe fort pour se différencier. Depuis plusieurs années, leur contexte a évolué : des entités géographiques sont dispersées à l’international, les échanges de fax et courrier sont devenus des mails, des plateformes collaboratives. Pour faire face à ces évolutions, ces deux entreprises ont mis à plat leur processus de développement de nouveaux produits afin de les améliorer et d’identifier des indicateurs de pilotage. Pour le Groupe SEB, les objectifs sont le respect des délais 4 Numéro 150 et la qualité des produits. Après avoir étudié les pratiques utilisées au sein du groupe, un processus de développement produit commun a été défini. Au niveau opérationnel, ce processus permet de s’appuyer sur les bonnes pratiques éprouvées et de favoriser les échanges à l’intérieur du groupe. Au niveau stratégique, il permet à la direction d’avoir une vision globale. Pour Marmillon, l’objectif était d’avoir une homogénéité dans les développements (donc une réponse plus cohérente pour le client) et une meilleure expertise dans chaque domaine (y compris la gestion de projet elle même). Pour cela, il a fallu changer l’organisation dans laquelle les projets étaient affectés à la personne la plus compétente techniquement concernant le nouveau produit à développer. Ces chefs de projet multidisciplinaires faisaient l’expertise technique, la gestion de projet… Dans la nouvelle organisation, les chargés de projet ont des compétences aguerries en gestion de projet et ils s’appuient sur une équipe d’experts techniques dans chaque domaine. Dans les deux cas, avoir un logiciel formalisant la standardisation de ces nouveaux processus et facilitant le travail collaboratif est devenu nécessaire. Son rôle est d’être un support à l’étape de développement des nouveaux produits. Une fois le produit lancé en série, c’est l’ERP qui prend le relais. Pendant l’étape de développement, le logiciel PLM est la base commune des acteurs des différents services : commercial, marketing, Bureau d’Etudes, achats, Qualité, Bureau des Méthodes… Les informations stockées sont : cahier des charges fonctionnel, modèle 3D CAO, plan du produit et de ses outillages, rapport de laboratoire, dossier de qualification… Elles concernent la définition du produit mais également les éléments de coût, qualité et délai. Par exemple dans le Groupe SEB, les plans prévisionnels de montée en cadence sont stockés dans le PLM. L’ERP prend le relais une fois que le produit est prêt à être fabriqué en série. Chez Marmillon, un tableau d’indicateurs issus du PLM permet de suivre les coûts de l’étape de développement et le projet de manière générale. Ces deux entreprises considèrent ainsi le logiciel PLM comme une base commune d’informations, mais également comme une source d’indicateurs de pilotage. Dans sa standardisation du processus de développement, le Groupe SEB a ainsi défini des types de projets selon les caractéristiques du projet et du produit. Pour chaque type de projet, des standards de jalons, de macro tâches (et durées associées), de ressources (et charges associées) ont été définis. Dès qu’un projet est lancé, cette standardisation permet d’avoir une vision des échéances et charges prévisionnelles. De manière plus globale, une analyse du portefeuille des projets et des charges est possible au travers des indicateurs. Parmi les différentes fonctions recherchées dans le logiciel PLM, la gestion des versions était également importante pour Marmillon. Dans un projet, les acteurs peuvent être variés (donneur d’ordre, autres équipementiers…) et les itérations de conception sont nombreuses. Il est alors primordial de tracer les choix de conception et leurs justifications.