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L E D O S S I E R T E C H N O L O G I Q U E D E S P A Y S D E S A V O I E
Bien que son existence remonte à de nombreuses années, le PLM (Product Lifecycle
Management, acronyme anglais de Gestion du Cycle de Vie Produit) suscite toujours des
questions. Est-il une science, une application informatique, une approche méthodologique, une
stratégie d'entreprise ? Est-il nécessaire, efficace ? Sera-t-il pérenne ou juste une mode ?
A l'image du produit ci-dessous, enfant né du PLM, une réponse non tranchée à ces
interrogations pourra être élaborée en combinant plusieurs angles de vues, retours d'expérience
et témoignages dans les pages suivantes.
Preuve supplémentaire que le PLM a désormais obtenu ses lettres de noblesse, notre région
affirme sa maturité dans le domaine en étant porteuse d'initiatives assurant sa promotion :
●animé par des acteurs économiques et de la recherche (dont Thésame), un réseau d'une
quinzaine d'entreprises régionales a constitué un club, dont l'objectif est d'alimenter une base
de réflexion des bonnes pratiques. Le Club PLM offre à chacun de ses membres la possibilité
de partager des expériences et d'échanger, pour une vision plus exhaustive des risques, des
potentialités et des facteurs de succès d'une telle approche.
●le salon Progiciels (le 19 octobre 2011 à Annecy-le-Vieux - www.expo-progiciels.com) placera
encore une fois le PLM au centre des conférences et des tables rondes, apportant aux
réflexions de ses nombreux visiteurs des éclairages innovants et concrets.
●l’ENE conforte son expertise en matière de PLM de part les initiatives portées : la “Journée
du PLM" et les programme d’accompagnement des entreprises dans le domaine.
▲
L’APPROCHE PLM
“COMMENT REMETTRE LE PRODUIT AU CŒUR
DE L’ENTREPRISE"
1
Numéro 150
www.jiteconline.com
L E D O S S I E R T E C H N O L O G I Q U E D E S P A Y S D E S A V O I E
Muriel PINEL - SYMME / Thésame – [e-mail]
Christian GENEZ - ALTIUS Services - [email protected]
sommaire
Des objectifs attendus
d'un PLM aux gains identifiés
2
Logiciel PLM,
état des lieux des usages
3
Comment améliorer son
processus de développement
de nouveaux produits ?
Deux témoignages
4
Dossier réalisé avec la participation de :
Aline BERGER - Thésame, Lilia GZARA - G-SCOP, et Christian BRAESCH - SYMME
Mais pourquoi “cycle de vie" ?
Le terme “cycle de vie produit" illustre le
besoin d'avoir une gestion appropriée
des informations spécifiant, définissant
et justifiant le produit pour chacune des
étapes de sa vie. Cette gestion s'appuie
souvent sur un logiciel spécialisé, dont
le rôle est de permettre une centralisation
et un partage des informations produit
et de leurs évolutions.
N ° 1 5 0 JU I N 2 0 11
Robot multi-fonction Fresh Express
conçu et fabriqué par le Groupe SEB
▲

2Numéro 150
Juin 2011
L'approche PLM
“comment remettre
le Produit au cœur
de l'entreprise"
DES OBJECTIFS ATTENDUS D'UN PLM AUX GAINS
IDENTIFIÉS
UN CONSENSUS SUR LES RÉSULTATS EN CONTREPARTIE D'ATTENTES
PLURIELLES
Les objectifs assignés par une
entreprise à un projet PLM
sont généralement classiques :
réduire les temps de mise sur le
marché des produits nouveaux
et diminuer les coûts associés
au développement. Présenté
différemment, cela consiste
aussi à “faire plus avec moins"
par augmentation de l'efficacité
des ressources impliquées.
S'il est dans la pratique ardu de
mesurer l'impact direct et la
contribution exacte d'une
approche PLM dans l'améliora-
tion globale du fonctionnement
d'une entreprise, celle-ci étant
généralement noyée dans un
mixte de plans de progrès
structurels, organisationnels ou
humains, les expériences vécues
révèlent des bénéfices indénia-
bles et toujours unanimement
reconnus.
L'accès immédiat à travers la
structure PLM à des données
intégrées, organisées de manière
cohérente, partagées avec des
règles d'habilitations et de sécu-
risation reconnues, ainsi que
l'accès à une visualisation 3D des
produits, constituent l'apport
majeur immédiatement cité par
tous les utilisateurs. L'obtention
de données obsolètes après
d'interminables recherches
appartient désormais au passé.
Preuve supplémentaire, il a été
fréquemment constaté que des
services non inclus dans le péri-
mètre initial du projet PLM
(qualité, achats, fabrication)
émettaient le souhait fort de
pouvoir monter rapidement à
bord à ce motif.
S'il ne fallait en retenir qu'un, le
bénéfice immédiat et court terme
de la mise en œuvre d'une dé-
marche PLM est le fait d'être
porteur d'une réelle démarche de
collaboration et de partage entre
tous les services de l'entreprise.
Le PLM réunit indubitablement
les hommes et les services !
Moteurs de ce partage, les
processus mis sous contrôle par
le PLM permettent par ailleurs,
outre de normaliser le fonction-
nement de l'entreprise d'agir
aussi comme un marqueur
permettant de “savoir où ça
coince", contribuant ainsi au
plan de progrès permanent de
l'entreprise.
Il n'est pas toujours aisé d'ima-
giner des indicateurs de mesure
pertinents de l'apport d'un outil
PLM. Une illustration peut
néanmoins en être fournie par
l'exemple ci-joint, présenté lors
de la Journée du PLM 2010,
organisée par l’ENE.
Rien n'est cependant plus simple
que de savoir si les utilisateurs
du PLM en sont satisfaits !
Les designers et les ingénieurs,
tout comme les chefs de projets,
se posent souvent individuelle-
ment des questions sur l’utilité,
à leur niveau, des outils PLM
dans la mesure ou ils avaient
l’habitude d’utiliser des méthodes
de travail éprouvées de longue
date pour manipuler leurs don-
nées, gérer les processus et
contrôler la traçabilité des
tâches. Toutes les enquêtes de
satisfaction réalisées auprès
de ces mêmes métiers après
quelques mois d'exploitation
d'un PLM révèlent systémati-
quement une satisfaction pour la
très grande majorité d'entre eux.
Associé au constat général que
le nombre réel d'utilisateurs
d'une application PLM au sein
d'une entreprise est régulièrement
bien supérieur à ce qui était
prévu, cela montre qu'une majo-
rité des collaborateurs y trouve
son compte et est convaincue
de l'apport immédiat d'une
approche PLM à l'efficacité
individuelle et par conséquent
collective.
Le PLM est aussi souvent consi-
déré comme un réel accélérateur
du passage d'un état d'esprit du
type “après moi le déluge",
encore trop souvent répandu
dans nos entreprises, à celui du
“think collective", gage sur le
long terme d'une réelle capitali-
sation des données et des savoirs.
Bien sûr, il y aura toujours des
écarts avec ce qui était attendu,
espéré ou imaginé. Le PLM ne
résout pas tous les problèmes et
défis que doivent affronter les
entreprises qui veulent créer des
produits innovants.
A partir du moment où il est
admis que les plus grandes éco-
nomies résultent toujours de la
somme d'innombrables amélio-
ration ponctuelles des organisa-
tions, une démarche PLM peut
désormais être vue, sans réserve
aucune, comme un contributeur
fort à l'amélioration globale de
la performance des entreprises,
et par conséquent comme un
enjeu stratégique.

3
Numéro 150
LOGICIEL PLM, ÉTAT DES LIEUX DES USAGES
Logiciel PLM,
quelle place dans le SI ?
Aujourd’hui, la mission princi-
pale du logiciel PLM est d’assurer
le partage, la diffusion et la
sécurisation des informations
relatives au produit au sein de
l’entreprise.
Sa place dans le SI est définie
par son rôle et par son position-
nement dans le cycle de vie du
produit.
Complémentaire à l’ERP qui est
centré sur la planification et
la gestion des ressources, le
logiciel PLM est centré sur le
produit. En tant que référentiel
produit, il gère et capitalise les
informations représentant le
produit actuel mais également
les définitions passées et
futures. Pour cela, il supporte la
complexité de sa définition : les
configurations, les différentes
versions et les natures variées
des informations… Des fonc-
tions complémentaires telles
que la gestion de projet, la
gestion de portefeuille produit
existent. Ces dernières sont
cependant peu mises en œuvre
dans les logiciels PLM par les
industriels (cf figures 1 et 2).
Concernant le cycle de vie du
produit, les usages positionnent
le logiciel PLM sur l’étape de
développement. Une fois le
produit fabriqué en série,
l’utilisation de l’ERP est souvent
privilégiée.
Les informations gérées dans
les logiciels PLM
Les informations gérées dans le
logiciel PLM sont issues de
l’étape de développement du
produit. Elles concernent la
définition du produit, les justifi-
cations et les enregistrements.
La définition issue du Bureau
d’Etudes est identifiée comme
“le cœur du logiciel PLM"
(cf. figures 1 et 2).
Concernant l’industrialisation,
les points de vue des grands
groupes et du club PLM diver-
gent. Pour les grands groupes,
la définition du process de
fabrication est intégrée au PLM.
Pour les membres du club PLM,
la conception d’outillage et les
documents de qualification ont
bien leur place dans le logiciel
contrairement à la définition du
produit pour fabrication et du
process de fabrication. Ceux-ci
restent du domaine exclusif de
l’ERP.
Pour gérer la définition du pro-
duit, le logiciel PLM possède un
modèle standard et des fonc-
tions de gestion des structures,
des fichiers CAO, des versions,
de traçabilité… Afin de mieux
coller au métier et aux besoins,
l’entreprise peut adapter ce
modèle en travaillant sur les
familles de produits, en utilisant
des notions d’alternatives, de
compatibilité… Elle peut égale-
ment définir des règles comme
la vérification de la validité des
composants lors de la validation
d’un ensemble, par exemple.
Les propriétés spécifiques des
PLM
Pourquoi un logiciel PLM plutôt
qu’une GED (Gestion Elec-
tro-nique de Documents), un
intranet, une plateforme colla-
borative ? Nous avons posé
cette question aux membres du
club PLM. Voici les propriétés
spécifiques des PLM qu’ils
recherchaient.
De manière unanime, la gestion
des fichiers CAO et la gestion
des nomenclatures sont les
fonctions les plus convoitées.
Puis, vient l’aspect paramétrable
au métier, activités, langage de
l’entreprise. Il permet de coller
aux besoins et usages mais aussi
de fournir des indicateurs de
pilotage. René Perrotton de
Parker Lucifer, où un logiciel
PLM est utilisé depuis 13 ans,
souligne ainsi : “Plus c’est uni-
versel, moins ça rend service".
Enfin, avoir un logiciel intégrant
de nombreuses fonctionnalités
(gestion des fichiers CAO, work-
flow, management de projet,
GED…) est identifié comme
un avantage. Cela limite le
“jonglage" entre différentes
applications pour les utilisateurs,
les formations, les passerelles
entre logiciels et les coûts de
maintenance.
Figure 1 : résultat d'une enquête réalisée auprès
d'une dizaine de grands comptes industriels
par Michel Maurino (Vinci Consulting) pour
définir le spectre fonctionnel couvert par le
logiciel PLM dans les usages
Figure 2 : résultat d'une enquête réalisée auprès
du club PLM pour définir les informations
gérées par le logiciel PLM

4Numéro 150
Juin 2011
L'approche PLM
“comment remettre
le Produit au cœur
de l'entreprise"
COMMENT AMÉLIORER SON PROCESSUS
DE DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ?
UN MÊME OBJECTIF POUR DEUX ENTREPRISES AUX PROFILS TRÈS DIFFÉRENTS
D’un côté, le Groupe SEB qui a
gagné sa position de leader sur
le marché grâce à quatre axes
stratégiques. Un de ces axes
consiste à proposer un catalogue
de produits basé sur une
gamme étendue et innovante.
De l’autre, l’entreprise Marmillon
à Oyonnax (01) dont l’offre est
fondée sur un savoir-faire en
transformation des matières plas-
tiques et en métallisation sous
vide. La majorité des produits
sont issus d’un cahier des
charges exprimant un besoin
précis du client ou co-conçus
avec ce dernier. La majorité des
développements est donc dans
une logique “à l’affaire" et non
“catalogue".
L'entreprise familiale Marmillon, équipementier automobile de rang 2 et le Groupe
international SEB, leader mondial du petit équipement domestique
Avec la mondialisation, la
concurrence s’est accrue pour
toutes les entreprises. Pour le
Groupe SEB et l’entreprise
Marmillon, leur capacité de
développement de nouveaux
produits est un axe fort pour se
différencier. Depuis plusieurs
années, leur contexte a évolué :
des entités géographiques sont
dispersées à l’international, les
échanges de fax et courrier sont
devenus des mails, des plate-
formes collaboratives.
Pour faire face à ces évolutions,
ces deux entreprises ont mis à
plat leur processus de dévelop-
pement de nouveaux produits
afin de les améliorer et d’identi-
fier des indicateurs de pilotage.
Pour le Groupe SEB, les objec-
tifs sont le respect des délais
et la qualité des produits.
Après avoir étudié les pratiques
utilisées au sein du groupe, un
processus de développement
produit commun a été défini.
Au niveau opérationnel, ce pro-
cessus permet de s’appuyer sur
les bonnes pratiques éprouvées
et de favoriser les échanges à
l’intérieur du groupe. Au niveau
stratégique, il permet à la direc-
tion d’avoir une vision globale.
Pour Marmillon, l’objectif était
d’avoir une homogénéité dans
les développements (donc une
réponse plus cohérente pour le
client) et une meilleure expertise
dans chaque domaine (y compris
la gestion de projet elle même).
Pour cela, il a fallu changer
l’organisation dans laquelle les
projets étaient affectés à la
personne la plus compétente
techniquement concernant le
nouveau produit à développer.
Ces chefs de projet multidisci-
plinaires faisaient l’expertise
technique, la gestion de projet…
Dans la nouvelle organisation, les
chargés de projet ont des com-
pétences aguerries en gestion
de projet et ils s’appuient sur
une équipe d’experts techniques
dans chaque domaine.
Dans les deux cas, avoir un logiciel
formalisant la standardisation
de ces nouveaux processus et
facilitant le travail collaboratif
est devenu nécessaire. Son rôle
est d’être un support à l’étape
de développement des nouveaux
produits. Une fois le produit
lancé en série, c’est l’ERP qui
prend le relais. Pendant l’étape
de développement, le logiciel
PLM est la base commune des
acteurs des différents services :
commercial, marketing, Bureau
d’Etudes, achats, Qualité, Bureau
des Méthodes… Les informa-
tions stockées sont : cahier des
charges fonctionnel, modèle 3D
CAO, plan du produit et de ses
outillages, rapport de laboratoire,
dossier de qualification… Elles
concernent la définition du
produit mais également les
éléments de coût, qualité et
délai. Par exemple dans le
Groupe SEB, les plans prévision-
nels de montée en cadence sont
stockés dans le PLM. L’ERP
prend le relais une fois que le
produit est prêt à être fabriqué
en série. Chez Marmillon, un
tableau d’indicateurs issus du
PLM permet de suivre les coûts
de l’étape de développement et
le projet de manière générale.
Ces deux entreprises considèrent
ainsi le logiciel PLM comme une
base commune d’informations,
mais également comme une
source d’indicateurs de pilotage.
Dans sa standardisation du
processus de développement, le
Groupe SEB a ainsi défini des
types de projets selon les carac-
téristiques du projet et du
produit. Pour chaque type de
projet, des standards de jalons,
de macro tâches (et durées
associées), de ressources (et
charges associées) ont été
définis. Dès qu’un projet est
lancé, cette standardisation
permet d’avoir une vision des
échéances et charges prévision-
nelles. De manière plus globale,
une analyse du portefeuille des
projets et des charges est possi-
ble au travers des indicateurs.
Parmi les différentes fonctions
recherchées dans le logiciel
PLM, la gestion des versions
était également importante
pour Marmillon. Dans un projet,
les acteurs peuvent être variés
(donneur d’ordre, autres équi-
pementiers…) et les itérations de
conception sont nombreuses. Il
est alors primordial de tracer les
choix de conception et leurs
justifications.
Exemple de produits Marmillon