Bilan 2013-2016 de l`action du Directeur Général au regard

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BILAN ET RÉALISATIONS DE L’INSEP SOUS LA DIRECTION DE
JEAN-PIERRE DE VINCENZI
Le bilan de l’Olympiade d’été 2012-2016 est tout d’abord marqué à l’Institut National du
Sport, de l’Expertise et de la Performance (INSEP) par la mise en place du premier projet
d’établissement de son histoire. Ce projet d’établissement, nommé Objectif Or Olympique
et Paralympique (O3), co-construit avec les acteurs de l’Institut et unanimement validé en
Conseil d’Administration, a fait l’objet d’un suivi rigoureux pour aboutir à un bilan partagé
livré dans ce document.
Le contrat de quatre années me confiant la direction générale de l’INSEP prendra fin le 10 mars
2017. Je m’étais entouré dès ma nomination de deux nouveaux Directeurs Généraux Adjoints
(DGA) choisis par mes soins, qui au cours de mon contrat, ont quitté l’Institut pour deux raisons
différentes. J’ai alors lancé deux recrutements à pourvoir rapidement et l’arrivée courant 2016
des deux nouveaux DGA a permis de donner une nouvelle impulsion bénéfique aux équipes,
notamment dans le cadre de la réorganisation générale adoptée. Cette réorganisation vise à :
 Prendre en considération tous les secteurs métiers, tous aussi importants les uns que les
autres pour la performance dans nos missions et pour les placer au cœur d’un pôle
d’activité cohérent;
 renforcer un management responsabilisant souhaité dès le départ où chaque acteur doit
se sentir complètement impliqué dans la réussite du pôle dans lequel il exerce mais aussi
dans la réussite globale de l’INSEP. Pour ce faire, des formations au management ont été
proposées et suivies par les managers intermédiaires et la transmission d’informations
ascendantes/descendantes, la proactivité et l’engagement sont désormais renforcés.
Sur le volet sportif, l’olympiade qui vient de se clore par les Jeux Olympiques et Paralympiques
de Rio a donné lieu à des résultats historiques, et l’établissement que j’ai eu l’honneur de diriger
y a fortement contribué. La moitié des médaillés français sont issus de l’INSEP, sans compter
ceux issus du Grand INSEP.
Aussi, il me semble opportun, avant de passer le témoin à mon successeur, de faire le bilan des
quatre années durant lesquelles j’ai œuvré au service du sport français à la tête de l’INSEP.
Lorsque j’ai pris mes fonctions le 10 mars 2013, Madame la Ministre Valérie Fourneyron m’a
assigné des objectifs au moyen d’une lettre de mission.
Des objectifs largement atteints
- En premier lieu, il s’est agi de réaliser un projet d’établissement (une première à l’INSEP)
partagé par l’ensemble du personnel qui les mobilise sur un même objectif. Ce projet prendra le
nom de O3, à savoir « Objectif Or Olympique et Paralympique».
Il a vocation à être revisité régulièrement afin de coller au plus près de la réalité, et servir de guide
permanent pour les actions menées dans les différents pôles et services de l’établissement.
Ce projet d’établissement a été conçu pour préparer l’avenir fonctionnel de l’INSEP sur une durée
de dix ans (2014-2024) et aider le grand établissement qu’est l’INSEP à anticiper et à répondre
aux exigences croissantes des fédérations, des sportifs et cadres de haut niveau. Il constitue la
PREFACE

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« pierre angulaire » de la mise en projet, de la mise en action et du suivi de la contribution de
l’institut au service de ses missions prioritaires.
- Parallèlement, dans la continuité des PO, POP, MEX et MAP, une mission d’optimisation de la
performance a été créée avec un mode de fonctionnement différent des précédentes structures,
plus axée sur des missions de maitrise d’ouvrage d’accompagnement des fédérations,
s’appuyant sur les services d’expertise opérationnelle de l’INSEP, des CREPS, et du monde privé
lorsque nécessaire. A l’issue des Jeux Olympiques de Rio, la MOP aura organisé et suivi
l’accompagnement de 86% des médaillés olympiques et paralympiques français.
- J’ai reçu également la mission de créer le Grand INSEP via le pilotage d’une mission créée à
cet effet, et ce, en amont de la décentralisation du 1er janvier 2016. A cette date le cahier des
charges du futur Grand INSEP était prêt et a pu donner lieu à une première vague de labellisation
d’établissements. Ce travail continue, et la deuxième vague a eu lieu en janvier 2017. L’avenir
devrait nous propulser vers un grand établissement national à l’ambition forte qui pourrait porter
le nom de Grand INSEP avec des composantes cooptées par les Régions comme l’INSEP Paris,
l’INSEP Bordeaux, l’INSEP Nancy, etc…
- Un travail concernant la stratégie des relations internationales de l’INSEP a été mené via les
établissements similaires au niveau international, via les fédérations internationales (dont
l’organisation de colloques tel celui de la Fédération internationale de triathlon…), via les
fédérations nationales (organisation de stages internationaux et de compétitions sportives tel que
le tournoi international de lutte de Paris…).
Un travail de fond est aussi mené auprès du CIO afin d’obtenir la reconnaissance de la Solidarité
Olympique et, de ce fait, devenir un centre agréé pouvant intégrer le programme olympique à
multiples facettes confié par le CIO et portant les valeurs de l’olympisme.
- la mission de formation des nouveaux DTN a été conduite dans un cadre novateur par une
approche individualisée au regard de la disparité de leurs origines, de leurs formations initiales et
continues, de leurs expériences professionnelles. Cette approche ne cesse d’ailleurs d’être
revisitée et d’évoluer.
- L’organisation, pour les athlètes, d’une formation universitaire et professionnelle individualisée,
autour du projet sportif de l’athlète et non l’inverse a été renforcée.
- La formation scolaire a atteint un niveau de réussite historique avec un taux de 100% au
baccalauréat 2016 dont 73% de mentions. Les formations professionnelles et universitaires
connaissent elles aussi une réussite remarquable à hauteur de 75% de réussite.
- L’objectif d’organisation de la reconversion des sportifs et anciens sportifs de haut-niveau a été
encadré comme il se devait, et ce, malgré une mission supplémentaire liée au « pacte de
performance » auquel nous avons dédié 2,5 Equivalent Temps Plein (ETP).
Au total, sans moyen supplémentaire alloué à l’établissement, 247 SHN ont été accompagnés :
176 dans le cadre du «Pacte de performance» et 71 hors de ce dispositif.
- Lorsque j’ai pris mes fonctions, un climat tendu régnait entre la direction générale et le partenaire
privé (lié au Contrat de Partenariat Public-Privé en vigueur depuis 2007). Un des objectifs qui
m’avait été clairement énoncé, était de restaurer un « climat apaisé ». Si le partenariat public
privé est en charge de la maintenance des locaux en zone nord, la zone sud est à la charge totale
de l’établissement en assurant la maintenance et la rénovation des installations sportives.
Par un travail de structuration et d’organisation managériale dans nos relations de travail, par une
personne entièrement dédiée à cette mission, et par une volonté ferme de retrouver un climat
relationnel normal et respectueux, nous avons à ce jour atteint cet objectif. Par ailleurs, le volet
concernant le patrimoine a été regroupé sous un même Pôle (Pôle Patrimoine), lors de la
réorganisation datant de juillet 2016, avec une seconde vertu principale recherchée, celle d’un

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fonctionnement plus harmonieux entre le service technique du patrimoine, le département des
installations sportives et le service en charge des relations avec le partenaire privé.
Des solutions modernes pour préserver les hommes et les finances
- La relation entre la direction de l’INSEP et les instances représentatives des personnels était
également un des objectifs assignés visant à retrouver un fonctionnement normalisé avec ces
derniers. Ainsi, les relations avec les représentants du SNAPS, de la CGT, de l’UNSA… liés
principalement aux statuts des personnels, grâce à une collaboration constructive et sincère.
Ce travail fut d’autant plus difficile que la diminution drastique du nombre de personnels (19 ETP
rendus entre 2013 et 2016 ; 23 ETP si on considère 2017) n’a pas facilité les choses. Cependant,
il est à noter qu’en quatre années, nous n’enregistrons aucun dépôt de jour de grève. Cela
manifeste objectivement de la relation de confiance instaurée entre les agents et la direction qui
met tout en œuvre (relations constructives et constantes avec les organisations syndicales
notamment) pour rassurer ces derniers quant à la pérennité ou l’évolution de leurs emplois. Des
solutions novatrices pour un opérateur d’Etat comme l’utilisation d’emplois hors plafond autorisée
(Emploi d’avenir, assistants d’éducation), la délégation opérée sur la halte-garderie, la mise en
place d’un Groupement d’Intérêt Economique sur l’imagerie médicale ont permis de maintenir en
poste 15 personnes.
- J’ai également mis en œuvre et défendu un Plan Pluriannuel d’Investissement (PPI) vertueux sur
la base d’un travail de captation de ressources propres (partenariats, développement
entreprises,…), de récupération de la TVA sur la partie commerciale (chose inédite dans notre
ministère), et d’optimisation des dépenses de fonctionnement. Ce PPI permet la réactivité
indispensable pour répondre aux besoins des fédérations et du sport de haute performance sans
être totalement dépendant des subventions publiques à programmer.
Pour stimuler la venue de nouveaux partenaires, l’INSEP s’est engagé à ce titre, dans une
opération de développement de la marque « INSEP ». Il a été créé, entre autres, une webTV
propre « INSEP TV », comme vecteur de communication interne et externe.
Ainsi par un travail ciblé et conséquent, nous avons réussi, en trois années, à doubler les
ressources de partenariat, pour atteindre 500 000 euros par an et considérablement augmenter
le chiffre d’affaire lié aux stages sportifs, compétitions et séminaires d’entreprises à hauteur de
2,5M€ par an. Ces recettes supplémentaires ont permis notamment de stabiliser le montant des
pensions des sportifs de haut niveau payées par les fédérations résidentes limité à l’augmentation
du coût de la vie (au lieu d’une trajectoire de 6% par an).
Ainsi, entre 2013 et 2016 la part de ressources propres est passée de 30% à 40% du budget de
l’établissement, tout en alimentant fortement le fond de roulement (+ 110% soit +8,5M€ par
rapport à 2012 pour atteindre 16,8M€ en 2015) soulignant la gestion financière vertueuse.
Une expertise et un accompagnement de la performance renforcés
- Il a été mis sur pied un lieu unique de travail implanté à l’INSEP, pour une efficacité accrue au
service des DTN et des fédérations, avec les différentes entités du sport français en charge de la
haute performance, que sont le CNOSF, le CPSF, l’ASDTN, la MOP et la MGI. Cette cohérence
et mutualisation des acteurs, initiée en 2015, en charge de la haute performance olympique et
paralympique est historique et est amenée à se consolider au fil des années.
- Un groupe de radiologues connus et reconnus sur le domaine des pathologies des pratiquants
sportifs ont décidé de s’associer à l’INSEP par la création d’un GIE après avoir obtenu l’agrément
de l’ARS et la validation des tutelles. Un centre de radiologie avec un appareil d’IRM de 1,5 Tesla
(intensité de champ magnétique permettant une imagerie de qualité) pourra servir en priorité les
athlètes de haut niveau de l’INSEP et tous ceux préparant les échéances olympiques et

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paralympiques. L’investissement et les coûts de fonctionnement seront complètement assurés
par cette nouvelle structure. L’INSEP, actionnaire à hauteur de 50%, captera des ressources par
le biais d’un loyer et des bénéfices d’exploitation liés à une patientèle accrue (à minima 6000
actes annuels contre 1000 actes annuels à ce jour).
- Le secteur de la recherche a été réorienté vers une recherche appliquée plus proche des besoins
de terrain exprimés par les fédérations. Le conseil scientifique et médical de formation (CSMF)
que j’ai eu l’honneur de présider a bien œuvré avec la MOP pour l’orientation des dossiers de
recherche. L’organisation d’un travail collaboratif entre les chercheurs et les experts de terrain a
été mise en œuvre avec efficience en répondant au mieux aux recommandations de l’AERES.
En effet, l’objectif de l’unité recherche et du laboratoire implanté à l’INSEP réside dans le fait de
réaliser un accompagnement scientifique de la performance répondant aux besoins des
fédérations olympiques et paralympiques. Cette orientation a bien été suivie et la transversalité
avec la MOP, la MGI, le pôle médical et l’IRMES ont permis d’atteindre cet objectif. Dans le cadre
de la réorganisation, le fait de regrouper l’unité recherche, le laboratoire et l’IRMES sous le pôle
Performance matérialise clairement cette volonté au service direct de la performance.
- Le Pôle informatique a fait l’objet d’une attention accrue dans le cadre d’une modernisation
numérique indispensable de nos jours. Afin d’augmenter sa performance et de moderniser
certains applicatifs métiers, les investissements ont doublé entre 2015 et 2016 en s’élevant à près
de 1,5 M€ et assortis de 1,5M€ en dépenses de fonctionnement annuel.
- L’Unité des Ressources Humaines a dimensionné le programme de formation pour développer
les compétences des collaborateurs dans l’objectif de préserver leur employabilité, de favoriser
leur épanouissement dans leur fonction, et permettre une montée en compétences pour asseoir
notre expertise. Cet élément est indispensable à leur performance en apportant, entre autres,
polyvalence et/ou mobilité interne vers des missions recentrées, notamment dans le cadre de la
réduction du plafond d’emploi. Un montant conséquent pour le budget de Formation
Professionnelle Continue est donc à garantir sur la durée. Le budget alloué à la formation a
augmenté encore en 2016 (+ 23 156€/ environ 30% d’augmentation du budget par rapport à
2012) permettant d'élargir et d'approfondir l'offre de formation. Chaque agent formé a participé
en moyenne à 3,95 jours de formation dans l’année.
Une ouverture indispensable pour le rayonnement du sport français
En quatre ans, l’INSEP a développé un savoir-faire dans la réception des hautes personnalités
politiques (Chef d’Etat, Ministres, parlementaires,…), des chefs d’entreprises, mais aussi
internationales avec la venue du président du CIO (première dans l’histoire de l’INSEP), de
présidents de fédérations internationales, d’experts internationaux etc.
L’INSEP, afin d’appuyer la politique gouvernementale a organisé à deux reprises la venue du
Président de la République dans le cadre du lancement du pacte de performance mais aussi
dans le cadre des actions menées lors de l’opération « 11 tricolore » à l’occasion de l’Euro 2016
de football. Cette organisation d’envergure a été préparée en un temps contraint avec une charge
humaine et financière supportée par l’INSEP.
De même, un travail de partenariat avec le comité de candidature de Paris 2024 nous amène à
recevoir l’ensemble des fédérations internationales qui, dans le cadre de la candidature de Paris
2024, viennent visiter la capitale. Un programme très précis a été monté à ce sujet et nous
honorons également environ cinq actions par an d’aide à la promotion de la candidature jusqu’à
la date du vote en septembre 2017. Dans cette optique optimiste d’accueillir les jeux à Paris et
de la mission première de notre « Terre de champions », j’ai souhaité inviter les collaborateurs
de l’INSEP aux Jeux Olympiques de Rio, afin que ces derniers s’imprègnent des contraintes du
sport de haute performance dans cette échéance suprême. Cette disposition de formation
continue « in situ » n’a pas pu se réaliser à l’échelle envisagée initialement comme l’aurait
souhaité certains personnels.

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Je considère avoir mené une gestion « garante des intérêts de l’Etat », dans le respect des règles
administratives, avec la contribution et les efforts attendus d’un opérateur public national dans le
contexte économique actuel.
En résumé, je suis satisfait d’avoir formalisé clairement et d’avoir recentré l’INSEP - « Terre de
champions » - sur son ADN premier. Sa raison d’être réside dans le fait d’accompagner les
fédérations olympiques et paralympiques vers la performance, matérialisée par les médailles dont
celles en or, métal rêvé des quelque 1000 sportives et sportifs qui s’y entrainent. Durant 4 années,
l’occupation des chambres pour les internes est à hauteur de 100% et de nombreuses fédérations
dont celles qui rentreront au programme des jeux de Tokyo souhaitent implanter un pôle France
dans l’institut. Cela démontre la satisfaction des fédérations sportives qui nous font confiance.
Enfin, je suis heureux, comme le serait un chef d’entreprise, par le fait d’avoir su :
 trouver les ressources financières essentielles dans le contexte économique contraint
(fond de roulement alimenté de 8.5M€ entre 2012 et 2016) afin de satisfaire durablement
à la maintenance immobilière et techniques au bénéfice des besoins exprimés par les
fédérations olympiques et paralympiques. Cela passe par une optimisation de
l’occupation du patrimoine immobilier (installations sportives, salles de réunion, logements
présents sur le site,…), des partenaires qui nous font confiance, des efforts annuels sur
les dépenses de fonctionnement,…
 préserver les emplois et capitaliser sur le potentiel des ressources humaines (15.5 ETP)
par des solutions innovantes dans le cadre d’un établissement public qui a subi une
réduction de 23 Equivalent Temps Plein de 2012 à 2017.
 accompagner 86% des sportifs médaillés aux derniers jeux d’été de Rio qui ont eu recours
à l’accompagnement d’expertise de l’INSEP et des centres du Grand INSEP.
Ce document de synthèse, partagé avec l’ensemble des managers, reflète les actions réalisées
au sein du projet d’établissement O3, déclinant la lettre de mission ministérielle et ce sous le
prisme des orientations stratégiques et des objectifs assignés à chaque entité de l’Institut.
Jean-Pierre de VINCENZI
Directeur Général