Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre
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Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation Affaires et Talents. Alignés CONTENU 04INTRODUCTION 07 CHAPITRE 1 : LES FONDEMENTS DU SUCCÈS 08 Comment éviter les 3 écueils les plus courants dans la gestion de votre programme pour employés à fort potentiel 10 Pas le droit à l’erreur : le développement des employés à fort potentiel en Asie 12 Questions brûlantes : votre programme pour employés à fort potentiel envoie-t-il les mauvais signaux? 14 Cas d’un client : Nouvelle ordonnance pour assurer la réussite du leadership 17 CHAPITRE 2 : IDENTIFICATION 18 Avoir en réserve un bassin de talents à fort potentiel : êtes-vous suffisamment sélectif? 20 Définir la réussite : une approche comportementale de l’identification des forts potentiels 22 Cas d’un client : Réduire les risques relatifs à la réserve de leaders 25 CHAPITRE 3 : DÉVELOPPEMENT 26 Vouez vos employés à fort potentiel à l’échec. Vraiment. 28 Le chaînon manquant : cadres dirigeants et programmes pour employés à fort potentiel 30 Cas d’un client : Réduire les pertes avec des méthodologies de développement plus robustes 33 CHAPITRE 4 : DURABILITÉ 34 Ce que les profils d’employés à fort potentiel peuvent révéler de votre culture du leadership 36 Comment faire en sorte que les cadres dirigeants restent impliqués dans votre programme pour employés à fort potentiel 38 Cas d’un client : Créer des centres mondiaux solides pour le perfectionnement des dirigeants 40 CONCLUSION À l’ère de l’humain, les talents à fort potentiel constituent le critère de différenciation essentiel d’une entreprise. Les organisations qui réussissent à identifier et former des leaders au potentiel élevé acquièrent des avantages mesurables en matière de résultats financiers par rapport à leurs pairs. 04 INTRODUCTION Il est inquiétant de constater qu’aujourd’hui, seuls 13 pour cent1 des cadres dirigeants et des gestionnaires en capital humain pensent que leur organisation possède une large réserve de leaders. Pour combler ce manque, la stratégie numéro un des entreprises partout dans le monde consiste à « cultiver des talents en interne ». Quel est le meilleur moyen d’atteindre ce but? Existe-t-il des pratiques éprouvées en matière de développement des employés à fort potentiel dont chaque organisation peut tirer profit? Ce livre électronique est une compilation d’articles de blogues et d’études de cas proposés par des experts en développement de talents de Right Management, qui traitent de problématiques liées à l’identification et au développement des talents à fort potentiel. Ils offrent des idées pratiques sur la façon d’identifier, évaluer, développer et motiver les employés à fort potentiel pour créer une réserve stable de candidats « prêts à l’emploi », capables d’accéder à des postes de direction de plus grande envergure et à plus haute responsabilité. Du fait que nos consultants travaillent avec une vaste gamme de clients situés dans plus de 50 pays, qui vont de petites et moyennes entreprises à des multinationales figurant au classement Fortune 100, leurs points de vue sont alimentés par les défis très concrets rencontrés dans le Des défis auxquels, sans aucun doute, vous êtes confronté lorsque vous cherchez à rentabiliser vos meilleurs talents dans le but d’atteindre les objectifs de rendement de votre organisation. Nous espérons que cette ressource vous sera utile dans vos efforts. 1 Gestion des talents : accélérer les performances de l’entreprise, Right Management 2014 05 développement des individus et des organisations à l’heure actuelle. 07 LES FONDEMENTS DU SUCCÈS Pour rivaliser efficacement, les entreprises ont besoin d’une approche stratégique et structurée du développement de leurs talents. Celles qui sont dotées de programmes de développement du leadership bien définis surpassent systématiquement leurs pairs sur le marché. Cette section propose quelques pratiques exemplaires pour créer un programme d’identification et de développement des talents efficace – idées que vous pouvez personnaliser en fonction de la culture et des objectifs stratégiques uniques de votre organisation. LES FONDEMENTS DU SUCCÈS Comment éviter les 3 écueils les plus courants dans la gestion de votre programme pour employés à fort potentiel Trois pratiques courantes concernant l’identification, le développement et le suivi peuvent compromettre la réussite du programme. Certaines s’appliquent-elles à votre entreprise? 08 Par Jacques Quinio Directeur des solutions en développement du leadership pour la zone EMOA et Consultant principal en gestion des talents pour la zone RUI, Right Management > Pour éviter le piège L’identification des employés à fort potentiel exige un processus en deux étapes : d’abord, solliciter l’avis de la direction pour établir une liste initiale de candidats, puis confirmer ces choix à l’aide d’une évaluation des individus portant sur plusieurs traits de caractère, afin d’assurer une sélection précise. Les convictions profondes, les observations et l’intuition sont acceptables, à partir du moment où elles sont corroborées par des méthodologies d’évaluation des employés à fort potentiel ayant fait leurs preuves et sachant mesurer des caractéristiques essentielles telles que l’ambition professionnelle, les objectifs, la souplesse, la flexibilité et la confiance en l’organisation. 2. Utiliser des profils de réussite obsolètes Très souvent, les profils des employés à fort potentiel d’une entreprise – les connaissances exigées, l’expérience, les qualités personnelles et les aptitudes au leadership – ne sont pas réexaminés régulièrement, ni leur validité et leur pertinence contrôlées. Nous voyons souvent les entreprises utiliser des critères de sélection créés jusqu’à cinq ans plus tôt. De même, s’accorder sur le profil de réussite peut prendre à certaines entreprises si longtemps que lorsqu’elles parviennent enfin à un consensus, la situation économique ou les problèmes internes à résoudre ont changé. Par conséquent, il se peut que les organisations identifient, évaluent et forment leurs futurs leaders à partir d’aptitudes plus adaptées à la situation actuelle de l’entreprise qu’à son avenir. 3. Échouer à créer un programme de développement crédible, fiable et structuré Certaines entreprise dépensent une énergie, un temps et un argent considérables pour identifier et former de futurs leaders, mais lorsqu’il devient nécessaire de remplacer quelqu’un, elles ne choisissent pas un individu issu du bassin d’employés à fort potentiel pour pourvoir le poste. Ceci compromet la crédibilité et la confiance que les employés à fort potentiel peuvent accorder au processus. Lorsque les employés à fort potentiel ne sont pas gérés selon un processus de développement structuré qui leur confie des tâches sérieuses, une rétroaction régulière et des opportunités d’évolution et de carrière, nombreux sont ceux qui perdent foi en l’entreprise et qui peuvent la quitter pour poursuivre leur carrière ailleurs. > Pour éviter le piège Trois facteurs de réussite sont importants pour éviter cet écueil. Premièrement, pour bâtir la foi et la confiance en ces initiatives, les entreprises DOIVENT compter sur leurs livrables et leurs résultats lorsqu’elles gèrent les carrières de leurs employés à fort potentiel. Les plans de relève ne peuvent pas souffrir d’exceptions lorsqu’il s’agit de désigner des individus à de nouveaux postes de direction : ceux-ci doivent être provenir des contingents d’employés à fort potentiel. Deuxièmement, les cadres dirigeants doivent s’engager sérieusement dans les programmes de développement du leadership, de façon à s’assurer que les participants qui y sont formés possèdent les aptitudes requises. Troisièmement, en plus des activités éducatives, les programmes de développement des employés à fort potentiel doivent exposer les futurs leaders aux exigences des postes et étendre leur champ d’expérience de façon à les rendre opérationnels à de nouveaux postes lorsque ces derniers deviennent vacants. Ceci exige de l’organisation qu’elle possède l’état d’esprit et le processus nécessaires pour offrir des activités d’apprentissage empiriques. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Jacques Quinio 1. Confondre rendement élevé et potentiel Tous les employés à fort potentiel sont très performants, mais tous les employés très performants n’ont pas un fort potentiel. En fait, les études indiquent que ceux qui disposent à juste titre d’un fort potentiel de progression ne représentent qu’environ 20 pour cent des gestionnaires très performants. L’identification des talents à fort potentiel et les critères utilisés par les organisations pour y parvenir constituent donc le premier écueil le plus courant. Oui, les résultats antérieurs sont importants et les entreprises doivent en tenir compte, mais ce n’est pas suffisant. De même, exclure des individus très performants de la liste des employés à fort potentiel n’est pas une décision facile à prendre du point de vue de la gestion, car cela demande souvent de donner une rétroaction décevante à des employés qu’on estime. > Pour éviter le piège Définissez les aspects critiques de la réussite à des postes clés sur un horizon de trois à cinq ans. Concentrez-vous sur quatre à sept conditions fondamentales – les critères essentiels qui, s’ils étaient satisfaits par une masse critique de leaders, propulseraient l’organisation vers le succès. Revoyez votre modèle chaque année pour tenir compte des nouveaux défis, et recherchez des études externes pour alimenter votre réflexion dans la création de vos profils de réussite. 09 Assurer le succès des programmes pour employés à fort potentiel est plus important que jamais, car les entreprises ont des difficultés à identifier, évaluer, développer et gérer les carrières de leurs meilleurs talents pour résoudre leurs carences en leadership. Voici trois des pièges les plus courants concernant la gestion d’un programme pour employés à fort potentiel et la manière d’éviter ces écueils. LES FONDEMENTS DU SUCCÈS Pas le droit à l’erreur : le développement des employés à fort potentiel en Asie Du fait du besoin urgent qu’elles ont de peupler leurs rangs de dirigeants, les entreprises asiatiques sont un terrain d’essai des méthodologies d’accélération du développement du leadership. L’expérience prend le dessus sur la théorie en Asie et les investissements les plus importants sont dirigés vers l’apprentissage pratique et l’accompagnement des dirigeants. 10 Par Gary Schmidt Ph.D., M.B.A., M. Sc., Chef des services professionnels de gestion des talents pour la zone ANASE, Right Management Depuis mon arrivée à Singapour et depuis que je travaille avec des entreprises partout dans la région, j’entends de nombreux gestionnaires en RH demander comment accélérer le développement de talents pour : A) suivre le rythme biologique de croissance et d’expansion, ou B) préparer des leaders et des employés à fort potentiel locaux à prendre la relève des traditionnels expatriés. Bien sûr, nombreuses sont les entreprises asiatiques qui ont abordé la question, et c’est par l’expérience et l’erreur qu’elles apprennent ce qui fonctionne le mieux pour elles. Comment abordent-elles donc ce problème? Et en ce qui concerne le développement des employés à fort potentiel, que peuvent apprendre les autres entreprises de leurs pratiques exemplaires? Cette recherche, qui comprend des entretiens avec des dirigeants, a révélé que les décisions liées au développement du leadership dans les entreprises asiatiques sont motivées par trois éléments moteurs. L’accent sur les problématiques internationales – Les leaders qui se trouvent dans des endroits tels que Hong Kong, Taipei, Séoul et Singapour sont habitués à travailler sur un marché international, mais ce n’est pas le cas des dirigeants établis dans un grand nombre de villes et d’industries émergentes. C’est pourquoi la définition du leadership et l’évolution du contenu et des méthodes d’accélération du développement du leadership sont modelés par les réalités économiques associées au fonctionnement sur un marché mondial de plus en plus complexe et concurrentiel. L’expérience plutôt que la théorie – Notre étude montre que les entreprises mettent l’accent sur l’apprentissage empirique et l’expérience du travail dans le cadre de leurs programmes d’accélération, plutôt que sur les discussions théoriques ou l’apprentissage classique. Les dirigeants veulent des solutions pratiques qu’ils peuvent mettre à l’épreuve la semaine suivante. Ils veulent discuter et échanger des points de vue avec d’autres confrontés aux mêmes problèmes. Ils remettent en cause la pertinence de la théorie, surtout si elle n’a pas été mise à l’épreuve et testée en contexte asiatique. Vitesse et accélération – En Asie, la pratique occidentale qui consiste à donner à un dirigeant une échéance de trois à cinq ans pour réaliser les étapes d’une Bien que les entreprises avec lesquelles nous avons parlé soient confrontées à des défis économiques différents et qu’elles aient donc dû configurer leurs programmes pour employés à fort potentiel de façon à répondre à ces besoins spécifiques, les programmes plus anciens présentaient des points communs. Chacun comprenait un processus structuré mettant l’accent sur : • L ’évaluation, avec une articulation claire des critères de sélection • L e développement, avec une feuille de route détaillée des possibilités de développement • L a mesure, avec un mécanisme de suivi pour contrôler les progrès et l’efficacité Si vous soupçonnez les entreprises asiatiques de débaucher plus facilement les employés à fort potentiel chez les autres, vous avez raison. La rétention des talents est une préoccupation fondamentale. La question devient alors de savoir s’il est moins coûteux et plus efficace d’acheter des talents à l’extérieur ou de former des talents en interne? La plupart des entreprises asiatiques optent pour la seconde solution, à la fois pour remplacer les dirigeants expatriés et pour bâtir une réserve durable de futurs leaders. On constate ceci en observant leur volonté d’investir dans le développement d’employés à fort potentiel internes. Nos résultats ont révélé que la grande majorité des dirigeants en capital humain d’Asie maintiennent ou augmentent leurs budgets de développement du leadership et orientent leurs plus gros investissements vers l’apprentissage pratique (par exemple, par des défis et des simulations d’entreprise) et l’accompagnement/le mentorat des dirigeants. Cette stratégie comporte un avantage en deux parties. La première réside dans l’accroissement de l’engagement et de la motivation des talents internes, lesquels peuvent aspirer à des postes plus élevés en sachant qu’ils ont avenir dans l’entreprise et un chemin pour y parvenir. Le second avantage est la rétention des employés à fort potentiel à travers l’investissement consenti à leur perfectionnement et le plaisir qu’ils ont à voir ce potentiel devenir réalité pour eux. Le message est le suivant : en négligeant de vous occuper et de former vos meilleurs talents et employés à fort potentiel, vous risquez de les perdre rapidement au profit d’une organisation prête à investir du temps et des ressources dans leur croissance. Il est intéressant de noter que le siège social de votre entreprise n’a pas besoin d’être établi en Inde ou en Chine pour que vous ressentiez l’urgence de former vos meilleurs talents à diriger efficacement dans une économie mondialisée. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Gary Schmidt D’après une enquête de The Conference Board et Right Management réalisée en Asie auprès de 210 professionnels en capital humain à des niveaux de direction, 45 pour cent des sondés indiquent que leurs leaders ne sont pas préparés ou le sont de manière marginale à faire face aux défis économiques à venir. Ce que ceci signifie véritablement, c’est que 45 pour cent sont prêts à admettre qu’ils ne sont peut-être pas préparés. Je me doute donc que ce chiffre est en réalité plus élevé. Mais même si ce pourcentage est exact, il représente tout de même un risque important à gérer pour les organisations. tâche échoue fréquemment en moins d’une année. Le développement accéléré dépend de la rapidité des rotations de postes, des affectations enrichies et de structures de soutien appropriées, ainsi que de la prise de risque en matière de talents exigée des dirigeants établis dans les sièges sociaux. Nombreux sont les programmes de développement des employés à fort potentiel que l’on peut comparer à un souper en plusieurs étapes, où chaque plat consiste en de petites bouchées servies en divers endroits, plutôt qu’un repas complet composé de six plats et servi sur plusieurs heures en un même lieu. Il vous faut être particulièrement habile pour manger avec des baguettes! 11 Partout dans le monde, les entreprises souffrent d’une carence en talents, surtout en ce qui concerne les postes de direction. C’est en Asie que cette pénurie de leaders est la plus prononcée, et la croissance rapide qui s’y met en place rend plus pressant qu’ailleurs le besoin d’identifier et de développer plus vite des talents à fort potentiel. LES FONDEMENTS DU SUCCÈS Questions brûlantes : votre programme pour employés à fort potentiel envoie-t-il les mauvais signaux? La sélection stratégique des candidats, le suivi de l’avancement et la transparence sont essentiels à la solidité d’un programme de développement pour employés à fort potentiel. Votre programme est-il configuré pour réussir? 12 Par Steve Doerflein Ph.D., Consultant principal, gestion des talents, Right Management Idéalement, les critères de sélection des employés à fort potentiel devraient découler de la stratégie commerciale et de la vision de l’organisation. J’ai récemment travaillé avec une entreprise qui suivait cette approche de répartition équitable, malgré le fait que certaines divisions étaient des vaches à lait qui, sur le fond, pouvaient fonctionner seules et ne figuraient pas au premier plan de leurs plans stratégiques de croissance. En revanche, plusieurs autres divisions représentaient des zones cibles de croissance et avaient un bien plus grand besoin en dirigeants talentueux. En tant que tels, ces segments clés de l’entreprise méritaient une plus grande portion des ressources allouées au développement. Le développement des employés à fort potentiel est une décision économique et les viviers de leaders efficaces sont configurés pour répondre aux objectifs de l’entreprise plutôt que pour satisfaire toutes les parties prenantes. Lorsqu’il s’agit d’améliorer des immobilisations ou d’établir des budgets en marketing, l’argent disponible est distribué stratégiquement, selon l’estimation de son impact sur l’entreprise. Pourquoi ne pas procéder de la même manière pour la répartition des ressources que vous destinez au développement du leadership? Fournir une échelle sans barreaux Lorsque des postes de direction appropriés s’ouvrent, vos employés à fort potentiel accèdent-ils à de nouvelles responsabilités que l’on peut estimer importantes au regard de leur développement continu? Ou les promotions sont-elles offertes aux employés qui « le méritent », « ont consacré de leur temps » ou sont favorisés par certains gestionnaires? Nous voyons souvent le développement des employés à fort potentiel entravé par les promotions offertes pour récompenser un service antérieur, plutôt que pour élargir les compétences des meilleurs candidats au leadership. Ceci compromet la crédibilité et la confiance que les employés à fort potentiel accordent à l’entreprise. À moins Les organisations qui comprennent l’expérience et les fonctions clés qu’exige la préparation des individus pour un niveau supérieur de leadership peuvent utiliser ces informations pour surveiller les cheminements de carrière et prévenir les obstructions créées par les individus sans potentiel d’avancement. Tenir des réunions de gestion de la relève pour passer en revue les talents au niveau de l’activité ou de l’entreprise peut être utile pour garantir l’accès des employés à fort potentiel à des opportunités. De plus, les organisations peuvent évaluer les gains d’expérience à des postes essentiels et chercher des alternatives telles que les missions à court terme, la participation à des groupes de travail et d’autres moyens utilisés pour reproduire ces expériences sans nécessairement attribuer le poste à l’employé à fort potentiel. Partir du principe que tout le monde « comprend » (ou en a envie) Il est crucial de délimiter les buts et la structure de votre programme de développement pour employés à fort potentiel et de diffuser l’information partout dans l’organisation. Je parlais récemment aux employés d’une entreprise qui n’étaient pas satisfaits de la réaffectation annuelle des responsabilités liées à une activité particulière. Bien que conçue pour élargir le champ d’expérience des employés et leur exposition à différentes facettes de l’activité, la pratique était considérée au mieux comme un mal nécessaire par la majorité. Comme le dit la fameuse réplique de film : « Ce que nous avons là est un échec de communication. » Les dirigeants auraient pu positionner positivement les changements en discutant avec chaque employé à fort potentiel des expériences et aptitudes que l’équipe de leadership considérait comme essentielles à son développement et à son avancement continus. Dans certains cas, un individu peut ne pas vouloir évoluer vers de nouvelles fonctions pour diverses raisons. À moins que la conversation sur son développement n’ait lieu, ces inquiétudes peuvent ne pas être exprimées et discutées et, par conséquent, ni l’organisation ni l’individu ne s’en trouvent bien servis. Développer des qualités en leadership est peut-être l’impératif stratégique le plus pressant dans le monde des affaires aujourd’hui. Dans une enquête internationale réalisée par Right Management et The Conference Board auprès de dirigeants d’entreprises, l’un des résultats marquants était l’inquiétude collective face au déficit croissant de leaders, avec plus de 80 pour cent des entreprises signalant leur intention de cultiver les talents en interne, plutôt que d’embaucher des leaders sur le marché libre. Étant donné cette stratégie et le besoin en leaders de talent pour naviguer dans le milieu d’affaires dynamique d’aujourd’hui, il est plus important que jamais pour les organisations d’avoir un regard critique sur la façon dont leurs processus de développement des employés à fort potentiel sont structurés, mis en place et communiqués, afin d’optimiser leur réussite. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Steve Doerflein Essayer d’être juste au détriment de la stratégie En sélectionnant les candidats aux programmes pour employés à fort potentiel, certaines organisations obligent à distribuer équitablement les postes vacants entre leurs unités opérationnelles. Par exemple, si l’entreprise possède quatre divisions et de la place pour 20 participants, cinq participants doivent alors être sélectionnés dans chaque division. D’après notre expérience, ceci peut entraîner la présence dans le programme de participants performants, mais qui ne possèdent pas les compétences requises pour pourvoir les futurs postes clés de direction. que ces derniers ne soient gérés selon un processus de développement structuré et stable, qui leur offre de sérieuses opportunités de carrière, nombreux sont ceux qui perdent leur motivation, voire quittent l’entreprise. 13 En dépit de leurs bonnes intentions, de nombreuses organisations sabotent le succès de leurs programmes pour employés à fort potentiel en ne réfléchissant pas assez à certains des processus fondamentaux associés à la sélection et au développement des candidats. Il en résulte que les talents clés de l’organisation peuvent se décourager et se désengager. L’investissement en temps et en ressources que vous avez consenti pour leur croissance peut alors ne pas donner le retour que vous escomptiez. Voici quelques-unes des erreurs les plus courantes. LES FONDEMENTS DU SUCCÈS Cas d’un client Nouvelle ordonnance pour assurer la réussite du leadership Industrie du client Pharmaceutique Situation Pour soutenir une nouvelle stratégie de croissance axée sur l’expansion de son portefeuille de produits à la fois dans les marchés émergents et les marchés parvenus à maturité, l’organisation voulait s’assurer que les actuels et futurs leaders principaux possédaient la gamme d’aptitudes souhaitée pour répondre aux exigences de l’entreprise au moment présent et à l’avenir. Elle recherchait un partenaire pour l’aider à définir la réussite aux postes destinés aux employés à fort potentiel et mettre en œuvre un programme mondial d’identification et de perfectionnement des futurs dirigeants principaux. 14 Solution pour la main-d’œuvre Tirant avantage de la présence de consultants américains, asiatiques et européens, la société multinationale Right Management a créé une équipe internationale pour livrer son programme pour employés à fort potentiel à l’échelle des entreprises. En collaboration avec le client, cette équipe : • A mis au point un profil de réussite global qui s’appuie sur des entretiens avec les principaux intervenants et fournit le cadre d’un solide protocole d’évaluation breveté. • A conçu un Centre de perfectionnement de trois jours pour offrir un contexte d’apprentissage en immersion et une meilleure concentration structurée autour de l’évaluation, de la rétroaction et des plans de développement. Avant d’y assister, les participants ont répondu à la série de tests Hogan et à une rétroaction à 360° sur le leadership, ainsi qu’à un questionnaire sur leurs aspirations professionnelles. – Une rétroaction par le biais d’activités en groupes et individuelles, pour élever la conscience de soi des participants à travers l’évaluation de leurs résultats et de leur performance pendant la simulation professionnelle. – Un rapport analytique reflétant les points forts et les domaines à développer extrapolé à partir des diverses sources d’information et activités. – Un accompagnement par un collègue et des séances individuelles avec un conseiller pour dirigeants de Right Management, en appui à l’élaboration de plans personnels de développement. – Des activités structurées avec des membres de la direction générale, créées pour encourager le réseautage de communication et de soutien à tous les niveaux de l’organisation. • Pour maximiser le retour sur investissement, l’accompagnement individuel a été fourni par les consultants de Right Management après le programme pour appuyer la mise en place de plans de développement individuels. Résultats Les sociétés commanditaires disent que le programme a eu un impact positif dans trois domaines clés : • La consolidation du vivier de leaders, c’est-à-dire du pourcentage de successeurs « prêts maintenant » et « prêts sous 12 mois » • La rétention des meilleurs talents, particulièrement dans les pays émergents • Une plus grande diversité du bassin d’employés à fort potentiel, en matière de sexe, géographie et autres facteurs Les commanditaires ont également loué la qualité et la diversité de l’équipe de Right Management qui est en résonance avec la nature internationale du bassin de leaders. Les participants ont émis des commentaires très positifs sur leur expérience globale, lui accordant la note de 3,9 sur 4 et celle de 3,7 sur 4 au soutien donné à la définition de leurs plans stratégiques de développement. Les participants ont également donné la note parfaite de 4 sur 4 au professionnalisme des conseillers et des évaluateurs. Le déploiement du processus est en cours et vise plus de 1 000 employés à fort potentiel partout dans le monde. 15 – La simulation professionnelle de Right Management – l’expérience personnalisée d’une « journée dans la peau de », avec des activités pour repérer les points forts et les domaines à développer de chacun, orientées vers les problématiques actuelles de l’entreprise. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation? • Au Centre de perfectionnement, les participants se sont familiarisés avec un programme conçu par Right Management pour leur offrir une expérience riche et une efficacité professionnelle significative à travers : 17 IDENTIFICATION La priorité numéro un des entreprises aujourd’hui consiste à créer un solide vivier de talents « prêts à l’emploi » dotés des aptitudes nécessaires pour occuper des postes de plus grande envergure et à plus haute responsabilité. Dans cette partie, vous trouverez des conseils pour aborder le défi complexe que constitue l’identification des talents à fort potentiel dans votre organisation et celle des compétences requises pour réussir. IDENTIFICATION Avoir en réserve un bassin de talents à fort potentiel : êtes-vous suffisamment sélectif? Les programmes pour employés à fort potentiel sont souvent remplis d’employés qui n’y sont pas à leur place. Votre organisation est-elle victime des trois R lorsqu’elle désigne ses candidats? 18 Par Shelly Funderburg Ph.D., Vice-présidente et Consultante principale Rétention – L’admission au programme fait fréquemment office de « carotte » pour inciter un employé estimé mais agité à rester dans l’entreprise. Il s’agit habituellement d’un travailleur axé sur les résultats, que son responsable hiérarchique favorise en raison de son rendement soutenu. Toutefois, lorsqu’on le compare à d’autres candidats à fort potentiel ou qu’on l’examine à l’aune de critères de leadership, l’employé n’a pas sa place dans le programme. Une meilleure approche? Offrez à de tels employés d’autres possibilités de développement, telles qu’un accompagnement de carrière individuel, ou d’autres défis pour éveiller leur intérêt. Remédiation – Envoyer un employé dans un programme pour employés à fort potentiel peut également être un moyen détourné de ne pas affronter directement les problèmes de performance. Certains gestionnaires ont une mauvaise interprétation de l’objectif du programme; d’autres espèrent ainsi éviter d’avoir la responsabilité de travailler individuellement avec l’employé pour résoudre des problèmes. Le cas qui me vient à l’esprit est celui d’une gestionnaire très performante, en début de carrière, qui avait des antécédents de comportement trop insistant dans son exigence de résultats. Jane (ce n’est pas son vrai nom) était connue pour forcer les autres dans le but d’obtenir ce qu’elle voulait et avait offensé de nombreuses personnes. Son chef l’a désignée dans le cadre du programme pour employés à fort potentiel dans l’espoir Récompense – Admettre qu’un employé performant et tenu en haute estime n’a pas « ce qu’il faut » pour évoluer vers un poste de direction peut être difficile pour un gestionnaire. Souvent, la désignation de tels employés vient récompenser un bon résultat antérieur et, inconsciemment, s’opère dans l’espoir que, d’une façon ou d’une autre, le potentiel en leadership « déteindra » sur eux au cours du programme. Une meilleure approche consiste à trouver les occasions de montrer aux employés très performants en quoi leurs contributions sont appréciées et avoir avec eux des discussions individuelles sur leur carrière qui leur assurent des possibilités de progression et des récompenses permanentes. Un programme pour employés à fort potentiel représente un investissement important en temps et en argent. Votre organisation est-elle dotée d’un processus de sélection conçu pour rentabiliser pleinement cet investissement en se concentrant sur les bons candidats? Parvenez-vous à éviter les trois R? Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Shelly Funderburg L’un des éléments clés qui contribuent à la sélection de candidats médiocres est que le « potentiel » se mesure de façon subjective dans de nombreuses organisations et fait rarement l’objet d’une définition basée sur des exigences précises. Le manque de critères établis et l’absence de responsables ayant autorité pour rejeter des candidats conduit à des programmes pour employés à fort potentiel fourre-tout, où beaucoup se retrouvent pour les mauvaises raisons. Les trois usages impropres les plus courants des programmes pour employés à fort potentiel sont les suivants : qu’elle y acquerrait des qualités interpersonnelles. En l’absence de responsable du processus de désignation, elle est entrée dans le programme. Comme vous pouvez l’imaginer, les choses ne se sont pas bien passées entre Jane et ses collègues, et celle-ci a reçu une volumineuse rétroaction à des fins de perfectionnement. Choquée et bouleversée par cette expérience, Jane a perdu sa motivation et quitté l’entreprise un an plus tard. L’organisation a ainsi perdu un leader de talent qui, avec le bon système de soutien en gestion du rendement, lui aurait beaucoup apporté sur le long terme. Des critères stricts, une formation améliorée des responsables hiérarchiques sur les mesures correctives pour les employés et une structure responsable d’empêcher les choix d’ordre politique peuvent aider à éviter de telles situations. 19 En matière de gestion des talents, la défaillance du processus de sélection des candidats aux programmes pour employés à fort potentiel est l’un des problèmes que je rencontre fréquemment dans mon travail auprès des entreprises internationales. On associe souvent les notions de rendement élevé et de fort potentiel, alors qu’en réalité, ces deux notions sont radicalement différentes. Un employé peut enregistrer des résultats hors normes à son poste actuel tout en manquant de motivation, d’entrain, d’aptitudes à la communication ou de mobilité pour réussir à des niveaux plus élevés. En fait, on estime que seuls deux employés performants sur dix font également des candidats à fort potentiel de développement légitimes. IDENTIFICATION Définir la réussite : une approche comportementale de l’identification des forts potentiels Avoir des processus objectifs pour définir et évaluer les comportements distincts de leadership exigés à chaque niveau de l’organisation est essentiel à la réussite d’un programme pour employés à fort potentiel. 20 Par Thomas Henriksen Directeur des solutions d’évaluation des talents pour la zone EMOA, Right Management. La création d’un profil de réussite pour un poste de dirigeant exige une discussion et un accord sur les attentes partagées par rapport à une mission; échouer à définir les conditions essentielles conduit généralement à des malentendus, de mauvaises décisions et une perte de valeur potentielle pour l’organisation. Ma réponse est que vous pouvez nommer un trait de caractère exigé de la même manière, mais chaque niveau requiert un ensemble de comportements radicalement différents en lien avec ce trait de caractère. Un leader doté des compétences et d’un historique de résultats suffisants pour remplir la fonction de chef d’équipe aux yeux d’un groupe d’experts peut être incapable de rassembler les aptitudes stratégiques nécessaires à son succès en qualité de directeur de R. et D. Si une entreprise ne parvient pas à définir les critères de sélection de façon suffisamment détaillée à chaque niveau, la plupart des candidats ne satisferont pas aux attentes. Voici l’exemple d’une organisation qui a consciencieusement travaillé sur les attentes vis-à-vis de ses leaders. Trait de caractère Perspective stratégique Exigences de comportement Niveau 3 – Directeur régional Niveau 2 – Chef d’équipe •Utilise sa connaissance de l’activité de l’entreprise pour identifier les enjeux importants et agir •Pousse la réflexion au-delà de sa mission •Remet en question ou adapte les approches/ manières actuelles de faire les choses •Identifie les opportunités et met au point des solutions dont l’impact dépasse sa mission/fonction •Examine les forces macroéconomiques en jeu dans l’environnement extérieur •Anticipe les changements dans la législation et/ou la norme acceptée dans l’industrie pour déterminer les ajustements exigés au niveau des services pour maintenir le cap vers les objectifs à atteindre Une autre raison courante pour laquelle les profils de réussite sont rejetés est que « nous croyons en la diversité et n’aimerions pas avoir "une seule sorte de leadership" parmi nos dirigeants. » La diversité est (probablement) utile si l’entreprise peut faire usage de façon productive de la créativité provenant des différents points de vue. Toutefois, cet argument passe à côté du problème. Établir des attentes claires vis-à-vis de ses leaders permet à l’entreprise d’évaluer les individus plus précisément, selon des critères comportementaux, et de personnaliser leurs plans de développement en conséquence. Les gens ne sont pas à dimension unique par nature et, bien que nous sélectionnions et développions en vue d’un idéal, nous accordons encore de l’importance aux « différents chemins qui mènent à Rome ». Cependant, n’avoir aucun système ou processus objectif révèle une approche laxiste de la gestion des talents qui ne conduit ni à la diversité ni n’aide à construire une réserve efficace de leaders. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Thomas Henriksen Le processus commence par la création d’un profil de réussite pour chaque poste clé. Un profil de réussite reconnaît le fait qu’il existe un ensemble de priorités comportementales qui génèrent une plus grande probabilité d’atteindre les buts stratégiques de l’organisation. Ces priorités sont liées à des champs de travail courants, mais s’expriment différemment selon les niveaux tactiques ou stratégiques. Lorsque j’évoque avec des clients la création de profils de réussite distincts pour chacune des couches de la hiérarchie du leadership en vue de guider le choix des candidats à fort potentiel, je suis parfois repoussé. Habituellement dans les termes suivants : « Eh bien, une bonne approche clientèle et une mentalité stratégique sont des aptitudes très importantes à nos yeux, que le leader soit de niveau 2 ou de niveau 5 dans la pyramide. » Ou encore : « Sommes-nous en train de revenir aux descriptions de postes rigoureuses des années 1980? » 21 Un employé à fort potentiel se définit habituellement comme un individu capable de grimper d’au moins deux niveaux en quelques années au sein de l’entreprise, avec les affectations enrichies et le développement adéquats. Étant donné les ressources et le temps que les organisations consacrent au développement des employés à fort potentiel, je me demande pourquoi certaines résistent à l’idée de créer des processus objectifs avec un taux de succès élevé pour aider à identifier ces individus. IDENTIFICATION Cas d’un client Réduire les risques relatifs à la réserve de leaders Industrie du client Assurance Situation Des personnes clés prenaient leur retraite, laissant l’organisation avec un manque énorme de talents. De plus, la culture qui émergeait, après des années axées sur l’exécution de la stratégie, avait étouffé l’innovation et la créativité. Cette organisation était prête à tout pour identifier des talents à fort potentiel dans ses rangs, afin d’assurer son plan de relève pour l’avenir et son aptitude à faire face à de nouveaux problèmes. 22 Solution pour la main-d’œuvre En collaboration avec le client, Right Management a créé un programme d’évaluation qui a élargi le bassin de talents potentiels pour inclure tous les employés de l’organisation, processus qui a contribué à la découverte de « joyaux cachés » au sein de celle-ci. Parmi les éléments clés : • Un processus personnalisé d’évaluation des employés à fort potentiel • Des communications pour faciliter le processus avant, pendant et après l’évaluation Par ailleurs, Right Management a offert une analyse de haut niveau des résultats à chaque gestionnaire et à chaque groupe fonctionnel. Ces données ont étoffé le plan de relève de l’organisation en permettant aux leaders d’identifier les carences en talents, ainsi que les groupes riches en gestionnaires à fort potentiel au sein de l’organisation. Résultats Grâce à l’aide de Right Management, cette compagnie d’assurance d’envergure dispose désormais d’un processus d’évaluation de ses employés à fort potentiel objectif et normalisé. Elle possède aussi des données de comparaison précieuses et exhaustives. 23 Right Management a également fourni aux gestionnaires la formation nécessaire pour interpréter ces rapports, notamment un accompagnement sur la gestion des facteurs de stress associés à la rétroaction donnée à autrui. Les outils comprenaient un Guide d’interprétation de l’évaluation des employés à fort potentiel incluant des conseils pour effectuer une rétroaction positive, une description de chaque outil et des recommandations sur la façon dont les notes sont calculées et interprétées. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation • Des rapports de rétroaction normalisés et néanmoins individualisés pour chaque gestionnaire, indiquant ses notes, décrivant ses résultats et comparant les résultats de l’évaluation aux normes de l’industrie 25 DÉVELOPPEMENT Même lorsqu’ils le sont avec exactitude, les individus identifiés comme talents clés peuvent ne pas réaliser leur valeur potentielle pour l’organisation en l’absence d’un itinéraire de développement bien défini, pertinent et personnalisable. Cette partie présente une gamme de pratiques exemplaires de développement dont il a été démontré qu’elles accélèrent la croissance des leaders de talent. DÉVELOPPEMENT Vouez vos talents à fort potentiel à l’échec. Vraiment. La meilleure chose que vous puissiez faire pour vos employés à fort potentiel consiste à leur donner des expériences d’apprentissage hors de leur zone de confort. L’échec et la rétroaction dans un environnement contrôlé les aidera à adopter des comportements à succès dans des situations de réelle pression, lorsque l’efficacité du leadership compte le plus. 26 Par Gary Schmidt Ph.D., M.B.A., M. Sc., Chef des services professionnels de gestion des talents pour la zone ANASE, Right Management Ce sujet est important parce que, pour combler les vides cruciaux en leadership, les études démontrent que, partout dans le monde, les organisations sont plus susceptibles de cultiver et promouvoir des talents en interne que de recruter à l’extérieur. La question se pose donc de savoir quel est le meilleur moyen de développer des talents à fort potentiel de façon à ce que ces leaders naissants soient préparés à faire face à la brutalité et à l’agitation qui caractérisent le marché mondial d’aujourd’hui. Classement des stratégies clés de développement du leadership Les sondés ont sélectionné leurs trois stratégies principales. Développer les talents en interne en identifiant les leaders hautement performants 78 % Fournir des occasions d’apprentissage (p. ex. l’apprentissage par l’expérience, les programmes formels en classe) 62 % Prévoir de l’encadrement, du mentorat, de l’observation au poste de travail, des programmes de rotation 55 % Améliorer la planification successorale des leaders 45 % Identifier les employés à fort potentiel plus tôt dans leur carrière 31 % Embaucher plus de leaders sur le marché libre 15 % Utiliser des outils et des systèmes spéciaux qui reposent sur la technologie N=654. Source : The Conference Board, Inc. 4 % d’apprentissage fondées sur l’expérience, telles que les projets d’apprentissage pratique, les simulations, l’accompagnement ou le mentorat, ainsi que les programmes de rotation ont un impact important sur le développement des leaders. Avec des activités empiriques telles que les simulations professionnelles et les labos-défis, les participants ont l’occasion de prendre des décisions et des initiatives, d’apprendre de leurs actions et d’être responsables de leurs résultats. Cette dernière partie est importante : les rendre responsables de leurs résultats. Ceci comprend l’échec. À propos, échec ne signifie pas punition. Les véritables employés à fort potentiel ne se couchent pas au moindre revers, et ils sont prompts à déterminer ce qu’ils ont bien ou mal fait, et à tirer les leçons importantes de leur échec. En général, on apprend davantage d’un échec (et de son réexamen) que d’une réussite. Pour éviter que l’échec ne devienne une punition, des filets de sécurité et des politiques de gouvernance sont mis en place pour protéger l’individu et son engagement. Cela signifie que les risques sont admis dès le départ et qu’un accompagnement et un mentorat sont fournis tout au long du parcours. L’atténuation des risques est aussi un élément clé, mais quoi qu’il en soit, les employés à fort potentiel ont le droit de commettre des erreurs. Le principe est le suivant : nous voulons qu’ils échouent dans un environnement contrôlé, plutôt que plus tard quand ils sont à la tête d’une entreprise ou d’une fonction. L’échec fait mal presque par définition. Pour beaucoup, la blessure est due à la punition infligée par les autres, mais bien des personnes exigeantes envers elles-mêmes sont souvent plus dures à leur propre encontre. Ces personnes apprennent souvent rapidement et ne font pas deux fois les mêmes erreurs. En créant un environnement contrôlé dans lequel les participants sont autorisés à prendre des risques et à échouer potentiellement, vous avez l’occasion de modifier ou de renforcer des comportements « sur le moment », sans le risque négatif de la punition, et de transmettre des enseignements que les participants garderont en mémoire longtemps après la fin du programme. Mélangé à d’autres méthodologies – notamment l’accompagnement, le mentorat et l’apprentissage autonome des dirigeants – l’apprentissage empirique peut être un outil puissant qui aidera vos meilleurs talents à acquérir une connaissance des atouts et des faiblesses de leurs comportements actuels en matière de leadership, à adopter des approches plus efficaces le cas échéant et à entretenir ces nouveaux comportements au fil du temps. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Gary Schmidt Repensez aux leçons et aux expériences que vous avez eues dans le passé et qui vous sont restées en mémoire au fil du temps. Ce dont les gens se souviennent le mieux, ce sont les échecs – les échecs à l'« école des coups durs », peut-être. Les gagnants ne peuvent pas se souvenir de chaque compétition à laquelle ils ont remporté un trophée, mais ils oublient rarement celles qu’ils n’ont pas gagnées. Il en va de même pour vos employés à fort potentiel, et pour vous aussi, je parie. Songez aux leçons qui ont eu le plus d’effet dans votre vie. Étaient-elles la conséquence de réussites ou d’échecs? Avez-vous appris davantage des bonnes décisions que vous avez prises ou de vos erreurs? La recherche menée conjointement par Right Management et The Conference Board – ainsi que nos années d’expérience passées à aider les entreprises à aborder cette question – nous disent que les méthodes 27 D’accord, « échec » est peut-être un terme fort, et je ne préconise pas le sabotage. Ce que je veux exprimer par ce conseil, c’est d’étirer la capacité d’apprentissage de vos employés à fort potentiel au-delà de leur zone de confort et de compétence. Étirez-la jusqu’au point où l’échec devient une possibilité. Ah, ça change les règles, n’est-ce-pas? DÉVELOPPEMENT Le chaînon manquant : cadres dirigeants et programmes pour employés à fort potentiel La stratégie de l’entreprise doit être le principe directeur de votre programme de développement pour employés à fort potentiel. Pour cela, vous devez obtenir l’implication active de vos plus hauts dirigeants. 28 Par Steve Towers Vice-président et Consultant principal Right Management Bien que la création d’un programme de développement pour employés à fort potentiel implique de nombreux facteurs de réussite, aucun n’est peut-être aussi crucial que d’assurer au programme un alignement clair et bien articulé sur votre stratégie d’entreprise. En général, les ressources humaines et les professionnels du développement du leadership sont chargés de la conception du programme. Bien qu’il faille que ces individus mènent le processus, la plupart des entreprises tireraient profit de l’implication plus active des cadres dirigeants qui sont partie prenante avant, pendant et après le programme. Le fait est que vous devez impliquer les gens qui dirigent l’entreprise pour veiller à recueillir leurs points de vue et leur alignement, afin de concevoir un programme pour employés à fort potentiel susceptible de livrer vraiment les résultats dont l’entreprise a besoin. Ceci exige un effort concerté et une série de conversations sérieuses, à la fois seul à seul et en groupes, qui soient carrément axés sur les besoins de l’entreprise, plutôt que de commencer par une discussion sur les compétences. En bref, ceci doit avant tout être une activité d’alignement des dirigeants. L’implication et l’alignement des dirigeants ne sont pas seulement exigés pour une orientation et une conception efficaces du programme. Ils sont également essentiels à la réussite du programme sur le long terme. Même les programmes correctement conçus autour des exigences de l’entreprise avec la participation des dirigeants peuvent ne pas parvenir à créer l’impact désiré à long terme (voire même à être financés au-delà de leur période d’essai) si les dirigeants ne sont pas activement impliqués tout au long du programme. Vous trouverez des pratiques exemplaires pour maintenir la participation des dirigeants tout au long du processus de développement des employés à fort potentiel dans la partie consacrée à la durabilité. 29 Qui doit donc prendre part à ces discussions? Qui est le plus qualifié pour établir le lien entre les stratégies de l’entreprise et les compétences et aptitudes en leadership? Il est évident que les chefs des ressources humaines jouent un rôle fondamental, mais je pense que vous devez impliquer activement d’autres leaders de l’entreprise et ce, de plusieurs manières importantes. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Steve Towers Au bout du compte, on attendra de ces chefs qu’ils livrent des résultats en fonction de celle-ci. C’est donc à cette étape que doivent s’engager les discussions sur la conception du programme. Les tendances importantes de l’industrie, les objectifs stratégiques clés de l’entreprise et les aptitudes essentielles exigées des leaders pour les atteindre ne sont que quelques-unes des questions à traiter. DÉVELOPPEMENT Cas d’un client Réduire les pertes avec des méthodologies de développement plus robustes Industrie du client Produits laitiers (Dairy Crest) Situation Dairy Crest avait mis en place un solide processus d’identification des talents pour repérer les employés à fort potentiel, mais il lui manquait un processus pour que ce groupe puisse efficacement progresser et développer sa carrière au sein de l’entreprise. Par conséquent, la rétention et l’implication de ce groupe de talents à forte valeur ajoutée en pâtissaient. « L’important pour nous était de retenir les individus essentiels à notre activité », dit Sue Blight, Responsable du leadership et du développement chez Dairy Crest. 30 Solution pour la main-d’œuvre Right Management s’est associée à Dairy Crest afin de mettre au point un programme pour aider les talents à fort potentiel à devenir plus efficaces à leurs actuels et futurs postes au sein de l’entreprise. « Right Management s’est montrée très souple en travaillant avec nos modèles et notre cadre de compétences pour mettre au point un programme que les gens puissent vraiment comprendre dans notre activité », dit Blight. Le programme comprenait : • Une formation au mentorat pour apprendre aux individus sélectionnés au sein de l’entreprise comment soutenir le développement des employés à fort potentiel • Un processus exhaustif de rapports pour comparer et suivre la progression du développement du leadership Résultats Des centaines d’employés ont participé au programme et l’entreprise signale un taux plus élevé d’engagement et une meilleure rétention des talents clés. « Nous détenons des données objectives sur le potentiel des gens, alors qu’avant, c’était très subjectif », dit Blight. Le processus de mentorat a particulièrement aidé l’entreprise à retenir plusieurs talents clés essentiels à son activité. Regarder la vidéo 31 • Des ateliers consacrés aux plans de carrière pour aider les employés à fort potentiel à explorer leurs options et à appliquer leurs éventails de compétences des manières les mieux alignés sur les buts de l’entreprise et sur leurs propres désirs Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation? • Un Centre de perfectionnement qui a adapté des simulations d’entreprise et des exercices orientés sur les carrières aux priorités économiques uniques de l’entreprise, à sa culture de fonctionnement et aux aptitudes en leadership désirées 33 DURABILITÉ La rétention des talents peut représenter un défi en raison de la valeur élevée accordée au capital humain dans l’économie des entreprises d’aujourd’hui et du marché du travail extrêmement concurrentiel. Dans cette partie, vous trouverez des pratiques exemplaires pour apprendre à bâtir un programme pour employés à fort potentiel durable et ainsi obtenir le retour sur investissement que vous escomptez. DURABILITÉ Ce que les profils d’employés à fort potentiel peuvent révéler de votre culture du leadership La somme des profils d’employés à fort potentiel livre des idées susceptibles de vous aider à affiner vos processus de recrutement et à mieux comprendre la personnalité de l’entreprise. 34 Par Jacques Quinio Directeur des solutions en développement du leadership pour la zone EMOA et Consultant principal en gestion des talents pour la zone RUI, Right Management fonctions du moment ou à venir. Ces programmes sont aussi une occasion rare de consolider des données liées au bassin d’employés à fort potentiel de l’entreprise et à « nourrir la réflexion » de l’organisation sur sa culture du leadership. Nombreux sont les programmes pour employés à fort potentiel qui recourent à des questionnaires de personnalité ou de comportement pour évaluer la manière dont se comporteraient les participants en position de leadership. L’un des moyens de tirer profit de ces programmes à l’échelle de toute l’entreprise consiste à analyser les données collectives relatives aux traits de caractère qui ont été réunies sur les participants pour avoir un aperçu de la personnalité de l’organisation et de ses initiatives de développement des talents. Par exemple, imaginons que l’entreprise X possède 300 employés à fort potentiel et qu’une fois le questionnaire d’évaluation du leadership rempli par le groupe, le résultat final place ce dernier sur l’échelle de Prudence. La Prudence mesure le degré de minutie, d’obéissance aux règles et de fiabilité d’une personne. De tels employés ont tendance à être inflexibles au sujet des règles, à résister au changement et à avoir des difficultés à déléguer. Des notes élevées sur l’échelle de prudence sont fréquemment associées à des notes médiocres sur l’échelle de Curiosité. Aussi, bien que vos employés à fort potentiel possèdent de nombreuses autres qualités, leur tendance première est de respecter les règles établies. Est-ce une bonne chose pour l’entreprise? Est-ce un atout ou un handicap? Pourquoi cela se produitil? Est-ce parce que vous recrutez des individus prudents, est-ce parce que travailler dans votre organisation conduit les gens à devenir prudents ou est-ce parce que, lorsque vous identifiez des employés à fort potentiel, vous vous concentrez sur ces deux dimensions, à tort ou à raison? Examiner ces résultats peut contribuer à initier des conversations sur la personnalité de vos effectifs et sur les besoins de votre organisation. Rendre les données finales sur les meilleurs talents accessibles à l’organisation peut mettre en lumière tous les atouts et faiblesses de celle-ci, des pratiques de recrutement aux processus d’identification des employés à fort potentiel. Ces indications peuvent alors conduire à des discussions très précieuses sur les valeurs, la mission et la culture du milieu de travail. Lorsqu’une entreprise utilise toutes les données disponibles pour prendre du recul et réfléchir, elle apprend véritablement. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Jacques Quinio Les programmes pour employés à fort potentiel valorisent chaque participant en l’aidant à réfléchir sur ses atouts et domaines à améliorer en matière de leadership. De tels programmes touchent toutes les équipes et les groupes avec lesquels le participant travaille, et ils ont un impact positif sur l’efficacité des participants dans leurs Un autre exemple illustre la valeur de telles données pour la prévision du comportement des leaders en situation de stress ou de difficulté. Supposons qu’une majorité de participants au programme pour employés à fort potentiel ait des résultats élevés sur l’échelle du Devoir. Un groupe de leaders en devenir qui obtient de très bons résultats dans la catégorie du Devoir aura tendance à agir conformément aux attentes de ses patrons et à vérifier sans cesse les instructions auprès de ses responsables. Quand une organisation hautement consciencieuse est sous tension, elle a tendance à peu réfléchir en dehors des cadres; les gens n’agissent pas de manière autonome mais, à la place, se tournent vers le patron pour savoir ce qu’il convient de faire ensuite. Est-ce ce qui est le plus avantageux pour l’entreprise? 35 Les données de l’évaluation des traits de caractère de votre bassin d’employés à fort potentiel peut constituer une mine de renseignements sur votre organisation, des pratiques de recrutement à la façon dont les leaders travaillent dans des conditions de stress. DURABILITÉ Comment faire en sorte que les cadres dirigeants restent impliqués dans votre programme pour employés à fort potentiel Avoir des cadres dirigeants impliqués dans le développement des employés à fort potentiel de façon visible et active est sans pareil lorsqu’il s’agit d’impliquer et de motiver les meilleurs talents. 36 Par Steve Towers Vice-président et Consultant principal Right Management Voici d’autres façons pour les dirigeants de maintenir une implication sérieuse dans les programmes pour employés à fort potentiel : soyez présent et ouvert. Un processus de développement des employés à fort potentiel comporte de nombreuses parties évolutives. Il y a souvent des gens partout dans le monde qui travaillent sur divers éléments. Toutefois, il est généralement des moments où tous les acteurs – participants, chefs de programme, mentors – se rassemblent physiquement en un même lieu. Les dirigeants clés doivent être visibles et activement engagés à livrer du contenu lors de ces réunions. Une grande partie des programmes pour employés à fort potentiel consiste à aider les employés talentueux à mieux comprendre le fonctionnement réel de l’entreprise. Lorsque les hauts dirigeants viennent pour évoquer franchement des questions telles que la stratégie de l’entreprise, les finances et le positionnement par rapport à la concurrence, un véritable partage des connaissances se met en place. La réflexion stratégique, la compréhension de l’entreprise et le sens aigu des affaires sont des domaines de priorité communs dans le cadre du développement des employés à fort potentiel. Vos leaders principaux jouent un rôle à part pour aider les futurs leaders à accéder aux informations dont ils ont besoin pour gouverner le navire dans les années à venir. Guidez les projets d’apprentissage pratique. L’une des façons de garantir l’alignement strict des activités de développement sur les besoins de l’entreprise consiste à demander aux cadres supérieurs de choisir personnellement les sujets des projets d’apprentissage empirique. Nous voyons souvent les cadres esquisser les deux ou trois questions stratégiques les plus importantes pour l’organisation et demander aux participants du programme d’apporter de nouvelles idées. Il s’agit parfois d’améliorer un processus ou de résoudre des problèmes de fonctionnement. D’autres fois, il s’agit de trouver des idées pour encourager l’innovation, accroître le chiffre d’affaires ou accélérer l’expansion sur certains marchés. À un moment du programme, les employés à fort potentiel présentent généralement leurs plans aux cadres dirigeants qui peuvent alors approuver une ou plusieurs initiatives à porter au stade de la mise en œuvre. Voir des dirigeants d’entreprise s’enthousiasmer pour une nouvelle idée développée par l’équipe d’employés à fort potentiel, puis engager des ressources pour son exécution peut avoir un impact considérable sur les jeunes talents et allumer en eux un feu qui nourrira leur engagement pendant des années. Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation | Steve Towers susciter l’adhésion et l’engagement. Dans l’une des entreprises avec lesquelles j’ai travaillé, je me souviens de participants qui disaient que c’était la première fois qu’ils se trouvaient exposés à des informations si détaillées sur l’organisation et qu’ils considéraient qu’apprendre des leaders de celle-ci, de leur parler et de réseauter avec eux était un privilège. De telles réunions donnent aux employés à fort potentiel l’occasion de commencer à bâtir des réseaux avec les individus plus expérimentés à tous les niveaux de l’organisation. Pour que les employés à fort potentiel puissent progresser de deux ou trois niveaux au-dessus de leur poste actuel, ils doivent nourrir des relations en dehors de leur espace de contrôle présent. 37 Il est crucial que les cadres dirigeants restent impliqués dans le processus de développement des employés à fort potentiel. Comme nous l’avons décrit précédemment, le point de vue des dirigeants est précieux aux étapes précoces du programme – pour aligner les priorités de développement sur les stratégies et les buts de l’entreprise – et à son lancement dans l’entreprise, là où le soutien fort et visible des dirigeants est essentiel pour DURABILITÉ Cas d’un client Créer des centres mondiaux efficaces pour le développement du leadership Industrie du client Santé, agriculture et matériels de haute technologie Situation Suite à un changement dans le leadership de la direction et à une restructuration organisationnelle, le client a reconnu que l’établissement d’un cadre de leadership partagé au niveau international et capable d’identifier et de développer les futurs leaders était un facteur crucial pour atteindre ses objectifs commerciaux offensifs. Il a établi un ensemble de valeurs essentielles en leadership en guise de fondement de ce cadre et a cherché les moyens d’incorporer ces valeurs dans une stratégie internationale de gestion des talents qui validerait le potentiel de futurs leaders et leur permettrait d’acquérir les connaissances et les compétences nécessaires à leur réussite. 38 Solution pour la main-d’œuvre Right Management s’est associée au client pour mettre en œuvre la stratégie de ce dernier en matière d’employés à fort potentiel à travers : • La création des programmes du Centre de perfectionnement, pour évaluer les besoins en développement des candidats au leadership et planifier l’approche optimale qui les aidera à acquérir les connaissances nécessaires pour réussir à fonctionner deux ou trois niveaux au-dessus de leur poste actuel. Chaque Centre de perfectionnement a été conçu autour d’un cas d’étude international, de multiples exercices d’évaluation, de tests de personnalité et d’équipes d’observation du client dirigées par les consultants principaux de Right Management pour fournir une évaluation exhaustive du potentiel d’un leader. • Un programme de formation d’animateur pour soutenir l’expansion des Centres de perfectionnement dans diverses régions Résultats Les participants ont systématiquement donné au contenu, aux avantages, à la valeur et à la qualité des Centres de perfectionnement la note d’au moins 4,5 sur 5 en moyenne. Un certain nombre d’entre eux ont été promus à des postes de direction de plus grande envergure, plus complexes et internationaux, et de nombreux anciens du programme demandent à revenir chaque année en qualité d’observateurs pour partager leur expertise personnelle du leadership avec la génération suivante de leaders. Les Centres de perfectionnement se tiennent partout dans le monde depuis 2007 et sont considérés comme faisant partie intégrante de l’initiative de gestion des talents du client. 39 • Des séances individuelles de conseil avec les consultants principaux de Right Management pour préparer les participants à une discussion sur le plan de développement avec leurs responsable et le partenaire RH Comment libérer les talents à fort potentiel au sein de votre organisation • Un rapport complet sur les atouts et besoins en développement de chaque participant – passé en revue pendant les séances de rétroaction individuelles des participants à la fin du Centre de perfectionnement CONCLUSION Les talents à fort potentiel sont essentiels à la croissance et à l’évolution de l’entreprise. Partout dans le monde, nous aidons les organisations à créer des programmes réussis pour l’évaluation et le développement de leurs meilleurs talents, et nous les aidons à en mesurer l’impact à la fois sur l’individu et sur l’organisation. Notre approche est : • Internationale et évolutive – Right Management a mis en place de solides ressources en évaluation et en développement partout dans le monde. Nous pouvons concevoir et appuyer des programmes pour employés à fort potentiel de n’importe quelle ampleur • Collaborative – Nous proposons à nos clients des solutions sur mesure en appliquant à leurs impératifs commerciaux et culturels l’expertise tirée de notre collaboration avec des candidats à fort potentiel • Axée sur l’entreprise – En associant étroitement le développement des employés à fort potentiel aux principes directeurs et aux priorités de votre entreprise, nos consultants et accompagnateurs de dirigeants, tous avisés dans le domaine des affaires, vous livrent des solutions pour impliquer vos meilleurs talents et faire progresser votre organisation de façon tangible. 40 Prenez part à la discussion Blogue LinkedIn Twitter Facebook YouTube À propos de Right Management Right Management est le leader mondial des solutions de gestion des talents et des carrières au sein de ManpowerGroup. Nous concevons et proposons des solutions pour aligner les stratégies des talents et les stratégies d’entreprise. L’expertise de l’entreprise couvre l’évaluation des talents, le perfectionnement des dirigeants, l’efficacité organisationnelle, l’implication des employés et la transition et le replacement du personnel. Basé dans plus de 50 pays, Right Management s’associe aux entreprises de toutes tailles, dont 80 pour cent figurent au classement Fortune 500, de façon à optimiser leur croissance et l’implication de leurs talents, augmenter leur productivité et leur rendement. www.right.com ©2014 Right Management. Tous droits réservés.
