Bilan 2013-2016 de l`action du Directeur Général au regard

PREFACE
BILAN ET RÉALISATIONS DE L’INSEP SOUS LA DIRECTION DE
JEAN-PIERRE DE VINCENZI
Le bilan de l’Olympiade d’été 2012-2016 est tout d’abord marqué à l’Institut National du
Sport, de l’Expertise et de la Performance (INSEP) par la mise en place du premier projet
d’établissement de son histoire. Ce projet d’établissement, nommé Objectif Or Olympique
et Paralympique (O3), co-construit avec les acteurs de l’Institut et unanimement validé en
Conseil d’Administration, a fait l’objet d’un suivi rigoureux pour aboutir à un bilan partagé
livré dans ce document.
Le contrat de quatre années me confiant la direction générale de l’INSEP prendra fin le 10 mars
2017. Je m’étais entouré dès ma nomination de deux nouveaux Directeurs Généraux Adjoints
(DGA) choisis par mes soins, qui au cours de mon contrat, ont quitté l’Institut pour deux raisons
différentes. J’ai alors lancé deux recrutements à pourvoir rapidement et l’arrivée courant 2016
des deux nouveaux DGA a permis de donner une nouvelle impulsion bénéfique aux équipes,
notamment dans le cadre de la réorganisation générale adoptée. Cette réorganisation vise à :
 Prendre en considération tous les secteurs métiers, tous aussi importants les uns que les
autres pour la performance dans nos missions et pour les placer au cœur d’un pôle
d’activité cohérent;
 renforcer un management responsabilisant souhaité dès le départ où chaque acteur doit
se sentir complètement impliqué dans la réussite du pôle dans lequel il exerce mais aussi
dans la réussite globale de l’INSEP. Pour ce faire, des formations au management ont été
proposées et suivies par les managers intermédiaires et la transmission d’informations
ascendantes/descendantes, la proactivité et l’engagement sont désormais renforcés.
Sur le volet sportif, l’olympiade qui vient de se clore par les Jeux Olympiques et Paralympiques
de Rio a donné lieu à des résultats historiques, et l’établissement que j’ai eu l’honneur de diriger
y a fortement contribué. La moitié des médaillés français sont issus de l’INSEP, sans compter
ceux issus du Grand INSEP.
Aussi, il me semble opportun, avant de passer le témoin à mon successeur, de faire le bilan des
quatre années durant lesquelles j’ai œuvré au service du sport français à la tête de l’INSEP.
Lorsque j’ai pris mes fonctions le 10 mars 2013, Madame la Ministre Valérie Fourneyron m’a
assigné des objectifs au moyen d’une lettre de mission.
Des objectifs largement atteints
- En premier lieu, il s’est agi de réaliser un projet d’établissement (une première à l’INSEP)
partagé par l’ensemble du personnel qui les mobilise sur un même objectif. Ce projet prendra le
nom de O3, à savoir « Objectif Or Olympique et Paralympique».
Il a vocation à être revisité régulièrement afin de coller au plus près de la réalité, et servir de guide
permanent pour les actions menées dans les différents pôles et services de l’établissement.
Ce projet d’établissement a été conçu pour préparer l’avenir fonctionnel de l’INSEP sur une durée
de dix ans (2014-2024) et aider le grand établissement qu’est l’INSEP à anticiper et à répondre
aux exigences croissantes des fédérations, des sportifs et cadres de haut niveau. Il constitue la
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« pierre angulaire » de la mise en projet, de la mise en action et du suivi de la contribution de
l’institut au service de ses missions prioritaires.
- Parallèlement, dans la continuité des PO, POP, MEX et MAP, une mission d’optimisation de la
performance a été créée avec un mode de fonctionnement différent des précédentes structures,
plus axée sur des missions de maitrise d’ouvrage d’accompagnement des fédérations,
s’appuyant sur les services d’expertise opérationnelle de l’INSEP, des CREPS, et du monde privé
lorsque nécessaire. A l’issue des Jeux Olympiques de Rio, la MOP aura organisé et suivi
l’accompagnement de 86% des médaillés olympiques et paralympiques français.
- J’ai reçu également la mission de créer le Grand INSEP via le pilotage d’une mission créée à
cet effet, et ce, en amont de la décentralisation du 1er janvier 2016. A cette date le cahier des
charges du futur Grand INSEP était prêt et a pu donner lieu à une première vague de labellisation
d’établissements. Ce travail continue, et la deuxième vague a eu lieu en janvier 2017. L’avenir
devrait nous propulser vers un grand établissement national à l’ambition forte qui pourrait porter
le nom de Grand INSEP avec des composantes cooptées par les Régions comme l’INSEP Paris,
l’INSEP Bordeaux, l’INSEP Nancy, etc…
- Un travail concernant la stratégie des relations internationales de l’INSEP a été mené via les
établissements similaires au niveau international, via les fédérations internationales (dont
l’organisation de colloques tel celui de la Fédération internationale de triathlon…), via les
fédérations nationales (organisation de stages internationaux et de compétitions sportives tel que
le tournoi international de lutte de Paris…).
Un travail de fond est aussi mené auprès du CIO afin d’obtenir la reconnaissance de la Solidarité
Olympique et, de ce fait, devenir un centre agréé pouvant intégrer le programme olympique à
multiples facettes confié par le CIO et portant les valeurs de l’olympisme.
- la mission de formation des nouveaux DTN a été conduite dans un cadre novateur par une
approche individualisée au regard de la disparité de leurs origines, de leurs formations initiales et
continues, de leurs expériences professionnelles. Cette approche ne cesse d’ailleurs d’être
revisitée et d’évoluer.
- L’organisation, pour les athlètes, d’une formation universitaire et professionnelle individualisée,
autour du projet sportif de l’athlète et non l’inverse a été renforcée.
- La formation scolaire a atteint un niveau de réussite historique avec un taux de 100% au
baccalauréat 2016 dont 73% de mentions. Les formations professionnelles et universitaires
connaissent elles aussi une réussite remarquable à hauteur de 75% de réussite.
- L’objectif d’organisation de la reconversion des sportifs et anciens sportifs de haut-niveau a été
encadré comme il se devait, et ce, malgré une mission supplémentaire liée au « pacte de
performance » auquel nous avons dédié 2,5 Equivalent Temps Plein (ETP).
Au total, sans moyen supplémentaire alloué à l’établissement, 247 SHN ont été accompagnés :
176 dans le cadre du «Pacte de performance» et 71 hors de ce dispositif.
- Lorsque j’ai pris mes fonctions, un climat tendu régnait entre la direction générale et le partenaire
privé (lié au Contrat de Partenariat Public-Privé en vigueur depuis 2007). Un des objectifs qui
m’avait été clairement énoncé, était de restaurer un « climat apaisé ». Si le partenariat public
privé est en charge de la maintenance des locaux en zone nord, la zone sud est à la charge totale
de l’établissement en assurant la maintenance et la rénovation des installations sportives.
Par un travail de structuration et d’organisation managériale dans nos relations de travail, par une
personne entièrement dédiée à cette mission, et par une volonté ferme de retrouver un climat
relationnel normal et respectueux, nous avons à ce jour atteint cet objectif. Par ailleurs, le volet
concernant le patrimoine a été regroupé sous un même Pôle (Pôle Patrimoine), lors de la
réorganisation datant de juillet 2016, avec une seconde vertu principale recherchée, celle d’un
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fonctionnement plus harmonieux entre le service technique du patrimoine, le département des
installations sportives et le service en charge des relations avec le partenaire privé.
-
Des solutions modernes pour préserver les hommes et les finances
La relation entre la direction de l’INSEP et les instances représentatives des personnels était
également un des objectifs assignés visant à retrouver un fonctionnement normalisé avec ces
derniers. Ainsi, les relations avec les représentants du SNAPS, de la CGT, de l’UNSA… liés
principalement aux statuts des personnels, grâce à une collaboration constructive et sincère.
Ce travail fut d’autant plus difficile que la diminution drastique du nombre de personnels (19 ETP
rendus entre 2013 et 2016 ; 23 ETP si on considère 2017) n’a pas facilité les choses. Cependant,
il est à noter qu’en quatre années, nous n’enregistrons aucun dépôt de jour de grève. Cela
manifeste objectivement de la relation de confiance instaurée entre les agents et la direction qui
met tout en œuvre (relations constructives et constantes avec les organisations syndicales
notamment) pour rassurer ces derniers quant à la pérennité ou l’évolution de leurs emplois. Des
solutions novatrices pour un opérateur d’Etat comme l’utilisation d’emplois hors plafond autorisée
(Emploi d’avenir, assistants d’éducation), la délégation opérée sur la halte-garderie, la mise en
place d’un Groupement d’Intérêt Economique sur l’imagerie médicale ont permis de maintenir en
poste 15 personnes.
- J’ai également mis en œuvre et défendu un Plan Pluriannuel d’Investissement (PPI) vertueux sur
la base d’un travail de captation de ressources propres (partenariats, développement
entreprises,…), de récupération de la TVA sur la partie commerciale (chose inédite dans notre
ministère), et d’optimisation des dépenses de fonctionnement. Ce PPI permet la réactivité
indispensable pour répondre aux besoins des fédérations et du sport de haute performance sans
être totalement dépendant des subventions publiques à programmer.
Pour stimuler la venue de nouveaux partenaires, l’INSEP s’est engagé à ce titre, dans une
opération de développement de la marque « INSEP ». Il a été créé, entre autres, une webTV
propre « INSEP TV », comme vecteur de communication interne et externe.
Ainsi par un travail ciblé et conséquent, nous avons réussi, en trois années, à doubler les
ressources de partenariat, pour atteindre 500 000 euros par an et considérablement augmenter
le chiffre d’affaire lié aux stages sportifs, compétitions et séminaires d’entreprises à hauteur de
2,5M€ par an. Ces recettes supplémentaires ont permis notamment de stabiliser le montant des
pensions des sportifs de haut niveau payées par les fédérations résidentes limité à l’augmentation
du coût de la vie (au lieu d’une trajectoire de 6% par an).
Ainsi, entre 2013 et 2016 la part de ressources propres est passée de 30% à 40% du budget de
l’établissement, tout en alimentant fortement le fond de roulement (+ 110% soit +8,5M€ par
rapport à 2012 pour atteindre 16,8M€ en 2015) soulignant la gestion financière vertueuse.
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Une expertise et un accompagnement de la performance renforcés
Il a été mis sur pied un lieu unique de travail implanté à l’INSEP, pour une efficacité accrue au
service des DTN et des fédérations, avec les différentes entités du sport français en charge de la
haute performance, que sont le CNOSF, le CPSF, l’ASDTN, la MOP et la MGI. Cette cohérence
et mutualisation des acteurs, initiée en 2015, en charge de la haute performance olympique et
paralympique est historique et est amenée à se consolider au fil des années.
Un groupe de radiologues connus et reconnus sur le domaine des pathologies des pratiquants
sportifs ont décidé de s’associer à l’INSEP par la création d’un GIE après avoir obtenu l’agrément
de l’ARS et la validation des tutelles. Un centre de radiologie avec un appareil d’IRM de 1,5 Tesla
(intensité de champ magnétique permettant une imagerie de qualité) pourra servir en priorité les
athlètes de haut niveau de l’INSEP et tous ceux préparant les échéances olympiques et
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-
paralympiques. L’investissement et les coûts de fonctionnement seront complètement assurés
par cette nouvelle structure. L’INSEP, actionnaire à hauteur de 50%, captera des ressources par
le biais d’un loyer et des bénéfices d’exploitation liés à une patientèle accrue (à minima 6000
actes annuels contre 1000 actes annuels à ce jour).
Le secteur de la recherche a été réorienté vers une recherche appliquée plus proche des besoins
de terrain exprimés par les fédérations. Le conseil scientifique et médical de formation (CSMF)
que j’ai eu l’honneur de présider a bien œuvré avec la MOP pour l’orientation des dossiers de
recherche. L’organisation d’un travail collaboratif entre les chercheurs et les experts de terrain a
été mise en œuvre avec efficience en répondant au mieux aux recommandations de l’AERES.
En effet, l’objectif de l’unité recherche et du laboratoire implanté à l’INSEP réside dans le fait de
réaliser un accompagnement scientifique de la performance répondant aux besoins des
fédérations olympiques et paralympiques. Cette orientation a bien été suivie et la transversalité
avec la MOP, la MGI, le pôle médical et l’IRMES ont permis d’atteindre cet objectif. Dans le cadre
de la réorganisation, le fait de regrouper l’unité recherche, le laboratoire et l’IRMES sous le pôle
Performance matérialise clairement cette volonté au service direct de la performance.
Le Pôle informatique a fait l’objet d’une attention accrue dans le cadre d’une modernisation
numérique indispensable de nos jours. Afin d’augmenter sa performance et de moderniser
certains applicatifs métiers, les investissements ont doublé entre 2015 et 2016 en s’élevant à près
de 1,5 M€ et assortis de 1,5M€ en dépenses de fonctionnement annuel.
L’Unité des Ressources Humaines a dimensionné le programme de formation pour développer
les compétences des collaborateurs dans l’objectif de préserver leur employabilité, de favoriser
leur épanouissement dans leur fonction, et permettre une montée en compétences pour asseoir
notre expertise. Cet élément est indispensable à leur performance en apportant, entre autres,
polyvalence et/ou mobilité interne vers des missions recentrées, notamment dans le cadre de la
réduction du plafond d’emploi. Un montant conséquent pour le budget de Formation
Professionnelle Continue est donc à garantir sur la durée. Le budget alloué à la formation a
augmenté encore en 2016 (+ 23 156€/ environ 30% d’augmentation du budget par rapport à
2012) permettant d'élargir et d'approfondir l'offre de formation. Chaque agent formé a participé
en moyenne à 3,95 jours de formation dans l’année.
Une ouverture indispensable pour le rayonnement du sport français
En quatre ans, l’INSEP a développé un savoir-faire dans la réception des hautes personnalités
politiques (Chef d’Etat, Ministres, parlementaires,…), des chefs d’entreprises, mais aussi
internationales avec la venue du président du CIO (première dans l’histoire de l’INSEP), de
présidents de fédérations internationales, d’experts internationaux etc.
L’INSEP, afin d’appuyer la politique gouvernementale a organisé à deux reprises la venue du
Président de la République dans le cadre du lancement du pacte de performance mais aussi
dans le cadre des actions menées lors de l’opération « 11 tricolore » à l’occasion de l’Euro 2016
de football. Cette organisation d’envergure a été préparée en un temps contraint avec une charge
humaine et financière supportée par l’INSEP.
De même, un travail de partenariat avec le comité de candidature de Paris 2024 nous amène à
recevoir l’ensemble des fédérations internationales qui, dans le cadre de la candidature de Paris
2024, viennent visiter la capitale. Un programme très précis a été monté à ce sujet et nous
honorons également environ cinq actions par an d’aide à la promotion de la candidature jusqu’à
la date du vote en septembre 2017. Dans cette optique optimiste d’accueillir les jeux à Paris et
de la mission première de notre « Terre de champions », j’ai souhaité inviter les collaborateurs
de l’INSEP aux Jeux Olympiques de Rio, afin que ces derniers s’imprègnent des contraintes du
sport de haute performance dans cette échéance suprême. Cette disposition de formation
continue « in situ » n’a pas pu se réaliser à l’échelle envisagée initialement comme l’aurait
souhaité certains personnels.
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Je considère avoir mené une gestion « garante des intérêts de l’Etat », dans le respect des règles
administratives, avec la contribution et les efforts attendus d’un opérateur public national dans le
contexte économique actuel.
En résumé, je suis satisfait d’avoir formalisé clairement et d’avoir recentré l’INSEP - « Terre de
champions » - sur son ADN premier. Sa raison d’être réside dans le fait d’accompagner les
fédérations olympiques et paralympiques vers la performance, matérialisée par les médailles dont
celles en or, métal rêvé des quelque 1000 sportives et sportifs qui s’y entrainent. Durant 4 années,
l’occupation des chambres pour les internes est à hauteur de 100% et de nombreuses fédérations
dont celles qui rentreront au programme des jeux de Tokyo souhaitent implanter un pôle France
dans l’institut. Cela démontre la satisfaction des fédérations sportives qui nous font confiance.
Enfin, je suis heureux, comme le serait un chef d’entreprise, par le fait d’avoir su :



trouver les ressources financières essentielles dans le contexte économique contraint
(fond de roulement alimenté de 8.5M€ entre 2012 et 2016) afin de satisfaire durablement
à la maintenance immobilière et techniques au bénéfice des besoins exprimés par les
fédérations olympiques et paralympiques. Cela passe par une optimisation de
l’occupation du patrimoine immobilier (installations sportives, salles de réunion, logements
présents sur le site,…), des partenaires qui nous font confiance, des efforts annuels sur
les dépenses de fonctionnement,…
préserver les emplois et capitaliser sur le potentiel des ressources humaines (15.5 ETP)
par des solutions innovantes dans le cadre d’un établissement public qui a subi une
réduction de 23 Equivalent Temps Plein de 2012 à 2017.
accompagner 86% des sportifs médaillés aux derniers jeux d’été de Rio qui ont eu recours
à l’accompagnement d’expertise de l’INSEP et des centres du Grand INSEP.
Ce document de synthèse, partagé avec l’ensemble des managers, reflète les actions réalisées
au sein du projet d’établissement O3, déclinant la lettre de mission ministérielle et ce sous le
prisme des orientations stratégiques et des objectifs assignés à chaque entité de l’Institut.
Jean-Pierre de VINCENZI
Directeur Général
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Table des matières
PARTIE 1 : BILAN SYNTHETIQUE SOUS LE PRISME DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ISSUES DE LA
LETTRE DE MISSIONS .............................................................................................................................. 8
-
Orientation n°1 - « Accompagner et soutenir toutes les fédérations sportives Olympiques et
Paralympiques dans leur projet de performance » ................................................................ 11
Orientation 2 - « Construire le Grand INSEP avec ses partenaires dans une logique
d’excellence » .......................................................................................................................... 14
Orientation 3 - « Poursuivre l’amélioration des conditions de préparation du projet de
performance des sportifs sur le fondement du double projet » ........................................... 16
Orientation 4 - « Renforcer la formation des cadres français du sport de haut niveau en
contribuant au développement de leurs compétences et en assurant leur renouvellement »
.................................................................................................................................................. 19
Orientation 5 - « Positionner l’INSEP dans une dimension internationale en étroite
collaboration avec les institutions publiques et le mouvement sportif » ............................. 22
Orientation 6 - « Poursuivre la modernisation de l’établissement public avec la contribution
de l’ensemble des entités de l’INSEP dans un cadre de gestions maîtrisées » ..................... 25
PARTIE 2 : BILAN DETAILLE SOUS LE PRISME DES OBJECTIFS CONTENUS DANS LE PROJET
D’ETABLISSEMENT O3........................................................................................................................... 28
Section 1 - Direction Générale.............................................................................................................. 28
-
1.1 - La Mission d’Optimisation de la Performance (MOP) : ..................................................... 33
-
1.3 - Cellule Communication, Développement et Partenariats (CCDP) devenue Cellule
Communication, Audiovisuel, Marketing et Partenariats (CCAMP) dans la cadre de la
réorganisation de juillet 2016 : ................................................................................................ 40
-
-
1.2 - Mission Grand INSEP : ....................................................................................................... 36
1.4 - Cellule Relations Internationales :..................................................................................... 45
Section 2 - Direction de l‘Administration Générale (DAG) .................................................................. 49
-
2.1 - Service économique et financier (SEF) devenu Unité Financière (UF) au sein du Pôle
Administration dans la cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ........................................ 49
2.2 - Service de gestion du contrat de partenariat (SGCPP) devenu Unité du Partenariat PublicPrivé (UPPP) sous le Pôle Patrimoine dans la cadre de la réorganisation de juillet 2016 :...... 52
2.3 - Service informatique, bureautique et télécommunication (SIBT) devenu Pôle informatique
dans la cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ................................................................. 54
2.4 - Service juridique, instances statutaires et relations collectives du travail (SJIRC) devenu
Unité Juridique (UJ) sous le Pôle Administration dans le cadre de la réorganisation de juillet
2016 : ........................................................................................................................................ 57
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-
2.5 - Service des Ressources humaines devenu Unité des Ressources Humaine (URH) sous le
Pôle Administration dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ................................ 59
2.6 - Service technique du Patrimoine devenu Unité Technique du Patrimoine au sein du Pôle
Patrimoine dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : .............................................. 62
2.7 - Service social intégré dans le Pôle Social-Prévention créé dans le cadre de la réorganisation
de juillet 2016 : ......................................................................................................................... 64
2.8 - Halte-Garderie (externalisée depuis le 1er août 2016) : .................................................... 66
Section 3 - Direction de la Politique Sportive (DPS) ............................................................................ 68
-
3.1 - Département du suivi des pôles France, des SHN et de l’aide méthodologique à la
performance devenu Pôle Haut Niveau (Unité Coordination des Pôles France principalement)
dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ................................................................. 68
3.2 - Département de l’orientation, de la formation, de l’accès à l’emploi et de la reconversion
des SHN (DOFER), activités reprises pour partie au sein du Pôle Formation et pour partie au
sein du pôle Haut Niveau dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ........................ 72
3.3 - Département médical devenu Pôle Médical dans le cadre de la réorganisation de juillet
2016 : ........................................................................................................................................ 77
3.4 - Département de la Recherche devenu Unité Recherche adossée au laboratoire de
recherche « Sport, Expertise, Performance » (SEP), agréé par la DGESIP (n°7370), le tout placé
au sein du Pôle Performance dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : .................. 82
3.5 - Institut de recherche biomédicale et d’épidémiologie du sport (IRMES) intégré au Pôle
Performance dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ........................................... 85
3.6 - Département des équipements sportifs et techniques devenu Unité des Installations
sportives sous le Pôle Patrimoine dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 : ........... 87
3.7 - Département de la formation des cadres supérieurs du sport (DFC2S) inclus dans le pôle
Formation dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :................................................ 90
3.8 - Département de l’information sportive fractionné en unité audiovisuelle (au sein de la
Cellule Communication, Audiovisuel, Marketing et Partenariat), unité info-doc et iconothèque
(au sein du pôle Formation) : ................................................................................................... 94
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BILAN 2013-2016
DE L’ACTION DU DIRECTEUR GENERAL
AU REGARD DES OBJECTIFS ASSIGNES A L’INSEP
PARTIE 1 : BILAN SYNTHETIQUE SOUS LE PRISME DES ORIENTATIONS
STRATEGIQUES ISSUES DE LA LETTRE DE MISSIONS
La nomination de Jean-Pierre de VINCENZI à la tête de l’INSEP en mars 2013 a conduit la Ministre
en charge des Sports, Valérie Fourneyron, à établir une lettre de mission en date du 24 avril 2013
qui définissait les missions prioritaires du Directeur Général, et de ses équipes, pour la durée de
son mandat.
Cette lettre de mission est demeurée inchangée suite aux nouvelles nominations des Ministres en
charge des Sports (Najat Vallaud-Belkacem à partir du 2 avril 2014 puis Patrick Kanner depuis le 26
août 2014) et du Secrétaire d’Etat chargé des Sports (Thierry Braillard depuis le 9 avril 2014).
Pour sa mise en œuvre effective, le Directeur Général a formalisé le premier projet d’établissement
de l’INSEP de son histoire, baptisé O3 - Objectif Or Olympique et Paralympique. Porté par le
Directeur Général et partagé avec l’ensemble des collaborateurs de l’établissement, il fixe un cap
ambitieux afin de mobiliser tout le personnel autour d’une même ambition : concourir durablement
au Top 5 des nations olympiques et au Top 10 des nations paralympiques.
Véritable feuille de route à suivre entre 2014 et 2024, ce projet d’établissement est également
dynamique. Suivi minutieusement avec objectivité et rigueur, il est régulièrement revisité pour
intégrer les évolutions de l’environnement et être au plus proche des besoins et des exigences
attendus des acteurs du sport de haut niveau français.
Cette synthèse vise à dresser un bilan honnête, neutre et objectif de l’action du Directeur Général
et de ses équipes quatre ans après la désignation de ce dernier sur la base de la lettre de mission
adressée par la Ministre des Sports. Elle a pu être réalisée grâce au suivi et au pilotage fin et
approfondi du projet d’établissement. Il constitue à ce titre une véritable « pierre angulaire » de la
mise en projet, de la mise en action et du suivi de la contribution de l’établissement au service de
ses missions prioritaires.
Ainsi, au 31 décembre 2106, le projet d’établissement 2014-2024 est avancé et réalisé à hauteur
de 65% au regard de l’objectif fixé en 2014. Cette évaluation chiffrée doit être mise en regard de :
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- La temporalité : Si le projet d’établissement est construit sur une période de 10 ans, il ne dispose,
à ce stade, que d’une exécution sur moins de 4 années effectives (nomination du Directeur
Général en mars 2013, formalisation du projet d’établissement en mars 2014). Ainsi, près de
deux tiers du projet annoncé est réalisé sur moins d’une moitié de temps, signe que les grands
projets de transformation ont été engagés.
- La cible : Une projection semestre par semestre, réalisée par les responsables de l’INSEP sur
chacun des objectifs, a été formalisée afin de mesurer les décalages entre ce qui était prévu et
ce qui était réalisé. Ainsi, en ce qui concerne le taux de réalisation effectif, 83,5% des objectifs
sur lesquels l’INSEP s’était engagé ont été tenus, et ce, malgré des évolutions de
l’environnement et des nouvelles demandes adressées à l’INSEP.
Le bilan porté par le Directeur Général est donc largement positif.
Sur le mandat 2013-2016, au-delà du sport de haut niveau, l’INSEP s’est focalisé sur la très haute
performance afin d’aider les fédérations sportives à améliorer les performances des équipes de
France essentiellement lors des Jeux Olympiques et Paralympiques, et notamment en vue d’obtenir
des médailles d’or.
Certes, à l’issue des Jeux de Rio, l’ambition partagée du sport français (Top 5 olympique/Top 10
paralympique) n’est pas réalisée à ce jour. Cette dernière n’avait cependant pas vocation à être
atteinte immédiatement mais plutôt à s’inscrire dans le temps et sur la durée. Les résultats sportifs
sont néanmoins présents : record de médailles d’or égalé lors des JO de Sotchi, 2ième meilleure
place de la France de son histoire lors des JP d’hiver, bilan historique de 42 médailles récoltées à
Rio…
Par conséquent, le projet d’établissement mis en œuvre par l’INSEP au service du sport français
est honoré. Les objectifs assignés sont globalement atteints, et les résultats sportifs observés
tendent à montrer qu’ils participent et produisent des effets sur la performance des sportifs de haut
niveau et plus globalement sur celle des fédérations olympiques et paralympiques.
Plus encore, rapporté à la lettre de mission, ce projet d’établissement à permis de remplir 100%
des engagements (23% de ces engagements ont été dépassés) et des priorités demandés
formellement au Directeur Général.
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Le bilan synthétique présenté ci-dessous, est ainsi organisé autour des 6 orientations stratégiques
définis dans le projet d’établissement O3 (orientations stratégiques construites sur la base de la
lettre de mission) :
- Orientation n°1 - « Accompagner et soutenir toutes les fédérations sportives Olympiques et
Paralympiques dans leur projet de performance ».
- Orientation n°2 - « Construire le « Grand INSEP »avec ses partenaires dans une logique
d’excellence ».
- Orientation n°3 - « Poursuivre l’amélioration des conditions de préparation du projet de
performance des sportifs sur le fondement du double projet ».
- Orientation n°4 - « Renforcer la formation des cadres français du sport de haut niveau en
contribuant au développement de leurs compétences et en assurant leur renouvellement ».
- Orientation n°5 - « Positionner l’INSEP dans une dimension internationale en étroite
collaboration avec les institutions publiques et le mouvement sportif ».
- Orientation n°6 - « Poursuivre la modernisation de l’établissement public avec la contribution
de l’ensemble des entités de l’INSEP dans le cadre de gestions maitrisées ».
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Orientation n°1 - « Accompagner et soutenir toutes les fédérations sportives Olympiques et
Paralympiques dans leur projet de performance »
Cette orientation est au cœur du projet d’établissement et constitue le socle de la lettre de mission
adressée au Directeur Général. Le projet d’établissement O3 - Objectif Or (Para)Olympique - a
permis à l’INSEP de franchir un palier en se concentrant sur l’or et les échéances olympiques et
paralympiques. L’organisation mise en place, la concentration de ses moyens, le recentrage de ses
actions… sont constamment allés dans ce sens. Seule une évolution conséquente du modèle du
sport de haut niveau français permettra d’aller véritablement plus loin.
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-
Tourné vers la haute performance, l’INSEP a accompagné et soutenu les fédérations
olympiques pour contribuer aux succès des équipes de France dans les compétitions de
référence, et notamment des Jeux Olympiques et Paralympiques.
Pour ce faire, une mission spécialisée sur la préparation des équipes olympiques et
paralympiques a notamment été mise en place. La Mission d’Optimisation de la Performance
est ainsi opérationnelle depuis juillet 2013. Au service des fédérations et en fonction de
leurs besoins, la MOP évalue, coordonne et organise la préparation des échéances
olympiques et paralympiques des sportifs médaillables sur l’ensemble du territoire
national.
Une liste dynamique et vivante de 254 sportifs médaillables (199 pour les Jeux Olympiques
et 55 pour les Jeux Paralympiques) a été officialisée. Un processus d’optimisation de la
performance a également été mis en place pour analyser, qualifier et mobiliser les
ressources compétentes et expertes de l’INSEP et du Grand INSEP en vue d’apporter de
manière réactive des réponses pragmatiques et des solutions concrètes pour les
problématiques de terrain.
La MOP est ainsi devenue la porte d’entrée unique pour toutes les demandes des DTN
relatives à la performance. Lieu d’écoute et de confidentialité, la MOP a créé avec DTN une
relation de confiance forte qui a facilité le travail d’accompagnement. Un travail approfondi
et plus marqué a notamment été réalisé spécifiquement avec chacun des DTN engagé dans
un projet d’or olympique, l’année précédente des Jeux, pour préciser les sujets
d’accompagnement.
Même si l’INSEP a toujours traité de manière indifférenciée les fédérations olympiques et
paralympiques, un travail supplémentaire doit encore être mené sur le paralympique,
notamment dans la mise en relation des fédérations en charge du handicap avec l’ensemble
des fédérations concernées. Le plan dédié à l’optimisation de la performance paralympique
et la création d’une cellule de la performance paralympique à l’INSEP retenu lors des Etats
Généraux du Sport de Haut Niveau vont dans ce sens.
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L’INSEP a conduit des bilans à l’issue de Londres 2012, Sotchi 2014 et Rio 2016. Sur la base
d’un exercice partagé et restitué, entre autres, lors des « Entretiens de l’INSEP », ces bilans
intègrent une analyse de l’évolution de la préparation de chaque discipline. Mais menés sur
des calendriers très resserrés, ces travaux sont toutefois encore trop administratifs et trop
limitatifs pour avoir un impact plus conséquent sur la performance des fédérations.
De la même manière, si l’INSEP a apporté son expertise à la Direction des Sports en matière
d’évaluation des « Parcours d’Excellence Sportive » et d’affectation des moyens humains
et financiers sur la partie haut niveau, l’approche reste encore incomplète. L’exercice
nécessite d’être étendu pour intégrer toutes les dimensions relatives à la performance (RH,
carrière, détection…). Dans ce dispositif, le rôle de l’INSEP et la volonté d’être plus sélectif
doivent être encore plus marqués.
Des outils d’aide à la décision doivent donc être développés. Pour y répondre, les projections
des résultats des équipes de France ont été affinées afin de mettre en place, en concertation
avec les fédérations, des mesures correctives sur chaque discipline. La création d’un outil
développé par l’INSEP pour formaliser les trajectoires de performance s’inscrit dans cet
objectif. Enrichit de nouvelles données et élargit à de nouvelles disciplines, il permettra à
l’INSEP et aux fédérations de mieux identifier les jeunes en devenir qu’il convient
d’accompagner lors des futures olympiades, notamment pour 2020 et 2024.
Au sein de l’établissement, la collaboration avec l’encadrement technique des Pôles France
a continué de s’améliorer même si la concurrence avec les sportifs « externes » et les
événements commencent à peser. Cette collaboration a conduit à créer des mutualisations
entre Pôles France de manière plus structurée, ce qui a permis de faire émerger l’idée que
le projet des Pôles dépasse le seul fait de l’entraînement (coucher des sportifs, réveil
musculaire). L’INSEP aide ainsi désormais les Pôles à réfléchir sur l’ensemble des champs de
performance, tout en fixant et en garantissant un niveau d’exigence attendu (rythme de
vie,…).
Des expérimentations ont été conduites avec succès par l’INSEP en lien avec le partenaire à
la demande des Pôles France, visant à faire évoluer les modes de fonctionnement habituels
de l’établissement : repas décalés, contenus nutritionnels, amplitude horaire plus vaste,
disponibilité élargie des services médicaux, entraînements déplacés, renforcement du
nettoyage des équipements, temporisation des travaux lourds de maintenance et de
réhabilitation…
Au niveau médical, les échanges se sont multipliés entre l’INSEP et les équipes médicales des
fédérations. Véritable « plateforme médicale », l’INSEP a informatisé le dossier médical des
sportifs afin qu’il puisse être partagé entre professionnels. Il doit désormais en ouvrir les
droits à ses partenaires tout en respectant les règles de confidentialité d’usage.
En termes de recherche, l’activité de l’établissement s’est recentrée sur trois thèmes
prioritaires à partir de 2013 : le stress, la récupération et le geste sportif. La quinzaine de
collaborations fédérales, les quatre contrats R&D signés, les sept appels à projets ministériels
remportés… démontrent à la fois la qualité scientifique des travaux et leur mobilisation au
service des acteurs du haut niveau. Cependant, le lien direct de ces projets avec la
performance sportive doit toujours être challengé.
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Plus proche du terrain, la démarche d’accompagnement scientifique des fédérations est
pleinement honorée. Toutefois, sa part dans l’activité recherche de l’établissement
demeure encore relativement faible et modeste. Une nouvelle approche est désormais mise
en place pour rencontrer les fédérations, les aider dans la définition de leur besoin, les
transposer en termes de recherche, et leur apporter des solutions concrètes.
Au-delà de la vingtaine de collaborations scientifiques engagées avec d’autres universités et
laboratoires, un effet de levier doit être trouvé pour bénéficier d’un ensemble de
compétences pouvant être mobilisé au bénéfice de la performance sportive. La
cartographie en cours d’élaboration permettra d’y répondre.
- Anticipant son rôle pour les 20 ans à venir, l’INSEP s’est organisé au cours de ces quatre
dernières années pour répondre aux évolutions du sport de haut niveau et accompagner au
mieux les fédérations olympiques et paralympiques.
- En interne, au-delà de la MOP et le MGI (cf. orientation n°2), l’INSEP a poursuivi sa
transformation en 2016 en renforçant également son rôle en tant qu’opérateur national.
L’établissement a engagé une réorganisation interne en pôles d’activités au service de la
performance pour répondre à des enjeux d’efficience et de transversalité.
- En externe, un cap supplémentaire a été franchi avec la création du Lieu Unique au sein
même de l’établissement. Il permet une nouvelle collaboration opérationnelle entre
l’ensemble des entités chargé du haut niveau (CNOSF, CPSF, Ministère des Sports, ASDTN),
au profit des athlètes, des entraîneurs, des DTN et des fédérations. Des premiers projets en
communs ont déjà été engagés (PSQS, regroupements d’entraîneurs, dossiers mutualisés…).
- De manière plus prospective, l’INSEP a participé activement aux Etats Généraux du Sport
de Haut Niveau engagés au 2nd semestre 2016. Animateurs de trois thèmes parmi six (dont
la gouvernance et l’optimisation de la performance), l’INSEP est fortement positionné sur les
10 mesures retenues à l’issue de la réflexion.
- Seule une incertitude demeure. Si l’INSEP s’est déjà organisé pour anticiper la victoire de la
candidature de Paris 2024 à Lima en septembre 2017, l’ensemble des conséquences et de
ses répercussions pour l’établissement n’a pas été pleinement évalué et mesuré.
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Orientation 2 - « Construire le Grand INSEP avec ses partenaires dans une logique d’excellence »
La construction du Grand INSEP constitue le chantier majeur de transformation de
l’établissement sur la période 2013-2016. Il fait changer de dimension l’établissement et
l’accompagnement du sport de haut niveau en France en passant de l’INSEP Paris au Grand INSEP
afin d’accompagner les sportifs sur l’ensemble du territoire national. Toutes les commandes
demandées par la Ministre ont été livrées. En revanche, les propositions du ressort uniquement
des entités de l’INSEP sont décalées dans le temps. L’enjeu passe désormais par le pilotage, la
coordination, l’animation et la pérennisation de ce Grand INSEP
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Priorité de l’établissement, l’INSEP a installé la Mission Grand INSEP dès septembre 2013.
Sa mission majeure consiste alors à constituer, à structurer et à déployer un réseau Grand
INSEP, fédérant des centres d’entraînements performants structurés comme des
plateformes « ouvertes » sur l’ensemble du territoire, dont l’INSEP serait chef de file.
L’INSEP a assuré le pilotage du réseau national des établissements de 2013 à mi-2016. La
dynamique constructive engagée entre l’ensemble de ces acteurs publics concourant sur
le territoire français à la préparation des sportifs de haut niveau a permis de les faire
converger et adhérer à la construction du Grand INSEP. Chaque acteur a désormais une
vision commune et des projets partagés.
Des outils opérationnels majeurs, co-construits entre l’INSEP et les établissements, ont été
développés entre 2014 et 2015 : portail de suivi quotidien des sportifs, Pass Grand INSEP,
catalogue des enseignements à distance, catalogue des ressources numériques, répertoire
des actions de formations professionnelles continues, portail internet et intranet Grand
INSEP… Néanmoins, au-delà de ces développements, le travail collectif doit être poursuivi
afin d’alimenter et d’apporter du contenu à ces outils, en dépassant le seul périmètre de
l’INSEP et en embrassant l’ensemble du territoire national.
Cette démarche entreprise a permis de mutualiser les moyens entre les établissements
puisque certains outils ont fait l’objet d’un modèle économique propre dans lequel chaque
centre contribue aux investissements nécessaires. La constitution des équipes projets s’est,
de la même manière, appuyée sur les compétences de l’INSEP et sur celles du Grand INSEP
pour piloter les projets en question ou pour y contribuer en y apportant leur expertise.
L’INSEP, dans son travail de pilotage du réseau, a ainsi identifié les compétences de chacun
des acteurs de la performance. Notamment, au printemps 2015, la MGI a établi un
diagnostic partagé et complet de l’offre de haut niveau de chacun des établissements. Basé
sur des éléments factuels, il détaille les infrastructures, les ressources et les services existants
au sein de chacun des centres de haut niveau français.
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Commande emblématique de la MGI, le label Grand INSEP a été effectivement créé et lancé
fin 2015. Il évalue 110 critères essentiels à la performance et permet de définir trois paliers :
le palier bronze (qui correspond au niveau de qualité standard d’un centre), le palier argent
(niveau de qualité supérieur), et le palier or (niveau de qualité excellence). Audité de manière
neutre et objective par des experts, le label est attribué (ou non) par un Comité Label
composé de dix membres (le DG de l’INSEP, le Directeur des Sports, un directeur
d’établissement, un DTN, un directeur de DRJSCS, un représentant de l’ARS, un représentant
du CNOSF, un représentant du mouvement économique sportif, un représentant du CPSF,
un représentant sportif de haut niveau). Ce label Grand INSEP garantit l’aménagement et la
qualité des sites d’entraînement et de formation des sportifs de haut niveau, ainsi que le
respect d’une approche éthique de la performance.
Chacune des structures publiques impliquées dans les « Parcours d’Excellence sportive »
devenus « Projet de Performance des Fédérations » a vocation à intégrer ce Grand INSEP.
Ainsi, les 26 établissements qui en ont fait la demande (17 CREPS, 3 écoles nationales, le
Campus Bretagne et l’INSEP) dispose d’office du label, charge à eux de se mettre en
conformité avec celui-ci d’ici 2 ans. Si la phase d’audit et de labellisation se poursuit, 14
centres ont d’ores et déjà audités et bénéficient officiellement du label Grand INSEP à fin
2016. Par ailleurs, la démarche de prospection des centres privés est en cours. Trois centres
privés ont exprimé leur intérêt à l’issue des Jeux de Rio et ont démarché l’INSEP pour
disposer du label Grand INSEP.
L’INSEP a donc réussi à mettre en place une organisation structurelle qui peut désormais
accompagner les sportifs français dans les meilleures conditions possibles, depuis leur
détection et leur perfectionnement jusqu’à la plus haute performance. La gouvernance et
le règlement intérieur de ce Grand INSEP ont d’ailleurs été formalisés et adoptés en
novembre 2016.
Depuis, la MGI s’est transformée en Direction Grand INSEP. Elle est désormais
véritablement passée à l’animation, au pilotage, à la collaboration et à la mise en synergie
des opérateurs nationaux du Grand INSEP. Un travail transversal est désormais réalisé pour
ce réseau : les équipes projets se sont transformées en unités ressources avec des personnes
identifiées chargées de travailler sur les évolutions permanentes, sur l'échange de
compétences, sur le vécu sur chacun des thèmes qui concerne les cinq piliers du label : la
formation, l’accueil, le médical, l’entraînement et la communication. Ces thèmes n’intègrent
pas en revanche des propositions faites initialement par des entités de l’INSEP. Les activités
supports telles que l’informatique ou les achats ne rentrent pas à ce stade dans les
réflexions du Grand INSEP, du fait notamment des conséquences de la loi NOTRe qui
organise la décentralisation des CREPS. Cela explique pourquoi l’INSEP n’a pas
particulièrement avancé sur les objectifs associés.
Le développement de la capitalisation des savoirs et de l’expérience, bénéfique à l’ensemble
des acteurs du haut niveau, s’est recentré au cours de ces quatre dernières années sur la
capitalisation des acteurs ayant participé à l’or olympique à travers des formats écrits et des
contenus médias : Or Olympique, Editions INSEP, Collections… Plusieurs athlètes et
entraîneurs ont fait l’objet de ces retours d’expérience mais pas dans le cadre
institutionnel du Grand INSEP. L’enjeu du partage et de la gestion des connaissances doit
donc être reposé au sein du Grand INSEP.
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Orientation 3 - « Poursuivre l’amélioration des conditions de préparation du projet de performance
des sportifs sur le fondement du double projet »
L’INSEP accompagne l’élite du sport français en créant les conditions de la réalisation de la
performance sportive. Cette orientation constitue le cœur d’activité de l’établissement en
poursuivant continuellement l’amélioration des conditions de préparation des sportifs par la
mise en place de l’ensemble des conditions leur permettant d’être encore plus performant.
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Le nombre de sportif accueilli au sein de l’INSEP est resté stable entre 2013 et 2016, avec un
taux de 100% d’occupation des chambres pour les internes. Cela permet de maintenir de
bonnes conditions de préparation pour les sportifs tout en sécurisant le modèle
économique de l’INSEP (5 M€ / de recettes via les pensions).
Si le choix des sportifs présents est du fait des fédérations sportives, celui des disciplines
présentes est du fait de l’INSEP. L’établissement s’appuie en premier lieu sur l’évaluation des
projets de performance des fédérations, pour la traduire ensuite en discipline et en termes
d’effectif à accueillir compte tenu des places disponibles. Des considérations économiques
et politiques s’imposent ensuite à l’INSEP et nuisent parfois à des décisions objectives. Des
limites structurelles (plus de m2 constructibles, zone boisée classée et protégée,…) sont
également un facteur limitant.
Un travail étroit est mené avec les fédérations résidentes pour que seuls les sportifs de haut
niveau performants à 4 ou 8 ans soient intégrés dans les Pôles France. Des nouvelles
fédérations, notamment celles rentrant aux programmes des Jeux de 2020, souhaitent
intégrer l’INSEP. Il convient néanmoins de verrouiller la durée d’implantation et la cohérence
nationale au sein du Grand INSEP, pour ne pas investir à mauvais escient.
L’INSEP cherche ainsi à créer l’ensemble des conditions permettant aux sportifs de haut
niveau d’être performant en apportant des prestations adaptées à leurs besoins. Dans ce
cadre, les potentiels médaillables ont pu bénéficier de prestations personnalisées et d’une
offre de service adaptée à leur statut, en étant notamment prioritaire.
Au niveau de l’hébergement, si la prestation peut être jugée comme étant satisfaisante, elle
peut encore être largement améliorée (climatisation …). Pour autant, l’INSEP n’a pas
véritablement la main dessus, en dépit du contrôle exercé puisque cela dépend du
partenaire et des contraintes liées au site.
Au niveau des équipements techniques, un effort exceptionnel a été consenti dans la
dernière ligne droite des Jeux pour assurer un nettoyage et un entretien journalier
optimum pour améliorer la qualité des aires sportives, grâce notamment au travail de
sensibilisation mené avec les entreprises prestataires. Un espace de réathlétisation a été
spécifiquement créé et mis en place pour les sportifs de l’INSEP.
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Au niveau des internats, le passage du statut de surmédiant à celui d'assistant d'éducation
depuis la rentrée 2016 permet de développer un projet fort d'éducation populaire et de
citoyenneté au service de sportifs de haut niveau responsables.
Plus spécifiquement, pour les mineurs présents à l’INSEP, des espaces de convivialité ont été
aménagés au sein des internats. Des événements ont été organisés afin de favoriser leur
épanouissement personnel au-delà de leur performance sportive (ateliers nutrition-cuisine,
projet pédagogique fourni,…). Le projet de changement d’implantation du bâtiment des
mineurs reste quant à lui toujours en réflexion.
Au niveau du suivi, le double projet constitue toujours le fondement clé de l’INSEP. Il vise à
rendre les sportifs plus autonomes, plus acteurs et plus responsables de leur projet de vie.
100% des sportifs de haut niveau de l’établissement sont ainsi engagés dans un projet
d’éducation, de formation ou d’insertion professionnelle. Les résultats obtenus sont très
satisfaisants : 72% de réussite pour les formations professionnelles, 80% de réussite pour les
formations universitaires et 100% de réussite au baccalauréat en 2016 dont 75% de
mentions.
Au niveau des études, la formation des sportifs de haut niveau reste prioritaire. Tous les
sportifs de l’INSEP, notamment les 162 sportifs ayant fait le choix d’études extérieures, ont
pu être inscrits dans les formations correspondant à leur choix avec les aménagements
appropriés. Une identification sur les possibilités de formations destinées aux sportifs de
haut niveau a d’ailleurs été réalisée à l’échelle du Grand INSEP pour élargir le périmètre à
l’ensemble des sportifs de haut niveau français.
Les formations internes à l’INSEP intègrent désormais systématiquement des enseignements
en Formation Ouverte à Distance, afin de permettre l’allégement du présentiel. Cet effort
remarqué et remarquable doit être maintenu en tentant de franchir un nouveau palier en
termes de médiatisation de cours, de captation d’interventions…
La souplesse et l'adaptation de l’INSEP au niveau des aménagements est plutôt bonne.
L’INSEP doit aller encore plus loin, à travers des allégements d’études au-delà des simples
aménagements pour intégrer les rythmes et les temporalités propres des athlètes. Cette
approche a pu être testée ponctuellement par l’INSEP avec certaines fédérations.
Au niveau de l’accompagnement de carrière, une unité en charge de l’insertion
professionnelle et de la reconversion a été créée en juillet 2013. Composée de 2,5 ETP et en
lien avec ses partenaires (Ministère des Sports, INSEP, Grand INSEP, CNOSF, Adecco,
fédérations…), elle a accompagné 176 sportifs auprès de 80 entreprises.
Le « Carrefour de la Performance », forum pour l’orientation et l’emploi des sportifs de haut
niveau et sportifs professionnels organisé depuis 2012, rassemble désormais plus de vingt
établissements de formation et une quarantaine d’entreprises.
Enfin, le Pacte de Performance, lancé en décembre 2014, a bouleversé les priorités. Certes,
il a permis de booster l'accompagnement des "médaillables" dans la relation avec les
entreprises au détriment du travail d’insertion professionnelle ou de reconversion des
sportifs de haut niveau de l’INSEP en raison de la charge de travail induite.
Au niveau de l’accompagnement social, le pôle social et prévention a amélioré sa
méthodologie de travail pour mieux répondre à la demande des publics. Conçu pour le
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personnel de l’INSEP, l’essentiel de ses interventions a été réalisé pour les sportifs de haut
niveau de l’établissement (logements, mutuelles…).
Au niveau du suivi médical et paramédical, outre les traitements personnalisés, les sportifs
de l’INSEP, de leur rentrée à leur sortie, bénéficient tous d’un bilan et d’un suivi longitudinal
(SMR). Un bilan plus complet et plus approfondi est réalisé pour les équipes de France et un
suivi médical des sportifs de haut niveau post-carrière est engagé.
Intégré au Groupement de Coopération Sanitaire depuis juillet 2015 et ayant structuré un
réseau complet de spécialistes publics et privés, le pôle Médical a également amélioré le
diagnostic et le traitement des sportifs de haut niveau.
Enfin, l’amélioration du plateau technique (notamment le projet d’imagerie médical)
améliore encore la qualité et la valeur ajoutée apportée par l’établissement aux sportifs.
Seul bémol, l’organisation des soins en relation avec les médecins et les kinésithérapeutes
fédéraux, notamment au sein de l’INSEP, n’a pu être menée. Ce projet nécessitait que
l’informatisation du projet médical soit complètement mise en place.
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Orientation 4 - « Renforcer la formation des cadres français du sport de haut niveau en contribuant au
développement de leurs compétences et en assurant leur renouvellement »
Les attentes vis-à-vis de l’INSEP concernant la formation des cadres français du sport de haut niveau
étaient importantes que ce soit vis-à-vis de leurs formations initiales, de leurs formations continues
ou de la valorisation de leurs expériences professionnelles. La formation étant un outil au service
du développement et de la performance sportive (puisque ce sont les DTN et les entraîneurs qui
sont au contact des sportifs de haut niveau), elle constitue un point d’attention particulier pour
l’établissement. Cela a amené l’INSEP à revoir sa proposition pour être plus en lien avec les attentes
exprimées et plus en adaptation avec les rythmes vécus.
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Posée en 2013 à l’issue des Jeux de Londres, la réflexion portait en premier lieu sur les DTN.
L’INSEP a ainsi mis en place un accompagnement à la prise de fonction des DTN sous
différents formats : formation professionnelle continue, rassemblement de DTN, partage
d’expériences et de vécus...
Ces différents formats proposés s’expliquent d’une part par l’hétérogénéité des parcours de
formation et professionnels des DTN, et d’autre part par la complexité de leurs actions. Cet
accompagnement n’a pas pour autant véritablement constitué une formation à la prise de
fonction des DTN. Cela amène aujourd’hui le Ministère des Sports, dans le cadre des Etats
Généraux du Sport de Haut Niveau, à vouloir renforcer l’expertise de l’encadrement par la
création d’une école des cadres sportifs et d’un cadre de gestion des DTN.
Par ailleurs, l’INSEP a développé une offre de formation diplômante pour les professionnels
de la performance. Outre le DESJEPS INSEP qui existait déjà, l’établissement a créé tout
spécialement en octobre 2014, le Master « Sport, Expertise, Performance de Haut Niveau »
(Master SEPHN), pour les professionnels disposant d’une expérience déjà avérée dans le
monde du sport de haut niveau ou pour les futurs professionnels. Ce master est organisé
autour de 5 blocs : expérience de la performance, formation à la recherche, développement
des pratiques sportives, ingénierie de formation, projet de performance et
accompagnement de stages.
Une réponse aux besoins particuliers de formation exprimés par les DTN au bénéfice de
l’encadrement des équipes de France a également été formulée. La formation
professionnelle continue des cadres s’est transformée en profondeur en 2013 et s’est
inscrite dans un cadre novateur.
L’INSEP a pris le parti-pris d’individualiser au maximum l’offre de formation
professionnelle continue, et de placer l’accompagnement comme mode principal
d’intervention dans ses pratiques. Les formations se sont ainsi appuyées davantage sur le
partage d’expérience et de bonnes pratiques, sur des échanges entre professionnels et avec
des experts reconnus. Depuis 2013, l’offre de formation professionnelle continue a ainsi sans
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cesse été complétée en termes de thématiques et de formats pour répondre avec plus de
souplesse aux différents besoins exprimés par les cadres du sport de haut niveau.
Parallèlement, un label APPI « Accompagnateur Professionnel de la Performance INSEP »
a été créé en décembre 2014. Ce label APPI est la reconnaissance d’un savoir-faire
professionnel qui est attribué à des professionnels de la performance qui ont une vision
ouverte et pourtant exigeante de l’accompagnement du sport de haut niveau.
Un travail a été initié par l’établissement pour favoriser la reconnaissance des certifications
auprès de partenaires extérieurs. Il permet d’inscrire l’INSEP au Registre National de la
Commission des Certifications Professionnelles (RNCP). L’idée consiste à ce que l’INSEP soit
inscrit à la liste des certifications d’où pourront émarger les bénéficiaires via les OPCA.
En revanche, le travail sur le volet de la co-certification INSEP avec les universités pour
permettre des passerelles avec les diplômes universitaires n’a pas avancé. En effet, les
contraintes universitaires obligeraient l'INSEP à aller sur des pratiques pédagogiques ne
correspondant ni à la volonté de l'INSEP, ni ne répondant à des objectifs et des contraintes
du terrain des cadres du sport français de haut niveau.
Au final, les cadres formés ont ainsi exprimé leur satisfaction de par l’adéquation entre
leur parcours de formation et leur projet professionnel. La formation professionnelle
continue doit cependant bien embrasser l’ensemble de l’encadrement des équipes de
France (dont l’encadrement médical et paramédical…) d’où la nécessité de faire le lien avec
l’ensemble des missions et pôles de l’INSEP.
Une évaluation plus précise de l’offre et de la demande de formation des cadres français,
initialement prévue pour 2016, doit être livrée par l’INSEP en 2017 et permettra d’éclairer
les choix à venir.
Ce renforcement de la formation des cadres s’est également traduit par la mise à disposition
de services d’expertise et de ressources au service de l’ensemble de l’encadrement. Dès
2013, l’INSEP a mis en place des communautés thématiques transversales pour apporter une
expertise pointue à l’encadrement des fédérations sportives. La réorganisation de 2016 et
la structuration par pôle de compétences tend à renforcer cette dimension de mise à
disposition de services d’expertise et de ressources. Le pôle Performance notamment
intègre six champs relatifs à la performance : psychologie et accompagnement de la
performance, programmation et préparation physique, gestion et prévention de la blessure,
récupération et gestion de vie, technologies, habilités techniques et tactiques.
Le travail sur la mise à disposition des informations scientifiques, techniques et culturelles
dans le domaine du sport de haut niveau s’est poursuivi, en axant le travail sur la
vulgarisation des contenus et la diffusion des ressources clés. Notamment, des projets ont
été réalisés pour capitaliser sur les savoirs et les expériences des cadres du sport de haut
niveau : Editions INSEP, Or Olympique, Réflexions Sport, production audiovisuelle.
Cependant, la multiplicité des formats, les différents objectifs poursuivis, les décalages en
termes de sorties et de rythmes… ne facilitent pas la connaissance, la lisibilité et l’utilisation
de ces projets par les cadres français.
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L’INSEP est également allé plus loin à travers son programme d’acquisition et d’équipements
audiovisuels de pointe. 80% des équipements sont désormais dotés de ces outils.
L’encadrement technique peut désormais s’en emparer, tout en étant éventuellement
accompagné (formation, utilisation…) par l’établissement.
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Orientation 5 - « Positionner l’INSEP dans une dimension internationale en étroite collaboration
avec les institutions publiques et le mouvement sportif »
L’INSEP constituait déjà avant 2013 une référence connue et reconnue dans le monde. La
préparation des échéances olympiques et paralympiques de 2016 dans un contexte de
compétition internationale accrue, et la réflexion initiée à ce même moment quant à une
potentielle candidature de la France aux Jeux Olympiques d’été, a incité l’INSEP à inscrire encore
davantage son action dans une dimension internationale.
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Au-delà de la seule présence dans les réseaux européens et internationaux, le recentrage de
la représentativité de l'INSEP sur la scène internationale et le maintien des seules positions
véritablement stratégiques acquises ont constitué le fil directeur de l'établissement et du
travail de la CRI. L'INSEP a ainsi ciblé sa présence dans les bureaux exécutifs de six
associations internationales reconnues (EAS, FEPSAC, ENSSEE, ECC, ICCE et ASPC) et au sein
de deux groupes d'experts au sein de la Commission Européenne (Groupe Santé, Groupe
double projet).
Construits en lien avec la Direction des Sports, des accords de coopération internationale
« concrets », suivis et animés, ont été conclus et signés avec le Brésil (en lien avec Rio 2016),
le Japon (en lien avec Tokyo 2020), le Canada et l’Afrique du Sud. Touchant désormais
l’ensemble des champs relatifs à la performance (recherche, formation, médical…), ils
permettent ainsi à l’INSEP de disposer de partenariats sur l’ensemble des continents. De
nouveaux accords sont également en cours de construction et de finalisation avec le Qatar,
le Chine et la Nouvelle Zélande.
Le nombre d’accueil de délégations étrangères et de personnalités nationales et
internationales de premier plan (politiques, économiques et sportives) accueillies au sein de
l’établissement a augmenté de manière conséquente au cours de la période 2013-2016.
Surtout, pour la première fois de son histoire, une délégation du CIO - et notamment son
Président Thomas Bach - s’est rendue à l’INSEP en septembre 2016, dans le cadre de la
candidature de Paris 2024 et du Forum des Athlètes du CNOSF organisé au sein de
l’établissement.
Depuis, l’INSEP est actuellement engagé dans des processus de reconnaissance auprès du
mouvement sportif international notamment à travers la construction d’un nouvel accord
avec la solidarité olympique pour faire reconnaître l’INSEP comme centre d’entraînement
des athlètes boursiers olympiques et comme centre de formation des entraîneurs
olympiques (potentiellement effectif en 2017 pour une période de 4 ans).
Grâce à ce travail important, l’INSEP a développé un véritable savoir-faire pour accueillir,
depuis 2013, des événements nationaux et internationaux d’envergure : Soirée des
Champions depuis décembre 2014, lancement du Pacte de Performance en décembre 2014
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en présence du Président de la République, Congrès « stress thermique et performance » en
juin 2015, Conférence mondiale de l’ITU « Science et Triathlon » en novembre 2015, tournoi
international de lutte en janvier 2016, stage et assemblée générale de l’AFCNO en mars
2016, Opération « Onze Tricolore » dans le cadre de l’Euro de football avec la présence du
Président de la République en mars 2016… Cette activité d’accueil et d’organisation
d’événements internationaux est amenée à se renforcer et à se structurer encore davantage.
Parallèlement, une véritable stratégie concertée de représentation internationale est en
cours de formalisation. Elle vise à installer l’INSEP dans un environnement international à
travers une participation plus importante et plus remarquée de l’établissement au sein des
conférences et congrès internationaux.
Le bilan des conventionnements existants avec les universités, les laboratoires et centres de
recherche, les structures médicales… étrangers est également en cours de réalisation.
L’objectif est de les rendre plus actives, plus vivantes et plus en lien avec la stratégie de
relations internationales de l’établissement. A ce titre, le conventionnement signé depuis
2015 avec le Cirque du Soleil est exemplaire : il permet aux athlètes qui se déplacent de
disposer d'une plateforme médicale mondiale disposant de référents par pathologie.
En revanche, l’INSEP n’a pas mené de démarche incitative et proactive, en relation avec les
stratégies olympiques des fédérations françaises, pour inciter des équipes étrangères à
séjourner dans l’établissement. Néanmoins, même en l’absence d’offre spécifique
permettant à l’INSEP de devenir un véritable point d’attraction, elles ont été accueillies, à
leur demande, en disposant toujours de conditions d’accueil et de prestations
satisfaisantes (stages UK athlétics olympiques et paralympiques,…)
La stratégie marketing et de communication, incarnée par le Directeur Général et portée par
les équipes, a permis d’accélérer de manière conséquente la présence médiatique de l’INSEP
en France. Elle a notamment permis d’engager des partenariats avec les plus grands médias
sportifs nationaux : L'Equipe 21, L'Equipe, France Télévision… Si des supports de
communication ont été également développés spécifiquement pour l’international
(plaquette de présentation, film, « Carré Or », Passeport INSEP…), un travail plus approfondi
doit encore être réalisé pour étendre la visibilité de l’INSEP à l’étranger.
Les publications scientifiques de l’INSEP œuvrent en ce sens. Avec plus d’une trentaine de
parutions en 2016, l’INSEP a à la fois doublé sa production scientifique par rapport à 2013,
et à la fois bénéficié d’une exposition supérieure, ce qui tend à témoigner de la qualité des
travaux menés dans ses activités de recherche et de leurs caractères internationaux. En
revanche, la valorisation des travaux de recherche – qui s’inscrivent sur des temps longs
avant un dépôt de brevet ou de transfert de technologies – n’a pu être qu’initialisée à ce
stade à travers le rapprochement avec la SATT Innov.
Une veille stratégique permettant de structurer une véritable intelligence stratégique
sportive a été mise en place au sein de l’INSEP sous l’impulsion de la CRI et de la MOP. La
diffusion aux Présidents et DTN des fédérations sportives ainsi que l’utilisation des données
récoltées demeure encore insatisfaisantes et ne permettent pas réellement à ce jour de faire
évoluer la politique, la stratégie, l’organisation ou la performance sportive en France.
Néanmoins, la qualité des analyses produites – notamment celles concernant les pays
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concurrents du Top 10 – a amené l’INSEP à déclencher une veille stratégique très ciblée à la
demande de la candidature de Paris 2024.
Mobilisé aux côtés du Comité Français du Sport International, l’INSEP participe depuis 2013
au « Parcours Ambition Internationale » tout en contribuant à l’étude d’opportunité et de
faisabilité préalable à une éventuelle candidature olympique en 2014 et 2015. Cet
engagement a par la suite été dépassé. L’INSEP a signé en février 2016 une convention de
collaboration avec la candidature de Paris 2024. Ce partenariat, dans lequel l’INSEP est
fortement engagé et investi, vise à soutenir la candidature de Paris à travers quatre champs
spécifiques : la mobilisation et l’implication des sportifs ; les relations internationales,
l’accueil de délégations et de personnalités étrangères ; l’animation des territoires via les
établissements du Grand INSEP ; et enfin la veille sportive sur l’environnement sportif
international. En 2016, 14 actions de soutien ont été honorées par l’établissement.
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Orientation 6 - « Poursuivre la modernisation de l’établissement public avec la contribution de
l’ensemble des entités de l’INSEP dans un cadre de gestions maîtrisées »
La modernisation de l’INSEP s’avère essentielle afin que l’établissement puisse continuer de
progresser continuellement tout en intégrant les contraintes propres à un établissement public.
Cette modernisation a ainsi permis d’initier une transformation culturelle en profondeur de
l’INSEP - transformation qui doit se poursuivre dans le temps - tout en étant garant des intérêts
de l’Etat, et ce, dans un contexte de contraintes sur les ressources humaines et financières.
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Le premier projet d’établissement de l’histoire de l’INSEP a été formalisé et partagé. Fruit
d’un travail collectif intégrant les recommandations de la Cour des Comptes sur « Sport pour
tous et sport de haut niveau », ce guide 2014-2014 fixe le cadre stratégique de
l’établissement et détaille la feuille de route à suivre. Formalisé en mars 2014 et présenté au
Conseil d’Administration de l’INSEP en novembre de la même année, la qualité de sa
production a été unanimement reconnue par le Ministère des Sports, les fédérations et les
DTN à qui le projet a été présenté. Evolutif, une version simplifiée du projet d’établissement,
en lien avec la nouvelle organisation, plus impliquant et plus concret sur la base d’une
cartographie des projets est en cours de réalisation.
Ce projet s’est inscrit dans un objectif de redressement des comptes publics. L’INSEP a ainsi
contribué aux efforts budgétaires de l’Etat en voyant sa subvention pour charge de service
public réduite de 3,1M€ cumulés, soit une baisse de 10,9%, entre 2013 et 2016. Les
dépenses ont été rationnalisées en se réduisant et se recentrant sur l’accompagnement du
sport de haut niveau.
De surcroit, en termes de plafond d’emploi, l’INSEP a restitué 19 ETP entre 2012 et 2016.
C’est le seul établissement public au sein du Ministère chargé des sports à avoir subi un
abaissement aussi important du plafond d’emploi. Sa visibilité est plutôt bien assurée et
anticipée à ce jour grâce à la contractualisation d'un marché pour la Halte-Garderie en 2016
(4 ETP gagnés) et à la finalisation du GIE pour 2017 (4 ETP récupérés). Ces propositions pour
ne pas contraindre des emplois ne sont néanmoins pas illimitées et les inquiétudes sur
l’avenir sont présentes au sein des équipes pour le prochain triennal.
Dans le même temps, l’INSEP a augmenté ses ressources propres : basé sur un équilibre 30%
de ressources propres / 70% de subventions en 2012, l’établissement est désormais passé
à 40% de ressources propres / 60% de subventions en 2016, ce qui correspond à une
augmentation de près de 2,7 M€.
La mise en place de l’assujettissement de la TVA a permis de récupérer 1 million d’euros sur
le budget 2015. Aucun autre établissement, opérateur de l’Etat, n’avait pensé à cette
disposition « vertueuse » auparavant.
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La stratégie de marque lancée en avril 2014 a abouti : des partenariats ont été conclus avec
la fondation Française des Jeux, Lactel, Playstation, L’Equipe, Adidas… ce qui a permis de
doubler les recettes de partenariats entre 2013 et 2016, de 220 k€ et 480 k€.
Enfin, une augmentation mesurée des pensions a été rendue possible grâce à ces nouvelles
recettes et des économies réalisées sur le fonctionnement annuel.
Le cercle vertueux souhaité par le Directeur Général, visant à basculer les résultats positifs
des exercices menés dans le fond roulement (de 16,8M€ au 31/12/2015 contre 8M€ au
31/12/2012 soit 109.9% d’augmentation malgré d’un prélèvement ponctuel de 1,5M€ par
Bercy) afin d’alimenter le Plan Pluriannuel d’Investissement, a été reconnu et encouragé lors
des différentes auditions parlementaires. Le PLF 2017 a ainsi remis à niveau la subvention
pour charges de service public (21M€).
Ce travail a pu être mené grâce à la mise en place d’un dialogue social régulier et de qualité
avec les personnels et les instances représentatives du personnel. La relation avec les
organisations syndicales s’est pacifiée à l’arrivée du Directeur Général en 2013, et ce dans
le contexte de diminution drastique du nombre de personnels. Ainsi, en quatre ans, aucun
dépôt de jour de grève n’a été enregistré et les instances se déroulent dans un climat serein.
Garant des intérêts de l’Etat dans l’exécution du contrat de partenariat public-privé, la
création d’un service dédié dès 2013 au sein de l’INSEP pour suivre le CPPP a permis
d’organiser la relation entre l’établissement et le partenaire, et de co-construire des
processus de travail dans de nouveaux domaines (sécurité-sûreté, cautions, état des lieux,
gestion des clés et des salles…) au-delà des contrôles menés. La posture a évolué pour créer
davantage de confiance, d’échanges et être dans la co-résolution des problèmes.
Le travail sur le patrimoine s’est poursuivi. Des opérations importantes d’investissement
ont été menées dans le respect des budgets et des délais : halle Maigrot, stade aquatique
Christine Caron, rénovation des pavillons… La connaissance du patrimoine de l’INSEP s’est
améliorée grâce au plan de récolement général des VRD et ceux concernant les ouvrages. Ils
aideront l’INSEP à rentrer dans une phase de suivi de la maintenance plus proactive au-delà
des missions d’études et de travaux. Un effort doit encore être fait pour diminuer la
consommation d’énergie grâce à des outils de pilotage intelligents.
D’un point de vue RH, une attention particulière a été accordée aux hommes et aux
compétences puisqu’ils sont au cœur du projet d’établissement. Cela s’est concrétisé par un
important plan de formation (dont le budget a été augmenté de plus de 20%) afin de
permettre à l’INSEP de s’adapter en permanence à son environnement et de disposer des
compétences enrichies de ses collaborateurs. Une démarche de gestion prévisionnelle des
emplois et compétences a été initiée et doit être poursuivie au cours de l’année 2017.
La révolution culturelle de l’INSEP est en marche, comme en témoignent les signes
encourageants pour travailler en équipe, en transversalité et en mode projet. L’engagement
et l’implication des collaborateurs doivent cependant être renforcés en ancrant
culturellement la notion d’exigence associée à la performance et au sport de haut niveau,
comme en témoigne l’audit interne réalisé sur le « travailler ensemble ».
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Le fait de vouloir s’appuyer sur le management intermédiaire pour responsabiliser les
collaborateurs au sein des entités de l’INSEP participe également à cette évolution
majeure. Source d’incompréhensions voire de frustrations entre Direction Générale et
managers intermédiaires, cette montée en compétences sur le sujet du management,
facteur clé de succès du projet d’établissement, doit néanmoins se poursuivre pour
véritablement être menée à bien.
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Ce projet d’établissement est réalisé en appliquant les règles en matière de parité,
notamment concernant les postes à responsabilité. Depuis 2013, un homme et une femme
sont aux postes de DGA, 2 hommes et 1 femme sont directeurs de missions et cellules, et
depuis 2016, 4 hommes et 3 femmes sont responsables de Pôle.
Enfin, cette modernisation s’est traduite par un investissement informatique important.
Cet investissement a doublé entre 2015 et 2016 et s’élève à près de 1,5 M€. La
dématérialisation des processus et la transformation digitale sont menés à la fois sur des
activités supports (finances, RH…) et sur des activités cœur de métier (formation, haut
niveau…). Elles permettent à l’établissement d’être plus agile, plus efficace, tout en
sécurisant son SI et en se conformant à ses obligations règlementaires.
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PARTIE 2 : BILAN DETAILLE SOUS LE PRISME DES OBJECTIFS CONTENUS DANS
LE PROJET D’ETABLISSEMENT O3
Section 1 - Direction Générale
Huit objectifs reviennent à la Direction Générale et s’intègrent au sein des six orientations/axes
stratégiques constitutifs du projet d’établissement O3.
 1er objectif du projet d’établissement (orientation n°1) : « Pérenniser l’action de la Mission
d’Optimisation de la Performance (MOP) pour garantir l’accompagnement de la
performance du sport de haut niveau français » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est
de 95% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
La MOP est implantée à l’INSEP. Cela permet de fédérer les ressources de la Direction de la
Performance Sportive (DPS) et du Grand INSEP au service des fédérations sportives françaises.
L’objectif est en partie atteint grâce à la mise en place d’outils spécifiques permettant de capitaliser
à la fois des actions et les expériences menées, d’engager un travail en transversalité plus appuyé
mais aussi d’obtenir l’historique des résultats, du suivi socio-professionnel notamment. Ces outils
se matérialisent notamment sur le Portail de Suivi Quotidien du Sport (PSQS) redimensionné à
l’échelle du Grand INSEP.
Des séances de sensibilisation de l’outil sont organisées pour permettre aux sportifs de haut niveau
d’appréhender au mieux ce dernier.
L’INSEP, par l’intermédiaire de la MOP, a pris part aux divers organes de décisions auprès du
Ministère chargé des Sports et répond avec des outils appropriés à toutes les sollicitations dans une
relation de confiance mutuelle et sereine.
La richesse des échanges par cette mutualisation de compétences fait progresser la qualité de
l’accompagnement. Cela entraîne des relations plus étroites avec le Comité National Olympique et
Sportif Français (CNOSF) et le Comité Paralympique et Sportif Français (CPSF).
Un cap décisif a été franchi : l’installation du personnel de l’INSEP et du CNOSF dans un « lieu
unique » basé à l’INSEP.
Une convention INSEP-Etat/CNOSF-CPSF a été signée le 2 avril 2015. L’installation des équipes est
intervenue en décembre 2015 pour permettre d’optimiser la cohérence et l’efficacité des travaux
afin de décrocher l’Or Olympique et Paralympique.
En 3 ans et demi d’existence, les retours sur la MOP sont positifs et sa valeur ajoutée est réelle, au
sens où elle est au cœur du projet d’établissement et constitue presque la raison d’être de l’INSEP.
La MOP monte clairement en puissance.
La réflexion engagée dans le cadre des Etats généraux du sport de haut niveau (EGSHN), lancée le 3
octobre 2016 et qui a rendu ses conclusions le 16 décembre, engage l’avenir sur les plans structurel
et organisationnel. Cependant, de nombreux acteurs de l’INSEP ont contribué aux groupes
thématiques de ces EGSHN et cela a permis d’’établir des préconisations pour renforcer le
positionnement actuel.
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 Objectif n°2 du projet d’établissement (orientation n°1) : « Organiser la veille stratégique
de l’établissement sur des thèmes spécifiques précis à la demande de l’INSEP ou de ses
partenaires » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 80%
en 2014.
Le comité de pilotage de la veille stratégique et sportive internationale (CPV2SI), créé dès début
2014, réunit tous les acteurs « chapeaux » susceptibles d’identifier des besoins ou d’apporter des
éléments de ressources : Direction Générale, Cellule Relations Internationales (CRI), Mission Grand
INSEP (MGI) et Direction en charge de la Politique Sportive (DPS).
Le travail de veille se caractérise par un envoi hebdomadaire au Directeur Général et aux concernés
au sein de l’INSEP d’un état de veille thématisé (analyse de la concurrence, mouvement sportif
international, encadrement et depuis février 2016 une veille spécifique Paris 2024). Par ailleurs, des
fiches sont réalisées sur les 6 pays directement concurrents de la France.
Le comité joue également un rôle important dans l’optique de la candidature de Paris pour
l’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques en 2024.
 Objectif n°25 du projet d’établissement (orientation n°3) : « Mettre en place les conditions
de l’innovation au sein de l’établissement » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de
25% sur un objectif fixé à 60% en 2014.
L’innovation est au cœur du projet de l’INSEP. Il est nécessaire de s’adapter aux pratiques tout en
restant compétitif. Il conviendrait de trouver un référent chargé de veiller à la cohérence des
innovations tout en préservant l’éthique du monde sportif en lieu et place d’initiatives individuelles
non encadrées.
Néanmoins, l’INSEP est devenu un partenaire fondateur du « Tremplin » (Paris & Co), plateforme
visant à réunir et à aider les start-up dans le domaine du sport. L’objectif est de rapprocher l’action
des start-up de celle de l’INSEP, l’objectif commun étant de rester à la pointe de l’innovation.
Le domaine du numérique constitue un véritable enjeu pour l’INSEP qui a déployé cette année au
sein du Pôle Haut Niveau, (anciennement au DOFER) un nombre significatif d’outils pour la
Formation Ouverte à Distance. L’enseignement est un domaine qui doit être perfectionné et où
l’innovation technologique a un réel rôle à jouer (Serious Game sur le media training,…). L’INSEP
opère également au sein du programme ERASMUS + de l’Union Européenne en partageant avec les
autres nations (pour développer l’employabilité des sportifs de haut niveau en travaillant sur leurs
compétences et en optimisant les services mis à leur disposition au cours de leur double-projet).
L’INSEP agit comme un acteur de la politique gouvernementale, notamment par le lancement le 2
décembre 2014 du pacte de performance, cellule dédiée au rapprochement entreprises et sportifs
de haut-niveau (priorité donnée aux médaillables) qui a bien animé l’année 2015. Force est de
constater que l’INSEP attire les entreprises dans le domaine du sport et demeure un acteur reconnu
sur l’accompagnement des sportifs de haut-niveau grâce à son expertise et les moyens mis en
œuvre.
Ce sujet n'a pas avancé aussi rapidement que souhaité. Certes, le sujet s'est de nouveau posé dans
le cadre de la réorganisation et d'une unité transversale rattachée au Pôle Performance.
29
Il convient de lancer dès que possible le recensement des projets réalisés et en cours, considérés
comme innovants au sein de l’établissement, une proposition d’une définition et d’une qualification
de l’innovation doit être encouragée (quoi ? pour quoi ?) et une identification des leviers possibles
pour mettre en place les conditions de l’innovation.
 Objectif n°63 du projet d’établissement (orientation n°6) : « Définir, piloter la mise en
œuvre du projet d’établissement et le réactualiser » - L’état d’avancement au 31/12/2016
est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Finalisé au mois de Juin 2015, le projet d’établissement nommé « O3 » est le résultat d’une étroite
collaboration de plus de neuf mois entre les différentes entités de l’INSEP mais aussi du Ministère
chargé des sports.
Ce projet d’établissement est un guide complet des différentes missions de l’INSEP, en réaffirmant
la raison d’être de l’Institut selon les 6 orientations stratégiques indiquées.
Le projet d’établissement est tenu sur 10 ans (2014-2024). Il a toutefois vocation à évoluer en
parallèle des évolutions, des innovations de l’INSEP et doit donc par conséquent être actualisé et
corrigé en se voulant un outil adapté servant de guide permanent aux acteurs des nombreux
objectifs établis. Un suivi semestriel précis est réalisé. En 2017, ce suivi va être simplifié avec une
cartographie de projets identifiés et calendarisés sur 3 années.
 Objectif n°64 du projet d’établissement (orientation n°6) : « Assurer la transversalité et
organiser le travail en mode projet sur les actions servant le projet d’établissement de
l’INSEP » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 100% en
2014.
L’objectif qui ressort est celui de permettre aux agents de l’INSEP de travailler en toute
transversalité et toute complémentarité, en respectant les compétences métiers de chaque
collaborateur.
Au-delà de l'audit sur le "travailler ensemble" (en transversalité et en mode projet) réalisé au
premier semestre 2016, la réflexion s'est arrêtée à ce stade pour cause de réorganisation qui doit
conduire à plus de transversalité et plus de collaborations. Les travaux engagés dans le cadre de la
réorganisation doivent préciser les modalités de travail au sein des pôles et entre les différents
pôles. Le sujet quant à la création d'une "culture commune" du management est également un sujet
incontournable à renforcer sur la durée.
 Objectif n°65 du projet d’établissement (orientation n°6) : « S’appuyer sur le management
intermédiaire pour responsabiliser les collaborateurs au sein des entités de l’INSEP » L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 90% en 2014.
L’impulsion de cet objectif s’explique par le manque de « reporting » descendant et ascendant.
Une impulsion majeure est à noter au cours du deuxième semestre de 2015 : organisation de 7
programmes de formation professionnelle continue dédiés au management avec une obligation
pour les responsables et adjoints d’en suivre deux a minima.
Depuis la mise en place du plan de formation sur le management lancé le semestre précédent, les
retours sont très hétérogènes tant d'un point de vue quantitatif que qualitatif.
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Une "culture de management INSEP" devra continuer d’être construite et partagée pour une
cohérence et une efficacité accrue. Celle-ci sera d’autant plus aisée à opérer en raison de la
réorganisation qui réduit l’envergure des managers intermédiaires à 9 chefs de pôles et 6 directeurs
au lieu des 27 managers en place dans la précédente organisation.
 Objectif n°66 du projet d’établissement (orientation n°6) : « Piloter et coordonner la mise
en place d’un management par les compétences au sein de chacune des entités de
l’INSEP » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 20% sur un objectif fixé à 25% en
2014.
Le management de l’INSEP doit, pour être le plus efficace possible, s’exercer aussi grâce aux
compétences existantes et à recruter. C’est une stratégie novatrice pour l’établissement.
Le rôle du Service des Ressources Humaines est prépondérant et devra agir dans cette optique
comme un moteur notamment dans le lancement d’un marché subséquent de gestion
prévisionnelle par les compétences, plus centré sur l’humain au sein d’un accord cadre effectif en
janvier 2016.
Le projet de Gestion Prévisionnelle par les Compétences a été initié. Une première mission a conduit
à une nomenclature des métiers et emplois de l'INSEP, à réfléchir de manière prospective à
l'évolution des compétences et des métiers. Ce travail a permis de structurer une feuille de route
en lien avec la réorganisation de l'INSEP. Compte tenu de l'arrivée d'un nouveau DGA en octobre
2016, les travaux ont été restitués en Comité de Pilotage le 9 janvier 2017. Il conviendra ensuite, en
lien avec la réorganisation, de rentrer dans la mise en œuvre d'une GPEC avec les métiers à
« éteindre » au gré des fins de contrat et ceux à créer selon les besoins identifiés au regard des
missions à assumer.
 Objectif n°67 du projet d’établissement (orientation n°6) : « Consolider la position
économique saine de l’INSEP en dégageant de nouvelles ressources tout en veillant au
respect d’une maitrise budgétaire et d’une maîtrise du schéma d’emploi - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 70% sur un objectif fixé à 70% en 2014.
Plusieurs leviers :
- Mise en place de l’assujettissement de la TVA qui a procuré un effet d’aubaine non
négligeable sur 2015 au regard du budget prévisionnel. 1 million d’euros ont été récupérés ainsi,
procurant une nouvelle source de recettes. Aucun autre établissement, opérateur de l’Etat, n’avait
pensé à cette disposition « vertueuse » auparavant.
- La stratégie sur le partenariat a d’ores et déjà porté ses fruits. En effet, les recettes
partenariat ont été doublées entre 2013 et 2016 (de 220K€ à 480K€).
- Rationalisation des dépenses en réduisant et recentrant sur l’accompagnement de sport de
haut niveau pour s’engager dans une gestion vertueuse via un Plan Pluriannuel d’Investissement
(PPI) auto alimenté annuellement. L’objectif est de maintenir un niveau d’excellence des outils et
des moyens mis à dispositions des sportifs de haut niveau, en faisant preuve de réactivité
indispensable dans notre secteur. Cela est d’autant plus vrai et nécessaire à la vue de la perspective
d’accueillir éventuellement les Jeux Olympiques et Paralympiques en 2024 à Paris et ainsi faire
fructifier le « home advantage ».
31
L’INSEP a contribué de ce fait à l’effort budgétaire de l’Etat dès 2015 en voyant sa subvention pour
charge de service public réduite ou ponctionnée. Sur cet aspect économique, le cercle vertueux
souhaité par le Directeur Général, visant à basculer les résultats positifs des exercices menés dans
le fonds roulement afin de financer l'investissement, a été reconnu et encouragé lors des différentes
auditions parlementaires. Le projet de Loi Finance (PLF) 2017 a été ainsi remis à niveau soit 21M€
de subvention pour charges de service public, qui correspond au « bon » niveau pour assurer les
missions confiées à l’Institut.
De surcroit, la contribution de l’INSEP dans le cadre du plafond d’emploi où pas moins de 19 ETP ont
été restitués entre 2012 et 2016 (seul établissement public au sein du Ministère chargé des sports
à avoir subi cet abaissement important du plafond d’emploi). Sa visibilité est plutôt bien assurée à
ce jour grâce à la contractualisation d'un marché pour la Halte-Garderie en 2016 (4 ETP gagnés) et
la finalisation du GIE pour 2017 (4 ETP récupérés tout en baissant les charges liées à la location de
l'IRM et récupération d'un loyer). Ces « astuces » pour ne pas contraindre des emplois ne sont
néanmoins pas illimitées et les inquiétudes sur l’avenir sont présentes au sein des équipes.
Evolutions majeures 2013-2017
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L’INSEP en accueillant le lieu unique a initié une première évolution « historique » de
la coordination de l’accompagnement de la haute performance avec tous les acteurs
du sport de haut niveau. Cette évolution se doit d’être renforcée par les mesures liées
aux Etats généraux du sport de haut niveau et au-delà.
L’apport d’un projet d’établissement O3 répondant à la lettre de mission du Ministre
est primordial dans la gestion de la stratégie à moyen terme de l’institut. Il apporte
aux équipes un cap clair et précis, tout en permettant une évaluation objective.
Toute la difficulté de gestion de ce grand établissement, référent sur le sport de haut
niveau, réside dans la faculté d’engager les équipes sur une collaboration effective en
pleine transversalité et orientée sur une seule et même ambition. Le rôle du Directeur
Général est ainsi de créer une culture commune de management tout en
responsabilisant des managers avec des statuts et des missions hétéroclites. Sur ces
aspects, l’évolution des personnels est très positive.
L’INSEP a su s’adapter pour honorer la politique gouvernementale au-delà des
missions confiées avec des moyens humains et financiers impactés à la baisse.
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1.1 - La Mission d’Optimisation de la Performance (MOP) :
La MOP créée en 2013 et implantée à l’INSEP sous l’autorité du Directeur Général, se situe en
première position pour répondre à l’ambition unique du projet d’établissement afin de permettre à
la France d’atteindre le top 5 des Jeux Olympiques et le top 10 des Jeux Paralympiques. Elle a dû
mobiliser des ressources et des compétences de l’INSEP, du Grand INSEP et parfois du monde privé
au service de la performance des fédérations.
L’objectif est d’avoir un climat de confiance avec les Directeurs Techniques Nationaux (DTN) dans
une optique d’accompagnement de la performance olympiques et paralympiques. La MOP doit
jouer le rôle de facilitateur des réponses à trouver pour performer aux JOP avec un suivi particulier
sur les sportifs « médaillables ».
 Objectif n°3 du projet d’établissement (orientation n°1) : « Analyser les projets de
performance des fédérations olympiques et paralympiques portés par la politique
fédérale » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 90% en
2014.
Le périmètre de la MOP est le suivant : 28 fédérations olympiques d’été, 3 fédérations olympiques
des sports d’hiver, la fédération handisport et la fédération du sport adapté.
Les actions proposées sont les suivantes :
-PES, futurs PPF
-Les conventions d’objectif
-Les moyens humains : accompagner les DTN et expertiser les moyens humains nécessaires au
regard du projet de performance (PES devant PPF).
La MOP a initié l’identification des sportifs « médaillables » permettant d’accompagner plus
spécifiquement les sportifs ciblés issus des disciplines olympiques et paralympiques.
Par ce travail, la MOP définit fédération par fédération en lien étroit avec les DTN, le mode
préparatoire d’intervention et d’accompagnement des sportifs. Elle s’inscrit dans un « process
d’optimisation de la performance ». Le travail engagé avec les fédérations olympiques et
paralympiques a mobilisé des outils créés ou renforcés par la MOP : PSQS (incluant le PSDS) avec
une prise en main des fédérations, base de données unique JOP, outil de projection de résultats JO,
une interface spécifique « MOP » a été développée récapitulant les résultats obtenus aux
compétitions de référence qui permet aussi un suivi sur le plan socio-professionnel. Cette
structuration des outils a permis de fluidifier les demandes et le traitement. Les réflexions initiées
quant à la réorganisation et la structuration d'un pôle performance permettraient également d'aller
plus loin dans la mobilisation des ressources grâce à cette évolution structurelle.
Ce travail se fait en collaboration avec la Direction des Sports concernant les conventions d’objectif,
les PES/PPF et le suivi socio-professionnel des sportifs. La MOP est membre à part entière du Groupe
Technique Permanent en charge de coordonner la politique d’accompagnement du sport de haute
performance.
La MOP a également participé activement aux EGSHN. Elle a réalisé le bilan des Jeux de Rio 2016,
participé au Carrefour de la Performance... engageant de nouvelles perspectives, orientées vers plus
de challenge ("sport solutions") et d'évaluation.
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 Objectif n°4 du projet d’établissement (orientation n°1) : « Mener une veille et une analyse
comparative de la concurrence internationale et des performances sportives - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 70% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
La MOP a poursuivi ses analyses et ses projections, qui sont produits tous les trimestres à travers le
bilan trimestriel adressé à la Direction des Sports. Le bilan des Jeux (au global et sport par sport) a
été établi par la MOP et a permis d'identifier plusieurs perspectives relatives à l'optimisation de la
performance. Par ailleurs, le travail initié par l'IRMES depuis près de 2 ans, se poursuit. En lien avec
deux fédérations, il permet de préparer et de planifier la Génération 2024 au regard de couloirs de
performance construits.
Concernant l’analyse de la concurrence, un travail collaboratif est mené avec les chargés de veille
placés auprès de la Cellule des Relations Internationales. Ce travail est centralisé et orienté au regard
des travaux du CPV2SI. Chaque pays directement concurrent de la France a un dossier très complet
et des fiches synthétiques permettant d’analyser et de suivre l’organisation et les évolutions pays
par pays.
Le travail s’oriente vers :
- Volonté de tendre vers des analyses individuelles et prédictives dans le but de renforcer et
de mieux accompagner les fédérations sur le big data (création d'algorithme via l'IRMES)
- Industrialisation des bilans trimestriels
 Objectif n°5 du projet d’établissement (orientation n°1) : « Etre au soutien du CNOSF et du
CPSF dans la préparation des JOP sur les aspects logistiques et organisationnels pour offrir
les meilleures conditions aux sportifs et à leur encadrement » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 70% sur un objectif fixé à 60% en 2014.
Il convient également d’organiser avec le CNOSF et le CPSF des actions spécifiques pour les sportifs :
Rassemblement des DTN/ Travail sur le retro planning des Jeux/ Rassemblement de l’encadrement
olympique et paralympique notamment. Lors des derniers Jeux de Rio, le directeur de la MOP et
son adjoint sont totalement intégrés/accrédités à l’équipe olympique et paralympique. Cet objectif
est en avance par rapport à l’état d’avancement programmé en 2014.
 Objectif n°26 du projet d’établissement (orientation n°3) : « Mobiliser et optimiser les
ressources nécessaires au service des sportifs « médaillables » et de leur encadrement » L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 85% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
La MOP mobilise les ressources de l’INSEP ainsi que du Grand INSEP voire de l’extérieur dans le
cadre du process d’optimisation de la performance. Le but est d’atteindre les objectifs fixés et de
mener à bien le projet de performance des fédérations olympiques. L’ensemble de ce travail est
mené de front avec les DTN et la Direction des sports.
Pour l’optimisation de la performance, 4 cellules font appel à l’ensemble des ressources et des
compétences de l’établissement :
-
Analyse qualitative (experts scientifiques)
Analyse quantitative via une cellule DATA
34
-
Suivi socio professionnel
Capitalisation, mutualisation et vulgarisation des connaissances et des expériences.
D’autre part, une phase de mise en œuvre d’interventions d’une ou de plusieurs unités thématiques
des quatre domaines suivants :
- L’aide méthodologique à la performance, la préparation physique et la réathlétisation
- Les aspects psychologiques de la performance et de l’accompagnement
- Innovation et développement technologique
- Stratégie nutritionnelle
La MOP a organisé le regroupement des entraineurs nationaux afin de favoriser la cohésion de
l’équipe olympique autour de l’ambition « Or » et d’accompagner la préparation olympique aux Jeux
Olympiques et Paralympiques de 2016. Des retours d’expérience d’entraîneurs ayant participé aux
JOP ont ainsi pu être partagés. La MOP a également effectué quelques actions pour favoriser
l’acculturation à l’esprit olympique : cela a permis à deux golfeurs « médaillables » de profiter des
installations de l’INSEP et ainsi s’immerger dans le monde des sports olympiques. Cet objectif est
en avance par rapport à l’état d’avancement programmé en 2014.


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Evolutions majeures 2013-2017
La MOP est une structure d’un apport indéniable au service de l’accompagnement des
fédérations olympiques et paralympiques. Sa plus-value structurant l’analyse
objective de la performance de chaque fédération permettant de déployer des
moyens adaptés et ciblés visant à aider à amener les fédérations et leurs sportifs à
performer lors de l’échéance majeure, a été appréciée.
L’analyse de la concurrence est fournie et actualisée régulièrement permettant de tirer
des enseignements et des stratégies sur les moyens et les outils d’accompagnement.
De plus, le suivi des données de résultats associé aux outils construits permet une
projection prédictive assez réaliste du potentiel de la France lors des Jeux.
L’année 2015 a été marquée, pour la MOP, par l’installation du lieu unique au sein de
l’établissement ; cette nouvelle entité rassemble de manière permanente la MOP, la
MGI, le Pôle olympique & sport de haut niveau du CNOSF mais prévoit également des
espaces de travail pour la Direction des Sports (DSA 1), le CPSF et l’AS DTN. Cette mise
en place à six mois des Jeux a déjà démontré ses bienfaits et la nouvelle impulsion
attendue par les mesures liées aux Etats généraux du sport de haut niveau devrait
renforcer ce positionnement visant à renforcer l’action de l’ensemble des acteurs du
sport français.
35
1.2 - Mission Grand INSEP :
La Mission Grand INSEP est opérationnelle depuis septembre 2013. Son objectif est de construire et
déployer un réseau de centres d’entrainements autour de l’INSEP dont la dénomination est Grand
INSEP. Cette mise en place s’articule dans un timing cohérent avec la décentralisation.
L’ambition d'un réseau au service du sportif :



Un engagement d’amélioration continue
Une dynamique collective au service de la performance
Un réseau national organisé et riche de ses spécificités
La promotion du Grand INSEP se fait par un portail dédié http://www.grand-insep.fr, par une
rubrique permanente dans INSEP Le mag (6 numéros par an), un guide des centres labellisés édité
tous les ans, les réseaux sociaux ou encore la soirée des champions où des sportifs issus de CREPS,
écoles nationales sont notamment mis à l’honneur.
 Objectif n°14 du projet d’établissement (orientation n°2) : « Développer les coopérations
dans le cadre du pilotage du « réseau national des établissements du sport de haut niveau
» - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
L’objectif est de mettre en place une organisation maillant le territoire dans le cadre de la réforme
territoriale et de la décentralisation avec l’idée de faire travailler en réseau des centres
d’entraînement performants, structurés et labellisés, de la détection à la très haute performance.
Le but est de les fédérer et les faire travailler en réseau structuré et labellisé comme des plateformes
« ouvertes » au service du sportif et de son encadrement.
Depuis juin 2016, la MGI est passée du développement des coopérations du réseau national des
établissements à celui du Grand INSEP. La gouvernance et le règlement intérieur ont été finalisés.
En ce sens, ce réseau des établissements trouve une existence à part entière sous le couvert du
Grand INSEP.
La gouvernance et le règlement intérieur spécifient que le Directeur Général de l’INSEP est à la tête
du Grand INSEP (Président du comité label, préside le bureau,…) en accord avec la lettre de mission
qui lui confie le pilotage.
 Objectif n°15 du projet d’établissement (orientation n°2) : « Définir, construire et
structurer le « Grand INSEP » en tant qu'ensemble de centres d'entraînement et de
formation labellisés au service du sport de compétition de haut niveau » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
En créant le Grand INSEP, l’INSEP a voulu identifier et valoriser l’apport des établissements en
matière de performance et de conditions de préparation des sportifs sur l’ensemble du territoire
français, notamment pour les sportifs hors INSEP, d’après les objectifs identifiés par la Mission
d’Optimisation de la Performance (MOP).
Dans cette optique, a été créé un « PASS Grand INSEP ». Il représente à la fois un signe distinctif,
une reconnaissance de l’apport des établissements et une carte « VIP » pour les sportifs
36
« médaillables ». Une demi-douzaine d’établissements a été sollicitée dans le cadre de l’activation
du Pass Grand INSEP en 2015.
L’INSEP a pu ainsi sélectionner au niveau national les centres qui intègrent le Grand INSEP.
L’idée est de labelliser sur la base d’un cahier des charges garantissant les conditions optimales
d’entraînement et de formations pour les sportifs de haut niveau et d’accompagnement de leur
staff.
Initialement, 4 priorités sont mises en avant :
- Contribuer à faire évoluer le modèle du sport français
- Améliorer les conditions de préparation des sportifs du Grand INSEP
- Contribuer au développement du niveau d’expertise des cadres du sport français en région
- Accompagner les objectifs de la MOP pour les JOP de Rio en 2016.
La définition, la construction et la structuration du Grand INSEP sont désormais terminées. Le Grand
INSEP existe au travers de 14 centres labellisés et 11 en cours de l’être. La MGI a laissé place à la
Direction du Grand INSEP DGI chargée de mettre en œuvre les orientations et le plan d’action validé
par le conseil stratégique du Grand INSEP constitué de l’ensemble des centres. Le suivi du label et
le déploiement du travail en équipes projets en sont les principales actions pour 2017.
 Objectif n°16 du projet d’établissement (orientation n°2) : « Créer le label « Grand INSEP
», le développer en intégrant de nouveaux partenaires » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Le label est un gage de qualité du réseau. Seuls les centres qui remplissent les conditions nécessaires
à l’entraînement et à la formation optimale des sportifs de haut niveau et de leurs staffs peuvent le
rejoindre.
L’intérêt pour les centres est de :
1. Gagner en visibilité sur le territoire.
2. Assurer auprès des fédérations qualité et stabilité.
3. Intégrer un réseau coopératif qui leur laisse leur autonomie et leur offre davantage
d’opportunités.
Ils peuvent, par exemple, bénéficier d’une des grandes missions du Grand INSEP à savoir profiter de
l’offre de formation nationale pour élever le niveau d’expertise des cadres du sport français en
région, etc.
Un an après le lancement de la MGI, les bases ont été conçues. 21 établissements sont diagnostiqués
« haut niveau ». La MGI possède une photographie d’ensemble avec les points forts et les points
faibles de chaque établissement.
Pour le label Grand INSEP, l’accompagnement de la MGI se fait par un prestataire externe : Air
Production Responsable. Une grille d’analyse a été conçue et construite sur la base de critères
obligatoires pour évaluer la capacité des centres à accompagner le haut-niveau.
Ce label :
- garantit une organisation de qualité au service des acteurs du sport français
- reconnaît des centres d’entraînement et de formation qui répondent aux exigences de la
performance de haut-niveau
37
- évalue les conditions et les moyens nécessaires et indispensables à la mise en œuvre des
programmes d’excellence sportive par les fédérations sportives et leur DTN.
- identifie une organisation de qualité pour accompagner les sportifs, l’encadrement et les
fédérations sur le chemin de la haute performance
La construction du label a été conduite, d’une part, avec les chefs d’établissement, en comité élargi
et en comité restreint, d’autre part, avec les responsables du « haut niveau ». Les établissements
sont parvenus à un consensus autour de l’idée d’un label qualité. Il offre l’opportunité aux centres
candidats de monter en compétence, dans une dynamique positive, sur trois paliers vers
l’excellence. 69 critères définissent le niveau de prestations attendu au niveau standard (ou bronze).
98 critères définissent le niveau supérieur (ou argent). 110 critères définissent le niveau excellence
(ou or).
Au 31 décembre 2016, 14 centres sont labellisés Grand INSEP selon le détail suivant :
 Bronze : Wattignies (23/02)
 Argent : Montpellier (11/04)
 Argent : Nancy (11/04)
 Bronze : Reims (11/04)
 Bronze : Pays de la Loire Nantes (11/04)
 Argent : IFCE Saumur(28/06)
 Bronze : La Réunion (28/06)
 Argent : Strasbourg (28/06)
 Argent : Bordeaux (28/06)
 Argent : Centre Val de Loire (28/06)
 Bronze : Boulouris (25/10)
 Argent : ENSM CNSNMM Prémanon (13/12)
 Bronze : Poitiers (13/12)
 Argent : Toulouse (13/12)
11 autres centres ont déposé leurs demandes de labellisation et sont ainsi rentrés en phase d’audits.
 Objectif n°17 du projet d’établissement (orientation n°2) : « Piloter et coordonner le «
Grand INSEP » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100%
en 2014.
La MGI passe réellement à la phase action, et au pilotage direct des centres. En effet, la MGI passe
du pilotage du projet du Grand INSEP au Grand INSEP lui-même. La MGI aura à travailler sur la
collaboration et la mise en synergie de toutes les ressources du Grand INSEP, avec un travail
transversal. Les équipes projets qui vont continuer et se transformer en équipes très opérationnelles
avec des projets calendaires et avec des personnes identifiées. Les personnes ressources sont
chargées de travailler sur des évolutions permanentes, sur l'échange de compétences, sur le vécu
au sein de chacun des thèmes concernant les 5 piliers du label (formation, accueil, médical,
entraînement, communication).
A la fin 2016, 9 groupes projets sont au travail sur les thématiques suivantes:
 logiciels de réathlétisation
 le catalogue FPC
 la FOAD
38






les ultra-marins
les handisports
la psychologie et performance
le portail collaboratif
le suivi socio-professionnel
le suivi médical
 Objectif n°18 du projet d’établissement (orientation n°2) : « Pérenniser le Grand INSEP » L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 25% sur un objectif fixé à 75% en 2014.
Le passage de MGI de mission en Direction Grand INSEP (gouvernance et règlement propres) a
permis d’instaurer une vraie gouvernance et une organisation structurelle reconnue et acceptée par
tous les centres. Le Grand INSEP est maintenant posé sur des bases pérennes. Depuis septembre
2016, un bureau directeur constitué de la DGI et de 6 directeurs de centres désigné par le Directeur
de l’INSEP travail à la mise en place du modèle économique et à la mise en réseau des ressources
des centres... d’autres sujets sont également en réflexions comme « la place et le rôle des centres
labellisés dans l’accompagnement des PPF des fédérations », « l’offre ou les offres
d’accompagnement des politiques sportives territoriales en accord avec les enjeux nationaux de la
haute performance. . Le 6 et 7 février ont lieu les 1ère assises du Grand INSEP sur les enjeux et les
perspectives d’avenir pour le Grand INSEP. A l’issue, il faudra que le Grand INSEP obtienne la
réponse à la question sur sa place et son rôle au côté de la MOP pour garantir la pérennité et
l’efficacité d’une organisation sportive nationale dédiée au sport de haut niveau et à la haute
performance.
La nouvelle impulsion attendue par les mesures liées aux Etats généraux du sport de haut niveau
devraient renforcer ce positionnement visant à renforcer l’action de l’ensemble des acteurs du sport
français.
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

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Evolutions majeures 2013-2017
La coopération entre les chefs d’établissements des structures publiques
d’accompagnement du sport de haut niveau dans la volonté d’animer un Grand INSEP
selon des objectifs a été bien perçu dès le début de la Mission Grand INSEP (septembre
2013). L’animation a permis d’apporter un regard consensuel sur les tenants et les
aboutissants du dispositif. A ce jour, le Grand INSEP a sa propre organisation
permettant un fonctionnement connu et reconnu.
Une phase de diagnostic des structures complète a été réalisée afin de nourrir le cahier
des charges du label à mettre sur pied. Ce cahier des charge permettant une
attribution de label à 3 niveaux et progressif a été terminé mi-année 2015. Néanmoins,
afin de déployer le label dans le même temps que la décentralisation liée à la loi
NOTRe, l’attribution du label a débuté en février 2016.
L’identification/cartographie des structures aptes à accompagner les sportifs de haut
niveau dans leur accès à la performance associée au Pass Grand INSEP a apporté une
plus-value indéniable pour les fédérations sportives.
Cet accompagnement s’est optimisé grâce à des groupes projets d’expertise
mutualisant leurs compétences. Des visio-conférences, des partages de base de
données, des mutualisations d’outils permettent d’augmenter le niveau d’expertise
de chaque centre labellisé. De ce fait, nous possédons à ce jour une identification
précise des points forts de chaque centre permettant d’orienter les demandes des
fédérations. De plus, la mutualisation des moyens est un enjeu non négligeable.
Le pilotage national spécifique a apporté des bénéfices reconnus, d’autant plus avec
l’intérêt des Régions coordonnées par l’ARF. L’enjeu étant bien d’avoir une vision
centralisée pour mieux déployer l’utilisation des fonds publics (installations sportives
implantées en cohérence avec les PPF des fédérations sur la durée, complémentarité
des investissements et non concurrence,…)
Cette mise en place conceptuelle, structurée et en marche dès début 2016 a déjà
démontré ses bienfaits en renforçant l’action de l’ensemble des acteurs du sport
français.
1.3 - Cellule Communication, Développement et Partenariats (CCDP) devenue Cellule
Communication, Audiovisuel, Marketing et Partenariats (CCAMP) dans la cadre de la
réorganisation de juillet 2016 :
En Septembre 2013 le Directeur Général met en place sous son autorité directe une cellule
Partenariat chargée de développer une politique de partenariat avec les entreprises (Premium,
Majeur, Associé, Fournisseurs, Médias, Partenaires événements).
En janvier 2014, le Directeur général décide de rapprocher les deux activités et de créer la Cellule
Communication Développement et Partenariat rattachée directement au Directeur général. Un des
objectifs premiers fut de créer une stratégie de marque INSEP et de la déployer.
Une réflexion a été aussi menée sur le positionnement de l’INSEP par une réorganisation des
activités et par la structuration et la création de nouveaux outils au service de la marque INSEP
(nouvelle identité visuelle, nouveau site internet,…).
40
La cellule a été réorganisée en 4 pôles :
-
Marque et Publications
Médias
Partenariat et évènementiel entreprises
Communication interne
 Objectif n°19 du projet d’établissement (orientation n°2) : « Organiser une communication
Grand INSEP » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 90%
en 2014.
La CCAMP est impliquée dans la démarche de communication du Grand INSEP. La communication
fait d'ailleurs partie des 5 piliers de la Mission Grand INSEP (via notamment une chargée de mission
intégrée auprès de la Mission du Grand INSEP). La communication du Grand INSEP a commencé à
s'organiser au travers du label où chaque support doit faire l'objet d'une production et donc d'un
document de communication (PAO, CAO...). La communication et la promotion est un des volets
forts du label.
La problématique de cet objectif pour la CCAMP est double : intégrer cette charge de travail et
s'interroger via le Grand INSEP sur le modèle économique et la manière de le gérer.
La Mission Grand INSEP a lancé un reporting hebdomadaire, « Actu du mardi », intégrant les
actualités des différents centres/établissements qui la constituent. En parallèle, les comptes Grand
INSEP sur Twitter et Facebook continuent de se structurer pour fédérer et partager l’actualité des
différents centres.
La promotion du Grand INSEP se fait également par un portail dédié http://www.grand-insep.fr, par
une rubrique permanente dans INSEP le Mag (6 numéros par an) ou encore la soirée des champions
où des sportifs issus de CREPS, écoles nationales sont notamment mis à l’honneur. De surcroit, un
logo et un univers visuel spécifique ont été créés.
 Objectif n°55 du projet d’établissement (orientation n°5) : « Construire, organiser et
mettre en œuvre la stratégie communication et marketing de l’INSEP » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 80% sur un objectif fixé à 90% en 2014.
La cellule a eu pour mission de créer, de lancer et de mettre en place une stratégie de marque en
tant qu’outil de communication et de marketing visant à positionner l’INSEP vis-à-vis de ses publics
cibles et à créer de la valeur vis-à-vis des potentiels partenaires.
La nouvelle identité visuelle comporte 4 éléments principaux :
- Le logotype texte INSEP (sans déclinaison de cet acronyme qui a été modifié au travers
l’histoire, confusant et trop long)
- Signature « terre des champions » modernisée et réaffirmée
- La forme INSEP
- Les deux couleurs bleu (couleur « corporate » de l’établissement) et or (ambition or
olympique)
41
L’identité visuelle a été déclinée sur de nombreux supports bureautiques, sur divers supports
(signalétique, textile,…) notamment à travers la boutique (vente sur site et vente en ligne) ainsi que
sur le site internet afin d’asseoir la marque INSEP.
Elle a notamment missionné une agence sur la partie relation presse et la communication grands
médias. Cela permet de faire parler de l'INSEP hors du champ du sport et dans l'incarnation du
Directeur Général (interview, orientation sur le projet global de l'INSEP...). Jamais l'INSEP n'avait été
autant sollicité (plateau Stade 2 en direct en septembre 2015, pages entières dans « l’Equipe » et
son magazine, nombreux reportages pré-JOP et post-JOP,…) et présent dans de grands médias.
L’INSEP s’attache à être un "bon communiquant", sur la base du contenu quotidien riche en sa
qualité de « Terre de champions ».
 Objectif n°56 du projet d’établissement (orientation n°5) : « renforcer la présence
médiatique de l’INSEP en France et à l’international » - L’état d’avancement au 31/12/2016
est de 60% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
Cette activité vise à contribuer au renforcement du positionnement de l’INSEP et à l’augmentation
de sa notoriété en France et à l’étranger.
Lancé en février 2015, le nouveau site internet www.insep.fr participe activement à la
communication externe de l’établissement en tant que vitrine digitale, ainsi qu’au partage de
l’information grâce à son alimentation régulière en contenus par les différentes entités de l’INSEP.
Il sert désormais de source d’informations institutionnelles et techniques, notamment pour les
médias. Il est renforcé par une newsletter bi-mensuelle envoyée à de nombreux abonnés. La
communication est un vecteur de stratégie et doit répondre à un canal unique d’émission maitrisé
et optimisé au regard des cibles identifiées. Cet aspect a structuré tout le travail de la CCAMP au
sein de l’institut.

-

Promouvoir l’INSEP de façon active, son positionnement, ses activités et son développement
auprès des médias français
de presse écrite, notamment à travers le partenariat avec le Groupe L’Equipe (visibilité
renforcée dans « l’Equipe » et « l’Equipe Magazine »)
de télévision, via une collaboration accrue avec l’Equipe 21 (Rubrique « Terrain de jeu »),
France Télévision (Emission de Stade 2 en direct de l’INSEP pour lancer l’année olympique
en septembre 2015, sujets long format « INSEP » dans l’émission Stade 2 tout au long de
l’année, diffusion récurrente de sujets tournés à l’INSEP dans l’émission Tout le Sport),
Canal+ (Emission hebdomadaire sur Infosport+ « Chercheur d’or » tournée à l’INSEP).
Cette collaboration jette les bases de dispositifs plus conséquents pour l’année 2016, année
à enjeux pour les sportifs de haut niveau en vue des prochains JO de Rio en 2016
d’internet, par le partage de contenus en particulier avec le site Ilosport (département de la
recherche / IRMES)
Développer la visibilité médiatique de l’INSEP de façon quantitative et qualitative
Le bilan en termes de retombées pour l’année 2015 est positif au regard de la visibilité de l’INSEP et
montre une couverture médiatique conséquente * (source Argus de la presse) :
42
- Web : 3703 retombées (soit 58% du total des retombées)
- Presse écrite : 2101 retombées (soit 33% du total des retombées)
- Radios et TV : 537 retombées (soit 9% du total des retombées)
___________________________________________________________________________
Total pour l’année 2015 : 6341 retombées multimédias
(* Il est à noter que la veille média a débuté en février 2015 et qu’il n’est donc pas possible d’opérer
une comparaison avec l’année précédente)
L’INSEP a soutenu et favorisé l’accueil d’opérations presse du mouvement sportif et plus
particulièrement des fédérations en pôle à l’INSEP.
Au total, l’année 2015 a vu l’organisation de 32 événements (contre 26 en 2014) média au sein de
l’INSEP. Ces événements sont soit des événements propres soit des opérations à l’initiative des
fédérations ou des entreprises privées.
Pour exemple sur l’année 2015, l’événement presse « sportive » qui a mobilisé le plus de médias est
le Media Day de l’Equipe de France de Basket qui s’est tenu le 22 juillet 2015 en présence d’une
centaine de journalistes.
En 2015, la CCAMP a enregistré 1 954 sollicitations médias soit une augmentation de +66% par
rapport à l’année précédente (1 176 en 2014).
Cette forte augmentation s’explique principalement par le fait que l’année 2015 est une année
préolympique. Les médias préparent donc plus de contenus en vue des JO de Rio 2016. Au
quotidien, la CCAMP centralise et traite, en étroite collaboration avec les différents responsables de
pôles France, ainsi que les services communication et les DTN des fédérations, l’ensemble des
sollicitations médias.

-
Structurer les outils de communication externe :
Communication digitale
INSEP TV
 Objectif n° 68 du projet d’établissement (orientation n°6) : « créer et développer la marque
institutionnelle et commerciale de l’INSEP » » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de
85% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
L'objectif est d'aller vraiment sur du co-branding en s'appuyant sur les champs de notoriété des
partenaires. En revanche, la CCAMP doit être proactive, travailler sur des prospects, faire de
l'activation de partenaires mais des contraintes élevées se posent avec les conflits potentiels des
partenaires du mouvement sportif en particulier le CNOSF mais aussi les fédérations et les contrats
individuels des sportifs.
INSEP Le Mag lancé en 2014 remplace la lettre mensuelle d’information « INSEP Infos » avec deux
nécessités fixées comme objectif :
- mettre en valeur l’ensemble des actions initiées, menées ou pilotées par l’INSEP sur
l’entraînement, la préparation des sportifs de haut niveau, la recherche, la formation, l’animation
du réseau national du sport de haut niveau, l’accompagnement des fédérations.
- traiter des actualités par le biais d’articles de fond et d’interviews plus « poussées » sur les
projets développées par les structures du Grand INSEP et par les pôles France.
Tout est analysé sous le prisme de la performance que l’action soit initiée par l’INSEP, les fédérations
ou par les structures composant le Grand INSEP.
43
Dans le cadre de la réorganisation, la CCAMP a intégré le secteur audiovisuel afin d’assumer la
production et la diffusion de contenus adaptés aux téléspectateurs d’aujourd’hui. Différentes
émissions ou évènements comme INSEP Ambition, le Lounge, I Got the Keys, Au cœur de
l’entrainement… sont autant de nouvelles émissions ou événements visant à partager le quotidien
de la préparation des sportifs mais aussi avec les entreprises pour nourrir des réflexions et des
échanges autour de la haute performance du sport de haut niveau.
 Objectif n°69 du projet d’établissement (orientation n°6) : « Développer la
commercialisation des espaces et les partenariats auprès des acteurs privés, publics et
associatifs » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 90% en
2014.
L’activité de commercialisation des espaces à destination des entreprises a généré un chiffre
d’affaires de plus de 500 000 € HT en 2015. Un plan d'actions devait être mis en place mais n'a pu
être complètement réalisé. Le poids du fonctionnement, la posture et la mentalité de certains
acteurs sont parfois un frein aux mutations. Intégrer les codes du business au sein d’un
établissement public n’est pas aisé. La commercialisation trouve ses limites dans le respect d’une
des missions premières de l’INSEP visant à offrir des conditions optimales d’entrainement aux
usagés issus des pôles France. La commercialisation est ainsi plus aisée au second semestre des
années olympiques d’été, du fait de l'absence des sportifs après les Jeux facilitant l'accueil et la
venue d'entreprises.
Fin 2016, l’INSEP est fier d’afficher à ses côtés de nombreux partenaires, impliqués dans
l’accompagnement de la performance des sportifs de haut niveau : la fondation FDJ, Playstation,
Adidas, Lactel et L’Equipe. Les recettes du partenariat ont doublé en 4 ans pour atteindre 500 000 €
par an.
La stratégie de partenariat de l’INSEP, initiée en 2014, s’est confirmée en 2015 et 2016, permettant
d’ajouter parmi ses partenaires majeurs des entreprises déterminantes dont une dans l’univers des
médias sportifs : le groupe L’EQUIPE. Ainsi l’INSEP renforce son dispositif de communication grâce
à un partenaire à la hauteur de ses ambitions.
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Evolutions majeures 2013-2017
La cellule a été réorganisée en 4 pôles : Marque et Publications, Média, Partenariat et
évènementiel entreprises, Communication interne.
La période a été marquée par la création d’une nouvelle identité visuelle ainsi que le
lancement d’INSEP TV, d’une série d’émissions ou d’évènements et d’autres supports
digitaux.
L’image de marque est le sujet d’attention principal de toutes les actions menées par
la CCDP (CCAMP) qui a intégré le secteur audiovisuel depuis juillet 2016. Ainsi, celle-ci
se voit renforcer continuellement.
L’activité de commercialisation des espaces à destination des entreprises a généré un
chiffre d’affaires de plus de 500 000 € HT en 2015.
Les recettes liées aux partenariats ont doublé durant la période 2013-2016 et
permettent ainsi d’établir des nouveaux concepts innovants ayant un impact positif
sur la performance.
44
1.4 - Cellule Relations Internationales :
Dans le respect du Projet d’Etablissement Objectif Or Olympique (O3), la stratégie de l’INSEP en
matière de Relations Internationales s’articule très clairement autour de 3 axes opérationnels : les
échanges d’expertises, la représentation internationale, la coopération internationale et
l’innovation, consolidés par le pilotage de la veille stratégique sportive internationale.
 Objectif n°51 du projet d’établissement (orientation n°5) : « Structurer l’intelligence
stratégique sportive » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 90% sur un objectif fixé
à 100%.
Une cellule de veille et d’intelligence stratégique sportive a ainsi été créée au sein de la CRI sous
contrôle d’un comité de pilotage (CPV2SI) et à travers l’utilisation d’un outil puissant de veille (AMI
Software - version 7). Cette nouvelle structuration apporte à l’INSEP un triple avantage :
- elle permet d’anticiper tous les mouvements sportifs internationaux ;
- elle accélère sa compétitivité;
- elle oriente sa politique d’innovation.
La veille de l’INSEP est organisée principalement autour de trois axes de recherche : l’analyse de la
concurrence de la France aux JOP, l’actualité du mouvement sportif international (membres du CIO,
Fédérations et instances sportives internationales), et, depuis 2015, le suivi des candidatures aux
JOP (dont Paris 2024).
Toutes les analyses des pays directement concurrents de la France (TOP 10) ont été menées et
organisées sous forme d’ « études systèmes ». Cette période a été également marquée par le
déploiement de la veille stratégique très ciblée pour Paris 2024 (sur les FI, les équipementiers, les
membres du CIO et les autres candidatures).
Le nouveau palier à franchir consisterait à affiner les analyses et faire de nouvelles propositions
prospectives sur la base des données récoltées. Ces données sont jugées très utiles pour la
préparation olympique et paralympique et pour faire évoluer le modèle du sport français de haut
niveau (utilisées par exemple lors des EGSHN).
 Objectif n°52 du projet d’établissement (orientation n°5) : « cibler la présence de l’INSEP
au sein de bureaux exécutifs d’associations internationales » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100%.
L’INSEP est désormais présent et actif dans seulement 6 bureaux exécutifs d’associations
internationales et 2 groupes d’experts de la Commission Européenne, soit une seule représentation
par secteur d’activité. La rationalisation de la présence de l'INSEP à l’international est due à une
volonté de cibler les associations déterminantes cœur de performance.
L’objectif de représentation à l’international va d’ailleurs évoluer vers la présence de l’INSEP
uniquement dans des grands événements internationaux ciblés (conférences, forums, symposiums,
etc.). Des experts reconnus de l’INSEP y feront des communications orales, participeront à des tables
rondes aux objectifs clairement définis ou présenteront des posters selon leurs domaines de
compétences avérés.
Afin de s’enrichir et donc de gagner en compétitivité au contact des autres nations du TOP 10, la
logique est désormais de «chercher» davantage que de «donner».
45
 Objectif n°53 du projet d’établissement (orientation n°5) : « Mettre en place des
conventionnements avec des structures de haute performance de référence, leader sur
une ou plusieurs modalités de la performance de haut niveau » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 80%.
L’axe « coopération internationale et innovation » a été créé en 2014. La stratégie vise à
conventionner avec des institutions étrangères dans le but de créer des relations de confiance sur
du moyen/long terme et de procéder à des échanges d’expertises, sources d’innovations (ex :
signature d’un accord avec le Japan Sport Council afin de maximiser les échanges sur les
compétences, les savoirs et le savoir-faire en matière de performance sportive de haut niveau).
Afin que l’INSEP soit présent sur tous les continents, la CRI a ainsi développé de nouvelles
conventions ou accords de collaboration avec le Brésil, l’Australie, la Corée du Sud, la Suisse,
l’Afrique du Sud et la Nouvelle Zélande. Dans le même temps, un travail de rapprochement a été
opéré avec le Qatar, le Canada et la Chine.
La CRI travaille également avec la Solidarité Olympique (Commission du CIO) pour faire reconnaitre
l'INSEP comme centre d'entraînement d’athlètes boursiers olympiques et centre de formation
d’entraîneurs olympiques. Ce dernier accord pourrait être effectif en 2017 pour une période de 4
ans.
Par ailleurs, la CRI s’est engagée dès 2013 aux côtés du Comité Français du Sport International (CFSI)
pour :
 La mise en place du Parcours Ambition Internationale destiné aux élus et cadres des
fédérations olympiques ainsi qu’aux athlètes en reconversion ;
 L’étude d’opportunité relative à une éventuelle candidature olympique et paralympique
pour l’organisation des Jeux de 2024 - à ce titre une nouvelle configuration de la veille
stratégique sportive internationale au service du mouvement sportif a été initiée.
En 2014, la CRI a poursuivi sa collaboration avec la structure « Ambition Olympique » (préfigurant
le comité de candidature de Paris aux Jeux de 2024) pour aboutir à la signature d’une convention
avec le GIP Paris 2024 le 2 février 2016.
A travers cette convention, le soutien opérationnel porte principalement sur quatre champs
spécifiques bien définis:




La mobilisation et l'implication des sportifs de haut niveau, acteurs majeurs de la
candidature, afin qu'ils puissent contribuer à la conception, au pilotage et à la promotion du
projet ;
Les relations internationales dont l’objet est de valoriser et promouvoir la candidature sur
les 5 continents, notamment à travers l’accueil de délégations et personnalités étrangères
ou l’organisation de réunions internationales ;
L’animation des territoires via la mobilisation et l’implication des 21 établissements du
« Grand INSEP » situés sur l’ensemble du territoire français ;
La veille sur l’environnement sportif international.
Depuis, de très nombreuses actions de soutien se sont déroulées dont celle majeure du 1er Octobre
2016 qui a permis d’accueillir, pour la première fois de l’histoire de l’INSEP, le Président du CIO,
Monsieur Thomas BACH.
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 Objectif n°54 du projet d’établissement (orientation n°5) : « recueillir et partager les
concepts et projets novateurs issus des modèles étrangers » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 70%.
Face à une concurrence mondiale qui s’intensifie en matière de sport de haut niveau, notamment
dans la perspective de Tokyo 2020, et avec l’émergence de la candidature de Paris pour les Jeux
Olympiques et Paralympiques en 2024, la CRI est au cœur de plusieurs projets visant à soutenir la
compétitivité du sport de haut niveau et à positionner l’INSEP comme centre d’entrainement
mondial de référence, à travers de très nombreux échanges d’expertises.
En 2016, près de 120 actions (accueils de délégations/personnalités étrangères ou missions d’agents
de l’INSEP sur les 5 continents) ont eu lieu.
La CRI, au cours de ses nombreux échanges d’expertises, est toujours à l’affût de l’innovation
technologique ou de processus novateurs, issus de pays étrangers parfois directement concurrents
de la France.
Cet objectif va évoluer car la CRI n'a pas la vocation d'incuber des projets comme l'idée avait pu être
proposée initialement. La détection de nouveaux projets ou concepts se fait en réalité au quotidien
au sein de la cellule de veille internationale. Par ailleurs la CRI n'a plus besoin d'être particulièrement
proactive sur ce sujet puisque les demandes qui lui sont faites par la MOP sont très ciblées par
rapport aux besoins des fédérations olympiques.
 Objectif n°107 du projet d’établissement (orientation n°5) : « Co-construire la stratégie
internationale de l’INSEP et formaliser les outils de communication de base nécessaire au
positionnement internationale de l’INSEP» - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de
70% sur un objectif fixé à 25%.
La CRI, dans sa stratégie de déploiement et de conquête de nouveaux territoires, avait besoin de
documents de présentation en langue anglaise afin de pouvoir échanger avec de nombreux pays
exclusivement anglophones.
4 documents ont ainsi été réalisés et seront actualisés régulièrement:
- Une présentation générale de l’établissement ;
- Une brochure de présentation de l’offre d’accueil de stages sportifs étrangers ou de réunions
internationales ;
- Un document synthétique (appelé « carré VIP ») indiquant les chiffres clés ;
- Un passeport remis à tous les visiteurs étrangers.
Il reste à produire un film de présentation court (1-2mn) avec des mots clés en langue anglaise pour
remise et diffusion aux pays étrangers.
Enfin, la version anglaise du site internet de l’INSEP est une priorité absolue pour l’année à venir
surtout dans le contexte de la candidature de Paris aux JOP de 2024.
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Evolutions majeures 2013-2017
Actions conventionnées de soutien à la candidature de Paris aux Jeux de 2024
Une veille stratégique organisée permettant de récolter les informations recherchées et
pertinentes
Rationalisation de la présence de l’INSEP dans les associations internationales
déterminantes
Conventionnement avec les structures de haute performance étrangères et recherche
d’une reconnaissance du monde olympique
La stratégie des relations internationales portée par l’INSEP a commencé à être
déployée au sein du Grand INSEP.
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Section 2 - Direction de l‘Administration Générale (DAG)
2.1 - Service économique et financier (SEF) devenu Unité Financière (UF) au sein du Pôle
Administration dans la cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
 Objectif n°24 du projet d’établissement (Orientation n°2): « Définir et partager une
politique d’achat mutualisée pour l’INSEP et le « Grand INSEP » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 30% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Aujourd'hui, la priorité consiste de fait à travailler sur le périmètre INSEP avant d'avoir un rôle plus
prospectif et de s'intéresser au Grand INSEP. Ainsi, au-delà des outils existants et utilisés sur le
périmètre INSEP (UGAP, AMUE...), l’UF a établi le diagnostic suivant : en 2015, les 882 fournisseurs
de l'INSEP représentaient 14,1 M€ d'achat - 20% (109) des fournisseurs ont assuré 11,3 M€ d'achat
(80%). 773 fournisseurs ont assuré 2,8 M€ d'achat. L’UF travaille à l'élaboration d'une cartographie
des achats, a initié une nomenclature par segments d'achat, a identifié les fournisseurs stratégiques
par entité. L'objectif est désormais d'établir la vision globale et la matrice complète pour aller
rencontrer les entités de l'INSEP.
Le travail initié consiste également à professionnaliser le pôle marché et à instaurer une vraie
démarche achat: sourcing, suivi fournisseur, évaluation, négociation, gain achat... pour montrer la
valeur ajoutée de l’UF au-delà de l'acte juridique. L'achat reste un acte économique primordial.
 Objectif n°90 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Instaurer un dialogue de
gestion anticipé avec la tutelle » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un
objectif fixé à 100% en 2014.
Cet objectif a été lancé en 2015 et s’est poursuivi en 2016. Une note explicative et prospective ainsi
qu’un budget « dépenses » pluriannuel par briques budgétaires ont été présentés à la Direction des
Sports afin de pouvoir anticiper un plan triennal (2017, 2018, 2019). Ce premier travail doit être
complété rapidement en 2016 d’un budget « recettes » pluriannuel par briques budgétaires, tout
cela étant imposé par la réglementation liée au passage à la Gestion Budgétaire et Comptable
Publique (GBCP). Cet outil servira de fil conducteur des affaires budgétaires pour les réunions
trimestrielles mises en place. La présentation d'un tableau de suivi du Plan Pluriannuel
d’Investissement (PPI) doit être maintenue et faire l’objet d’un suivi régulier.
Ce mode de fonctionnement doit orienter la viabilité et la soutenabilité de la situation financière de
l'établissement et permettre d'en évaluer ainsi les impacts que tel ou tel prélèvement pourrait
occasionner. Il permettra également de renforcer la maturité de la fonction financière au sein de
l'INSEP.
 Objectif n°91 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Mettre en œuvre un système
d’information décisionnel pour développer la performance financière» - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Le Service Informatique (SI) décisionnel ne permet pas à ce jour de produire des résultats de
comptabilité analytique. En effet, la finalisation de l'outil de comptabilité analytique au format GBCP
est complexe pour diverses raisons : les éditeurs ne sont pas prêts pour un déploiement dans tous
49
les établissements publics dans le même temps, la maturité des personnes en charge sur le secteur
et la faculté à identifier un chef de projet dimensionné.
Dans l’intervalle de temps, un modèle "artisanal" non urbanisé d'un point de vue système
d’information a été employé mais il a épuisé voire démotivé les agents en raison d’un projet qui
n'avance pas suffisamment vite, faute d'outils performants.
 Objectif n°92 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Evaluer précisément les coûts
des différentes prestations de l’INSEP » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 75%
sur un objectif fixé à 100% en 2014.
La commande passée par le Ministère en 2013, relative au calcul du coût du sportif hébergé à l’INSEP
s’insère dans le projet d’établissement de l’INSEP, dans le cadre de la refonte de sa comptabilité
analytique. Cette demande provient du fait que les fédérations veulent mesurer le poids du tarif des
pensions par rapport aux moyens réels déployés. On estime qu’un sportif de haut niveau qui paie
1100€/mois en pension complète revient à 3000€/mois.
Une refonte du système d’information dans le cadre de la GBCP rendra non seulement possible le
calcul du coût du sportif hébergé mais permettra également d’établir différents coûts selon les axes
d’analyses souhaités.
L’UF sera en mesure d’établir le coût d’un service, d’un département, d’une fonction ou encore le
coût d’une activité, d’un bâtiment, d’une aire sportive, ou de tout autre objet dont l’évaluation du
coût est jugée pertinente. Cependant, les résultats n’ont pas pu être exploités sur 2015, ni sur 2016.
 Objectif n°93 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « simplifier et dématérialiser
complètement les processus de gestion » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 80%
sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable publique
(GBCP) a harmonisé les cadres budgétaires et comptables des organismes entrant dans son champ
d’application.
L’exercice 2016 est celui de l’application pleine et entière de ce décret. L’INSEP a respecté cette
échéance en présentant au vote de son organe délibérant un budget au format GBCP ainsi qu’en
organisant le suivi de son exécution, conformément à cette nouvelle réglementation. Les éléments
structurant de la construction du budget initial 2016 consécutifs à la mise en œuvre de cette réforme
sont : la mise en œuvre d’une gestion en autorisation d’engagement (AE) et crédits de paiement
(CP) ; la construction du budget par natures et destinations en dépenses ; les natures correspondent
aux enveloppes « personnel », « fonctionnement », « investissement » et expriment la spécialité
des crédits et portent le niveau plafond des crédits ; la construction du budget par natures et
origines en recettes ; les natures correspondent aux agrégats « recettes globalisées » et « recettes
fléchées ».
Le comité de pilotage en sa séance du 16 février 2015 a partagé et retenu collectivement les
principes directeurs de l’organisation et du fonctionnement cibles suivants :
- Confirmer le « centrage » des services / départements sur leur cœur de métier au fait
générateur des opérations budgétaires et comptables.
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- Affirmer le rôle des services / départements « centralisateurs » dans la gestion budgétaire de
l’établissement.
- Positionner l’UF dans le pilotage et l’animation globaux de la performance financière de
l’INSEP.
- Renforcer le pilotage et l’animation des activités d’achat et favoriser la mutualisation des
dépenses transverses.
- Garantir la sécurisation et le pilotage des contrats et conventions.
L’UF est en phase de test de la version paramétrée par l'intégrateur (Capgemini) sur le progiciel
Qualiac. Cela ne se fait pas sans difficultés, d’où la mobilisation d'une AMOA pour accompagner la
fin de ce projet alors qu'elle était demandée depuis plusieurs mois compte tenu des enjeux et de la
complexité du projet. Les coûts financiers et humains sont très conséquents pour assurer le respect
de la réglementation imposée.
 NOUVEL OBJECTIF n°114 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Mettre en place
une vraie démarche de contrôle interne au sein de l'INSEP »
L’UEF a cherché à rationaliser les choses sur la période considérée. Compte tenu de l'outil
budgétaire et comptable utilisé (Sirepa), l’UF avait initialement la volonté de travailler sur la
dématérialisation via un portail de dématérialisation (logiciel K2). L'établissement a acquis le
progiciel de gestion intégré Qualiac afin de moderniser le système d'information de l'établissement
et d'en faire un outil commun entre les directions métiers et l’UF avec un workflow interne
dynamique.
Le projet de mise en place d'un portail a débuté mi 2014 et a pris beaucoup de retard. L'initiation
de la phase de recettage est venue se percuter avec le démarrage des travaux préparatoire à la mise
en place de Qualiac. Des difficultés sont vite apparues : doublons de fonctionnalités, surcoûts,
difficultés à appréhender le bon déroulé du processus achat (1ère brique envisagée).
En conclusion, compte tenu de la situation à laquelle s'ajoutaient des difficultés prévisibles en
termes de production et de maintenance avec deux prestataires intervenant sur un même
processus, le choix a été fait de se concentrer sur Qualiac pour la poursuite de la mise en œuvre de
la GBCP au 1er janvier 2017. Néanmoins, à terme, un spectre plus large peut être envisagé: CRM,
gestion des ressources, suivi des activités RH… L'outil évoluera par brique afin d'urbaniser le SI et le
rendre homogène. L'outil est doté de workflow qui permettra de mieux organiser les activités des
différents utilisateurs. Par ailleurs, Qualiac est doté d'un outil de requêtage (de type BO) permettant
de faire de Qualiac un réel outil d'aide à la décision.
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Evolutions majeures 2013-2017
L’UF s’est attachée à appliquer le décret du 7 novembre 2012 relatif à la gestion
budgétaire et comptable publique (GBCP). La bascule sur un nouvel outil de système
d’information n’est pas aisée et couteux sur divers aspects.
De nombreux objectifs de cette entité sont soumis à la mise en place effective de ce
nouvel outil qui constitue l’enjeu « vital » de l’année 2017.
L’unité s’est appliquée à instaurer « un dialogue » de gestion anticipé avec la tutelle
afin de pouvoir anticiper un triennal (2017, 2018, 2019).
51
2.2 - Service de gestion du contrat de partenariat (SGCPP) devenu Unité du Partenariat Public-Privé
(UPPP) sous le Pôle Patrimoine dans la cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
Cette unité a été créée en septembre 2013 pour établir un dialogue plus étroit et devenir
l’interlocutrice privilégiée du responsable d’exploitation de site du partenaire.
Une des spécificités de l’INSEP vient du fait que c’est le premier contrat de partenariat public-privé
conclu en France. Sa seconde spécificité réside dans le fait qu’il est signé entre le Ministère chargé
des sports et le groupement Sport Partenariat où au dernier moment l’exploitant (INSEP) est
seulement associé à ce contrat.
Ce contrat sur 30 ans a été mis en place pour mettre en œuvre le programme de rénovation de
l’INSEP et exploiter une partie du site en zone Nord (date de prise de position définitive le 17 mai
2010). En effet, le patrimoine immobilier de l’INSEP devenait désuet voire insalubre et il était
nécessaire d’investir massivement pour le rénover et l’entretenir.
Les opérations liées au contrat de partenariat sont liées aux actionnaires et prestataires. Le chargé
de mission à la tête de cette unité vérifie spécifiquement la réalité et la qualité des prestations
assurées par les prestataires extérieurs au regard des clauses contractuelles.
 Objectif n°73 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Renforcer la dimension
partenariale entre l’INSEP et sport partenariat » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est
de 80% sur un objectif fixé à 90% en 2014.
Cet objectif est inscrit pleinement dans la lettre de mission confiée au Directeur Général afin
d’apaiser la relation avec le partenaire qui a pu être sensible lors des premières années en pleine
phase d’engagement des travaux. Par conséquent, la posture de l'INSEP a évolué et amène
beaucoup plus d'ouverture et plus de communication.
De nouveaux processus ont été modélisés (réunions thématiques fréquentes, outils …) pour ne pas
être impacté par des problèmes relationnels. Le partenaire devient ainsi force de proposition pour
satisfaire aux exigences de la performance indispensable au sein de l’INSEP.
Le contrat n’étant pas parfait, lié au fait que ce soit le premier instauré en France, puisqu’il en est
déjà au 15ème avenant avec une période de négociation pour chacun assez longue.
Depuis fin 2016, un interlocuteur dédié à la Direction des sports vient travailler étroitement sur site
chaque semaine.
 Objectif n°74 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Construire une véritable
solution (PPP) et de suivi des huit domaines d’intervention de sport partenariat » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 70% en 2014.
L’INSEP participe conjointement avec le partenaire tous les mois, à une réunion de Comité
d’Exploitation Mensuelle (CEM) de pilotage des services, ou peuvent assister le Directeur Général
de l’INSEP et les responsables de pôle ou d’unité concernés par les thèmes retenus, ainsi que les
membres du Ministère en charge des Sports en fonction des thèmes traités.
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8 domaines font l’objet de réunions hebdomadaires :
-
Pilotage du site / accueil
Espaces verts
Maintenance
Restauration / Nutrition
Sécurité / Sûreté / Incendie
Déchets
Nettoyage / Voiries
Hébergement
Une amélioration est perceptible à travers le contenu de ce Comité d'Exploitation Mensuel, qui
traite uniquement des sujets sans réponses lors des commissions hebdomadaires, afin qu’il soit
moins lourd et que seuls des sujets nécessitants une prise de décision soient abordés.
La solution logicielle est toujours d'actualité avec un CRM pour l'accueil (solutions partagées
INSEP/Sport Partenariat) est en cours de construction pour une mise en place en tout ou partie en
septembre 2017.
 Objectif n°75 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Evoluer avec une logique
d’anticipation nécessaire au bon fonctionnement du site dans le cadre imposé du PPP » L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 40% sur un objectif fixé à 50% en 2014.
L’objectif est de réduire les dysfonctionnements et les traiter dans les plus brefs délais. Le respect
de la réglementation pour chaque prestataire impose des contrôles rigoureux et réalisés par des
organismes extérieurs (sur certains secteurs : services sanitaires à la restauration, …) afin de garantir
l’objectivité des résultats. Toute défaillance implique une correction rapide du prestataire concerné
grâce à des mesures correctives, préventives et à la mise en place d’alertes.
De plus, l'un des nouveaux principes mis en œuvre depuis mai 2016 renforce la logique
d'anticipation, à savoir la transmission des informations partagées dans un délai respectable pour
les évènements ou actions (consignes à passer auprès des différents prestataires du partenaire) afin
de satisfaire les attentes des clients mutuels. Les postures ont été posées mais un process et une
approche harmonisée des pôles de l'INSEP doivent être mis en place et respectés.
 Objectif n°76 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Avoir une démarche
qualitative visant à atteindre le 100% qualité et le zéro défaut dans la gestion du PPP » L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
Il est indispensable que tous les travaux à exécuter soient restitués dans une démarche de projet
global afin de mesurer toutes les conséquences administratives et financières de chaque opération.
Le Responsable de l’unité suit l’action des agents qui conduisent quotidiennement le déroulement
des travaux ou actions liés au contrat. Ces derniers participent aux réunions régulières de chantier,
programmées avec les représentants de la société concernée et rendent compte à cette unité.
Les nouveaux modes de fonctionnement avec le partenaire et la nouvelle organisation devraient
aider à tendre vers ce 100% qualité. Cependant, sur le dernier semestre 2016, 4 demandes de
pénalités ont néanmoins été formalisées auprès de la Direction des sports et aucune n'a été suivie.
53
Cela démontre la difficulté de piloter au quotidien les secteurs couverts par le contrat car les moyens
de pression pour en exécuter ses clauses sont limités. Cela renforce le fait qu’il convient d’être sur
une posture plus partenariale que contractuelle.
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Evolutions majeures 2013-2017
Le contrat de partenariat public privé qui court jusqu’en 2040 a l’avantage d’assurer la
pérennité du niveau de prestations en zone Nord. En effet, le loyer annuel versé par
l’Etat s’élève à 14M€, ce qui représente dans un contexte économique contraint un
avantage indéniable.
Néanmoins, le pilotage au quotidien des actions relevant du contrat s’avère
consommatrice de temps et nécessite une attention accrue. Le contrat, s’appuyant sur
une relation bilatérale où l’exploitant n’est qu’associé, ne facilite pas la réactivité et les
prises de décision.
La posture, consistant à établir un dialogue nourrit d’écoute respective, a permis
d’établir une relation apaisée et constructive. Elle a induit un fonctionnement plus
performant sur un périmètre primordial touchant à l’hébergement, la restauration, la
sécurité-sûreté, les conditions de travail des collaborateurs,…
L’optimisation de cette relation performante est renforcée par la réorganisation
récente. A ce titre, toutes les entités liées au même secteur d’activités en lien
permanent avec le partenaire, sont amenées à travailler étroitement sous le pilotage
d’un chef de pôle recruté spécifiquement.
2.3 - Service informatique, bureautique et télécommunication (SIBT) devenu Pôle informatique dans
la cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
Ce service assure le pilotage de la stratégie et la mise en œuvre opérationnelle des moyens
informatiques/numériques, bureautiques et de télécommunication de l’INSEP. Il est composé de 4
pôles : Unité Infrastructure, Unité Support Bureautique, Unité SI Métier et l’Unité Applications.
Le pôle est confronté à deux mutations majeures de l’INSEP :
- son ouverture de plus en plus importante vers l’extérieur (Grand INSEP…) en préservant la
sécurité des systèmes
- la réduction progressive des effectifs de l’établissement nécessite d’optimiser les
ressources de l’établissement au travers de la mise en place d’un système d’information permettant
l’optimisation des processus métiers.
L’objectif est également de rationaliser le nombre d’applicatifs métiers, d’en assurer la maintenance
et l’interfaçage.
 Objectif n°23 du projet d’établissement (Orientation n°2) : « Coordonner une équipe pilote
sur les outils numériques au sein du "Grand INSEP" et préciser la feuille de route de mise
en œuvre » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 80% en
2014.
Le travail initialement prévu d'ouverture des systèmes d’information de l'INSEP à l'extérieur est
mené en continuité, ce qui permet aux utilisateurs de disposer des outils et des logiciels accessibles
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à distance, et partageables en fonction des autorisations. Le pôle a eu à gérer l'ensemble du budget
informatique de l'INSEP, dont celui du Grand INSEP.
En revanche, les projets initiés par la MGI ont été pilotés par l'Unité de Développement Numérique
à savoir: les plateformes collaboratives et portail Grand INSEP, PSQS (avec intégration base de
données ministérielle...). Compte tenu du positionnement du pôle Informatique, cette mission
restera hors du pôle informatique en étant reprise par le Pôle Performance.
Le pôle s’est également attelé à suivre voire impulser des logiciels métiers (Maidis,…) au service de
l’INSEP et de la communauté du Grand INSEP.
 Objectif n°84 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « élaborer un schéma directeur
numérique et mettre en place un véritable management des systèmes numériques » L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 15% sur un objectif fixé à 30% en 2014.
Une méthode a été formalisée et proposée en septembre 2015 à la Direction Générale pour réaliser
le schéma directeur numérique de l’INSEP. La démarche proposée consiste à construire, à partir
d’une vision cible déjà existante de l’établissement « projet d’établissement O3 », les objectifs du
SI, de les auditer et de les compléter en relation avec les directions métiers pour qu’ils concourent
à la performance globale de l’établissement.
Au regard de cet objectif, le schéma directeur numérique (intégrant la réflexion de mutualisation
des projets au sein du Grand INSEP) doit être réalisé en interne. Cependant aujourd'hui, le plan de
charge du pôle ne permet pas de conduire les projets techniques et les projets métiers. Dans le
cadre de la réorganisation, le pôle informatique sera amené à se focaliser sur le traitement des
obsolescences du domaine IT et sur la gestion des moyens informatiques en commun pour chacun
des services en priorité.
La structuration, avec la mise en place d'un tableau de bord de suivis des projets, des évolutions SI,
des criticités, le tout assorti d'un plan pluriannuel d'investissement, apporte une réelle vision afin
d’optimiser la gestion. La difficulté réside dans le fait de devoir prioriser les « chantiers » au sein de
l’établissement qui a un besoin dense de maintenance et de mutation de ses applicatifs.
Le focus est néanmoins mis sur les nouveaux systèmes d’information liés au numérique pour les
entités dites « supports » et qui doivent se doter de nouveaux outils (Qualiac, progiciel gestion
accueil, prologiciel gestion RH,…).
 Objectif n°85 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « organiser une AMOA au sein
de l’INSEP, pour assister les entités de l’établissement dans leurs projets numériques
complexes » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 70% en
2014.
Un recrutement de chef de projet SI métier a été opéré en février 2015, il pilote et conduit le
chantier de mise en place d’un système d’information pour la gestion évènementielle (CRM, gestion
des ressources,…) au profit de 7 directions métiers.
Une AMOA de mise en place pour le projet GBCP a été lancée avec un prestataire extérieur. Il faut
poursuivre les actions d'accompagnement des directions métiers pour les besoins SI. En lien avec le
projet de réorganisation, il serait nécessaire de mettre en place des chefs de projets métiers en
55
capacité de décrire et suivre les besoins fonctionnels de leur entité. Ce constat est fait sur la base
de projets ralentis ou mis en péril dans la mise en œuvre faute d’AMOA identifiée et disponible.
 Objectif n°86 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Mettre en place une
convention de service pour évaluer la qualité du service du SIBT : réactivité, réponse
apportée… » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 60% en
2014.
En 2013, le service support utilisateur était critique et une démarche a été adoptée :
-
recueil des exigences de niveaux de services (SLR) auprès de la direction générale ;
identification des solutions les plus simples et économiques pour répondre aux besoins ;
ajustement des processus et des rôles de gestion des incidents et des demandes pour
améliorer la coordination (gain d’efficacité et de temps), la communication et le suivi des
différentes demandes ;
mise en place d’un centre d’appel unique (pour réduire le temps de prise en compte de 30 à
10 minutes au maximum) mais aussi d’un logiciel de prise en charge et de suivi « incidents »
à solliciter via une adresse mail unique ;
amélioration de l’outil suivi des demandes.
-
Il y a un processus de gestion des incidents dont l’objectif principal est de rétablir un service
opérationnel en réduisant le délai moyen de traitement (DMT) et en minimisant l’impact sur
l’établissement.
L'INSEP s'approche de la démarche utile. Pour la partie assistance aux utilisateurs, il reste à mener
une enquête de satisfaction auprès des personnels. Sur la partie application, il s'agit de restituer la
disponibilité demandée et de savoir là aussi le niveau de satisfaction des utilisateurs.
Des indicateurs précis et évalués sont mis en place dans le cadre du Contrat d’Objectifs et de
Performance (ratio d’efficience bureautique et délai moyen de traitement conformément aux
dispositions du guide de performance du budget sur la partie systèmes d’information et de
communication).
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Evolutions majeures 2013-2017
Les efforts ont été portés pour rationaliser, moderniser, adapter les applicatifs métiers
et d’en assurer le développement, le déploiement, la maintenance et l’interfaçage
entre eux.
Le support informatique-bureautique a mis en place une démarche qualité pour
améliorer le service aux utilisateurs.
La carence relevée pour mener à bien des projets de développement numérique a été
en partie levée par le recrutement d’un chef de projet SI apte à impulser une
dynamique plus large au sein des entités métiers.
La sécurité reste un enjeu principal, renforcée au cours de l’année 2016, pour protéger
les données et les systèmes.
Un effort de réduction des dépenses tout en augmentant la performance et les
services a été recherché (téléphonie, FAI,…).
56
2.4 - Service juridique, instances statutaires et relations collectives du travail (SJIRC) devenu Unité
Juridique (UJ) sous le Pôle Administration dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
L’Unité Juridique (UJ) prépare les réunions des instances statutaires et règlementaires de
l’établissement, en établit les projets de comptes rendus et veille à la bonne application des
décisions prises au sein de ces instances (Conseil d’administration / Conseil scientifique, médical et
de formation / Conseil de la vie du sportif et du stagiaire/ Comité technique / Comité d’hygiène, de
sécurité et des conditions de travail).
Elle pilote et instruit, en outre, les questions et dossiers juridiques relatifs à l’organisation et au
fonctionnement de l’établissement. Enfin, elle anime les relations collectives du travail et le dialogue
social avec les représentants des personnels, d’une part, et procède à l’organisation et au suivi des
instances règlementaires (Comité technique, Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de
travail).
L’UJ a en charge le suivi des procédures disciplinaires engagées à l’encontre des sportifs de haut
niveau de l’établissement (organisation des commissions disciplinaires et des Conseils de discipline :
entretiens, constitution des dossiers, notification des sanctions…), en lien étroit avec le pôle haut
niveau et les responsables des Pôles France de l’INSEP.
Elle a en charge la préparation organisationnelle du Conseil d’administration (CA) et la
retranscription du procès-verbal des séances, assortie de la rédaction des délibérations visées par
le Président du CA et la Directrice des sports. Les membres du CA se réunissent plusieurs fois par an
(trois fois par an hors séance exceptionnelle).
 Objectif n°87 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Réaliser l’analyse des
risques pour le compte de l’INSEP et apporter une expertise et un conseil juridique dans
tous les projets » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 40% sur un objectif fixé à
60% en 2014.
L’UJ assure le pilotage des affaires juridiques au sein de l’établissement, ainsi qu’une mission de
conseil juridique.
L’unité a, notamment, en charge l’interprétation des dispositions du Contrat de Partenariat Public
Privé, l’étude des évolutions possibles du contrat et le suivi des actions juridiques à engager afin de
le faire (bien) vivre.
L’UJ a progressé dans la réalisation de cet objectif grâce à un travail de sensibilisation, et un intérêt
plus marqué par les différentes entités de l'INSEP - notamment les deux missions (MGI/CCAMP et
MOP) qui davantage sollicité directement l’unité.
Ensuite, l’UJ intervient auprès des différentes unités de l’établissement, dans la rédaction des
conventions conclues par l’établissement, afin de cibler les problématiques juridiques et
anticiper tout éventuel litige.
Le projet de réorganisation et la constitution d'un pôle administration permettra d'avoir une
approche plus intégrée : les points de risques et les sujets juridiques pourront être plus facilement
identifiés et la nature des réponses pourra être plus étendue, de par une analyse croisée des
questions économiques et financières, juridiques ainsi que celles ayant attrait aux ressources
humaines.
57
Une anticipation des problèmes potentiels permettrait de mesurer les risques encourus et/ou de
mettre en place des actions correctrices. Certaines entités oublient encore de mobiliser les agents
de l’UJ, ce qui peut nourrir parfois des conflits juridiques à l’exécution des contrats.
L’UJ doit être intégrée dès la mise en place des projets au sein de l’établissement afin d’apporter
une analyse systématique des risques et ainsi jouer pleinement son rôle de conseil et d’expertise.
L’UJ doit apporter une valeur ajoutée plus présente par les compétences qu’elle possède ou par
l’accompagnement d’avocats sur les sujets posés.
 Objectif n°88 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Moderniser les modes
d’interventions sur l’organisation des instances statutaires » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 90% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Le décret n° 2009-1454 du 25 novembre 2009 relatif à l’Institut national du sport, de l’expertise et
de la performance (Journal Officiel du 27 novembre 2009) a induit une profonde rénovation
statutaire de l’établissement.
L’ensemble des instances prévu par le décret a été mis en place dans le courant de l’année 2010 :
renouvellement de la composition du Conseil d’administration et création du Conseil scientifique,
médical et de formation, ainsi que du Conseil de la vie du sportif et du stagiaire. La composition de
ces trois instances est instaurée par le décret n° 2009-1454.
Un nouveau Président du Conseil d’administration a été nommé lors de la séance du 18 décembre
2014 pour prendre la succession de Monsieur Pierre DURAND, olympien (Équitation) qui a présidé
le CA de novembre 2008 à décembre 2014. L’impulsion donnée en 2008 avec un olympien à la tête
de l’INSEP est conservée en élisant Jean-Philippe GATIEN (Tennis de table).
Le mode de fonctionnement a évolué au cours des quatre années : dématérialisation (envoi
dématérialisé des documents pré et post séance), externalisation... Le mode de préparation a
également évolué via un schéma de travail plus précis et une collaboration renforcée avec
représentants des personnels.
 Objectif n°89 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Renforcer le pilotage du
dialogue social » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 70% sur un objectif fixé à
70% en 2014.
Le dialogue social est apaisé à ce jour au sein de l'établissement. Les relations avec les organismes
sont pacifiées.
En effet, les sujets mis à l'ordre du jour des instances règlementaires (Comité technique, Comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) doivent obligatoirement être travaillés en
collaboration avec les OS, et les réponses aux questions apportées doivent également être
partagées en amont des instances. La délégation de l’UJ a été étendue grâce à cette directive très
claire de la direction générale. Cela permet également de pacifier encore davantage les relations
avec les OS. Cependant, la lourdeur liée au nombre d'instances a tendance à s'accroître ce qui peut
entraîner des difficultés quant à l’envoi des dossiers afférents aux différentes instances dans les
temps voulus.
58
En effet, auparavant les tensions en séance étaient essentiellement liées à des incompréhensions.
Désormais, seuls des désaccords éventuels sur le fond peuvent apparaître. Il convient de garder une
attention particulière sur le sujet qui reste, par nature, sensible.

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
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Evolutions majeures 2013-2017
Le Conseil d’administration a approuvé par la séance du 26 juin 2013 une première
réorganisation de l’établissement où le sport de haut niveau se situe au centre des
préoccupations. Une seconde réorganisation travaillée pendant trois années afin de
renforcer la cohérence des activités, la rationalisation des managers intermédiaires
s’est mise en place suite à une délibération lors de la séance du 7 juillet 2016. Cette
nouvelle organisation par pôle d’activité a été construite et partagée avec les
personnels et commence déjà à apporter des satisfactions.
La séance du 18 décembre 2014 a permis la validation de la nouvelle composition du
Conseil d’administration (Monsieur Jean-Philippe GATIEN étant le nouveau président,
remplaçant Monsieur Pierre DURAND).
L’approbation du projet d’établissement Objectif Or Olympique et Paralympique (03)
pour positionner l’établissement au cœur de la performance de haut niveau en 2014 a
permis de donner un cap clair et recentré sur les attentes des fédérations olympiques
et paralympiques résidentes.
L’expertise systématique sur les projets conduits doit être renforcée.
Le dialogue social s’est considérablement renforcé amenant à réduire les tensions.
Une modernisation des relations de travail, des modes de fonctionnement s’est
accélérée.
2.5 - Service des Ressources humaines devenu Unité des Ressources Humaine (URH) sous le Pôle
Administration dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
 Objectif n°81 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Sécuriser et simplifier les
outils informatiques afin d’améliorer l’efficacité de la gestion du personnel »- L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
Les projets informatiques engagés par l’URH se poursuivent. Afin de permettre l’injection des
données relatives à la masse salariale dans Sirepa, l’URH transmet depuis le 1er janvier 2016 un
fichier mensuel à l’UEF pour saisie des informations dans Sirepa (l’automatisation de ces opérations
sera un objectif clé lors du changement du SI financier et du passage de Sirepa à Qualiac).
D’autres développements sont engagés : développement du logiciel de congés Eurecia, modification
du logiciel de gestion des vacations (qui permet de mesurer notamment le risque de requalification
en contrat), mise en place d'un outil de gestion pour les personnels (qui permet de suivre les effectifs
et la masse salariale, d'éditer des requêtes...). L’ensemble des agents de l’URH a été formé à
l’utilisation du logiciel RenoiRH. Il s’agit du nouveau Système d’Information de gestion des
Ressources Humaines (SIRH – interface entre la gestion des ressources humaines et les technologies
de l’information et de la communication) du Ministère des Affaires Sociales.
59
Les contraintes liées à la maitrise fine du plafond d’emploi (ETP/ETPT) et de l’enveloppe de masse
salariale nous imposent d’avoir des outils performants au service d’une projection rigoureuse et
visionnaire à moyen terme permettant d’établir une stratégie et de pouvoir la suivre aisément. Il
permet également de rendre compte au Ministère de tutelle dans les formats imposés avec
réactivité.
 Objectif n°82 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Développer la dimension RH
du service »- L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 70% en
2014.
Au-delà du suivi des agents et de la gestion technique s’y référant (traitements, fiches de poste,
avenant au contrat de travail,…) l’URH ne travaille pas encore suffisamment sur la dimension RH au
service des objectifs et des agents. Dès 2015, la Direction générale a engagé un travail par
l’intermédiaire de l’unité sur la mise en œuvre d’un plan d’amélioration du management
intermédiaire au sein de l’établissement et, de développement du management transversal et par
les compétences. La direction générale permet à l’URH d’être accompagnée par un cabinet
spécialisé en coaching ressources humaines et formation managériale.
L’URH n'a pas avancé sur cet objectif aussi fortement que souhaité au-delà de l'initialisation de la
mission Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC) et du travail
en mode projet. La réorganisation au sein du Pôle Administration va permettre de traiter
spécifiquement des sujets en transversalité et en étant alimentés par les compétences des agents
composant ce pôle, à savoir : recrutement, gestion des instances paritaires, gestion de la masse
salariale,... Si le développement des ressources humaines est bien identifié comme une des activités
principales de l’unité, cette nouvelle organisation devrait lui en donner les moyens.
 Objectif n°83 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Dimensionner le programme
de formation pour développer les compétences des collaborateurs » - L’état d’avancement
au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Cette disposition est importante afin de préserver l’employabilité des collaborateurs, de favoriser
leur épanouissement dans leur fonction, et permettre une montée en compétences indispensable
à leur performance en apportant, entre autres, polyvalence et/ou mobilité interne vers des missions
recentrées, notamment dans le cadre de la réduction du plafond d’emploi. Un montant conséquent
pour le budget de FPC est donc à garantir sur la durée. Le budget alloué à la formation a augmenté
encore en 2016 (+ 23 156 €) permettant d'élargir et d'approfondir l'offre de formation. En revanche,
le rapport d’activité de la formation professionnelle continue (FPC) n'a encore pas été finalisé à la
date de rédaction du présent document. Par ailleurs, l’URH s’est fixée pour objectif de développer
l’accompagnement systématique aux agents dans leur démarche d’évolution professionnelle
(démarche démarche de préparation aux concours, d’acquisition de nouvelles compétences et de
renforcement de celles existantes, d’accompagnement aux agents dans leur évolution
professionnelle, etc). Pour exemple, la loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 dite «loi Sauvadet»
favorisant la réduction des emplois précaires dans la fonction publique a été mise en œuvre au sein
de l’INSEP ainsi qu’une importante campagne de recrutements sans concours encore jamais
organisée au sein de l’établissement. Afin d’accompagner les agents contractuels concernés, et en
plus des dispositifs ministériels habituels de préparation aux concours, un chargé de mission a été
mis à disposition pour les accompagner dans leur préparation notamment du dossier de
60
Reconnaissance des acquis et de l’expérience (RAEP), pour ceux concernés par l’application du
dispositif Sauvadet, et de présentation orale. Des formateurs internes ont également été sollicités
pour travailler sur des simulations de jury d’examen.
L’action du chargé de mission va perdurer auprès de tous les agents qui souhaitent passer un
concours, y compris en soutien rédactionnel et mathématiques. Celle-ci sera également
accompagnée du savoir-faire d’un formateur interne spécialisé dans la remise à niveau en français
(orthographe, grammaire et conjugaison).
L’offre de formation doit contenir obligatoirement une partie relevant des compétences
incontournables nécessaires aux métiers et aux emplois présents à l’INSEP et ceux créés à l’avenir
servant à l’atteinte des objectifs fixés dans la cadre du projet d’établissement. Il y a de ce fait
naturellement un lien fort entre la GPEEC engagée et le plan de formation mis en place
annuellement.
Dépenses consacrées à la formation professionnelle continue et impact sur les agents :
Année Budget annuel dépensé en €
2016
2015
2014
2013




128 442 (engagés)
105 286
103 539
80 804
% d’augmentation N-1
+ 21,99%
+1,02%
+ 28,14%
/
Evolutions majeures 2013-2017
Nb moyen de jours de
FPC/agents formés
3,95
3,58
3,69
2,00
La période a été marquée par la mise en œuvre de la loi Sauvadet du 12 mars 2012.
Celle-ci permet de favoriser la titularisation d’agents non titulaires.
Par ailleurs, l’INSEP souhaite encourager la mobilité interne et le développement des
compétences en favorisant l’accès à la formation professionnelle continue.
La dimension ressources humaines notamment avec le lancement de la GPEEC est
engagée.
Le service RH dispose ou est en phase d’acquisition de nouveaux outils visant à
améliorer la gestion et son efficience.
61
2.6 - Service technique du Patrimoine devenu Unité Technique du Patrimoine au sein du Pôle
Patrimoine dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
Cette unité assure le suivi de l’exploitation du contrat de partenariat public-privé (zone nord) pour
la partie technique (maintenance/travaux) et la partie services (hors hôtellerie et accueil) et la
poursuite du plan de rénovation de l’INSEP (zone Sud) ainsi que le suivi de la maintenance des
équipements livrés.
 Objectif n°41 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « continuer à être exigeant sur
la maintenance et les prestations de service en assurant un contrôle maximal » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 55% sur un objectif fixé à 55% en 2014.
L’INSEP tient tous les deux à trois mois une réunion du comité d’exploitation « mensuelle », coprésidée par un représentant de la Direction Générale de l’INSEP, le(s) représentant(s) du Ministère
en charge des Sports et ceux de Sport Partenariat.
Des contrôles contradictoires ont lieu en présence de Sport Partenariat (la responsable du site et
les représentants des entreprises contrôlées) et de l’INSEP (la chargée de mission qualité et de la
gestion des prestations de services).
L’unité a réalisé 122 Demandes d’Intervention Techniques (DIT) au second semestre 2016
(problématique liée au chauffage principalement) contre 114 au premier semestre. Les 4 demandes
de pénalités pour des dysfonctionnements importants sont demeurées sans suite. L'objectif est
désormais d'éviter les pénalités et d'aller au bout de la concertation, en constatant les
dysfonctionnements et en recherchant des méthodes et des solutions avec le partenaire.
Pour ce faire, des binômes techniques doivent désormais être mis en place (sur les thématiques:
maintenance, espaces verts, nettoyage et restauration), en assurant un échange direct. Il convient
de ne pas omettre de faire circuler l’information ascendante et descendante à tous les concernés
pour éviter les carences et les décisions non partagées.
 Objectif n°94 du projet d’établissement (Orientation n°6) : «Disposer d’une
documentation fiable, dynamique et à jour du patrimoine de l’INSEP » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 80% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
Le premier Schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) de l’INSEP avait été transmis le 19
octobre 2010 par l’INSEP à France Domaine. Nous sommes à la sixième année d’exécution du SPSI.
La présentation des résultats annuels précédents a été assurée lors de la séance du Conseil
d’Administration de l’INSEP du 9 décembre 2015.
Le nouveau Schéma Pluriannuel de Stratégie Immobilière est en cours d’élaboration en application
de la circulaire du Premier Ministre du 19 septembre 2016. Une lettre en date du 22 décembre 2016
de la Direction de l’Immobilier de l’État détaille la méthodologie de mise à jour des données
immobilières indiquées jusqu’alors dans le logiciel Chorux ReFX.
Le plan de récolement général des voiries et réseaux divers de l'ensemble du site est désormais
disponible. Cet outil est très utile pour les travaux à venir et permet de mettre à jour cette
cartographie importante des infrastructures. Un plan de récolement numérique facilite les chantiers
futurs en cartographiant les réseaux et équipements existants. Ces données permettent d'éviter des
62
aléas de chantier (connexions sur l'existant plus rapides qui évite de réaliser des sondages ou
recherches sur l'existant, évite les incidents de chantier tels que des canalisations cassées ou des
fuites sur réseaux),
La fin de la rénovation de l'établissement d'ici à 2019 permettra une mise à jour complète de la
cartographie patrimoniale (Letessier, Zone Sud-Ouest). Par ailleurs, la cartographie des bâtiments
(plan de masse notamment ceux ayant subis des évolutions), les dossiers des ouvrages exécutés
(DOE) pour les bâtiments, le recensement du matériel de l'INSEP, restent des sujets d’attention.
L’unité travaille également sur l’obtention du plan dwg de la cartographie des arbres de l'INSEP (état
phytosanitaire).
 Objectif n°95 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Intégrer dans le plan
pluriannuel d’investissement, un plan de maintenance à 5 ans tenant compte de
l’évolution des besoins et de l’état des équipements actuels » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 30% sur un objectif fixé à 40% en 2014.
Cet objectif permet d'offrir de très bonnes conditions d'entraînement et de vie aux SHN. Le plan
pluriannuel d’investissement (PPI) a donc été initié à cet effet et est alimenté annuellement par les
résultats financiers excédentaires via le fond de roulement.
Les opérations d'investissement finalisées à ce jour :
-
2ème phase de la réfection de la façade Maigrot,
réfection des chemins pavillons,
travaux pavillons,
nouvelles places de parking terre-pierre,
espace de réathlétisation,
réfection du complexe Letessier engagée après études préalables,
Etude des opérations travaux à conduire sur le clos couvert de Marie Thérèse Eyquem.
Après des difficultés rencontrées pour la réalisation de modifications mineures, le travail élaboré à
partir du second semestre 2016 avec le nouveau correspondant du Ministère de tutelle permet de
réenclencher la mise en œuvre de plusieurs modifications.
Le PPI est suivi et est réalisé à 75%-80%. Les écarts s'expliquent par des retards pris sur certains
travaux (ex : Toiture Halle Maigrot, terrain de grands jeux (conduite en maîtrise d’Ouvrage déléguée
OPPIC,…).
63
Evolutions majeures 2013-2017




L’unité technique du patrimoine dispose d’une mission essentielle : assurer le suivi de
l’exploitation du contrat de partenariat public-privé (zone nord) et la poursuite du plan
de rénovation de l’INSEP (zone Sud) ainsi que le suivi de la maintenance des
équipements livrés. Il s’est attaché à effectuer cette mission tout au long de cette
période avec des interlocuteurs internes métiers placés sous des autorités différentes.
Le regroupement des activités sous un seul pôle avec un chef unique doit amener de
la cohérence et une efficacité accrue.
La documentation technique du site obtenue et actualisée permet un suivi qualitatif
permettant un pilotage opérant.
La mise en place d’un Plan Pluriannuel d’Investissement alimenté annuellement
apporte des vertus indéniables dans le cadre des conditions de vie et d’entrainements
des sportifs de haut niveau avec la réactivité attendue et face aux contraintes
budgétaires de la subvention pour charges de service public.
Calendrier des réalisations à venir :
- Travaux en 2017/2018 pour le complexe LETESSIER
- Création d’un deuxième terrain de grands jeux dit renforcé en 2017
- Travaux et livraison des aires de lancers en 2018
- Aménagement finalisé des espaces extérieurs en 2018
2.7 - Service social intégré dans le Pôle Social-Prévention créé dans le cadre de la réorganisation de
juillet 2016 :
L’assistante sociale est responsable du suivi des actions définies et mises en œuvre au titre de
l’action sociale par les instances compétentes de l’INSEP. Elle exerce un travail social direct auprès
des personnels et des sportifs de l’établissement.
Les responsabilités de l’assistante sociale :
- Accompagnement social des personnels ;
- Gestion en intégralité des prestations d’action sociale en faveur des agents et participation
à la politique sociale de l’institut ;
- Accompagnement social des sportifs.
L’assistante sociale participe, notamment, aux réunions du CHSCT, du Comité Technique, et du
Conseil de la Vie du Sportif et Stagiaire en tant qu’expert.
 Objectif n°96 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « améliorer le partenariat en
bénéficiant du réseau des assistantes sociales des ministères sociaux » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 10% sur un objectif fixé à 70% en 2014.
En dépit de plusieurs relances, le Ministère des Affaires sociales n'a toujours pas donné de réponses
puisque la conseillère technique en charge de l’animation du réseau n'a toujours pas été nommée.
Compte tenu des nouvelles dispositions, le Pôle Social-Prévention va s'orienter davantage sur la
prévention.
Pour autant, l'intégration au réseau permettrait à l'assistante sociale d'avoir des informations
nécessaires pour les agents en bénéficiant de l'expérience, des compétences et du soutien
64
technique des travailleurs sociaux. Cette intégration à ce réseau permettrait de maintenir un lien
entre l'INSEP et le Ministère des affaires sociales.
 Objectif n°97 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Améliorer la méthodologie de
travail pour répondre au mieux à la demande des publics » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 80% en 2014.
La réorganisation et la structuration d'un Pôle Social-Prévention a permis de lancer une première
action de prévention avec les services du partenaire PPP : la mise en place d’une procédure de gestion
des cas d’urgence (accidents matériel ou pathologique, blessure etc…) .Le travail de coordination et
de coopération entre l’assistante sociale, le médecin de prévention, l’infirmière de prévention et la
chargée de prévention a été renforcé en étant regroupé sous un même pôle d’activité et sous son
pilotage.
Le plan de travail de "développement" n'a pu être mené en raison du nombre de sollicitations et de
la charge administrative pesant sur l'assistante sociale. Les permanences au sein des pôles France,
les plaquettes de communication... ont été reconnues et ont permis à des sportifs de haut niveau
de prendre connaissance des dispositifs qui leur sont réservés.
La relation avec les bénéficiaires s'inscrit dans le temps et produit ses effets sur le long terme au gré
de la relation de confiance instaurée et de la connaissance des dispositifs activables.
 NOUVEL Objectif : Objectif n°115 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Créer une
dynamique du bien-être au travail au sein de l'INSEP» en 2014.
Une impulsion visant à collaborer davantage avec l’URH pour les agents en situation de fragilité s’est
engagée. Le médecin prévention étant désormais présent une fois par semaine, le travail
collaboratif s’est amélioré notamment sur les situations urgentes. L’objectif est de « dédramatiser »
les situations et de développer une écoute active et réactive. De plus, des services adaptés au bienêtre sur le lieu de travail sont déployés (une association permet aux agents de pratiquer des activités
sportives durant le temps de midi et le soir avec un programme riche et varié,…).



Evolutions majeures 2013-2017
Au cours de cette période, le Pôle Social-Prévention s’est attaché à parfaitement remplir
les missions qui lui sont assignées à savoir l’accompagnement dans les démarches
sociales les sportifs de haut niveau comme le personnel de l’INSEP.
Dans le cadre de la réorganisation, le rapprochement des acteurs de prévention est un
atout indéniable pour consolider l’accompagnement social et la prévention des agents
et des sportifs.
Un effort est consenti, au-delà de la qualité des lieux de travail, sur le bien-être des
agents avec une attention à son maintien.
65
2.8 - Halte-Garderie (externalisée depuis le 1er août 2016) :
4 ETP étaient affectés à la Halte-Garderie qui occupe une partie du bâtiment J (espace partagé avec
le lieu unique). La Halte-Garderie s’occupe de 16 enfants âgés de 18 mois à 3 ans.
Il est à noter que dans le cadre de la réduction du plafond d’emploi, une décision a été prise pour
« externaliser » la Halte-Garderie à compter du 1er août 2016 en lançant un marché public qui confie
la gestion de celle-ci à la société « People and Baby ». Néanmoins, dans le cadre des clauses du droit
du travail, les personnes en poste à l’INSEP ont été réemployées par cette société.
 Objectif n°42 du projet d’établissement (Orientation n°3): « informer et accompagner les
familles dans leur démarche pour trouver des solutions adaptées » - L’état d’avancement
au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 90% en 2014.
Les familles ont été informées du changement de titulaire de la halte-garderie (agents conservés) et
ont été accompagnées dans les nouvelles démarches (inscription, maintien de leur place, explication
des centres de loisirs pour les enfants scolarisés).
Les familles sont soutenues ou aidées de façon individuelle. La direction de la société peut les
recevoir en entretien à leur demande ou à celle de l’équipe. Ce travail est réalisé au quotidien de
façon informelle, avec les personnes qui s’occupent directement de leur enfant.
 Objectif n°43 du projet d’établissement (Orientation n°3): « Accueillir et former des
stagiaires de l’INSEP à la Halte-Garderie » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de
100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
L’ancienne équipe de la halte-garderie a accueilli régulièrement en stage des sportifs de haut niveau
ainsi que des personnes extérieures qui sont dans une formation Petite Enfance. L’équipe a un rôle
d’accompagnement dans leur développement professionnel, et adapte leurs heures de présence à
la halte-garderie en s’adaptant à leur contrainte sportive.
Une stagiaire a été accueillie en formation d'auxiliaire de puériculture ainsi que deux autres
sportives issues de l’INSEP, une en formation d'orthophoniste et l'autre en formation d'éducateur
de jeunes enfants.
 Objectif n°98 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « élaborer le projet
pédagogique de la halte-garderie » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur
un objectif fixé à 80% en 2014.
Des réunions d’équipe ont été mises en place au moins une fois par semaine pour mettre en
commun les pratiques pédagogiques. Ces réunions ont été faites en fonction du travail avec les
enfants. Parfois, le maintien de ces dernières est impossible en raison des impératifs pédagogiques.
Des journées pédagogiques ont été fixées tous les ans, où la halte-garderie est fermée à l’accueil
des enfants et qui ont permis un investissement total des membres de l’équipe à ces temps de
réflexion.
Le projet de reprise de la halte-garderie en gestion en direct par "People and Baby", a été construit
sur la base d’un marché public qui encadre: le périmètre des prestations attendues, la reprise du
personnel, le respect du projet pédagogique initié, ...
66


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Evolutions majeures 2013-2017
La halte-garderie attache une importance certaine à l’organisation de lieu de vie
collective. La directrice a pris en charge l’écriture du projet pédagogique suite à des
moments de réflexion et est à la disposition des parents ainsi que des stagiaires. Ce
projet sera suivi et évoluera dans les années à venir.
Par ailleurs, ce service continue d’informer et d’accompagner les familles dans leur
démarche pour trouver des solutions de garde adaptées.
Enfin, 2016 a été l’année où les 4 agents dédiés à la halte-garderie ont quitté les
effectifs de l’INSEP par le biais d’un marché public. Ce choix se justifie au regard de la
contrainte du plafond d’emploi exercé par les tutelles.
67
Section 3 - Direction de la Politique Sportive (DPS)
La DPS est animée par plusieurs objectifs :
-
-
Partager, s’approprier les valeurs, le sens, les orientations stratégiques et la cohérence du
projet de l’INSEP dans un contexte nouveau, un projet de l’INSEP pour l’accompagnement
du sport français.
Avoir une vision à 10 ans des évolutions du sport de haut niveau français, de son
environnement et évaluer les impacts dans les départements devenus pôles.
Manager les pôles afin que ceux-ci prennent mieux en compte les demandes des fédérations
sportives particulièrement celles des « médaillables » et leurs spécificités pour innover,
expérimenter, adapter leurs réponses aux contraintes du projet de performances des
sportifs de haut niveau.
Prendre en compte les contraintes/exigences relatives au projet de performance des sportifs
de haut niveau « médaillables ».
Accompagner au quotidien les responsables des pôles dans l’optimisation de l’organisation
et du fonctionnement de leurs unités, de leur délégation, du recrutement et du
développement des compétences de leurs collaborateurs.
3.1 - Département du suivi des pôles France, des SHN et de l’aide méthodologique à la performance
devenu Pôle Haut Niveau (Unité Coordination des Pôles France principalement) dans le cadre de la
réorganisation de juillet 2016 :
Les missions du Département du Suivi des Pôles France et des Sportifs de Haut Niveau (DSPSHN)
couvrent donc aussi bien les conditions d’accueil (internats, scolarité) des sportives et des sportifs
de haut niveau que leurs conditions d’entraînement au sein des pôles France.
26 pôles France sont accueillis. Depuis le 1er septembre 2013, l’INSEP accueille le pôle France
Basketball de la Fédération française du sport adapté et le pôle France Football (féminin U16, U17
et U18) depuis septembre 2014.
Ce sont plus de 750 sportives et sportifs de haut niveau qui s’entraînent ou se forment au quotidien
au sein de l’INSEP, encadrés par plus de 200 entraîneurs et 100 cadres sportifs ou administratifs des
fédérations. 300 sportives et sportifs de haut niveau majeurs sont internes, et 150 mineurs.
Toutes les conventions de pôles avec les fédérations sont devenues pluriannuelles afin de donner
une visibilité à 4 ans pour l'INSEP et garantir la continuité de facturation.
 Objectif n°6 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Améliorer les conditions
d’accueil et adapter les prestations pour la venue ponctuelle des sportifs de haut niveau
français et étranger » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 30% sur un objectif fixé
à 50% en 2014.
L’ensemble des unités constitutives du Pôle Haut Niveau a été mobilisé sur cet objectif. Les choses
se maintiennent à un niveau satisfaisant et cela continue d'avancer, y compris dans un contexte
particulier (Paris 2024) où il convient d’augmenter et d’adapter continuellement l’offre (ex. : venue
organisée du UK Athletics en juillet/août 2017,…). Les délégations sont accueillies en intégrant les
68
contraintes logistiques (repas, amplitude horaire...) avec une réelle volonté également du
partenaire en charge de la restauration et de l’hébergement de répondre au mieux aux besoins
malgré les contraintes contractuelles. Par ailleurs, ce sont majoritairement les fédérations qui font
venir les sportifs mais l'INSEP peut aussi dans le cadre de sa stratégie internationale initier des
relations et les soumettre aux fédérations en vue d’un accueil de stage. In fine, l'INSEP cherche à
créer les conditions pour que tout soit possible dans les meilleures conditions. Le point de réflexion
est bien de réfléchir collectivement et avec les fédérations pour que l'INSEP soit le point d'attraction
qui ferait que les sportifs français et internationaux viennent à l'INSEP de manière systématique
dans la cadre de leur préparation (stages préparation terminale avant épreuves de référence) en
préfiguration d’une potentielle base avancée pour les Jeux de 2024.
 Objectif n°7 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Développer la collaboration
avec l’encadrement technique des pôles France » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est
de 100% sur un objectif fixé à 85% en 2014.
L’unité d’aide méthodologique à l’entrainement est maîtresse d’œuvre de cet objectif et possède 6
ETP. Elle conseille et stimule les entraîneurs des pôles France dans le domaine de la planification et
de la programmation des charges d’entraînement avec une écoute activée, de la réactivité et de
l’opérationnalité. Cette unité travaille également sur d’autres questions en rapport avec la mise en
place du processus d’entraînement et de la prévention des blessures (notamment pour les
nouveaux entrants depuis la rentrée 2016 avec 70 SHN concernés), de l’athlétisation préventive, un
travail sur les appuis, du rééquilibrage des habiletés motrices et physiques. De plus, légitimement
cette unité est chargée de la gestion du matériel de musculation et de préparation physique. En
effet, il est indispensable de confier cela à une personne éclairée sur le sujet, apte à faire des choix
techniques et en capacité de répartir le matériel spécifique au profit des disciplines.
Il convient de continuer à valoriser et faire-savoir les compétences au service des entraineurs car
ces derniers sont focalisés la plupart du temps sur les résultats sans remettre en cause la
méthodologie. Pour renforcer cela des rencontres thématiques sont organisées toutes les 6
semaines, des collections d’ouvrages sont en marche nommées « Collection laboratoires d’idées
nouvelles », des applications numériques à l’usage des entraineurs nouvellement développées sur
la réathlétisation et sur la récupération.
La collaboration continue à s'améliorer et passe par des contacts directs: réunions des Pôles France,
relations avec les entraineurs nationaux... Un travail transversal s’est engagé avec le pôle Médical,
la recherche et l’IRMES.
Pour exemple, cette unité s’est occupée de 66% des besoins exprimés par les fédérations dont 50%
d’entre eux étaient liés à la préparation physique. Par contre, les « médaillables » représentent 45%
du public mais ces derniers ont été dans le top 8 à Rio et non sur les podiums. Toutefois la MOP, en
sa qualité de porte d’entrée des DTN, doit valoriser le service apporté par cette unité pour que les
demandes des entraineurs et en particulier de ceux qui sont aptes à briguer les podiums, soient plus
denses.
Cet objectif constitue un prérequis indispensable du quotidien des sportifs et de leurs entraineurs
et doit, à ce titre, faire l’objet d’une attention permanente.
69
 Objectif n°8 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Optimiser les conditions
matérielles d’entraînement, d’évaluation et de récupération des sportifs de haut niveau
des Pôles France » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 40% sur un objectif fixé à
60% en 2014.
Le Pôle Haut Niveau veille au quotidien, en collaboration avec l’Unité des Installations Sportives
(UIS) à la mise à disposition des pôles France des meilleures conditions d’entraînement possibles.
Le degré de satisfaction des pôles France sur l’entretien et la maintenance des équipements sportifs
est élevé et unanimement salué.
L’Unité d’Aide Méthodologique à la Performance est plus particulièrement chargé de
l’accompagnement des entraîneurs nationaux en matière de planification, de programmation et
d’évaluation (cf. ci-avant). La cellule récupération contribue à diffuser dans ce domaine précis,
auprès des sportifs et de leurs entraîneurs, de l’information sur les bonnes pratiques en matière de
récupération. Un service de massages de récupération est opéré par le Pôle Haut Niveau au profit
des SHN qui le souhaitent. En 2015, une application (ORSHN) de suivi des parcours de récupération
a été développée au profit des SHN et de leurs entraîneurs. Cette application permet de dresser une
photo des pratiques en matière de récupération, qu’elles soient adaptées ou non. Ainsi, elle permet
d’indiquer de façon simple à un SHN si ses pratiques sont efficaces ou néfastes à son projet de
performance. Des conseils personnalisés peuvent ainsi être donnés aux SHN.
Le PPI des équipements sportifs n'a pu être fait à ce jour. Le Pôle Haut Niveau est toujours dans la
difficulté pour disposer d’un recensement complet et de la date d'achat des équipements.
L'inventaire général a été entrepris, mais il n'est pas encore terminé. L'objectif est d'être
véritablement dans la préparation et la programmation des équipements.
 Objectif n°27 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Poursuivre l’amélioration, la
professionnalisation et la valorisation des sportifs de haut niveau dans les internats
mineurs et majeurs, dans le cadre du double projet » - L’état d’avancement au 31/12/2016
est de 50% sur un objectif fixé à 40% en 2014.
Le Pôle Haut Niveau a franchi une marche et peut aller beaucoup plus loin. Le passage du statut de
surmédiant au statut d'assistant d'éducation a pris effet à la rentrée de septembre 2016 et doit
désormais permettre à ce pôle de développer un projet fort d'éducation (rythme de vie, …) au
service des SHN.
La réorganisation nous permet de structurer le pôle autour du SHN dans une vision globale de son
projet de performance. A ce titre, 3 jours de travail spécifique sont banalisés à chaque rentrée
scolaire afin de permettre une responsabilisation accrue au regard des moyens à mettre en œuvre
pour performer au plus haut niveau. Ce temps de rentrée a permis de faire des tests d'évaluation
physique permettant de concevoir des bases de données avec des minimums requis préventifs (ex
: renforcement musculaire (ex : prévention de la blessure...).
Il s'agit également de les responsabiliser davantage grâce à un travail d'éducation et de citoyenneté.
Une exigence particulière est portée sur l’attitude et les comportements des sportifs
(responsabilisation via caution sur les chambres, conseil de discipline indépendant des sanctions
fédérales,…).
70
Le taux de réussite aux examens est également un enjeu central avec des résultats élogieux.
Logiquement, la scolarité est désormais incluse sous le Pôle Haut Niveau mais sera décrit avec plus
de détail sous l’entité précédente (DOFER).
Le résultat de cet objectif avance plus vite à fin 2016 qu’espéré.
 Objectif n°28 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Prioriser l’accompagnement
des sportifs « médaillables » par une équipe d’experts spécialistes de l’entraînement et de
la préparation physique » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 90% sur un objectif
fixé à 85% en 2014.
L’Unité d’Aide Méthodologique est au cœur de l’accompagnement des sportives ou sportifs de haut
niveau dits « médaillables » selon le classement co-établi par la MOP et les fédérations.
L’unité a traité plus de 60% des problématiques inscrites dans un module dédié à l’intérieur du
Portail de Suivi Quotidien du Sportif (PSQS). Au total, 221 dossiers sont en moyenne traités chaque
année. Quasiment tous les pôles à l’INSEP ont fait appel au moins une fois à l’Unité d’Aide
Méthodologique à la Performance. Parmi ces demandes, celles relevant de la réathlétisation sont
en constante augmentation.
Le résultat de cet objectif avance plus vite à fin 2016 qu’espéré. La poursuite de ces missions sera
réalisée dans le cadre du Pôle Performance.
 NOUVEL Objectif : Objectif n°110 du projet d’établissement (Orientation n°1):
« Accompagner les Pôles France - et les Fédérations en lien avec la MOP - dans leur projet
de Pôle au sein de l'INSEP et le mettre en œuvre» - L’état d’avancement au 31/12/2016 est
de 30% sur un objectif fixé à 50%.
L’objectif de créer des mutualisations au sein des Pôles de manière plus structurée est engagé. Cela
permet de faire émerger l'idée que le projet des Pôles doit dépasser le seul fait de l'entraînement
spécifique lié à chaque discipline (ex : le coucher des sportifs, le réveil musculaire collectif...). Cela
permet ainsi d'élargir le cadre du projet de Pôle et de les aider à réfléchir davantage en termes de
performance globale. Cela permet aussi à l'INSEP de fixer et de garantir son niveau d'exigence
attendu en fonction de l’expertise recueillie via les travaux de l’INSEP (secteur médical, la recherche
appliquée, la nutrition,…)


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Evolutions majeures 2013-2017
Chaque jour tout est mis en œuvre afin d’optimiser l’accueil fait aux sportifs de haut
niveau pour leur permettre d’avoir des conditions d’entraînement optimales et ainsi
de performer lors des compétitions.
L’éducation et les rythmes de vie des sportifs internes sont l’objet d’une attention
particulière reconnus par les fédérations au regard des résultats scolaires et sportifs
obtenus.
Une priorisation a été opérée sur les « médaillables » et des applications numériques
ont été développées pour suivre, analyser et renforcer la sensibilisation des
entraineurs sur la plus-value potentielle.
71
3.2 - Département de l’orientation, de la formation, de l’accès à l’emploi et de la reconversion des
SHN (DOFER), activités reprises pour partie au sein du Pôle Formation et pour partie au sein du pôle
Haut Niveau dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
7 axes composaient initialement les actions du DOFER de 2013 à septembre 2016 :
- orienter et accompagner le projet de performance du SHN
- professionnaliser les cursus de formation
- accompagner le projet de formation du SHN
- stabiliser l’architecture numérique et déployer les projets numériques
- accompagner le sportif de haut niveau dans son insertion professionnelle et remettre en
place les conditions d’une reconversion réussie
- participer à l’animation du réseau national du sport de haut niveau (Grand INSEP)
- développer des projets européens
 Objectif n°20 du projet d’établissement (Orientation n°2) : « Participer à l’identification
des ressources pédagogiques et les mutualiser au sein du « Grand INSEP » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 70% en 2014.
Les pôles formation et haut niveau sont directement impliqués dans l’animation de deux
thématiques : l’enseignement à distance/Formation Ouverte à Distance (EAD / FOAD) et la
préparation aux concours du professorat de sport.
Les pôles formation et haut niveau se sont fortement engagés dans la réflexion menée par le groupe
EAD / FOAD. Avec l’appui de l’UDN, l’équipe projet a construit un catalogue numérique évolutif et
dynamique permettant de répertorier les cursus de formation de l’enseignement supérieur,
proposés à distance et adaptés pour les SHN, et ce sur tout le territoire national.
L’objectif est de mutualiser toutes les informations disponibles par les référents des établissements,
des fédérations et des DRJSCS afin d’accompagner au mieux le SHN dans la construction de son
projet de formation. Ce catalogue est opérationnel depuis la rentrée universitaire 2016/2017.
Avec la réorganisation, le Projet EAD / FOAD passera au pôle Haut Niveau et le projet ressources
numériques des formations passera au Pôle Performance (conception architecture FOAD) et au pôle
Formation (conception contenus de formation numériques).
Le réseau des centres de préparation aux concours du professorat de sport a été et reste très actif.
Il regroupe régulièrement 10 établissements du Grand INSEP (+ la fédération de ski). Les travaux de
mutualisation, tant en termes de formation qu’en termes de préparation terminale aux concours se
sont accentués, notamment dans le cadre de la modification du décret en 2015 sur la préparation
des SHN au PSHN. Tous les établissements peuvent être impliqués et certains se sont donc mobilisés.
 Objectif n°29 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « accompagner tous les sportifs
de haut niveau dans la construction de leur projet de formation et/ou personnel » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 85% en 2014.
L’unité d’orientation et d’accompagnement individualisé répond à l’exigence de la mise en œuvre
du projet de performance du SHN en collaboration étroite principalement avec deux pôles (le pôle
haut niveau et le pôle médical) mais aussi la MOP et les autres chefs de pôles de l’INSEP.
72
Les objectifs poursuivis sont de trois ordres :
- accompagner à la construction du projet de formation comme projet intégré au projet de
performance, en travaillant sur la singularité de chaque SHN ;
- étudier l’imbrication des projets et la temporalité de leur déroulement ;
- évaluer et réguler la mise en œuvre des projets de chaque athlète.
Quelques chiffres :
 En 2013, 150 SHN ont été suivis et accompagnés. Tous les SHN ont fait l’objet d’entretiens
individualisés afin de répondre au plus près à leur projet via la mise en place de parcours de
formation en adéquation avec leurs aspirations et leurs contraintes.
 En 2014, 148 SHN ont été suivis et accompagnés. 102 SHN entrants ont fait l’objet
d’entretiens individualisés en amont de leur arrivée à l’INSEP.
 En 2015, 187 SHN ont été suivis et accompagnés. 51 SHN entrants ont fait l’objet d’entretiens
individualisés en amont de leur arrivée à l’INSEP.
 70 SHN, en pôle France à l’INSEP, ont été accompagnés en orientation post bac, dans
la redéfinition de leur projet de formation en cours de formation supérieure ou dans
leur poursuite de cursus hors de l’INSEP suite à leur sortie de pôle en fin d’année
scolaire.
 66 SHN ont fait l’objet d’un accompagnement au long cours afin de les remobiliser sur
leur projet.
 En 2016, 292 sportifs ont été accompagnés et suivis par l’unité.
 90 SHN « entrants » ont fait l’objet d’entretiens individualisés afin de répondre au
plus près à leur projet via la mise en place de parcours de formation en adéquation
avec leurs aspirations et leurs contraintes.
 41 SHN ont été orientés et accompagnés en post bac dans la définition de leur projet
de poursuite d’études.
 71 sportifs ont été accompagnés afin de préparer leur départ de l’INSEP.
 90 SHN ont été accompagnés tout au long de l’année dans la redéfinition et/ou
l’émergence de leur projet de formation.
Le Pôle Formation a participé par ailleurs, en tant qu’animateur, aux Etats Généraux du Sport de
Haut Niveau qui a mis en exergue trois sujets clés sur l'accompagnement des sportifs au projet de
vie :
 Concilier le sport de haut niveau et les études : création d’un statut de sportif de haut
niveau /étudiant, reconnaissance et valorisation des acquis d’expérience [VAE] des
SHN, labelliser les universités compatibles avec la pratique de haut niveau.
Le point relatif au « statut SHN/étudiant » est d’ores et déjà en cours de négociation
avec le ministère de l’Education Nationale et de l’Enseignement Supérieur.
 Structurer l’accompagnement des SHN : création d’un guichet unique en positionnant
les établissements du Grand INSEP comme centres de ressources, amplifier la
formation professionnelle continue des référents du suivi socioprofessionnel.
 Créer un environnement propice à l’intégration des SHN au sein des entreprises.
Cet objectif a avancé au-delà des espérances notamment au regard des réflexions engagées et des
mesures décidées au plus haut niveau.
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 Objectif n°30 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « organiser une offre de
formation souple, diversifiée, adaptée aux besoins des SHN, notamment sous forme
d’unités capitalisables » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 80% sur un objectif
fixé à 90% en 2014.
La réflexion du pôle est centrée sur une adaptation cohérente des formations scolaires,
universitaires et professionnelles dans le but de contribuer à la réalisation de la haute performance
sportive.
Le DOFER et désormais le pôle haut niveau développe une offre de formation en interne (sur site)
ainsi qu’un accompagnement du suivi des études/formations hors de l’INSEP.
Ainsi, le développement de l'offre de formation est en résonance avec les projets des SHN, le pôle
s'appuie sur l'analyse des projets de formation et des projets professionnels des SHN de l'INSEP. Si
la diversification de l'offre est importante (même si dépendante des projets des SHN), la souplesse
et l'adaptation restent les mots d’ordre afin d'être au plus près des demandes des SHN. Par ailleurs,
tous les formateurs du pôle participent désormais à la construction d'un parcours pédagogique en
FOAD. Cependant, l'effort doit être maintenu sur la FOAD en termes de mise en ligne des cours, de
captation d'interventions...
 Objectif n°31 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « Développer et mettre à
disposition des ressources numériques pour les acteurs du monde du sport » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 85% sur un objectif fixé à 85% en 2014.
Actuellement, plus de 12 000 ressources pédagogique sont utilisées (100 000 vidéos vues par mois
dont certaines récoltent plus d’1 million de vues). L’ensemble de ces ressources est exploité dans la
plateforme de FOAD.
La plateforme s'enrichit au fur et à mesure des nouvelles formations et des contenus déposés par
les fédérations-partenaires. Les contenus sont enrichis puisqu’il ne s'agit pas de simples PowerPoint,
mais de captations, de cours filmés, de présentations scénarisées, de cours pédagogiques utilisant
le digital pour des quizz ou des questionnaires...
 Objectif n°32 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « organiser l’accompagnement
vers un emploi stable et durable des sportifs de haut niveau (y compris pour les sportifs en
reconversion) » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 65%
en 2014.
Le «Pacte de performance» a fortement mobilisé l’équipe de l’unité de l’accès à l’emploi et de la
reconversion des SHN. L’action a concerné tous les SHN «médaillables» listés par la MOP (en pôle à
l’INSEP ou hors INSEP).
En fin d’année 2015, un comité de pilotage a été lancé pour assurer le suivi des contrats des SHN en
entreprise en relation étroite avec les fédérations. Au total 247 SHN ont été accompagnés : 176 dans
le cadre du «Pacte de performance » et 71 hors de ce dispositif.
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La mission a été de :
- Mobiliser le référent du suivi socioprofessionnel des fédérations afin de réaliser le profil du
SHN (CV et fiche d’identification) ;
- Identifier les sportifs en regard des profils recherchés par les entreprises ;
- Préparer le SHN au premier entretien avec l’entreprise ;
- Gérer le suivi d’intégration en entreprise et alerter le ministère sur les fins de contrat, en vue
de possibles négociations de reconduction.
A partir de septembre 2016, une deuxième phase du Pacte de Performance a été lancée pour les
Jeux Olympiques d’Hiver 2018, les Jeux d’été 2020 et 2024. Les efforts ont été concentrés dans un
premier temps sur le ski et les sports de glace.
La cible de départ a été élargie : n’étaient pris en compte dans un premier temps que les sportifs
médaillables identifiés par la MOP. A présent, le sont aussi les SHN « sélectionnables », identifiés
également par la MOP.
Le pacte de performance (périmètre des médaillables) constitue un projet toujours présent et
chronophage pour le pôle haut niveau. Le pôle haut niveau n'a pas véritablement réussi à reprendre
la main sur ces projets en propre, pourtant inscrit dans la lettre de mission, concernant l'accès à
l'emploi (périmètre INSEP) et la reconversion (tous les ex-SHN) avec environ 25% des SHN honorés
sur la partie emploi et reconversion.
Pour le suivi à venir, cela dépendra de la manière dont les fédérations, qui ont désormais des
obligations en la matière (instauration obligatoire d’un référent du suivi socioprofessionnel / loi 27
novembre 2015), vont s'emparer du sujet (est-ce qu'elles auront la possibilité de le faire ? Est-ce
qu'elles seront organisées avec des ressources qualifiées et dédiées ?).
En décembre 2016, les pôles formation et haut niveau ont organisé le Carrefour de la Performance.
En 2017, la 4ème édition de « Start Up ta reconversion » devrait prendre le relai, en alternance du
Carrefour de la Performance.
 Objectif n°57 du projet d’établissement (Orientation n°5) : « promouvoir le double projet
à l’international et développer des collaborations avec des universités étrangères » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 65% en 2014.
Le pôle Haut Niveau (DOFER au préalable) a été impliqué dans deux projets européens : le projet
« Networks of knowledge », et le projet « Gold in Education and Elite Sport ». Ces projets se sont
terminés en 2015 pour le premier et en 2016 pour le second.

« Networks of knowledge » : piloté par le TASS, Talented Athlete Scholarship Scheme, cette
action préparatoire à projet européen a été conduite avec la participation de l’INSEP, la
Swedish Sports Confederation (Suède), du Verein Karriere Danach (Autriche), du Finnish
Olympic Committee (Finlande), du CTO d’Amsterdam (Pays-Bas) et de l’Irish Institute of sport
(Irlande).
Ce projet a débuté au 1er janvier 2014 et s’est achevé début novembre 2015. Le rapport final
a été déposé à l’agence européenne début janvier 2016.
75
La première phase du projet (janvier 2014 à février 2015) était dédiée aux visites :
- par les managers des partenaires du projet
- des structures supports du double-projet à travers l’Europe en vue d’identifier et
d’évaluer les spécificités de chacune de ces structures.
La seconde phase du projet (mars à mai 2015) a vu la mise en œuvre de mobilités pour les
experts opérationnels du double-projet. Chacun des partenaires était invité à identifier des
experts qui pourraient développer leurs connaissances, pratiques, réseaux et compétences
en bénéficiant d’une mobilité de 2 à 5 jours dans l’une des structures partenaires, et ce, en
fonction de ses missions et des spécificités des organisations préalablement identifiées.
Pour l’INSEP, outre les 2 agents impliqués directement dans la conduite du projet, 3 autres
agents ont bénéficié de cette opportunité.

-
La troisième phase (mai à juillet 2015) a consisté en l’évaluation des mobilités et des modes
d’organisation des mobilités en vue de créer un « manuel d’organisation » de mobilités de
praticiens du double-projet et d’envisager des mobilités plus longues ou plus ciblées pour les
praticiens du réseau. L’ambition, à terme, est de mettre en place un réseau européen
d’experts du double-projet et de permettre leur mobilité et leur formation dans les
structures partenaires du réseau.
« Gold in Education and Elite Sport » (GEES): depuis le 1er Janvier 2015, l’INSEP a piloté le
projet GEES, en lien étroit avec la Vrije Unversiteit Brussel (VUB), pour la partie scientifique.
9 pays ont été partenaires : la Belgique, l’Ecosse, l’Espagne, la Grande-Bretagne, l’Italie, les
Pays-Bas, la Pologne, la Slovénie, la Suède. 17 institutions nationales impliquées dans la mise
en œuvre du double-projet (universités, instituts des sports, comités olympiques) avec
l’appui de 45 chercheurs et accompagnateurs du double-projet. Le consortium a présenté
les résultats scientifiques du projet et les applications de ces résultats dans les pratiques
quotidiennes des accompagnateurs du double projet lors de la réunion finale à Bruxelles en
décembre 2016.
Ce projet a eu une double ambition :
Accompagner les athlètes de 15 – 25 ans dans la préparation et la réalisation de leur double
projet de formation et de performance
Aider les personnels « accompagnants » et professionnels du double projet à développer de
nouveaux services et outils et à optimiser la qualité des services existants.
L’objectif en était de favoriser l’employabilité des athlètes de haut niveau en
développant leurs compétences et en optimisant les services mis à leur disposition au
cours de leur double projet.
Après la première phase consacrée aux compétences des athlètes en double projet, le consortium
GEES a mené une seconde enquête scientifique auprès des accompagnateurs du double projet,
visant à établir le profil des compétences que les accompagnateurs doivent mobiliser dans leur
mission d’accompagnement du double projet des SHN et identifier les outils et démarches
d’intervention qu’ils utilisent. Au niveau européen, plus de 500 accompagnateurs experts du double
projet ont été sollicités. En France, 77 accompagnateurs ont reçu le questionnaire, 51 ont répondu
à l’ensemble des questions de l’enquête dont une majorité d’experts issus de centres de
performances du Grand INSEP (24 agents de l’INSEP, 11 de CREPS), suivis par les responsables du
76
suivi socioprofessionnel en fédérations (7) et correspondants haut niveau en directions régionales
(7) et enfin, les accompagnateurs en Universités/Ecoles (2).
L’année 2016 a également vu la mise en œuvre des 3e et 4e étapes du projet relatives au
recensement, au développement et à l’évaluation d’outils et méthodes au service des
accompagnateurs du double projet dans leur travail auprès des sportifs de haut niveau. La rédaction
d’un manuel de ressources à l’usage des accompagnateurs réunissant les outils et méthodes
identifiés dans l’étape précédente est en cours et devrait être finalisée en même temps que le
rapport final du projet, à rendre fin février 2017 à l’EACEA.
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Evolutions majeures 2013-2017
Le pôle haut niveau (ex DOFER) s’attache chaque année à accueillir les nouveaux
entrants à l’INSEP avec un entretien personnalisé au préalable afin de proposer un
parcours de formation en adéquation avec les attentes de chaque sportif de haut
niveau.
Environ 180 sportifs sont suivis chaque année sur leur projet de formation
universitaire et professionnel.
Un engagement fort sur le développement de la FOAD tutorée sur l’ensemble des
formations a été un des axes majeurs.
Une mutualisation des compétences et une cohérence à l’échelle du Grand INSEP ont
été stimulées et apportent une plus-value indéniable.
Le pôle s’est également attaché à accompagner le sportif vers un emploi stable via
notamment le Pacte de performance dont c’est déjà la troisième saison.
L’INSEP se doit de rester un acteur fort sur la scène internationale en s’impliquant dans
les actions stratégiques reconnues.
3.3 - Département médical devenu Pôle Médical dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
Le pôle médical a été structuré :
- mise en place de staffs hebdomadaires et d’une visio-conférence
- mise en place de réunions mensuelles par secteur
- mise en place d’une réunion hebdomadaire médicotechnique au sein de chaque pôle France
- organisation annuelle de la journée du médicale de l’INSEP
Le pôle médical génère 1.3 millions de chiffre d’affaire annuellement: 80% pour le curatif et 20%
pour la prévention. Il est composé :
 d’une permanence médicale
 d’un centre de santé, médical et dentaire ouvert à l’extérieur (secteur 1)
 d’un service de rééducation et de récupération. L’activité a nettement augmenté en raison
de la nouvelle politique interne instaurée au sein du pôle avec une réorganisation des
activités et une gestion au quotidien de l’ensemble des actes.
Ce pôle participe également à des colloques organisés soit par l’INSEP soit par les facultés de
Médecine soit par les sociétés savantes.
77
 Objectif n°9 du projet d’établissement (Orientation n°1) : « Informatiser le dossier médical
du sportif de haut niveau et l’exploiter » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 80%
sur un objectif fixé à 100% en 2014.
En 2015, les questionnaires médicaux du logiciel Maidis® ont été reformulés avec l’aide du pôle
informatique afin de les intégrer progressivement dans la nouvelle version prévue fin 2016. Il reste
cependant à finaliser ces questionnaires pour une utilisation optimale durant le premier semestre
2017.
La finalisation du projet informatique nous permettra de passer le logiciel Maidis® sur le Web et de
faciliter son accès aux médecins des Equipes de France, de pouvoir faire des statistiques
hebdomadaires grâce au logiciel Business Object.
Le pôle médical souhaite disposer de temps informatique (stagiaires externes et/ou modalités
organisationnelles à échanger avec le pôle informatique - évaluation de 20 à 50 jours hommes) afin
de finaliser la bascule vers Maidis®. La validation des testeurs est réalisée et il ne manque plus que
la sélection et l'adéquation médecin / athlète. Par la suite, Web Maidis® devra être interfacé avec
les autres outils internes du pôle.
 Objectif n°33 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « Améliorer le plateau
technique d’imagerie et se faire habiliter centre de rééducation pour optimiser la prise en
charge du SHN » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 40% sur un objectif fixé à
50% en 2014.
Comme l’autorisation d’utilisation de l’IRM actuelle, délivrée par l’ARS, s’est arrêtée en mai 2016,
des réflexions ont été menées pour décider de l’avenir de l’unité d’imagerie entre l’INSEP, l’ARS et
une société de radiologues. Les radiologues souhaitent constituer un GIE dans l’optique de
développer un véritable centre d’imagerie du sport de haut niveau unique en son genre.
L'INSEP a reçu l'accord de la CSOS de l’ARS permettant ainsi au directeur général de l'ARS de donner
son accord sur l'autorisation donnée au GIE pour avoir un nouvel IRM de 1,5 Tesla. L'INSEP a finalisé
le dossier (modalités de gouvernance, modèle économique, plan de fonctionnement, règlement
intérieur, nomination de l'expert-comptable, anticipation des demandes d'autorisation auprès des
bâtiments de France), a obtenu l’accord des tutelles et enfin celles des instances de décisions
(CHSCT, CT et CA). Par ailleurs, le pôle médical dispose (en lien avec le pôle patrimoine) des devis
des 4 constructeurs en fonction de la localisation de l'imagerie. Il a également rédigé un appel
d’offre et assuré un lien entre le choix de l'IRM et l’opérateur des travaux sur le bati (le choix doit
être effectué en janvier 2017 sur le devis constructeur machine). Le début d'exploitation est prévu
en janvier 2018 avec pour objectif en année 1 de 4000 actes contre 1500 actes par an actuellement.
 Objectif n°34 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « Améliorer le diagnostic et le
traitement des SHN en constituant un réseau des spécialistes publics et privés » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Le réseau continue de s'étoffer et de s'alimenter de divers correspondants. Une convention pour
faire vivre un Groupement de Coopération Sanitaire INSEP/AP-HP/FFF a été signée en juillet 2015
et les échanges sont fructueux. Les moyens déployés et mutualisés entre les entités apportent
beaucoup de satisfaction aux sportifs de haut niveau mais aussi aux fédérations dans le cadre des
grands évènements sportifs.
78
Ce pôle d’excellence de la médecine du sport, piloté par le Professeur Patricia THOREUX, chirurgien
orthopédique à l’Hôtel-Dieu, réunira les compétences de l’AP-HP en médecine et traumatologie du
sport, et l’expertise de l’INSEP et de la FFF en matière de suivi et de prise en charge de l’élite sportive
française.
Il combinera des missions de soins, de recherche et d’enseignement. Il proposera, en outre, à tous
les patients des actions de prévention par le sport et fera la promotion, auprès du grand public, des
bénéfices de l’activité physique pour la santé.
Grâce à cette collaboration, les sportifs de haut niveau pourront bénéficier d’un parcours de soins
balisé et couvrant l’ensemble de leurs besoins, en particulier :



des consultations et/ou des interventions spécialisées en médecine et traumatologie du sport
dans les hôpitaux de l’Hôtel-Dieu, d’Avicenne, de Lariboisière, de La Pitié-Salpêtrière et de
Georges Pompidou (établissements de l’AP-HP) ;
des bilans approfondis et un suivi médical régulier au sein du département médical de l’INSEP ;
des séances de rééducation, de réentraînement et de réathlétisation au Centre médical national
du football de la FFF à Clairefontaine.
La création de ce groupement prolonge les projets de Centre d’investigation en médecine du
sport et d'Institut de recherche biomédicale et d'épidémiologie du sport (IRMES), créés à l’occasion
de la candidature de Paris aux Jeux Olympiques de 2012. L’Euro 2016 puis la candidature de Paris
aux Jeux Olympiques de 2024 ont offert ou offrent un cadre particulièrement porteur pour faire
évoluer ce partenariat.
 Objectif n°35 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « optimiser l’organisation des
soins en relation avec les médecins et les masso-kinésithérapeutes fédéraux, notamment
au sein de l’INSEP » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à
100% en 2014.
Chaque Pôle France est suivi par un ou deux médecins référents, un ou deux massokinésithérapeutes référents et un psychologue assurant préférentiellement le suivi de ce Pôle. Il est
institué le plus souvent une réunion quasi hebdomadaire entre le responsable du pôle, les
entraineurs et le staff médical afin de statuer sur les problèmes médicaux des sportifs. En accord
avec le sportif, il est discuté de la meilleure stratégie à mettre en place pour la gestion de sa blessure.
Une réunion en collaboration avec le pôle Haut Niveau sur la possibilité de travailler avec les massokinésithérapeutes des pôles a été mise en place. Des pistes de travail ont été évoquées en sachant
que tout ce process est lié à la mise en place du Web Maidis®. La contrepartie de l'utilisation des
équipements par les masso-kinésithérapeutes serait de rentrer toutes les consultations effectuées
au sein des pôles dans Web Maidis®. A ce jour, la DG (vis-à-vis des Fédérations), la MOP (vis-à-vis
des DTN) et le pôle haut niveau (vis-à-vis des pôles France) sont favorables pour aider le pôle médical
à travailler sur cet objectif. Une réunion de travail doit être mise en place pour aligner les discours
avant d'aller proposer le projet aux fédérations, dès que l’outil informatique est finalisé.
79
 Objectif n°36 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « Mettre en place un suivi
médical des sportifs de haut niveau après leur carrière » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 90% en 2014.
La mise en place d’un questionnaire, visant à connaitre les problèmes médicaux des ex SHN, a été
finalisée durant le premier semestre 2016 avec l’aide des commissions médicales des fédérations,
du pôle haut niveau et de l’IRMES. L’analyse de ces données nous permettra d’adapter le suivi post
carrière lors des premières années de fin d’activité.
Le questionnaire a été finalisé, et la maquette a été élaborée en ligne avec l'aide de l'IRMES, des
médecins fédéraux (bureau UNMF) et du pôle informatique. Ce questionnaire doit désormais être
diffusé à partir de janvier 2017 (via la cellule de reconversion, les médecins fédéraux, les DTN...) en
ciblant ceux qui quittent les listes haut niveau ou les ont quittées il y a un an et tous les ex SHN (suivi
tous les 5 ans). Le suivi, la collecte et l'analyse de ces questionnaires seront réalisés par l'INSEP
(IRMES et PM) dans un premier temps au premier semestre 2017.
 Objectif n°58 du projet d’établissement (Orientation n°5) : « être reconnu centre médical
de référence pour les SHN notamment grâce à des collaborations avec des entreprises et
des structures médicales de pointe » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur
un objectif fixé à 95% en 2014.
Le pôle médical participe à l’encadrement et à la formation de plusieurs catégories socioprofessionnelles dans le domaine de la santé avec la formation des DESC de médecine du sport et
des DES de médecine générale de Créteil notamment.
La signature du Groupement de Coopération Sanitaire entre l’INSEP, l’APHP et la FFF a été réalisée
en juillet 2015 à Clairefontaine en présence des principaux acteurs de la santé et du sport. Le CA de
ce GCS s’est déroulé en fin d’année à l’INSEP et a vu l’élection du Professeur Patricia Thoreux comme
présidente. Un programme d’action a été proposé pour 2016 avec la mise en place d’un règlement
intérieur et le début d’échanges de praticiens entre le département médical de l’INSEP et les
services de l’APHP notamment le CIMS de l’Hôtel Dieu.
Ce groupement va permettre d’accroitre la reconnaissance du savoir-faire du pôle médical en
l’exportant au sein de structures composant l’APHP. Ces échanges réciproques vont favoriser la mise
en place d’études et de publications dans des revues internationales de médecine du sport.
Le pôle médical a participé au Congrès de la FIMS en septembre 2016 et en a profité pour exposer
ses velléités de participer aux études et d'être labellisé FIMS. Le contact a été repris pour évoquer
le process (conditions pour participer aux études et proposer de nouveaux sujets) mais il doit encore
être précisé pour définir le timing de la labellisation (sachant que le renouvellement des membres
du bureau de la FIMS se fait tous les 2 à 4 ans).
Enfin, l’INSEP, via son GIE d’imagerie médicale, devrait devenir une référence sur l’imagerie liée à la
traumatologie du sport sur le territoire national.
80
 NOUVEL Objectif : Objectif n°103 du projet d’établissement (Orientation n°2):
« Accompagner la mise en place du Suivi Médical Règlementaire au sein du Grand INSEP»
- L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 80% sur un objectif fixé à 100% en 2016
Le pôle médical a initié des visioconférences avec les médecins des autres établissements du Grand
INSEP (8 établissements). Ces visioconférences ont pour objectifs de donner un avis collégial sur des
dossiers médicaux complexes (proposé soit par l'INSEP, soit par les CREPS) et également assurer un
suivi pluriannuel du parcours médical du SHN. Ces échanges, en mode conférences experts,
permettent de faire bénéficier d’un retour d'expériences via chaque spécialiste. Deux nouveaux
CREPS se sont rajoutés : Antibes et Toulouse. L'objectif est de tendre vers 100% des structures
labellisées qui participent à ces visioconférences et de mettre en place des études / des protocoles
partagés, des analyses bibliographiques, afin d'être fin prêt pour les JOP de Tokyo.
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Evolutions majeures 2013-2017
Le pôle médical regroupant près de 80 personnels médical et paramédical a été
structuré pour optimiser le partage d’informations et le pilotage :
- mise en place de staffs hebdomadaires et d’une visio-conférence, travaux à l’échelle
du Grand INSEP
- mise en place de réunions mensuelles
- mise en place d’une réunion hebdomadaire médico-technique au sein de chaque pôle
France
- organisation de la journée du médicale de l’INSEP ouverte à l’international.
La finalisation du projet informatique permet de passer le logiciel Maidis® sur le Web
et de faciliter son accès aux médecins des Equipes de France, de pouvoir faire des
statistiques et de les exploiter au service de la performance.
Constitution d’un GIE d’imagerie médicale avec une société de radiologues connus et
reconnus dans l’optique de développer un véritable centre d’imagerie du sport de haut
niveau unique en son genre. La reconnaissance du pôle médical de l’INSEP passe par
ce genre d’ouverture.
L’objectif étant de diminuer les soins, une attention accrue est portée sur le fait de
diminuer les blessures en augmentant considérablement le travail préventif. Pour ce
faire, il faut continuellement sensibiliser les staffs techniques et les SHN eux-mêmes.
Une attention particulière a été portée sur les ex SHN afin de garantir leur potentiel
santé post-carrière et de mieux prévenir les arrêts d’activité.
81
3.4 - Département de la Recherche devenu Unité Recherche adossée au laboratoire de recherche
« Sport, Expertise, Performance » (SEP), agréé par la DGESIP (n°7370), le tout placé au sein du Pôle
Performance dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
L’unité Recherche a instauré un plan quinquennal de recherche soulignant deux nécessités :
- renforcer les activités de recherche scientifique et technologique sur le sport de haut niveau
reconnu sur le plan national et international ;
- mettre en place un transfert technologique à court terme et à moyen terme entre l’unité
Recherche et les acteurs impliqués dans l’optimisation de la performance sportive de haut
niveau (Pôles France, MOP, CNOSF, Grand INSEP etc…) : l’Accompagnement Scientifique de
la Performance (ASP).
Depuis septembre 2013, le laboratoire de recherche a trois missions scientifiques :
- l’identification et l’optimisation des paramètres psychologiques, physiologiques et
sociologiques liés au stress d’entraînement, de compétition ou de carrière sportive ;
- les déterminants ainsi que les conséquences physiologiques et psychophysiologiques de la
récupération en sport ;
- les caractéristiques et l’amélioration des facteurs neuromusculaires, neurophysiologiques et
mécaniques du geste sportif.
Ces missions sont réalisées en relation avec le processus mis en place par la MOP des fédérations
olympiques et paralympiques. Ce processus permet d’identifier une demande venant d’un
entraîneur ou d’un chef de projet pour un sportif de haut niveau « médaillable » et/ou pour un
membre du staff, validée par le DTN.
 Objectif n°12 du projet d’établissement (Orientation n°1): «Répondre prioritairement aux
demandes des fédérations sportives et à celles de la MOP en se focalisant sur les trois
missions scientifiques majeures (Stress, Récupération, Geste sportif) » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 45% sur un objectif fixé à 50% en 2014.
Cet objectif progresse et répond essentiellement, au gré des demandes qualifiées par la MOP à
l’échelle du Grand INSEP, à la performance des sportifs ciblés. Environ 15 fédérations ont émis des
besoins. Pour autant, le portefeuille des projets n'est pas encore suffisamment équilibré entre
appels à projet et projets émanant de manière proactive des fédérations. La communication quant
aux projets menés par l’Unité Recherche est à accentuer.
Le positionnement doit être clair entre l’accompagnement scientifique de la performance et les
projets recherche menés qui servent l’accompagnement car ils sont centrés sur de la recherche
appliquée. A titre d’exemple, 8 projets recherche ont été terminés en 2015 dont les conclusions
servent l’accompagnement scientifique de la performance. L’Accompagnement Scientifique de la
Performance a été effectué auprès de 26 fédérations sportives.
82
 Objectif n°40 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « Proposer des solutions
scientifiques et technologiques aux sportifs et à leur encadrement répondant aux
problématiques du terrain » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 20% sur un
objectif fixé à 40% en 2014.
Cet objectif est primordial et l’unité Recherche doit pouvoir mesurer et analyser ce que les
chercheurs apportent aux athlètes. L’Unité Recherche et le laboratoire ont levé du Fonds
Unique Interministériel (FUI) des moyens (multipliés par 3 depuis 2013) pour augmenter
l’innovation et le développement de produits (ex : Actiso, groupement d'entreprise dans
l'alimentaire qui travaille sur les antioxydants, D&C consultants). Des projets nécessitent des
partenariats avec plusieurs entreprises. A ce stade, l'INSEP met progressivement en place des
accords commerciaux aidé par la SATT-Innov.
 Objectif n°59 du projet d’établissement (Orientation n°5) : « Valoriser la recherche au
travers de publication dans des revues internationales » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 30% sur un objectif fixé à 40% en 2014.
De nombreuses publications sont faîtes chaque année dans des revues internationales. Sur les
revues internationales, les chercheurs du laboratoire SEP proposent des articles de grande qualité.
L'objectif affiché est de réaliser 5 publications en 4 ans, mais déjà les chercheurs en ont produit 2
ou 3 dans de grandes revues depuis le début de l'année (certains en sont même à plus de 6). Ces
publications permettent de donner une caution scientifique à l'équipe d'accueil du laboratoire et de
valoriser l'INSEP. L'INSEP a également particulièrement avancé auprès de la SATT Innov pour
chercher à valoriser ses projets de recherche auprès des entreprises. A ce stade, plusieurs
opportunités ont donné lieu à des projets de développement.
 Objectif n°60 du projet d’établissement (Orientation n°5) : « Positionner l’INSEP dans un
environnement universitaire français et étranger » - L’état d’avancement au 31/12/2016
est de 30% sur un objectif fixé à 50% en 2014.
L’année 2015 a été une année riche en congrès, séminaires de recherche, activités promotionnelles,
signatures de conventions scientifiques avec des universités, encadrement (thèses…), collaborations
scientifiques, participation à des sociétés savantes, partenariats etc…
Au-delà des travaux engagés en 2015 sur la partie nationale, l’Unité Recherche a ralenti sa
contribution sur la partie internationale en raison des Jeux olympiques et paralympiques. En effet,
la France comme les nations étrangères n’ont plus la même disponibilité l’année des Jeux d’été.
Néanmoins, les collaborations franco-françaises (recherche de partenaires, interventions, accueil de
chercheurs, collaborations avec des universités) se sont maintenues. L’Unité Recherche travaille
également avec le Grand INSEP pour identifier les structures universitaires pouvant être mobilisées
sur la recherche en sport de haut niveau et l’ASP.
83
 Objectif n°72 du projet d’établissement (Orientation n°6) : « Mettre en place un pilotage
des projets de recherche » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 80% sur un objectif
fixé à 100% en 2014.
L'ensemble des travaux engagés par l’INSEP a été présenté avec succès au Conseil Scientifique
Médical et de Formation (CSMF) en octobre 2016. Cela permet de donner une existence légale et
technique du laboratoire et de valoriser ses travaux.
Le laboratoire SEP, comme d’autres laboratoires universitaires du territoire français, participe aux
Appels à projets financés par le Ministère chargé des Sports. Les projets retenus sont honorés par
une subvention annuelle. Le Conseil Scientifique, Médical et de Formation (CSMF) de l’INSEP a la
charge d’expertiser et d’instruire les dossiers. Cet engagement scientifique contribue à ce que le
ministère chargé des sports atteigne ses objectifs en matière de développement du sport. À titre
d’exemple, 22 projets ont été sélectionnés en 2015 à l’issue d’une commission de classement des
dossiers avec un financement à hauteur de 509.657 euros. La part de la subvention disponible
destinée à financer les projets présentés par l’INSEP représente environ 30% de l’enveloppe totale.

Evolutions majeures 2013-2017
Dès Septembre 2013, l’unité recherche et le laboratoire agréé par l’AERES se sont vus
assigner trois missions :
- l’identification et l’optimisation des paramètres psychologiques, physiologiques
et sociologiques liés au stress d’entraînement, de compétition ou de carrière
sportive ;
- déterminants et conséquences physiologiques et psychophysiologiques de la
récupération en sport ;
- caractéristiques et amélioration des facteurs neuromusculaires,
neurophysiologiques et mécaniques du geste sportif.

L’INSEP et la Direction des Sports ont cosigné une convention de recherche et de
développement en matière d’optimisation de la performance et de santé des sportifs
de haut niveau. Le CMSF pilote et suit les projets recherche déposés et honorés
annuellement grâce à une subvention d’Etat fléchée.

L’objectif de l’unité recherche et du laboratoire implanté à l’INSEP réside dans le fait
de réaliser un accompagnement scientifique de la performance répondant aux besoins
des fédérations olympiques et paralympiques. Cette orientation a bien été suivie et la
transversalité avec la MOP, la MGI, le pôle médical et l’IRMES ont permis d’atteindre
cet objectif. Dans le cadre de la réorganisation, le fait de regrouper l’unité recherche,
le laboratoire et l’IRMES sous le pôle Performance matérialise clairement cette
volonté au service direct de la performance.
84
3.5 - Institut de recherche biomédicale et d’épidémiologie du sport (IRMES) intégré au Pôle
Performance dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
Depuis dix ans, 65 études et publications de l’IRMES sont consacrées à l’analyse du contexte de la
performance au plus haut niveau mondial.
En 2015, l’IRMES, équipe d’accueil EA 7329 de l’INSEP et de l’Université Paris Descartes, a développé
ses programmes de formation, de recherche et de publication selon ses quatre principales missions:
- Physiopathologie
- Epidémiologie de la performance
- Bénéfices sanitaires des activités sportives
- Physiologie expérimentale, située au Centre Universitaire des Saints Pères voit
également sa première grande étude publiée en 2015 avec les résultats des analyses
génétiques au sein de quatre équipes de France.
L’Institut a pour but de repousser les frontières du savoir, de participer à l’acquisition de
connaissances ouvrant la voie à des applications identifiées, en particulier dans l’accompagnement
de la performance de très haut niveau et, dans le domaine sanitaire, de préparer les réponses aux
enjeux socio-économiques majeurs actuels.
 Objectif n°13 du projet d’établissement (Orientation n°1): « Développer l'action de l'IRMES
auprès des utilisateurs de l’INSEP sur des projets de recherche relatifs à la performance
sportive » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 60% en
2014.
De nouvelles fédérations travaillent avec l'IRMES : Judo, Triathlon, Natation, Pentathlon Moderne.
Grâce au travail effectué sur les trajectoires/couloirs de performance, des demandes plus poussées
sont demandées via la MOP, en vue notamment de se projeter sur 2024. L'idée vise à développer
des outils intégrant des spécificités liées à chaque sport, avec des indicateurs permettant
d’optimiser la détection des jeunes talents (relève) et de leur positionnement relatif face à la
concurrence internationale. De nouveaux algorithmes ont également été travaillés pour ce faire. Les
données restent encore parcellaires et de nouvelles données doivent être agrégées pour fiabiliser
et rendre plus significatif le modèle cible. Ces travaux se poursuivent et font l'objet de thèses et de
parutions. Le rapprochement opérant entre la MOP, le pôle médical et l’unité recherche/laboratoire
ont permis à cet objectif d’être en avance sur sa progression fixée en 2014, le tout consolidé au sein
de la nouvelle organisation et la mise en place du pôle Performance.
 Objectif n°44 du projet d’établissement (Orientation n°4) : « Contribuer aux actions de
formation de l'établissement sur les déterminants de la performance » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
L'IRMES poursuit ses enseignements en Master 1 et 2 SEPHN, DU Kiné du sport et aux examens.
Détails ci-après et pour exemple au titre de l’année 2015:
- 5 thèses en cours, 1 thèse soutenue (pour un total de 6 thèses soutenues)
- 2 DUT, 4 Licences, 5 Masters, avec présentation de tous les travaux par les étudiants
lors des séminaires et congrès internationaux de physiologie, de santé publique ou
de médecine du sport auxquels participe l’IRMES.
85
Deux tiers des sujets de thèse sont focalisés sur les déterminants de la performance sportive.
Thèses soutenues :
- ANTERO-JACQUEMIN Juliana. Longévité et Mortalité de l’élite sportive. Soutenue le 16
novembre 2015. Mention Très Honorable
- MARCK Adrien. At the frontiers of physiological performance. Décembre 2016. Mention Très
Honorable
Thèses en cours :
- PLA Robin. Entrainement polarisé dans la natation de haut niveau. Décembre 2017
- SAULIÈRE Guillaume. Déterminants de la performance collective. Décembre 2017
- HAIDAR Djemai. Modèles animaux transgéniques en physiologie de l’effort. Décembre 2017
- GALLO Pasquale. Sport, Handicap et Société. Décembre 2018
 Objectif n°61 du projet d’établissement (Orientation n°5): « Renforcer les parutions
scientifiques internationales dans les magazines à fort impact factor » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 60% sur un objectif fixé à 60% en 2014.
Plusieurs articles sont parus :
- Trajectoires/couloirs de la performance des différentes espèces (Impact Factor supérieur 5)
- relation âge / performance (approche multi-espèce et multi-échelle) (Impact Factor
supérieur à 5)
Trois articles scientifiques ont été publiés (physiologie expérimentale) dans des revues
internationales à comité de lecture: Adipocyte / Int J Sports Med (x2). Deux autres articles (couloirs
de performance) sont actuellement en révision dans des revues internationales à fort impact factor
(IF > 5). Enfin, quatre autres articles (couloirs de performance + morphologie + longévité des sportifs
de haut niveau) en préparation et à destination de revues à haut impact factor.
Les publications dans les revues indexées ont un impact international et contribuent au
rayonnement scientifique de l'INSEP. De par son statut d'EPSCP, l'INSEP est évalué par le Haut
Conseil de l'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur et ses publications seront
comptabilisées pour la prochaine évaluation.
 Objectif n°62 du projet d’établissement (Orientation n°5) : «Se positionner et remporter
un appel d'offre de niveau européen en partenariat avec un laboratoire français ou
étranger » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 50% sur un objectif fixé à 50% en
2014.
Un projet a été remporté avec l'INSERM - Aviesan. Ce projet, qui concerne les accéléromètres, vise
à étudier la mesure de l'activité physique chez les personnes âgées. Il s'agit d'une thématique portée
indirectement par l'IRMES, qui permet de valoriser l'INSEP à travers les parutions et les colloques.
L'IRMES s'est également positionné sur un European Research Council (ERC) en collaborant avec le
Museum d'Histoire Naturel, et sur un ANR avec Paris 7.
86
Evolutions majeures 2013-2017

L’IRMES doit permettre d’acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la
recherche biomédicale et d’épidémiologie du sport, toujours dans le but d’améliorer
les performances des sportifs de haut niveau. De même, l’IRMES travaille avec
davantage de fédérations grâce à la cohérence du pôle performance et des acteurs en
son sein.

L’IRMES collabore sur les actions de formation de l’établissement (EPSCP) et honore
des soutenances de thèse sur des sujets liés aux déterminants de la performance
sportive.

L’IRMES effectue des parutions dans des magazines scientifiques à fort impact factor.
3.6 - Département des équipements sportifs et techniques devenu Unité des Installations sportives
sous le Pôle Patrimoine dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
L’Unité s’est attachée à maintenir pour l’ensemble des installations sportives un niveau d’entretien
général efficient et reconnu comme tel par l’ensemble des utilisateurs de la Zone Sud.
En Septembre 2013, le Centre de Tir à l’Arc Sébastien Flûte a ouvert ses portes et l’ensemble des
agents de l’Unité a œuvré pour que tous les espaces qui composent cette installation soient les plus
fonctionnels possibles pour le pôle France Tir à l’Arc.
En Octobre 2014, l’INSEP s’est doté d’un nouveau stade aquatique avec des nouvelles technologies
liées au développement durable (label HQE) installées (traitement de l’eau à l’ozone, récupération
des eaux de lavage des filtres par osmose inverse) qui ont demandé beaucoup d’investissement des
personnels pour optimiser son fonctionnement. Ce stade aquatique et sa gestion technique sont
d’ailleurs devenus la référence nationale sur l’ozone et l’osmose inversée, et vantés par l’ARS.
L’objectif principal de l’Unité est d’offrir les meilleures conditions matérielles aux pôles France et,
plus globalement, aux utilisateurs de la Zone Sud. Il se décline en plusieurs missions, le nettoyage et
la propreté des installations sportives, la maintenance des différents équipements sportifs et
matériels qui participent à la performance, la vérification du bon fonctionnement des appareils
techniques, la réalisation d’améliorations et d’adaptations techniques pour les pôles France, la
planification et l’occupation des équipements sportifs par les divers utilisateurs et le montage
d’évènements exceptionnels.
 Objectif n°10 du projet d’établissement (Orientation n°1) : « organiser et anticiper la
maintenance technique pour retarder les travaux lourds de réhabilitation » - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 65% sur un objectif fixé à 90% en 2014.
Quotidiennement, l’Unité s’emploie et met en œuvre les moyens nécessaires pour assurer une
maintenance technique efficace (préventive et corrective), à la fois pour les lots techniques du
bâtiment (Electricité, CVC Plomberie, Sécurité Incendie, Multi techniques) et pour le matériel
sportif.
Les rôles respectifs des Unités Technique du Patrimoine et des Installations Sportives manquant de
cohérence, des manquements ont été observés. Dans le cadre de la réorganisation, la création d'un
87
pôle Patrimoine (Unité des Installations Sportives, Unité Technique du Patrimoine et Unité de
gestion du CPPP) doit permettre de garantir une meilleure communication, d'éclaircir les rôles et
positions de chacun, et de partager et d'optimiser encore davantage les interventions des uns et
des autres.
 Objectif n°11 du projet d’établissement (Orientation n°1) : « optimiser l’utilisation,
l’occupation et l’adaptation des équipements sportifs » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
La planification de l’occupation au sein des installations sportives est organisée et gérée par l’Unité
qui cherche à répondre rapidement et efficacement aux différentes demandes d’occupation
émanant soit du pôle haut niveau (Pôles France prioritaires), soit en provenance des stages sportifs
extérieurs, d’entreprises ou d’évènements.
L’objectif est d’optimiser l’occupation des installations sportives sans nuire à la préparation
prioritaire des sportifs de haut niveau pour garantir l’augmentation des ressources propres de
l’établissement au titre de son « modèle économique sportif durable ».
A ce titre, l’UIS traite plus de 1 000 contrats de réservations d’équipements sportifs pour des
recettes d’environ 1,3M€ par an.
L'INSEP a monté encore plus d'événements en 2016, du fait de l'absence des sportifs pré et post
Jeux Olympiques. En effet, l'INSEP a profité de l'après JO et de la disponibilité de certains
équipements pour accueillir plusieurs manifestations. Pour exemple, le partenariat avec Paris 2024
a notamment généré de nombreux événements (évènement ASO, venue du Président du CIO,…).
Des chantiers de restructurations d'envergure ont été déployés pour déménager les Pôles France
de Boxe et d’Haltérophilie en raison de la rénovation engagée du bâtiment Letessier. Des travaux
d’aménagement des espaces de musculation (espaces spécifiques et espace commun à D’Oriola), la
mise en place du centre de réathlétisation dédié au centre du vélodrome, la rénovation de la piste
finlandaise sont quelques-uns des lourds chantiers effectués par l’UIS pour répondre aux objectifs
assignés à l’établissement.
 Objectif n°37 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « effectuer un nettoyage et un
entretien journalier optimum pour améliorer la qualité des aires sportives » -L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 85% sur un objectif fixé à 85% en 2014.
La prestation de nettoyage/propreté au sein de la Zone Sud est très souvent mise en avant, comme
en témoigne l’évaluation « Diagnostic Haut Niveau » établie suite à la visite de l’établissement, par
deux experts missionnés par le Ministère des Sports, les 8 et 9 avril 2015. Il s’agit du cœur de métier
de l’Unité. Toutes les personnes en charge de la propreté et du nettoyage au sein de la Zone Sud, (à
la fois les agents de l’Unité, mais également l’ensemble des prestataires affectés à cette mission)
savent qu’elles travaillent pour la performance des sportifs au sein des pôles.
D’ailleurs, chaque agent de l’Unité, à travers ses missions quotidiennes de nettoyage, a conscience
d’agir pour la performance sportive, en offrant des espaces d’entrainement et de travail
parfaitement propres. Les Pôles France et les sportifs eux-mêmes ont de la reconnaissance pour ces
agents. Nombreuses autres tâches effectuées par les agents de l’UIS ont pour objectif de permettre
la pérennité et la qualité du nettoyage au sein de la Zone Sud.
88
 Objectif n°38 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « Mettre en place un système
de management des services pour favoriser les interventions sur les installations
sportives » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 55% sur un objectif fixé à 65% en
2014.
La mise en place de nouveaux prestataires (marchés à lots techniques) a permis une amélioration
de la qualité des interventions. Les pôles France font part rapidement à l’Unité des
dysfonctionnements qu’ils peuvent rencontrer sur leurs lieux d’entrainement et de travail et l’Unité
a à cœur d’y répondre activement et rapidement. Cette réussite est le fruit d’un cercle vertueux
existant entre chaque acteur de la Zone Sud (pôles France, prestataires, partenaires, utilisateurs,
agents techniques).
L’unité a apporté des améliorations, des adaptations et des innovations techniques en réponse à
des besoins fonctionnels ou à des souhaits formulés par les responsables des pôles France (lorsque
ces demandes étaient jugées pertinentes et soutenables en termes budgétaire), dans le but
d’améliorer la qualité d’entraînement des sportifs et de travail des cadres techniques.
Une approche par délégation au sein du nouveau pôle Patrimoine semble plus vertueuse, dans la
mesure où les procédures et les règles de fonctionnement sont établies, consensuelles et
appliquées. L'arrivée d’un nouveau chef de ce pôle Patrimoine doit permettre d'améliorer le
système de management du site dans son ensemble.
 Objectif n°39 du projet d’établissement (Orientation n°3) : « sensibiliser les entreprises
extérieures aux exigences du sport de haut niveau pour une meilleure qualité de service
rendu » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 90% sur un objectif fixé à 90% en
2014.
L’Unité des Installations Sportives au sein du pôle Patrimoine s’efforce à expliquer aux différentes
entreprises qui interviennent sur le site dans le cadre d’opérations de travaux ou de maintenance,
les ambitions et les enjeux sportifs de l’établissement ainsi que les besoins de Pôles France
nécessaires à leur réussite.
L’unité a profité de l’arrivée de nouveaux prestataires (CVC Plomberie et Electricité) peu avant les
Jeux Olympiques de 2016 pour les sensibiliser encore plus fortement au sport et à la performance
de haut niveau. Cela a permis de diffuser largement le niveau d'exigence attendu pour un
établissement du sport français tel que l'INSEP.
 Objectif n°71 du projet d’établissement (Orientation n°6): « Diminuer la consommation
d’énergie des installations sportives grâce à des outils de contrôle et de pilotage
intelligents » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 55% sur un objectif fixé à 65%
en 2014.
L’Unité a pris conscience de la nécessité absolue de réduire les consommations d’énergie. Les
mauvaises expériences en termes de GTB (Gestion Technique du Bâtiment) au sein du stade
aquatique CARON ont parfois retardé la mise en place d’outils intelligents et refroidi certaines
89
bonnes volontés pour obtenir une meilleure gestion des énergies et de l’eau. Néanmoins, cette
transition obligatoire qui doit s’effectuer progressivement va permettre de changer les habitudes
fonctionnelles observées en Zone Sud.
Les discours répétés au sein de l’Unité quant à la bonne gestion des énergies et de l’eau et la prise
de conscience des nouveaux prestataires sur les lots CVC Plomberie et Electricité permettent,
indirectement, d’être plus performant dans cet objectif. Cela se reflète notamment par des prises
d’initiatives individuelles, maintenues dans le temps, de la part des agents techniques, des
techniciens, des sportifs, des entraineurs et des responsables des pôles.
La mise en place du pôle Patrimoine doit aider à la réalisation de cet objectif afin qu'il devienne un
objectif voire un enjeu du Pôle à part entière.
La mise en place du pôle Patrimoine doit aider à la réalisation de cet objectif afin qu'il devienne un
objectif voire un enjeu du pôle à part entière.
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Evolutions majeures 2013-2017
Les agents de l’Unité se sont formés techniquement pour assurer la maintenance
technique des équipements et être réactifs en cas d’urgence. Sur la période
concernée, le stade aquatique livré en 2014 a fait l’objet d’une attention accrue et a
abouti à une gestion des nouvelles technologies HQE très satisfaisantes.
L’Unité a cherché optimiser l’occupation des installations sportives au gré des
multiples sollicitations (Pôles France, stages sportifs, entreprises, évènements) en
garantissant la mission première de l’INSEP, à savoir la préparation des SHN, sans
enfreindre les recettes propres liées à la location des espaces et à leur valorisation.
L’Unité s’est attachée à maintenir pour l’ensemble des installations sportives un
niveau d’entretien général efficient reconnu et salué par les utilisateurs. Elle s’efforce
d’inculquer aux différentes entreprises intervenant sur le site, dans le cadre
d’opérations de travaux ou de maintenance, ce même niveau d’exigence pour
répondre aux ambitions et aux enjeux sportifs de l’établissement.
L’enjeu du management du pôle Patrimoine dont l’Unité des Installations Sportives
fait partie doit permettre une efficience pérenne à travers l’exploitation de la Zone
Sud.
3.7 - Département de la formation des cadres supérieurs du sport (DFC2S) inclus dans le pôle
Formation dans le cadre de la réorganisation de juillet 2016 :
Dès le début de la construction du dispositif en 2005, la volonté de concevoir un dispositif « souple
et adaptable » a été affichée. Sa mise en œuvre cherche, en permanence, à répondre à des
demandes spécifiques.
L’interdisciplinarité est un atout important de satisfaction, l’organisation des modules de l’INSEP
favorisant la rencontre et les échanges avec les cadres d’autres fédérations, d’autres contextes.
L’objectif est de développer les compétences du cadre à partir de son activité professionnelle et
suivre l’émergence de ses besoins au fil de la formation.
90
La Formation Professionnelle Continue (FPC) se décline en 3 formats :
- le module thématique : propose au cadre 3 jours de prise de recul par rapport à son
quotidien sur une problématique ;
- le certificat de compétence spécifique (CCS) ;
- l’Executive Master.
 Objectif n°21 du projet d’établissement (Orientation n°2): « organiser la FPC et contribuer
à la diffusion de l’ingénierie de la FPC au sein du « Grand INSEP » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
La pratique de la FPC menée à l’INSEP a amené à interroger sa place tout au long de la carrière des
cadres du sport. Une réflexion menée, à partir de 2014, a conduit le DFC2S à proposer, dans le cadre
du réseau, d’organiser avec les établissements publics nationaux volontaires, la FPC des entraîneurs.
Le projet de co-construction validé par le comité des chefs d’établissements a démarré en 2015.
Dans ce même cadre, un cahier des charges a été élaboré pour la création du catalogue national des actions
de FPC conduites par l’ensemble des EPN.
Une équipe projet MGI a été constituée et l’outil est en cours de construction pour une
opérationnalité en 2017.
Par ailleurs, des modules de FPC supplémentaires pour les entraîneurs sont organisés avec le réseau
du Grand INSEP, en tant que « chef de projet sport », « accompagnateur des acteurs du sport de
haut niveau » notamment.
 Objectif n°45 du projet d’établissement (Orientation n°4): « Placer l’accompagnement
comme mode principal d’intervention dans les pratiques du DFC2S » - L’état d’avancement
au 31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
En 2009, le premier Executive Master « Accompagnateur des Acteurs du Sport de Haut Niveau »
(EMA) a été mis en place.
23 accompagnateurs ont été certifiés depuis. La 4ème promotion est en cours et cet objectif se trouve
renforcé depuis 2015 par la création d’un label.
Convaincu de l’importance du coaching comme moyen de contribuer à la performance des acteurs
du SHN, l’INSEP a lancé en 2015 le label « accompagnateur coach professionnel de la performance
INSEP » (APPI).
Ce label est le référencement de professionnels de l’accompagnement des acteurs du sport de haut
niveau en France. Il garantit l’intervention d’un professionnel dont la compétence spécifique repose
sur sa capacité à aider la personne (l’équipe, une organisation) à élaborer ses propres solutions, le
laissant libre de ses décisions.
Il permet à ces professionnels de :
 Partager des valeurs fortes et explicites sur l’accompagnement des acteurs du sport et de
la performance de haut niveau ;
 Être un praticien réflexif et en constante attention à la portée de ses actes et de ses
intentions ;
 Adhérer à une charte déontologique ;
91

Contribuer à la mutualisation et à la capitalisation des « bonnes pratiques » de
l’accompagnement des acteurs du sport de haut niveau.
2016 a enregistré une montée en puissance du label « APPI » : de 12 labellisés fin 2015, l’effectif est
passé à 22, fin 2016.
Une journée de l’accompagnement coaching (JAC) s’est déroulée en juin 2016 pour développer le
processus « APPI » ; elle était plus précisément destinée à asseoir et faire connaître notre approche
de l’accompagnement, le label et les labellisés APPI.
Outre la mise en œuvre du processus de labellisation, des actions de formation, destinées à
renforcer les compétences des accompagnateurs coachs labellisés et à créer un véritable réseau
« APPI », ont été proposées en 2016 :
- 3 « journées de professionnalisation » composées d’un temps d’échange de pratiques et
d’un temps de formation sur une thématique en lien avec l’activité d’accompagnateur des
acteurs du SHN (analyse de la demande, coaching interne, accompagnement des
adolescents),
- 1 journée de formation sur « le clean langage ».
Persuadé de l’importance des « savoir agir en relation » pour les cadres du SHN, quel que soit leur
champ d’activités, le pôle Formation a lancé en 2016 un nouveau certificat de compétence
spécifique intitulé, CCS « savoir agir en relation individuelle et collective ».
Il vient compléter les formations déjà proposées (modules « mieux se connaitre pour… », « EMA »)
et permet d’améliorer la cohérence générale du dispositif dans ce domaine.
14 cadres représentant 8 fédérations (athlétisme, canoë, cyclisme, handball, gymnastique, natation,
pentathlon, taekwondo) et 3 établissements du Grand INSEP (Bordeaux Aquitaine, IFCE, INSEP) y
sont inscrits.
La session de certification du Certificat de compétence spécifique « Accompagnement individuel et
collectif au travers du prisme d’Action Types® », lancé en 2014, s’est déroulé en janvier 2016. Trois
cadres (2 CTS et un membre d’un des établissements du Grand INSEP) ont obtenu leur certification.
La structuration de l'organisation se poursuit autour de l'accompagnement.
 Objectif n°46 du projet d’établissement (Orientation n°4): « Compléter l’offre de FPC en
termes de thématiques et de format pour répondre avec plus de souplesse aux différents
besoins exprimés par les cadres du sport de haut niveau » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 100% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Pour ce faire, des CCS ont été (et sont) organisés en collant au mieux aux attentes des cadres et à
l’émergence de nouvelles thématiques
8 Certificats de Compétences Spécifiques (CCS) dans le domaine de l’entrainement ont été lancés.
-
Le CCS « Entraîneurs de jeunes » lancé en décembre 2014 avec 10 cadres, 3 autres se sont
déroulés en 2015.
Le CCS « Dimension mentale et performance » avec 7 cadres –en 2015/2016.
92
-
-
Le CCS « Individualisation de l’entraînement par la mesure de la VFC », proposé pour la 2ème
fois, avec 12 cadres dont plusieurs entraîneurs olympiques – en 2015/2016.
Le CCS « Réathlétisation » n°2 avec 9 cadres. Il est à noter que ce dernier CCS est encadré
par deux collègues du CREPS PACA (site de Boulouris et d’Antibes), eux-mêmes diplômés lors
de la 1ère formation. Cela montre la qualité des cadres suivant un CCS et confirme la montée
en compétence possible par le suivi d’une certification de 15 jours. Cela montre aussi la
mutualisation des compétences opérée dans le cadre du grand INSEP.
Le CCS « Individualisation et variabilité de la fréquence cardiaque » en 2016/2017
Le CCS « Entraînement et hypoxie pour l’endurance, la force et la répétition de sprints » en
2016/2017.
Le CCS « Typologie et individualisation » en 2016/2017.
Le CCS « savoir agir en relations individuelle et collective » en 2016/2017.
Ce dernier CCS constitue l’un des objectif phare de la formation des cadres.
 Objectif n°47 du projet d’établissement (Orientation n°4): « individualiser l’offre de FPC
pour les publics ciblés » - Cet objectif a été fusionné avec l’objectif 45 du projet
d’établissement.
Sur 358 journées de formation organisées en 2015, 159 étaient individuelles, soit 44 %. En
collaboration avec l’unité info-doc, 3 mémoires réalisés dans le cadre des certifications ont fait
l’objet de l’écriture de 3 articles parus dans « Réflexion Sports ». Cet objectif trop ciblé a été
regroupé avec l’objectif n°45 dès 2016.
 NOUVEL Objectif : Objectif n°104 du projet d’établissement (Orientation n°4) :
« Créer une Ecole des cadres sportifs » - La réflexion débutera en 2017.
Ce nouvel objectif fait écho à l’une des dix mesures des Etats Généraux du Sport de Haut
Niveau, « Renforcer l’expertise de l’encadrement par la création d’une école des cadres
sportifs et d’un cadre de gestion des DTN ».
 NOUVEL Objectif : Objectif n°105 du projet d’établissement (Orientation n°4): « Favoriser
la reconnaissance des certifications auprès des partenaires extérieurs» - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 20% sur un objectif fixé à 50%.
Le volet de la co-certification INSEP avec les universités pour permettre des passerelles avec
les diplômes universitaires n’a pas suffisamment avancé à ce jour. En effet, les contraintes
universitaires obligeraient l'INSEP à aller sur des pratiques pédagogiques ne correspondant, ni
à la volonté de l'INSEP, ni ne répondant à des objectifs et des contraintes du terrain des cadres
du sport français de haut niveau. Cependant, la réflexion se relance en 2017 avec certaines
universités.
En revanche, le dossier d'inscription à la Commission Nationale des Certifications
Professionnelles (CNCP) a été finalisé, avec comme objectif l'inscription de l'INSEP à
l’inventaire de la CNCP. Cette inscription devra être finalisée en 2017.
93
 NOUVEL Objectif : Objectif n°106 du projet d’établissement (Orientation n°4): « Conduire
une étude de marché sur l'offre de formation pour la performance de haut niveau» - L’état
d’avancement au 31/12/2016 est de 20% sur un objectif fixé à 100%.
Sur le volet "demande", le CGO dispose déjà de nombreux éléments puisqu'une réflexion a déjà été
conduite sur ce sujet avec les DTN et les cadres français du sport de haut niveau. En revanche le
volet "offre" n'a pas été étudié et sera l'objet du travail à engager en 2017.

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
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Evolutions majeures 2013-2017
Développement de certificats de compétences spécifiques (CCS) et de modules de FPC
« Tout Cadre » et « Entraîneurs » pour répondre au plus près des besoins.
Construction du catalogue numérique des formations (en cours).
Des modules ont été initiés pour les entraîneurs et organisés avec le réseau du Grand
INSEP, en tant que « chef de projet sport », « accompagnateur des acteurs du sport de
haut niveau » notamment.
Mise en place d’un processus de labellisation APPI des « accompagnateurs du SHN »
visant à reconnaitre et valoriser les compétences spécifiques pour celles et ceux qui
œuvrent sur le secteur.
Une attitude active a été réalisée vis-à-vis d’un recensement des certificats et autres diplômes
à un inventaire spécifique établi par la Commission Nationale de la Certification
Professionnelle (CNCP) afin de les valoriser et de les rendre éligibles au financement des
OPCA.
3.8 - Département de l’information sportive fractionné en unité audiovisuelle (au sein de la Cellule
Communication, Audiovisuel, Marketing et Partenariat), unité info-doc et iconothèque (au sein du
pôle Formation) :
L’objectif est de contribuer à l’élaboration et à la diffusion de la culture de la haute performance
sportive, de ses valeurs, de son éthique auprès de tous les acteurs du sport et en particulier ceux du
sport de haut niveau. A ce titre, il a en charge la politique de documentation de l’établissement.
Le Centre de ressources documentaires (CRD), le service d’édition INSEP, la gestion des archives de
l’établissement, l’iconothèque, l’unité de production audiovisuelle et l’unité d’observation de la
performance concentrent leurs activités au service de la capitalisation des savoirs de l’expérience.
 Objectif n°22 du projet d’établissement (Orientation n°2) : « Développer la capitalisation
des savoirs de l’expérience à l’échelle du réseau « Grand INSEP » - L’état d’avancement au
31/12/2016 est de 75% sur un objectif fixé à 100% en 2014.
Les actions menées sont constituées de plusieurs productions audiovisuelles (mémoires
d’entraineurs, travelling sport, l’R du sport,…) et d’un projet de capitalisation d’expérience autour
de l’Or olympique porté par la MOP à l’échelle du Grand INSEP. Ce projet a débuté en novembre
94
2014. Il est apparu nécessaire de pouvoir disposer, au travers de documents formalisés sous
différents supports (articles, interviews, témoignages…), d’une banque de données apportant des
informations sur l’Or olympique et de les mettre à disposition.
Travelling sport et l’R du sport ont été suspendues. Le projet or olympique a permis la captation de
16 aventures olympiques qui ont donné lieu à des articles, des productions audiovisuelles et des
dossiers documentaires.
La réflexion l’objectif capitalisation sur le projet appelle à filmer plus en situation d'entrainement et
de compétition. Plusieurs athlètes et entraineurs « hors INSEP » ont eu recours à cette capitalisation
dans le cadre du Grand INSEP.
 Objectif n°48 du projet d’établissement (Orientation n°4) : « Mettre à disposition les
informations scientifiques, techniques et culturelles dans le domaine du sport de hautniveau » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 65% sur un objectif fixé à 75% en
2014.
Deux grands types d’actions ont été envisagés pour cet objectif : produire des contenus et
développer l’accès à des données numériques.
Les éditions de l’INSEP ont vu le nombre de publication augmenter. Cette tendance se poursuit. La
revue numérique d’information scientifique et technique rencontre un vrai succès. La production
audiovisuelle de documents techniques et scientifiques stagne, voire diminue (émission scientifique
du sport « quoi de neuf docteur ? », série technique « le bon coin de l’entraîneur »).
L’offre d’accès en ligne aux bases numériques est bien déployée avec Sportdiscuss full text (base de
données scientifiques et techniques, couvrant les divers aspects du sport, issues de près de 1500
revues dont 650 sur le sport), Europress (2000 titres de la presse européenne et internationale) et
15 autres bases numériques sont accessibles. L’accès aux bases Pubmed et Sciences direct pour les
personnels scientifiques et médicaux est facilité. Les usagers de la médiathèque ont également
accès aux abonnements en ligne pour 59 revues en 2015 (48 en 2014) où 4800 articles ont été
téléchargés via ces abonnements.
Plusieurs projets sont à l’étude :
- participer à la proposition du Centre Technique du Livre sur l’Enseignement Supérieur
(CTLES) de participer à un plan de conservation partagée des revues de sports à l’échelle
nationale.
- intégrer l’INSEP à la Bibliothèque Scientifique Numérique (BSN).
- rendre opérationnel le portail des archives ouvertes HAL.
En tout état de cause, l'effort mené sur la vulgarisation s’est poursuivi tant par le travail sur les
contenus, que par les outils utilisés pour mettre à disposition ces contenus mais essentiellement
dans le domaine de l’écrit. L’utilisation du média audiovisuel s’est également réorientée pour être
plus attractive et plus visionnée par tous les publics cibles.
95
 Objectif n°49 du projet d’établissement (Orientation n°4): « Contribuer à la vulgarisation
des contenus liés au sport de haut niveau » - Cet objectif a été fusionné avec l’objectif 48
du projet d’établissement.
Cf. ci-avant
 Objectif n°50 du projet d’établissement (Orientation n°4) : « acquérir des logiciels et des
équipements audiovisuels de pointe, spécialisés pour chaque entité de l’INSEP et pour
l’encadrement du sport de haut niveau » - L’état d’avancement au 31/12/2016 est de 60%
sur un objectif fixé à 80% en 2014.
L’acquisition de logiciels adaptés a été réalisée. Les entraineurs peuvent bénéficier d'une aide et
d'un accompagnement pour les utiliser. Cependant, le taux d'utilisation de ces équipements est très
hétérogène d'une fédération à l'autre. La réflexion nécessite de repenser non pas l'acquisition des
systèmes d'observation mais l'ergonomie des systèmes. La réflexion a été conduite avec les
entraîneurs pour proposer un nouveau concept pour servir pleinement la performance avec une
utilisation accrue des acteurs concernés.
 NOUVEL Objectif : Objectif n°112 du projet d’établissement (Orientation n°4):
« Assurer la valorisation économique et culturelle des ressources documentaires de
l'INSEP».
Ce nouvel objectif semble évident pour rentabiliser les ressources documentaires acquises de par
les missions confiées à l’établissement par le passé. Cette valorisation apporte du crédit aux
documents et permet d’obtenir des recettes propres.
Evolutions majeures 2013-2017

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
Le projet de capitalisation d’expérience autour de l’Or olympique porté par la MOP et
la MGI a permis de valoriser les éléments majeurs témoignés par les acteurs de la
performance afin de constituer une base documentaire utile aux staffs techniques
actuels et en devenir.
L’offre d’accès en ligne est bien entendu un enjeu actuel pour enrichir des bases
numériques pour les divers publics.
La réflexion sur un modèle économique rentable autour des contenus audiovisuels et
écrits est désormais un axe incontournable.
96