CORRIGÉ DU DEVOIR D0100

CONTRÔLE DE GESTION – CORRIGÉ DU DEVOIR D0100
EFC C0100
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CORRIGÉ DU DEVOIR D0100
LE CAS BAZAR DE L’EST
QUESTION N° 1
Présenter les caractéristiques de l’organisation actuelle de la société
Organigramme de la société :
Le siège social :
Approvisionnements
M. CHENU / M. FORES Direction commerciale
Direction générale
M. CHENU
Direction publicité
M.MAITRE
Direction financière
Mme CHENU
Les magasins :
Magasin de stockage
Direction magasin
Rayon 1 Rayon 2 Rayon X
Chaque directeur de magasin dépend de la direction commerciale : M. Legros.
La société est organisée en centres de responsabilité. Chaque magasin est responsable de
ses résultats. Par ailleurs, on retrouve une logique fonctionnelle à la fois au niveau des
magasins avec les différents départements qui sont sous la responsabilité d’un chef de
rayon et d’un magasin sous la responsabilité d’un chef de magasin, et au niveau du siège où
l’on a 5 grandes fonctions : direction générale, approvisionnements, direction commerciale,
direction publicité et direction financière.
Néanmoins, on peut s’interroger sur la pertinence de plusieurs points :
 nécessité d’avoir une direction publicité ;
 rôle peu clair de Mme Chenu ;
 rôle de M. Fores par rapport à M. Chenu au niveau des achats ;
 définition de la fonction de M. Legros peu claire.

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De plus comme le constate M. Legros « la structure de la société était conçue d’une manière
trop empirique et cela créait des problèmes de délégation d’autorité et de circulation de
l’information ». L’entreprise semble très cloisonnée et il faut amener les différents
responsables à mettre leurs expériences en commun.
L’organisation doit donc être repensée avant d’envisager de mettre en place un contrôle de
gestion efficace.
QUESTION N° 2
Quelles sont les évolutions de structure à prévoir pour pouvoir répondre aux besoins
de l’entreprise aujourd’hui et pour son développement futur ?
Au vu des défauts de l’organisation actuelle, il faut commencer par clarifier les rôles au
niveau du siège.
M. Chenu doit se consacrer essentiellement à la direction générale et à la stratégie.
Néanmoins, comme les achats semblent être sa véritable passion et qu’il y est
particulièrement performant, il peut envisager de se consacrer, par exemple, uniquement
aux achats à l’étranger ou aux achats d’importance particulière et laisser M. Fores s’occuper
de tout le reste.
Mme Chenu doit rester dans son rôle de directeur comptable et ne pas se mêler de tout, ce
qui crée de la confusion.
M. Legros est clairement responsable de l’ensemble des magasins et doit donc à ce titre
avoir des objectifs clairs en matière de chiffre d’affaires et de résultat par magasin.
M. Maître peut se voir affecter un rôle plus large que la gestion de la publicité (qui devrait
revenir aux achats). Comme il n’existe pas de direction du personnel, ce rôle pourrait être
confié à M. Maître car une société de ce type ne peut fonctionner sans direction du
personnel.
Au niveau des magasins, la logique fonctionnelle peut perdurer à condition toutefois qu’on lui
superpose une logique transversale de type matriciel permettant à tous les magasins de
travailler ensemble sur un certain nombre de thèmes. L’un de ces thèmes doit être celui de
la gestion des stocks puisqu’il apparaît que la gestion des stocks laisse beaucoup à désirer.
Un autre thème pourrait être celui de la gestion de la relation client afin de pouvoir échanger
sur la satisfaction de la clientèle, le panier moyen (montant moyen des achats par client), les
statistiques de ventes.
Une organisation de type matriciel nécessite la mise en œuvre d’outils de gestions
spécifiques, d’outils de motivation particuliers au sein des processus transversaux, d’un
système de pilotage avec des réunions régulières entre les personnes concernées afin que
les échanges soient réels et fructueux.

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Il apparaît donc indispensable de recruter un contrôleur de gestion afin de mettre en place le
système de pilotage et les outils de gestion nécessaires.
QUESTION N° 3
Dans le cas où l’entreprise embaucherait un contrôleur de gestion, quel devrait être
son positionnement ?
Direction
approvisionnements
Direction commerciale
Contrôle de gestion
Direction générale
Direction du personnel Direction financière
Ce positionnement du contrôle de gestion comme fonction « conseil » de la direction
générale est celui qui garantit le mieux l’indépendance de la fonction et la capacité du
contrôleur de gestion de prendre en compte les objectifs stratégiques de la direction et les
besoins des différents responsables.
Compte tenu de l’importance des besoins en matière d’information des magasins, le contrôle
de gestion apparaît comme une activité au service de toute l’entreprise et pas seulement au
service d’une direction financière par exemple. À ce titre, le contrôle de gestion doit fournir
de l’information à la direction générale, aux magasins et à toutes les directions du siège en
fonction des objectifs de chacun.
QUESTION N° 4
Compte tenu des besoins émis par les différents acteurs de cette entreprise, quels
sont les objets de coûts qu’il semble pertinent de mettre en avant ?
Au niveau des magasins, il est indispensable d’avoir des informations sur les stocks, leur
rotation, les stocks de sécurité, les ruptures éventuelles, leur coût de détention.
Il faut également connaître les coûts d’exploitation des magasins avec une déclinaison au
niveau de chaque rayon afin que les responsables soient parfaitement informés de ces coûts
(coûts de personnel en particulier).
Au siège, l’ensemble des coûts des magasins doit remonter. Il faut également analyser les
coûts d’approvisionnements par catégorie de produit et par magasin. Enfin, il faut une
analyse fine des coûts de frais généraux de siège (déplacements, marketing, publicité, frais
de gestion, frais de personnel, taxes, frais financiers) ainsi que des coûts liés aux
investissements dans les magasins (entretien, remise en état éventuelle, frais financiers et
amortissements).